Överenskommelse mellan Ortopedicentrum och Primärvården. Delårsrapport Jan - Aug Ortopedicentrum

Transkript

1 Överenskommelse mellan Ortopedicentrum och Primärvården Delårsrapport Jan - Aug Ortopedicentrum

2 sidan 2 av 23 Innehållsförteckning Enhetschefens reflektion 3 Styrkortsuppföljning, verksamhet och resultat 5 MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET... 5 FÖRNYELSEPERSPEKTIVET... 8 PROCESSPERSPEKTIVET MEDARBETARPERSPEKTIVET EKONOMIPERSPEKTIVET Bilagor HELÅRSBEDÖMNING Blankett 1: RESULTATRÄKNING, BALANSRÄKNING, FINANSIERINGSANALYS Blankett 2: LÄKEMEDELSKOSTNADER PE Blankett 3E: KLINIKERNAS FEM MEST RESURSKRÄVANDE DRG I NATIONELL JÄMFÖRELSE VERKSAMHETSUPPFÖLJNING ORTOPEDICENTRUM

3 sidan 3 av 23 ENHETSCHEFENS REFLEKTION Till Landstingsstyrelsen Lika viktigt som köavveckling är det att skapa strukturer som är rustade att hantera både det akuta och det elektiva flödet av patienter så att köer inte uppstår. Ett läge i steady-state innebär jämna flöden, inflöde av patienter är lika med utflödet, och det innebär att de patienter som står längst bak i kön och väntar, får tid senast inom 3 månader. Tillgängligheten förbättrades enormt under våren. Då gjordes stora insatser med ökad mottagningsfrekvens, fortsatt hög operationsproduktion samt förbättrad remissgranskning. Målet är att i slutet av 29 inte ha några köer för vissa diagnoser och i slutet av 21 ha full tillgänglighet. Från 211 gäller det för LiÖ att med gemensamma krafter slå vakt om vård i rimlig tid, dvs lika god tillgänglighet som i andra delar av landet och för den delen inom EU. Överenskommelsen med Primärvården förtjänar att lyftas fram. Många var de som tvivlade på att vi skulle kunna enas kring en överenskommelse. Nu är den verklighet och den innehåller många viktiga delar. Bl.a. implementeras ryggprocessen som varit ett tema i många år samt överenskommelsen kring vem som ska skriva remiss för MR ländrygg, en fråga som diskuterats i mer än 1 år. Vidare har vårt arbete avseende indiktioner för kirurgi kommit med i överenskommelsen och når nu ut till distriktsläkarna. Tanken är att patienterna skall få information på ett tidigt stadium tex om att rehabiliteringen kan vara långvarig efter vissa ingrepp. En annan viktig del är remissgranskningen. Det är bättre för patienten att få ett snabbt brevsvar när det är möjligt, än att patienten sätts upp på väntelista. Det handlar således om att säkerställa absolut högsta möjliga remisskvalité, remiss-mottagande och att primärvården har information och kunskap att luta sig mot. Bra kvalité och bra flöden är kostnadseffektivt. Överenskommelsen möjliggör ett fördjupat samarbete mellan produktionsenheter, mellan kliniker och primärvård och är ett kvitto på att arbetsprocessen varit bra. Arbetsgruppen bestod av företrädare på olika nivåer från Primärvården och OC från alla tre länsdelar! Ekonomin efter augusti är svagt positiv men tillåter inga utsvävningar. Vi håller den plan som sattes upp inför budgeten 29 med stora gemensamma ansträngningar. En ekonomi i balans tillsammans med full tillgänglighet fortsätter vara de två främsta prioriteringarna 21. OC US har stärkt sin position i regionen. Det har dock inneburit en belastning på ekonomi och tillgänglighet för östgötar. Hela ramavtalet är i princip utnyttjat efter ett halvt år! Scolioskirurgi, axel/armbågs-kirurgi och barnortopedi samt kvalificerad höftproteskirurgi bedrivs idag på US av medarbetare med mycket högt anseende nationellt men har under många år lyfts fram förvånansvärt lite i Östergötland. 3

4 sidan 4 av 23 Även om Medicinskt centrum och Proxima inte ingår i Ortopedicentrum så arbetar vi tillsammans för att se till att patienterna erbjuds god kvalité och hög tillgänglighet. Det är intressant att även forskning och utveckling kan utvecklas i samverkan mellan offentligt och privat driven vård. En annan effekt av att Motala drivs av en annan vårdgivare ser vi början till i Norrköping. Där har ett samarbete med ANOP börjat få effekt, i form av förbättrade flöden och ökad effektivitet inom operationsverksamheten. Vi kommer att se positiva effekter av överenskommelsen med Primärvården, inrättandet av elektiva vårdplatser, samt ökat samarbete med ANOP etc. Det är dock viktigt att det i framtiden finns en balans mellan privat och landstingsdriven vård, bla vad gäller rationaliseringskrav. Det är glädjande att se den utvecklingskraft som finns inom ortopedin i länet idag. Kontrasten är nog rätt tydlig för de flesta som följt utvecklingen under 2-talet. Bo Tillander Produktionsenhetschef Ortopedicentrum 4

5 sidan 5 av 23 STYRKORTSUPPFÖLJNING, VERKSAMHET OCH RESULTAT MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Mål: God Tillgänglighet Måluppfyllelse: Målet är delvis uppfyllt Tillgängligheten har genom många åtgärder förbättrats och var i maj nästan på målnivå. Av förklarliga skäl försämrades den under sommaren och augustis siffror är inte helt bra. Dock är vi övertygade att vi kan uppnå en förbättring igen under hösten. Antal inkommande remisser ökar efter en minskning i första kvartalet, men ligger fortfarande ackumulerat -4 % under förra året. Mål: God Kundupplevd Kvalitet Måluppfyllelse: Målet är delvis uppfyllt Patientnöjdhet och upplevd livskvalitet har ännu inte mätts fullständigt under 29. Det ligger i tidplanen för hösten, och kommer att kunna inkluderas i årsredovisningen. Glädjande är att notera att nöjdheten hos våra studentgrupper är hög, och att den förbättrats markant bland sjuksköterskorna. Väsentliga insatser och resultat OC har under hela våren arbetat intensivt med tillgängligheten. Det är ett prioriterat område för centrumledningen, med daglig uppföljning av kösituationen. De viktigaste åtgärderna har varit; Högre antal nybesök, bl.a. genom att öka takten i befintlig struktur och att ändra rutinerna för återbesök. Vissa återbesök görs till arbetsterapeuter, sjukgymnaster eller sjuksköterskor och frigör därmed läkartid. Återbesök inom vissa diagnoser planeras inte längre standardmässigt in utan patienten får information om normalt läkningsförlopp och får höra av sig när något avviker. Kontinuerlig genomgång av Cosmic för att säkerställa att alla väntande är aktuella patienter och att utförda behandlingar och besök verkligen klarmarkerats i systemet. Höjning av bokningskompetens och metodik, ändrade arbetsrutiner inom Cosmic för att hitta de patienter som stått längst i kö. Samarbete mellan klinikgränser med att hjälpa till att få bort flaskhalsar. Extrainsatta externa läkare eller läkare med fri kapacitet mellan sektioner och kliniker. Ökad grad av brevsvar till distriktsläkarna för remisser som inte bedöms vara nödvändiga för specialistbedömning. 5

6 sidan 6 av 23 Kreativa lösningar inom operation som t.ex. parallella operationssalar för operatör för att frigöra läkartid. Högt utnyttjande av operationskapacitet. Maximalt användande av Medicinskt Centrum. Väntetidssituationen, när vi slutligen fick kontroll på Cosmic i slutet av 28, var inte bra och förvärrades i början av 29. Genom fokuserat arbete förbättrades den markant till maj 29. Köer fanns fortfarande inom några diagnosgrupper, t.ex. rygg och knäartros, medan andra som höftproteser och dagkirurgiska axlar hade uppnått tillgänglighet inom vårdgarantin. Under sommaren försämrades situationen för väntande över 9 dagar. Ortopedicentrum: Medborgarperspektivet Tillgänglighet antal väntande Antal väntande % (av tot vänt) 53% (av tot vänt) Totalt besök Besök 9+ Totalt behandl Behandl (4%) (2%) Notera att augusti 29 inte är direkt jämförbar med december Kösituationen i aug 28 är inte tillgänglig pga Cosmicinförande Remissflödet var under första kvartalet lägre än 28, ökade i 2:a kvartalet men ligger fortfarande -4 % lägre än föregående år. I slutet av september kommer samverkansavtalet med primärvården att distribueras till alla distriktsläkare. Syftet är att ge primärvården stöd i behandlingen av patienterna och högre kvalitet på specialistvårdsremisserna, vilket i slutänden ger en bättre process och kortare väntetider. Analys och handlingsplan Tillgängligheten ser sämre ut igen efter sommaren, men har den totala väntelistan har inte fyllts på i motsvarande grad som under våren. Det möjliggör en snabbare köavveckling under hösten, då OC kommer att fortsätta arbetet på samma sätt som under våren. Samverkansavtalet med primärvården hoppas vi ska ge effekt i form av färre inkommande remisser, vilket underlättar köavvecklingen. Den centrala remisshanteringen har varit en förutsättning för den överblick som behövs för att optimera flödena. 6

7 sidan 7 av 23 Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: God Tillgänglighet Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Tillgänglig vård när det behövs 1) Andel patienter som får tid för bedömning inom 9 dagar / Antal väntande > 9 dagar Målvärde 1 7 % 6 Utfall 51 % (maj: 6 %) 1247 (maj: 818) Senast föreg. utfall 2 53 % 1243 Mättidpunkt ) Andel patienter som får tid för behandling inom 9 dagar / Antal väntande > 9 dagar 7 % 2 47 % (maj: 8 %) 524 (maj: 198) 68 % 31 Ett kontrollerat remissinflöde 3) Remissflödesutveckling (inflöde/direkt besvarade) +/- % vs 28 (5 % direkt besvarade) - 4 % (kan ej mätas f.n.) -23 % 29-8 Strategi 2: God kundupplevd kvalitet Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning God patientupplevd nytta efter behandling 4) EQ5D (patientupplevd livskvalitet, mäts 1 år post-operativt. Max=1. Mäts på rygg, höftproteser, korsband) Målvärde Utfall Senast föreg. utfall > riksgenomsnittet: (,7) (,56) (,76) (,78) Diskbråck,76 Spinal stenos,59 Höftprotes,75 Korsband,78,8 Mättidpunkt God patientupplevd vårdkvalitet inom OC God upplevd kvalitet av VFU (vårdförlagd utbildning) inom OC 5) Patientenkät - slutenvård 6) Studerandeenkät (AT,SG,SSK) (genomsnitt > 5 av 7) 85 % Patientenkät oktober 75 % AT,SG=1% SSK = 1% 78 % AT,SG= 1% SSK= 41% 29-8 (ht8-vt9) 1 Enligt enhetens verksamhetsplan 29. Målvärdet max antal 9+ väntande patienter är reviderat efter att korrekt väntetidsstatistik kunde extraheras från Cosmic. 2 Delårsrapport

8 sidan 8 av 23 FÖRNYELSEPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Mål: Forskning och utbildning med hög kvalitet och goda resultat Måluppfyllelse: Målet är delvis uppfyllt Som en följd av vårens fokus på hög produktion för att minska väntetiderna togs inte så många ALF/LFoU-veckor ut. Utbildningsdagar för läkare ligger nästan på mål. Ett antal vetenskapliga publikationer har producerats under året samt föredrag och deltagande i seminarier etc. Mål: En lärande organisation i ständig utveckling och förbättring Måluppfyllelse: Målet är uppfyllt Avvikelseanalyser har utförts i de fall det ansetts påkallat. Kapacitetsplaneringen har tagit ny fart och är nu igång för de flesta enheterna på US och ViN. Det har visat sig att arbetet med att minska väntetiderna inneburit mycket lärande i organisationen och en möjlighet att utveckla både rutiner och medarbetare. Att arbeta mot ett tydligt och definierat mål är en stark motor till förändring. Väsentliga insatser och resultat Fram t.o.m. augusti har 8 ALF-veckor och 5 LFoU-veckor tagits ut (av godkända 32/13 veckor), vilket är lägre än föregående år samma tid. Vetenskaplig produktion januari - augusti: Område: Professor Per Aspenbergs grupp Publicerade artiklar: 13 Föredrag: Seminarier: Ryggortopedi Avvikelseanalyser har gjorts inom ryggsektionen där operation gjorts på fel nivå i ryggraden samt för remisshanteringen inom länet för rehabilitering. Det fanns en klar risk att remisser inte kom fram till rätt enhet eller kom fel. Operationsplaneringen på US är en pågående avvikelseanalys. Kapacitetsplanering har eller håller på att genomföras för enheterna på US; läkargrupp ryggsektionen, läkargrupp övriga sektioner, Rehab, sekreterare samt vårdenheten och på ViN; läkargruppen samt vårdenheten. OC ViN har genomfört ett LEAN-projekt tillsammans med AnOp i syfte att förbättra operationsprocessen på framförallt protessidan. Förändringarna är under införande i 8

9 sidan 9 av 23 september och ska ge ett effektivare flöde i form av fler operationer per sal och dag samt en lägre totalkostnad. Patientnärmre vård har införts i LEAN-anda på ViN. Analys och handlingsplan ALF och LFoU-veckor har som nämnts inte tagits ut till fullo fram till augusti, men till slutet av 29 beräknar vi ändå att 1,4 % FoU i relation till totala intäkter kommer att uppnås Det innebär en ökning med 8 % från 28. (Totala resurser avsatta för FoU var 2,3 % 28 och påverkades av att MiM-projektet (Material i medicin, strategiområde 24-29) utnyttjade en stor del av medlen redan 28.) Ett högre uttag av ALF och LfoUveckor är schemaplanerat under hösten. OC har nu fått intern acceptans för kapacitetsanalys och planering vilket betyder att det finns en positiv inställning till att analysera verksamhetens behov och resurskapacitet. OC kopplar ekonomin till kapacitetsplaneringen samt sammanlänkar analysen med KPP och åtgärdsplaner. Kapacitetsplanering har blivit en del av OCs synsätt och filosofi. Nästa steg är att koppla ihop kapacitetsplaneringen med ett schemaverktyg för att frigöra resurser och produktionsplanering för att få den ultimata kontrollen av behov och resurser i en steady-state verksamhet. LEAN kommer att fortsätta föras in även i US-verksamheten. ViN är mycket nöjda med LEAN och kommer att fortsätta arbetet. 9

10 sidan 1 av 23 Utfall nyckelindikatorer Satsning av resurser till FoU Avsätta tid för vidareutbildning (läkare) God forskningsmiljö 1) Avsatta resurser i kronor till forskning (ALF / LFOU) 2) Utbildningstid av närvarotid 3) Antal vetenskapliga publikationer >=28 (1,3 %) 8 dagar / läkare eller 4% >= 28 (> 15) utfall 3,9 % 1, % ,6 dagar / 3,6 % 2,4 dagar / 4,5 % mättes ej 29-8 Strategi 1: Forskning och utbildning med hög kvalitet och goda resultat Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Utfall Senast föreg. Mättidpunkt Strategi 2: En lärande organisation i ständig utveckling och förbättring Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Utfall Senast föreg. Mättidpunkt Ökad kompetens inom alla kliniker 4) Genomförande av riskanalyser (Synergi) 5) Genomförande av kapacitetskartläggning och analys för framtida effektivitetsförbättringar De 2 arbetsprocesser med störst avvikelser Kapacitets analys samt införande min 2 kliniker 2 genomförda 1 pågående 2 kliniker 7 enheter utfall kliniker 2 enheter Delårsrapport Delårsrapport

11 sidan 11 av 23 PROCESSPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Mål: Excellent vårdkvalitet Måluppfyllelse: Målet är delvis uppfyllt OC ligger bland de bästa nationellt vad gäller överlevnad av implantat vid protesoperationer.däremot är vi sämre enligt punktprevalensmätningar vad gäller vårdhygien, där vi inte heller når de interna målen. Mål: Produktiv och effektiv verksamhet Måluppfyllelse: Målet är uppfyllt OC har haft en hög nivå av produktion under året, både vad gäller nybesök och operationer. De genomsnittliga vårdtiderna har gått ned, vilket varit en förutsättning för att klara alla de elektiva operationer som utförts. Mål: Ta hem ortopedin till Östergötland Måluppfyllelse: Målet är delvis uppfyllt Nivån av skickade utomlänsremisser har reducerats i hög grad sedan 28 och är den främsta orsaken till det positiva ekonomiska resultatet efter augusti. Trots en förbättring under året når vi ännu inte det månadsmålvärde vi satt upp. Mål som ska bidra till en fortsatt ekonomi i balans. Väsentliga insatser och resultat OC har haft en mycket hög produktion under våren. Produktiviteten är därför fortsatt hög, vilket också speglas i den begränsade personalkostnadsutvecklingen. OC:s inriktning på hög operationstakt ger ett relativt högre DRG-utfall än t.ex. mottagning vilket påverkar siffran. Behovet av akuta operationer ökade under perioden, men trots det har OC upprätthållit den elektiva verksamheten. Det är fantastiskt att se den höga aktiviteten på OC trots de störningar som finns (privatisering, omlokalisering, ändringar i omlokaliseringar, överföring av verksamhet till andra PE, låg läkarbemanning etc.). Speciellt roligt är att lyfta fram de goda resultaten inom höft- och axelsektionerna, som tidigare var problemområden vad gäller tillgänglighet. 11

12 sidan 12 av 23 Ortopedicentrum Processperspektivet: Antal utförda operationer (AnOp) elektiva+akuta 8 Högst antal utförda operationer på öve r 2 år i enskild månad Jan F eb M ar Ap r M aj Jun jul A ug S ep t O kt N o v D ec Inkluderar enbart operationer som utförts i AnOpsregi Även nybesöksfrekvensen har förbättrats under våren och ligger nu 14 % över föregående år. Ortopedicentrum Processperspektivet: Nybesök per m ånad vs 28: +14% J a n F e b M a r A p r M a j J un j ul A u g S ep t O k t N o v D ec

13 sidan 13 av 23 Medelvårdtiden har reducerats kraftigt, p.g.a. färre medicinskt färdigbehandlade patienter men också genom strukturerat förbättringsarbete med vårdprocesser inom alla enheter. Den reducerade medelvårdtiden har som effekt att antal vårddygn inte ökat trots fler vårdtillfällen. Eftersom OC tidigare år lidit av överbeläggningar delar av året skapar inte den kortare medelvårdtiden möjlighet att stänga vårdplatser men däremot en mer normal beläggningssituation med bättre arbetsmiljö och högre patientsäkerhet. Ortopedicentrum Processperspektivet: Medelvårdtid Jan Feb Mar Apr M aj jun i jul i aug Sep t Ok t No v De c Ackumulerat: 27: 5,7 28: 5,5 (-,2) 29: 4,8 (aug) Hemtagning av ortopedin till Östergötland genomfördes med stor framgång under 28. Skickade vårdgarantiremisser hålls på ett minimum, vilket är positivt, men däremot ökar valfrihetsremisserna, där ryggpatienter står för ca 5 %. En korrelation kan ses till ökad annonsering av privata vårdgivare. Detta är ett stort problem för OC då ekonomiskt utrymme inte finns för den typen av ökande kostnader. 13

14 sidan 14 av Ortopedicentrum Processperspektivet Remisser ut och kostnad för köpt vård Kostnad 29-8: Totalt: 6.8 mkr BU period: 5.8 mkr (Diff -1, mkr) Antal remisser Mkr j an feb mar apr maj juni jul i aug sept ok t nov dec Remisser ut 27 Remisser ut 28 Remi sser ut 29 Kostn 28 mk r Kostn 29 mkr Inkl vårdgaranti, valfrihet, specialistvård Analys och handlingsplan Ett område där OC inte lyckats nå resultat är följsamheten till hygienriktlinjerna. ViN och LiM har en bättre nivå än US, men når ändå inte upp till målvärdet på 9 %. Följsamheten är en viktig fråga som lyfts fram i lednings- och avdelningsmöten samt OC:s nyhetsbrev: OC-nytt. Trots det inte sker inga förbättringar. Komplikationsregistreringen för djupa infektioner startade den 1 april för samtliga kliniker. P.g.a. vissa IT-relaterade problem har inte utfall börjat kunna rapporteras. Uppföljning av djupa infektioner över tid blir en viktig del i att skapa högre grad av uppmärksamhet internt till följsamheten av hygienriktlinjerna. Medicinsk kvalitet mäts årligen via kvalitetsregistren och Öppna jämförelser och redovisas i årsredovisningen. Närmaste handlingsplaner inom Processperspektivet: 1. Full följsamhet till hygienriktlinjerna inom alla yrkesgrupper. Fortsätta prioritera frågan inom olika forum på OC. Koppla ihop med ekonomin och synliggöra kostnaden för ortopediska vårdrelaterade infektioner. 2. Fortsätta fokusera på nivån av skickade utomlänsremisser, speciellt vad gäller valfrihet. 3. Fortsätta aktiviteten av nybesök och operationer. 14

15 sidan 15 av 23 Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Excellent vårdkvalitet Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Inga vårdrelaterade infektioner Inga vårdrelaterade infektioner Lång överlevnad implantat 1) Följsamhet till hygienriktlinjerna / Antal enheter som mäter 2) Antal djupa infektioner enligt komplikationsregistret vid proteskirurgi 3) Risk för revision inom 5 år (knä) Andel implantat som överlever 1 år (höft) Målvärde 5 Utfall Senast föreg. utfall 6 >85% 1 % Kläd = 94 % Hygien = 75 % 1 % <1% Ingen mätning ännu möjlig 1,4 % 97,5% Strategi 2: Produktiv och effektiv verksamhet Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Kontinuerliga produktivitetsökningar (resurser som omsätts till mesta möjliga patientnytta) En effektiv verksamhet i alla led 5) Produktion: * Nybesöksutveckling * Operationsvolymutv. (elektiva) (registerstart april) 1,4% 97,5% Kläd = 94 % Hygien = 78 % 1 % 1,4% 97,5% (28-12) Mättidpunkt Målvärde Utfall Senast Mättidpunkt föreg. utfall +5% +11,5 % +16,8 % % (vs 28) +3 op (vs 28) +14 % + 58 op (+18,5%) -14 % +177 op (+8,5%) 29-8 * Förändring relation elektiva operationer / nybesök 3 % vs 28 ej relevant f.n. ej relevant f.n. * Medelvårdtid 3 % vs % -17 % Strategi 3: Ta hem Ortopedin till Östergötland Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Målvärde Utfall Senast uppföljning föreg. Begränsat antal remisser skickade utomläns 6) Utveckling utomläns remisser (vårdgaranti, valfrihet, specialist) Max 15/mån 19,6 (genomsnitt 8mån) utfall 23,6 Mättidpunkt (genomsnitt 3mån) 4) Produktivitetsutveckling Enligt enhetens verksamhetsplan 29. Målvärde för nybesök är reviderat till att motsvara det behov OC har att öka från 28 års nivå med 1 %. Målvärde utomläns remisser höjt till 15/mån=kostn utrymme. 6 Delårsrapport

16 sidan 16 av 23 MEDARBETARPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Mål: Motiverade medarbetare som gör en god arbetsinsats Måluppfyllelse: Målet är delvis uppfyllt Sjukfrånvaron är fortsatt låg på OC, lägre än landstingsmålet. Medarbetarenkäten ska genomföras i oktober och därför kan inga slutsatser ännu dras. Mål: Delaktiga medarbetare som bidrar till ständig förbättring Måluppfyllelse: Målet är delvis uppfyllt Utvecklingssamtal kommer att redovisas i medarbetarenkäten. OC arbetar med kapacitetsplanering, tillgänglighet samt LEAN och det innebär att våra medarbetare får fler tillfällen att vara delaktiga och bidra med sin kunskap och sina idéer om hur vi kan göra den ortopediska vården bättre. Väsentliga insatser och resultat De mest väsentliga insatser för medarbetare inom OC har genomförts vid ortopedkliniken vid Lasarettet i Motala. Upphandling av den elektiva ortopediska vården samt överföringen av den akuta ortopediska vården till NSV har inneburit viss oro. Särskilda insatser har därför varit nödvändiga. Vi bedömer att dessa insatser har gett resultat och att den oro som funnits har till stor del eliminerats. Analys och handlingsplan Hittills under 29 har sjukfrånvaron uppgått till 3,27 %. Sjukfrånvaron ökade under första kvartalet med,73 procentenheter från samma period föregående år. Vid analys kunde konstateras att det var sjukfrånvaro mellan dag 1-7 och orsaken var influensa. Det visade sig vara en engångsföreteelse och kvartal två och tre visar snarare en lägre nivå än föregående år. Vid senaste mätningen för augusti månad var sjukfrånvaron endast 2,38 %. Vid närmare granskning kan man se att oavsett sjukperiod minskar sjukfrånvaron. 16

17 sidan 17 av 23 Frånvaro i % som värden 28 Q 1 28 Q 2 28 Q 3 28 Q 4 29 Q 1 29 Q 2 29 Q 3 Läkare,53%,33% 1,7%,65%,49%,44%,6% Sjuksköterskor/motsv. 3,18% 2,57% 2,77% 3,66% 5,3% 3,38% 1,% Övrig vårdpersonal 5,53% 7,53% 6,83% 5,83% 6,32% 5,17% 5,2% Social-terapeutisk personal 1,28%,8% 1,32%,39% 1,32% 2,38% 4,89% Administrativ personal 4,3% 2,41% 2,48% 3,69% 2,55% 1,45%,51% Yrken (Alla) 3,38% 3,47% 3,52% 3,58% 4,11% 3,1% 2,28% Utveckling samma period föregående år,73% -,37% -1,24% Antal anställda fluktuerar med mycket små variationer och ligger i genomsnitt på 325 antal anställda omräknat i heltidsmått, vilket är ung. på budgeterad nivå. OC följer noggrant månatligen antal anställda och personalkostnad gentemot budget för att snabbt kunna ta nödvändiga åtgärder. Totalt antal anställda har ökat sedan årsskiftet men ligger -7,6 heltidsanställda under januari-augusti föregående år, varav ca hälften är rationaliseringsvinster från Cosmicinförandet. Antal anställda i heltidsmått som värden Bokslut Medel 28 Medel Medel Läkare 5,95 51,95 54,35 55,47 52,7 Sjuksköterskor/motsv. 11,58 114,25 19,97 19,69 114,67 Övrig vårdpersonal 94,56 93,11 95,78 96,35 93,84 Social-terapeutisk personal 22,4 24, 24,58 25,55 23,13 Administrativ och övrig personal 39,56 41,31 43,36 45,13 4,25 Yrken (Alla) 318,5 324,62 328,4 332,19 324,59 Differens 6,57-7,6 17

18 sidan 18 av 23 Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Motiverade medarbetare som gör en god arbetsinsats Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Utfall Senast föreg. Mättidpunkt utfall 7 Hälsofrämjande 1) Sjukfrånvaro < 5 % 3,3 % 4 % 29-8 arbetsplats Hälsofrämjande arbetsplats Medarbetare som har god kunskap om den egna enhetens resultat Medarbetare som vill och får möjlighet att bidra till verksamheten Goda ledare inom OC 2) Andel sjukskrivna som har en handlingsplan för återgång i arbete efter en månads sjukskrivning 3) Målindex (enl. Leoenkät) 4) Delaktighetsindex (enl. Leo-enkät) 5) Ledarskapsindex (enl. Leo-enkät) 1 % 1% mättes ej 7 % Medarbetarenkät oktober 7 % Medarbetarenkät oktober 75 % Medarbetarenkät oktober mättes ej mättes ej Strategi 2: Delaktiga medarbetare som bidrar till ständig förbättring Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Utfall Senast föreg. Mättidpunkt Medarbetare som känner till mål, förväntningar och utvecklingsmöjligheter 6) Andel medarbetare med mer än 18 månaders anställning som haft utvecklingssamtal de senaste 18 mån och har individuell utvecklingsplan. Utvecklingsplanen är ett gemensamt ansvar för chef och medarbetare och ska vara ett levande dokument. Varje halvår ska chef och medarbetare uppdatera planen. 7 % Medarbetarenkät oktober utfall 75 % (Medarbetar -enkät -7) 7 Delårsrapport

19 sidan 19 av 23 EKONOMIPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Mål: Ekonomi i balans Måluppfyllelse: Målet är uppfyllt Resultatet efter 8 månader uppgick till + 6,7 mkr att jämföra med föregående år -16,5 mkr. Underliggande nyckelindikatorer som visar väsentliga delar i ekonomiska återhämtning ligger även de inom målvärdet. Mål: Attraktiv och konkurrenskraftig nivå på OCs verksamhet Måluppfyllelse: Målet är inte uppfyllt En analys enligt KPP visar att av de 5 största diagnosgrupperna inom OC, ligger vår kostnad per vårdtillfälle inom de 5 lägsta för endast 1 diagnosgrupp. Resultat och Analys Ekonomiskt resultat delårsbokslut 29-8 Kurvan nedan visar den ackumulerade resultatutvecklingen ökade vårdgarantikostnaden under hösten, vilket fortsatte våren visar en mer normal resultatutveckling med hänsyn tagen till säsongsvariationen i verksamheten. Augustiresultatet når upp till samma nivå som 27, dock utan de stora utflödena av utomlänsremisser. Ortopedicentrum ekonomiperspektivet; ackumulerat resultat per månad Jan Feb mars april maj juni juli aug sept okt nov dec Mkr

20 sidan 2 av 23 Den största positiva avvikelsen gentemot föregående år ligger inom utomlänsvården, men visar även att personalkostnaderna är inom kontroll. I jämförelsen mot periodiserad budget är den största positiva avvikelsen personalkostnaden. Ortopedicentrum Ekonomiperspektivet Avvikelseanalys, mkr, poster som påverkat resultatet 3 Utfall 29-8 Utfall 28-8 BU period 29-8 Avvikelse mot 28 Avvikelse mot bu = +6,7 mkr = -16,5 mkr = + 4,2 mkr = +23,2 mkr = +2,5 mkr Intäkter Personal Produk tion / övr kos tn Ut om länsvård Utfa ll vs , 1 1,4-3,3 2 6, 2 Utfall vs bud get -2,2 4,3 1,3 -,9 -= negativ påver kan += positiv påverkan Utfa ll vs Utfall vs budg et Lönekostnadsutvecklingen visar en ökning på 2,2 %. Om man även väger in kostnaden för köpt personal (ViP och för 28 hyrläkare på ViN) visar den totala personalkostnaden en minskning med -,6 %. Kostnaden för utomlänsvård har gått ned med över 26 mkr. Den ligger dock 1 mkr över periodiserad budget och är en kvarvarande risk för helårsprognosen. Vårdgarantiremisserna är inte längre problemet utan det växande antalet valfrihetsremisser, speciellt inom ryggsektionen. Vi ser att kostnaden utomläns kan uppgå till den dubbla mot om patienten skulle välja att behandlas i Östergötland. Kostnader för ortopedtekniska hjälpmedel (OTA) har ökat de senaste åren. I början av 29 minskade de p.g.a. de ökade egenavgifterna, men har sedan mars börjat öka igen. OTA-kostnaden börjar bli en belastning på OC:s ekonomi och är även den en riskfaktor i prognosen. För regionvården fortsätter trenden från 28, dvs. Landstingen i Kalmar och Jönköping skickar fler patienter än regionavtalets omfattning Det motsvarade vid halvåret en kostnad på 4,6 mkr mer än det som OC får ersättning för och belastar framförallt US-klinikens resultat. Det har också haft viss negativ påverkan på kapaciteten för köavveckling. Sammantaget har OC levererat ett bra resultat på +6,7 mkr. Då det låg 2,5 mkr bättre än periodiserad budget visar det också att OC fram till nu följer budgetplanen. Om man dessutom betänker de extra kostnaderna för regionvården, att Ortopedicentrum opererat mer än periodiserad årsbeställning samt att kostnaderna för utomlänsvård ännu inte är helt 2

21 sidan 21 av 23 under kontroll så är det en mycket bra prestation, där många medarbetare och chefer varit involverade. Den ekonomiska medvetenheten i organisationen har ökat. Det andra strategimålet i Ekonomiperspektivet är; Attraktiv och konkurrenskraftig verksamhet. Här kan vi för första gången visa nationell bench-mark gällande genomsnittskostnaden per vårdtillfälle inom ortopedin, där vi jämfört de 5 största DRG-grupperna inom OC med andra sjukhus i Sverige via KPP-databasen. Det finns vissa begränsningar i analysen då inte alla sjukhus finns med i databasen och att det kan finnas olika sätt att fördela kostnaderna. Generellt ligger länssjukhusen med lägst kostnad inom respektive DRG-grupp, vilket förklaras av en lägre komplexitetsgrad av ingreppen. Motala hade 28 en ovanligt hög KPP-kostnad för proteskirurgin. Om 27 och 29 års kostnadsnivå appliceras hamnar LiM på 5-6 plats nationellt. DRG-gruppsnivån kan vara en alltför grov nivå, där resultatet styrs av vilken verksamhet som finns, bl.a. märks detta tydligt i DRG 215B som täcker både mer rutinmässiga ingrepp till högspecialiserad ryggkirurgi som scolioser. En jämförelse mellan universitetssjukhusen visar att US har lägst eller näst lägst vårdtillfälleskostnad för de 3 frakturkirurgi-drg. I en attraktiv och konkurrenskraftig verksamhet måste även faktorer som medicinsk kvalitet och kvalitet på rehabilitering vägas in. Ekonomiskt resultat helårsbedömning 29-8 Den nya helårsbedömningen hamnar på ett resultat på -3,2 mkr, vilket motsvarar det godkända budgetresultatet. I prognosen inkluderas LiM:s verksamhet t.o.m. september. Därmed skiljer sig de olika intäkts- och kostnadsposterna i resultat- och balansräkning från den föregående prognosen. I resultatet ingår en reavinst för försäljning av instrument och inventarier till Proxima på 2 mkr. OC har även inkluderat en extra kostnadspost för köavveckling på 2 mkr för ryggar. Ryggkön är det största kvarvarande väntetidsproblemet och som vi kompetensmässigt har begränsade resurser att klara av internt. OC kommer förmodligen att vara tvungen att köpa operationskapacitet externt för att få full tillgänglighet. VE-resultat, mkr: Bokslut 28-12: Utfall 29-8: Budget 29: HÅprognos 29-3: HÅprognos 29-8: Kommentar förändring Budget - HÅ-prognos: Centrumledning - 1, , - 1,7 -,1 Lägre räntekostnader, eo intäkt flyttad till LiM FoU,3, Utomlänsvård - 29,7 -, ,5-2,8 Avsättning för ryggortopedi 2 mkr, överdrag MCL,5 mkr LiM 8,1 5,4-3, E.o. intäkt försäljning inventarier 2 mkr, positivt resultat 1 mkr ViN - 2,4 4, US - 1,1-3, -, ,3 Höga kostnader för regionvård. Hög operationstakt och implantatskostnader. Cosmic - 1,2 - Totalt - 27,4 6,7-3,2-3,2-3,2 (LiM redovisas 9 månader) 21

22 sidan 22 av 23 Kommentar och analys av klinikernas fem mest resurskrävande DRG i nationell jämförelse (se blankett 3E) US: Positivt är att OCs kostnader minskar mellan 27 och 28 och att kliniken ligger bra till i nationell jämförelse. Att kostnaden för höft/knäproteser ligger över nationell nivå beror på att US utför mer komplicerade höftprotesoperationer. Frakturkirurgin (akutvård) (DRG211, 219) har en bra nivå under nationell nivå. ViN: ViN började ånyo under 27 med proteskirurgi, därav den högre kostnadsnivån som gick ned till 28. I nationell och LiM-jämförelse finns fortfarande rationaliseringsmöjligheter, vilka nu är på gång genom LEAN-projektet med AnOp och målet att reducera vårdtiden med ca 25 %. Även på ViN har frakturkirurgin (akutvård) (DRG211, 21, 219) en bra kostnadsnivå under den nationella. LiM: LiM visar en kostnadsökning mellan 27 och 28. För knä- och höftproteser är det operationsmaterial som står för ökningen. 29 års KPP visar en nedgång igen. Trots detta är en protesoperation 8 % billigare än nationellt genomsnitt. För frakturkirurgin är det kostnaden för slutenvård som ökar, dvs längre vårdtider. Om man kopplar ihop den här analysen med utfallet från Nysam där OC i jämförelse med median ligger minst 1 % under vad gäller läkarresurser per vårdtillfälle och har bland de kortaste vårdtiderna i Sverige, skulle vi ha förväntat oss ett bättre utfall i nationell jämförelse. Frågan som dyker upp är hur konkurrenskraftiga de andra kostnaderna av ett vårdtillfälle är; implantat/material, medicinsk service, vårddygnskostnad etc. Detta kan också kopplas till utfallet av strategimål 2 i styrkortet och kan indikera att det finns möjligheter i framtiden att bli ännu mer kostnadseffektiv än idag. Handlingsplan Fortsatt fokus och uppföljning av existerande åtgärdsplan. Ny åtgärdsplan inför 21. Snabb uppföljning av personalstatus och kostnader med respektive organisationsenhetschef. Ökad medverkan och ansvar av dessa för sin budget och ekonomi. Upphandling av proteser, implantat och osteosyntesmaterial i samarbete med Upphandlingscentrum. Uppföljning av OTA-kostnader och fortlöpande diskussioner med Team Ortopedteknik. Uppföljning av regionavtalet och ökad dialog i RMPG och Centrumråd för att skapa bättre balans i utnyttjandet av regionavtalet alternativt bilaterala avtal. Ökad användning av KPP, Nysam och bench-marking för att hitta goda exempel på effektiv(are) verksamhet. 22

23 sidan 23 av 23 Strategi 1: Ekonomi i balans Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Mättidpunkt Lönekostnadsutveckling i paritet med intäktsutveckling och produktivitet Kostnaden för köpt vård reduceras Kostnaderna för medicinska tjänster reduceras Kostnaderna för medicinskt material reduceras Ekonomi i balans och handlingsfrihet 1) Lönekostnadsutveckling 2) Kostnadsutveckling köpt vård (specialist, vårdgaranti, valfrihet) 3) Genomsnittskostnadsutveckling medicinsk service (AnOp, BMC, LMC) 9 4) Pris/kostnadsutveckling medicinskt material Målvärde Utfall Senast föreg. utfall 8 Max 3,5 % 2,2 % 1,9 % mkr (vs 28) 2 % (vs 28) 2 % (vs 28) 26,1 mkr 9,7 mkr ,6 % -8,3 % ) Operativt resultat =/> +6,7 mkr -5,9 mkr 29-8 Strategi 2: Attraktiv och konkurrenskraftig nivå på OC:s verksamhet Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Utfall Senast föreg. Mättidpunkt Kostnadseffektiva vårdprocesser 6) Genomsnittskostnaden per vårdtillfällen Ortopedi * Förklaring DRG: 29A = Höft/knäproteser 211= Höft/lårfrakturer; op höft-lår ej stor led >17U 219 = Op frakturer fotled/underben öarm >17U 215B = Annan ryggradsfusion (bl.a. spinal stenos, scolioser) 21 = Höft/lårfrakturer; op höft-lår ej stor led >17K. Ca 31 sjukhus inkluderade utom för 215B:19 sjukhus. Bland de 5 lägsta i landet OC placering DRG *: 29a: 9 (LiM) 211: 15 (US) 219: 13 (LIM) 215B: 14 (US) 21: 3 (US) utfall mättes ej Delårsrapport Vägt genomsnitt av de 5 mest frekventa diagnoserna. Data från KPP 23

24 Blankett Ortopedicentrum Resultaträkning (tkr) Helårsbedömn 8-29 (1) Helårsbedömn 3-29 Budget 29 Bokslut 28 Intäkter Landstingsbidrag Koncernbidrag Patientavgift sjukvård/tandvård Försäljning sjukvård tandvård Försäljning utbildning 25 Övriga intäkter, huvudverksamhet Försäljning övriga tjänster Statsbidrag Bidrag för personal 13 Övriga bidrag Sålt material varor övr intäkter Summa intäkter Kostnader Lönekostnader Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Summa personalkostnader Kostnader för köpt verksamhet Verksamhetsnära material och varor Lämnade bidrag Övriga verksamhetskostnader Summa övriga kostnader Summa verksamhetens kostnader Avskrivningar Netto Finansiella intäkter 23 Finansiella kostnader Resultat före extraord poster Årets resultat Noter till resultaträkning: (1) Den lägre nivån av intäkter och kostnader speglas av att LiM enbart ingår med 9 månader.

25 Blankett Ortopedicentrum Kassaflödesanalys DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN Helårsbedömn 8-29 Helårsbedömn 3-29 Årets resultat Justering för av- och nedskrivningar Justering för gjorda avsättningar pensioner Justering för övriga avsättningar Justering för ianspråktagna avsättningar Justering för övriga ej likviditetspåverkande poster Medel från verksamheten före förändring av rörelsekapital Ökning/minskning kortfristiga fordringar Ökning/minskning förråd och varulager 5 5 Ökning/minskning kortfristiga skulder Kassaflöde från den löpande verksamheten INVESTERINGSVERKSAMHETEN Investering i immateriella anläggningstillgångar Försäljning av immateriella anläggningstillgångar Investering i materiella anläggningstillgångar Försäljning av materiella anläggningstillgångar 55 Investering i finansiella anläggningstillgångar Försäljning av finansiella anläggningstillgångar Kassaflöde från investeringsverksamheten FINANSIERINGSVERKSAMHETEN Nyupptagna lån Amortering av skuld Ökning långfristiga fordringar Minskning av långfristiga fordringar Kassaflöde från finansieringsverksamheten Justering av ingående eget kapital Årets kassaflöde Likvida medel vid årets början Likvida medel vid årets slut Noter till kassaflödesanalysen:

26 211 Ortopedicentrum Investeringsredovisning Blankett 1 Helårsbedömn Helårsbedömn Nettoinvestering Budget 29 Bokslut 28 Immateriella tillgångar Byggnader Mark Inventarier Datorutrustning Medicinteknisk apparatur Byggnadsinventarier Bilar och andra transportmedel Jord-, skogs- och trädgårdsmaskiner Konst Aktier, andelar, bostadsrätter Summa Noter till Investeringsredovisning: Reduktion av investeringsnivå pga överföring verksamhet LiM till Proxima

27 Blankett Ortopedicentrum Balansräkning (tkr) Helårsbedömn 8-29 Helårsbedömn 3-29 Budget 29 Bokslut 28 TILLGÅNGAR Anläggningstillgångar Inventarier Medicinskteknisk apparatur Långfristiga fordringar Summa anläggningstillgångar Omsättningstillgångar Förråd och lager Kundfordringar Övriga kortfristiga fordringar Förutbetalda kostnader o upplupna intäkter Kassa och bank Summa omsättningstillgångar Summa tillgångar EGET KAPITAL OCH SKULDER Eget kapital Balanserat eget kapital Årets förändring Summa eget kapital Långfristiga skulder Långfristiga skulder Summa långfristiga skulder Kortfristiga skulder Leverantörsskulder Personalens skatter, avgifter o övr löneavdrag Semesterlöneskuld, okomp övertid mm Upplupna kostnader o förutbetalda intäkter Övriga kortfristiga skulder Summa kortfristiga skulder Summa skulder Summa skulder och eget kapital Noter till balansräkningen Reduktion av nivå på balansposter pga överföring verksamhet LiM till Proxima

28 Ledningsstaben Lena Alsén Melin Blankett 2A (Samtliga PE utom närsjukvården) Rapportering av helårsbedömning samtliga läkemedelskostnader 1) i syfte att ge god kännedom om kostnadsutvecklingen samt underlag till kvalitetsarbete rörande läkemedel Produktionsenhet (nr) 211 Ortopedicentrum Bedömningen gjord av Carin Petersson Utfall kostn per 3 Utfall kostn per 8 (tkr) 2) (tkr) 2) Reglering av kostn Helårsbedömn av utifrån PV överkostn exkl regl PV /underskott över-/underskott (tkr) allmänläkemedel Helårsbedömning av kostn inkl regl PV över- /underskott (tkr) Tidpunkt för rapportering: Rapporteringssätt: enligt fastställd tidplan som bilaga till delårsrapport 1) Samtliga läkemedelskostnader avser läkemedel på recept (konto 5612 (stängt 61231), 56124, 56127, 5613), läkemedel via rekvisition (konto 5611, 56111,56112, 56113, 56195). I kolumn reglering över-/ underskott allmänläkemedel redovisas konto ) Aktuell periods utfall och föregående perioders utfall anges i respektive kolumn Blankett 2A -Helårsbedömning läkemedel OC.xls

29 Annan rapportering Tjänsteställe Ledningsstaben Malin Sucksdorff Blankett 3E Ekonomiperspektivet Produktionsenhet: 211 OC Klinik: OC LiM Uppgiftslämnare: Carin Petersson Jämförelse av de fem mest Nationellt Diff i % resurskrävande DRG (endast innerfall) värde 28 Diff i % Kostnad Förklaring: 29A Prim ledprot nedre extr ,4% ,4% Op höft-lår ej stor led >17 U ,5% ,4% B Sek ledprot replant nedre extr ,% ,% Op höft-lår ej stor led >17 K ,3% ,7% Medicinska ryggsjukdomar ,8% ,4% Jämförelse av de fem mest Nationellt Diff i % resurskrävande DRG (inkl ytterfall) värde 28 Diff i % Totalkostnad Förklaring: 29A Prim ledprot nedre extr ,4% ,7% Op höft-lår ej stor led >17 U ,2% ,5% B Sek ledprot replant nedre extr ,2% ,1% Op höft-lår ej stor led >17 K ,8% ,5% Medicinska ryggsjukdomar ,5% ,6% Beloppen anges i löpande priser, dvs ingen uppräkning mellan åren.

30 Annan rapportering Tjänsteställe Ledningsstaben Malin Sucksdorff Blankett 3E Ekonomiperspektivet Produktionsenhet: 211 OC Klinik: OC ViN Uppgiftslämnare: Carin Petersson Jämförelse av de fem mest Nationellt Diff i % resurskrävande DRG (endast innerfall) värde 28 Diff i % Kostnad Förklaring: 29A Prim ledprot nedre extr ,9% ,4% Op höft-lår ej stor led >17 K ,6% ,1% Op höft-lår ej stor led >17 U ,5% ,5% Op fotled underben öarm >17 U ,2% ,4% B Sek ledprot replant nedre extr ,2% ,5% Jämförelse av de fem mest Nationellt Diff i % resurskrävande DRG (inkl ytterfall) värde 28 Diff i % Totalkostnad Förklaring: 29A Prim ledprot nedre extr ,5% ,6% Op höft-lår ej stor led >17 K ,% ,2% Op höft-lår ej stor led >17 U ,8% ,8% Op fotled underben öarm >17 U ,1% ,5% B Sek ledprot replant nedre extr ,2% ,3% Beloppen anges i löpande priser, dvs ingen uppräkning mellan åren.

31 Annan rapportering Tjänsteställe Ledningsstaben Malin Sucksdorff Blankett 3E Ekonomiperspektivet Produktionsenhet: 211 OC Klinik: OC US Uppgiftslämnare: Carin Petersson Jämförelse av de fem mest Nationellt Diff i % resurskrävande DRG (endast innerfall) värde 28 Diff i % Kostnad Förklaring: 215B Annan ryggradsfusion U ,% ,7% Op höft-lår ej stor led >17 U ,6% ,4% Op fotled underben öarm >17 U ,% ,9% A Prim ledprot nedre extr ,7% ,4% C Annan rygg- & halsoperation U ,% ,3% Jämförelse av de fem mest Nationellt Diff i % resurskrävande DRG (inkl ytterfall) värde 28 Diff i % Totalkostnad Förklaring: 215B Annan ryggradsfusion U ,3% ,5% Op höft-lår ej stor led >17 U ,9% ,1% Op fotled underben öarm >17 U ,7% ,% A Prim ledprot nedre extr ,8% ,4% C Annan rygg- & halsoperation U ,8% ,2%

32 Ortopedicentrum Verksamhetsresultat 29-8 focussidan! Pe riod : Mål Utf all Mål Utfa ll Mål Utfall Mål Utfall Mål Ut fa ll Mål Utfall Medborgarperspekti vet: * God tillgänglighet * God kundupplevd kvalitet Förnyel sepersp ektivet: * FoUU med hög kvalitet och goda resultat * En lärande organisation i ständig utve ckling och förbättring Proce ss perspektivet; * E xcellent v årdkva litet * Produktiv och effektiv ve rksa mhet * "Ta hem" Ortopedin > 85% (1%) Medarbeta rperpektivet: * Motiv era de m eda rbetare som gör en god arbetsinsats 7 % / 6 51 % / % / 2 47 % / 524 % -4% >=2 8: 1,25%,9% 8 dgr/4 % Hygie n: 75% (1%) <1% EQ5D > riksgen omsnitt 4,6 dgr / 3,6% >= ,4% 97,5% * Delaktiga medarbetare som bidrar till ständig förbätt ring < 5% 3,27% 1% 1% 7% Ek onomipersp ek tivet: * Ekonomi i balans Andel patienter som får tid in om 9 daga r til l besök /An tal väntande >9 dgr Satsade resurser FoU Fö ljsamhe t hygi enrik tl inj erna. (Antal en heter som mäter) Sjukfrånvaro Lö nekostna dsu tvec klin g And el patie nter so m får tid i nom 9 d agar till b eh an dli ng /An ta l väntande >9 dgr Utbi ldnin gstid lä kare % av nä rva roti d An tal vetens kapli ga pu bli kation er Andel djupa in fe kti oner vid proteski rurgi Ande l sjukskrivna >1 mån. som har en hand lin gspla n fö r återgång i arbete Kostnadsutveckling köpt vård Remissflödesutvecklingen ska bro msas upp. Öknin g vs 28 Ko rs ba nd = * 1,38% 97,5 * * +5 % +11,5% enkä t oktober 7 % God pa ti entupp levd n ytta efter b ehan dli ng - Gen omföran de av riskanalyser på de a rbetspro cesser med störst avvikelser R isk kn ärevisi on in om 5 år Produktivitetsutveckling An de l hö ftimp lantat >1 år Måli ndex; kunska p om egna enhetens re sult a t Ge nomsnittskostnadsutveck ling med service D elak tigh etsind ex ( övriga ej t ill g) 85 % 2 avslutade min 2 1 pågående kliniker +1% +3 op -3 % enkät oktober 75 % Pris/kostnadsutveckling medicinskt material God patien tu ppl evd vårdkva litet i nom OC, patie ntenkät Kapaci te tsa nal ys, inkl införa nde enkät ok tob er 75% 1 % 2 kliniker, nästa n sam tliga enhet er Nybesö k Elektiv operationsvolym Mede lvårdtid + 14% + 58 op -14% L ed ar skapsin de x Operativt resultat Max 15/mån enkät oktober 7% Go d kvali te t på VFU; stu de rande enkät Utveckling utomläns remisser 19,6 / må n And el m eda rbetare som haft utvecklingssamtal och h ar i ndi vidue ll utveckli ngsp lan enkä t oktober Geno msnittsk ostnad per vårdtillfälle * Attraktiv och konkurrenskra ftig nivå på OC' s +2,2% (-,8% inkl ver ksam he t Max 3,5% hyrpers) -29 mkr -26, 1-2% -3,6% % =/> + 6,7 mkr Öppna jämförelser nov * Bättre förbättring pre - post-op än riket ** 8 5 läg sta i land et Plats 3,9,13,14,15 (5 st örsta D RG )

33 Ortopedicentrum: Medborgarperspektivet Remissinflöde Totalt OC OC ViN Jan Feb Mars April Maj Juni Juli Aug Sept Okt Nov Dec Jan Feb Mars Apri l Maj Juni Juli Aug Sept Okt Nov Dec OC US rygg OC US övriga sektioner Jan Feb Mars April Maj Juni Juli Aug Sept Okt Nov Dec Jan Feb M ars April M aj Juni Juli Aug Sept Okt Nov Dec

34 Ortopedicentrum: Medborgarperspektivet Tillgänglighet antal väntande Antal väntande % (av tot vänt) 53% (av tot vänt) Totalt besök Besök 9+ Totalt behandl Behandl (4%) (2%) Notera att augusti 29 inte är direkt jämförbar med december Kösituationen i aug 28 är inte tillgänglig pga Cosmicinförande Ortopedicentrum: Medborgarperspektivet Tillgänglighet 29-8 Väntande >9 dgr; antal och % av total 18 7% % 5% 4% % 2% 1% % Antal väntande till Besök 9+ % av tot besök 9 6% 8 7 5% 6 4% 5 4 3% 3 2% 2 1 1% % Antal väntande till Behandling 9+ % av tot besök

35 1,% 9,% 8,% 7,% 6,% 5,% 4,% 3,% 1,% 9,% 8,% 7,% 6,% 5,% Ortopedicentrum processperspektivet: Hygienriktlinjer efterlevnad Klädregler 1,% 97,62% 93,33% 87,21% 98,33% 89,25% 94,21% 94,92% 98,89% 95,% 94,87% 94,44% 93,85% Hygienregler 76,92% 73,81% 63,33% 6,47% 7,% 73,12% 71,7% 77,12% 76,67% 72,% 71,79% 83,33% 75,38% Antal obs Mätande kliniker Mätande enheter ,% 3,% Hygienregler Klädregler KlädreglerCentrum 2,% HygienreglerCentrum 1,% 1,% 9,%,% 28 / 8 28 / 9 28 / 1 28 / / ,% / 1 29 / 2 29 / 3 29 / 4 29 / 5 29 / 6 29 / 7 29 / 8 7,% År / Månad 6,% 5,% 4,% 3,% Mål 9% LiM US ViN 2,% ,% Bristande följsamhet per yrkeskategori; OC 5,% Centrum: OC Klinik: Ortopedkliniken US 45,% 4,% 35,% 1 Arbetsdräkt 3,% 2 Arbetsdräktkort 3 Hår 25,% 4 Smycken 5 Naglar 2,% 6 Handdesinfektion 7 Handskar 15,% 1,% 5,%,% Läkare Paramed SSK USK 8 Skyddsrock OBS! Olika skala 14,% Centrum: OC Klinik: Ortopedkliniken VIN 12,% 1,% 1 Arbetsdräkt 2 Arbetsdräktkort 8,% 3 Hår 4 Smycken 5 Naglar 6,% 6 Handdesinfektion 7 Handskar 4,% 8 Skyddsrock 2,%,% Läkare Paramed SSK USK