Det "goda" ledarskapet. En studie av ledarskap sett ur tre sociologiska ledarskapsteorier

Transkript

1 Beteckning: HK 01 Institutionen för Vårdvetenskap och Sociologi Det "goda" ledarskapet En studie av ledarskap sett ur tre sociologiska ledarskapsteorier Maria Fagerström och Linda Flinthammar Maj 2009 C-uppsats 10p Sociologi Sociala omsorgsprogrammet Examinator: Peter Öberg Handledare: Tomas Boman

2

3 Sammanfattning Forskningen omkring ledarskap och ledarskapsteorier är omfattande. Många har försökt att finna de egenskaper som kännetecknar en bra ledare. Allt från att människor föds till ledare till att ledarskap varierar med situationen, är tankar som florerat inom området. Vårt syfte med denna uppsats är att jämföra tre sociologiska ledarskapsteorier med föreställningar enhetschefer inom äldreomsorgen i Hudiksvalls kommun har om det goda ledarskapet. Vi har använt oss av en kvantitativ metod som består av en enkätundersökning. Med denna undersökning ville vi ta reda på om de teorier vi valt att belysa, korresponderar med enhetschefernas föreställningar. De teorier vi valt är Situationsanpassat ledarskap, Transformativt ledarskap samt Management of meaning. Det råder grundläggande skillnader mellan teorierna. Trots detta värderar informanterna egenskaperna som de tre teorierna förespråkar som viktiga eller mycket viktiga. Resultatet visar dock att enhetscheferna i Hudiksvalls kommun värderar det Situationsanpassade ledarskapet något högre än de andra två teorierna. De tre sociologiska ledarskapsteorierna är relevanta. Studien visar både likheter och skillnader mellan teori och enhetschefers verklighet. Teorierna fokuserar på olika delar ledarskapet och kompletterar varandra. Studiens resultat visar att Situationsanpassat ledarskap, Transformativt ledarskap och Management of meaning till stor del fångar upp viktiga ledaregenskaper men att teorierna var för sig ger en starkt förenklad bild av ledarskap. Detta visar på att fler perspektiv behövs för att skapa en helhetsbild av verksamheten. Alla teorier har sina styrkor och svagheter och kompletterar varandra genom att just fokusera på olika delar av en verksamhet. 1

4 Innehållsförteckning 1 Inledning Bakgrund Chef kontra ledare 3 2 Metod Syfte Frågeställningar Litteratursökning Disposition Urval och upplägg av enkät Validitet och reliabilitet 6 3 Tidigare forskning Vad är ledarskap? Det goda ledarskapet Karismatiskt ledarskap Kvinnlig mellanchef Ledarskapsteorier Egenskapsskolan Beteendeskolan Studiens teoretiska utgångspunkt Situationsanpassat ledarskap Transformativt ledarskap Management of meaning Sammanfattning av teorierna 14 4 Resultat och analys Presentation av population Bearbetning av enkät Resultat på de standardiserade frågorna Situationsanpassat ledarskap Transformativt ledarskap Management of meaning Rangordningsfrågor Resultatet i relation till utbildning, ålder, år i yrket samt samhällsklass Öppna frågor Jämförelse med Åkerbloms studie Jämförelse med vår tidigare studie 22 5 Diskussion Hur ska vi förstå likheter och skillnader mellan teori och föreställning? Brister i studien Slutord 25 Referenslista 26 Bilaga 1 Brev till informanter Bilaga 2 Enkät 2

5 1. Inledning 1.1 Bakgrund Under vår praktiktid kom vi i kontakt med många olika enhetschefer inom äldreomsorgen. Vi märkte tydligt hur olika de utövade sitt ledarskap och vi anser det därför vara intressant att studera detta område. Att arbeta som enhetschef inom äldreomsorgen innebär ett omfattande ansvar och det ställs höga krav på enhetschefen. En enhetschef inom äldreomsorgen måste ha goda kunskaper inom ekonomi, arbetsmiljö, utvecklingsfrågor, fastighetsfrågor och inte minst personalfrågor. Hur lyckas de utöva ett gott ledarskap, med ett sådant omfattande ansvar? Vad anser enhetscheferna själva vara viktiga egenskaper att ha för att klara av sitt uppdrag? Det finns mycket litteratur skrivet om ledarskap samt dess olika dimensioner. När samhället ständigt förändras, förändras även synen och kraven på ledarskapet. Vi anser det vara viktigt och relevant att ta del av den forskning som gjorts inom området. Vi vill även jämföra tidigare forskning med egen empirisk forskning, för att eventuellt finna likheter och skillnader mellan verklighet och teori. Många forskare och författare har lockats av utmaningen att finna de faktorer som garanterar ett effektivt ledarskap. Olika ledarskapsteorier har avlöst varandra under årtiondena. Allt ifrån tron på att vissa människor är födda till ledare, till teorier om att vissa personlighetsdrag gör en del speciellt lämpade att vara ledare. Det finns en mängd definitioner av ledarskap. Bolman och Deal (1995) menar att forskarna är långt ifrån överens om vad ledarskap egentligen är för något och många är oklara över begreppets innebörd. Det finns dock vissa drag som förenar de flesta definitioner. Bakom dessa ligger ett antagande att det rör sig om en process, genom vilken en avsiktlig påverkan utövas av en individ på andra människor, i avsikt att leda, strukturera och underlätta aktiviteter och relationer inom en organisation eller en grupp. Ledarens funktion går även ut på att influera gruppmedlemmarnas beteende på sådant sätt att gruppens mål uppnås (Lenner-Axelsson & Thylefors 1991). 1.2 Chef kontra ledare En viktig distinktion när det gäller begrepp inom ledarskapsområdet är skillnaden mellan begreppet ledare och begreppet chef. Med chef avses då en individ som utnämnts av någon på högre nivå och därmed fått befogenheter att företräda arbetsgivarens intressen. Ledarskap antas i stället bygga på ett förtroende och acceptans som ger makt, inflytande och auktoritet. I den formella organisationen anges vem som är chef. Däremot anger den informella organisationen vem som är ledare. Av detta följer att chefen inte samtidigt behöver vara ledaren. De överordnade organ som utsett chefen förväntar sig att denne skall utöva ledarskap. Till sin hjälp har han eller hon fått vissa befogenheter. Alvesson (2001) menar att chefer i viss utsträckning förlitar sig på planer. De samordnar, kontrollerar och använder byråkratiska medel men de försöker även skapa engagemang eller åtminstone acceptans för planerna, reglerna, målen och instruktionerna. Att få folk att förstå syftet med sina arbetsuppgifter samt få det att kännas meningsfullt, kan tänkas överskrida gränserna mellan chefskap och ledarskap. För att chefen skall bli ledare måste de underordnade välja att följa honom eller henne. I en arbetsgrupp som befinner 3

6 sig i balans uppfattas chefen som ledare, men om chefen inte lyckas bli erkänd som ledare skaffar sig gruppen andra ledare och gruppen befinner sig då i obalans. Även om chefen accepteras som ledare finns det dock oftast en eller flera informella ledare. Ledarskap innefattar en legitim makt. För många är begreppet makt förknippat med en hänsynslös maktutövning. Många ledare föredrar istället uttryck som att ha inflytande och kunna påverka. Makt innebär att få igenom sin vilja i konkurrens med andras. Denna makt kan däremot användas på ett konstruktivt eller ett destruktivt sätt. Den kan användas egensinnigt eller för det gemensammas bästa. Den formelle ledarens makt brukar vanligen accepteras. Därutöver odlas ofta en myt om att alla i en grupp har lika mycket makt, men detta stämmer inte enligt Granér (1994). Han menar att denna illusion har skapats för att gruppmedlemmar skall uppleva likhet med alla medlemmar i gruppen. En förutsättning för att kunna fungera som en formell ledare är att ledaren tycker om att ha makt. Fokus i vår studie ligger på formella enhetschefer inom äldreomsorgen i Hudiksvalls kommun. Vi är intresserade av vad dessa formellt utsedda chefer menar är viktiga egenskaper för att utöva ett gott ledarskap. Enhetscheferna har en mellanchefsposition och har mellan 30 och 50 stycken underställda. Enhetscheferna har en position mellan över/underordnade, vilket vi tror bidrar till att ledarskapet blir komplicerat. Detta eftersom mellanchefen har krav på sig både uppifrån och nedifrån. Mellanchefen skall vara lojal mot sin arbetsgivare samtidigt som denne skall vara en representant och språkrör för sin personal, vilket i sin tur begränsar handlingsutrymmet och ställer högre krav på enhetschefens ledaregenskaper. 4

7 2. Metod 2.1 Syfte Vårt syfte med denna uppsats är att jämföra tre sociologiska ledarskapsteorier med vilka föreställningar enhetschefer inom äldreomsorgen i Hudiksvalls kommun har om det goda ledarskapet. 2.2 Frågeställningar 1. Vilka egenskaper är viktiga att ha för att utöva ett bra ledarskap, enligt de sociologiska ledarskapsteorierna Situationsanpassat ledarskap, Transformativt ledarskap och Management of meaning? 2. Vilka egenskaper är viktiga för att utöva ett bra ledarskap, enligt enhetscheferna i Hudiksvalls kommun? 3. Vilka likheter och skillnader finns det mellan teorierna och enhetschefernas föreställningar om det goda ledarskapet? Hur skall vi förstå dessa likheter och skillnader? 2.3 Litteratursökning I vårt sökande efter material insåg vi att en avgränsning var nödvändig eftersom det finns otroligt mycket skrivet om ledarskap. För att skapa en grundläggande struktur valde vi att inrikta oss på enhetschefer inom äldreomsorgen. Sedan sökte vi efter relevant litteratur i bibliotekets databas Higgins på ämnesorden ledarskap, ledarskapsteorier och arbetsledning. Gallring av litteraturen skedde genom titlar och ämnesbeskrivningar. Vidare efterforskningar efter litteratur gjordes på Internet, utifrån ovan nämnda ämnesord. Även tidigare kurslitteratur från sociala omsorgsprogrammet var relevant för studien. 2.4 Disposition Uppsatsen har följande upplägg: Kapitel 1 är inledning. Kapitel 2 redogör för studiens metod. Kapitel 3 för tidigare forskning samt besvarar frågeställning 1. Kapitel 4 presenterar våra resultat och analys samt besvarar frågeställning 2. Kapitel 5 innehåller diskussion och besvarar frågeställning Urval och upplägg av enkät Vi har valt att göra en fallstudie med hjälp av kvantitativ metod för att få ett större urval. Till vår fallstudie har vi valt ut enhetscheferna inom äldreomsorgen i Hudiksvalls kommun. Enhetscheferna är 20 stycken och ger oss möjlighet att göra en totalstudie. Dessa 20 har tillsänts ett följebrev, se bilaga 1 samt en enkät med 35 standardiserade frågor med fasta svarsalternativ samt två öppna frågor där informanten gavs möjlighet att ge exempel på andra viktiga egenskaper än de egenskaper som fanns med i enkäten, se bilaga 2. Informanterna bads även rangordna svarsalternativen utifrån en sjugradig Lickert skala, där 1 är mindre viktigt, 4 är viktigt och 7 är 1 Maria Fagerström har skrivit kapitel 1. Linda Flinthammar har skrivit kapitel 3. Kapitel 2,4 och 5 har vi arbetat med tillsammans. Vi har även bidragit med synpunkter till varandras kapitel. 5

8 mycket viktigt. Enkäterna har sänts till informanternas arbetsplats med post. Med enkäterna sändes även ett frankerat svarskuvert. Av de 20 utskickade enkäterna fick vi tillbaka 14 stycken, det vill säga att 70 procent besvarade enkäten. Det externa bortfallet är 6 stycken eller 30 procent. Enkätfrågorna bygger på våra antaganden om hur ett gott ledarskap bör vara, utifrån teorierna om ett Situationsanpassat ledarskap, Transformativt ledarskap och Management of meaning. Enkäten innehåller även ledaregenskaper som framkommit ur vår tidigare studie "Arbetsledarrollen ur arbetstagarnas perspektiv (Fagerström & Flinthammar 2004). Vi redogör för denna studie i kapitel 4. Fördelen med den kvantitativa metoden är att enkäter tar kortare tid att besvara än en intervju, då enhetscheferna har en pressad arbetssituation. En annan fördel med kvantitativ metod är att respondenten i lugn och ro kan begrunda frågorna samt överväga svarsalternativen i enkäten. Eftersom vårt frågeformulär är standardiserat det vill säga att frågor och svarsalternativ presenteras på samma sätt för alla respondenter bidrar till att resultatet blir lättare att tolka än vid en intervju, förutsatt att frågorna är välformulerade och saknar tvetydigheter. För att undvika tvetydigheter har vi valt enkla och korta frågor utifrån våra antaganden, som grundar sig i de sociologiska teorierna vi valt. De antaganden vi gjort utifrån de tre teorierna redovisas i kapitel 2 under respektive teori. Vid en enkätundersökning eliminerar man intervjuareffekten. Ejlertsson (1996) menar att det är väl dokumenterat att respondenten vid en intervju i större eller mindre utsträckning, påverkas av intervjuarens sätt att ställa frågor. En nackdel med kvantitativ metod kan vara att enkätundersökningar oftast ger ett större bortfall än intervjuundersökningar. Frågeformuläret kan inte heller innehålla lika många frågor som vid en intervju och det ges inte något tillfälle att ställa följdfrågor. Fördelen med följdfrågor är att Intervjuaren kan testa informanternas svar och finna nyanseringar, det vill säga finna andra infallsvinklar som kan påverka resultatet. 2.6 Validitet och reliabilitet Vid en enkätundersökning uppstår alltid frågan om det erhållna resultatet är korrekt, det vill säga om det med tillräcklig säkerhet mäter någon viss variabel. Utmaningen är att samla in data som är relevanta för den problemställning vi arbetar med. Vad beträffar validiteten i vår studie är egenskaperna som enkäten bygger på direkt förankrade i de teorier vi valt att jämföra med enhetschefernas föreställningar om ett gott ledarskap. Validiteten bör därmed vara relativt hög. För att testa reliabiliteten krävs att oberoende mätningar skall ge ungefär identiska resultat. För många teoretiska egenskaper (till exempel egenskaperna att vara handlingskraftig, flexibel och nytänkande) är det svårt att hitta synliga uttryck, vilket gör det svårt att operationalisera. Det är inte heller lätt att uttrycka i siffror som är mätbara. Tidigare forskning bland annat Åkerblom (1999) har belyst liknande egenskaper som vår studie men det finns dock inget som garanterar exakta resultat vid en upprepad undersökning. Reliabiliteten är ett generellt problem i samhällsvetenskapliga undersökningar även vår studie. 6

9 3. Tidigare forskning 3.1 Vad är ledarskap? Jacobsen & Thorsvik (2002) menar att ledarskap är ett speciellt beteende som människor utövar i avsikt att påverka andras tänkande, inställning och uppförande och att när ledning sker inom ramen för en organisation är avsikten normalt att få andra att prestera mer samt få dem att trivas i arbetet. Detta menar författarna innebär att ledarskap först och främst är en process mellan människor, där utövandet eftersträvar att influera andra. Denna definition fokuserar på tre aspekter på ledarskap: 1. Ledarskap är en rad handlingar som utövas av en eller flera personer. 2. Ledarskap har till avsikt att få andra människor att göra något. 3. Ledarskap bidrar till att organisationen når sina mål. Även Ohlson (1996) menar att ledarskap avser graden av inflytande som en människa utövar på en eller flera människor. Ledarskapet som helhet kan indelas i två delar. Den första delen handlar om planering, igångsättning, styrning samt att skapa struktur. Den andra delen handlar om att ge stöd och bekräftelse, att skapa trygghet och öppenhet. Med andra ord innebär ledarskapet i en förlängning att påverka människor. 3.2 Det goda ledarskapet Sandberg & Fogelberg-Eriksson (2000) menar att den grundläggande frågan inom de flesta ledarskapstraditioner kan sägas vara det som utmärker en framgångsrik ledare. Är det så att medfödda egenskaper gör en person till en bra ledare, eller är det ledarens beteende som är avgörande, eller är det kanske så att det handlar mellan matchningen mellan ledare och ledda? I en tidig forskningsöversikt där en genomgång gjordes av 120 ledarskapsstudier som fokuserar på ledaregenskaper, kunde tre egenskaper finnas återkommande bland ledarna; de tenderade att vara längre än den genomsnittlige medarbetaren, de tenderade att ha högre intelligens (mätt genom IQ-test mm) samt vara mer initiativrika. Rubenowitz (1994) menar att forskning i viss mån har visat att positiv människosyn, social mognad och vidsynthet, god intelligens samt prestationsmotivation är egenskaper som skiljer framgångsrika ledare från mindre framgångsrika (Sandberg & Fogelberg-Eriksson 2000). Enligt Jacobsen & Thorsviks (2002) slutsatser av tidigare forskning omkring speciella personlighetsdrag finns det egenskaper som skiljer goda ledare från andra. Till de personlighetsdrag som lyfts fram hör följande: 1. Hög aktivitetsnivå, det vill säga att man arbetar mycket och snabbt. Kort sagt uppvisar goda ledare mycket mer energi än andra människor. 2. Hög intelligens, ofta mätt genom IQ-test eller andra psykologiska mätmetoder. Här visar det sig att ledare i regel hamnar långt över genomsnittet. 3. Bra självförtroende, vilket betyder att ledare tror att de kan och kommer få inflytande och 7

10 nå de mål som de sätter upp för sig. 4. Maktorientering kombinerad med makthämning. Detta innebär att ledarpersonligheter söker makt men de är också försiktiga att utnyttja den makt de uppnår. 5. Stark prestationsönskan, något som betyder att ledare i regel sätter upp höga mål för sig själva och riktar in alla sina resurser på att nå dem. 6. Utåtriktning och säkerhet i sociala situationer, något som innebär att goda ledare ofta är engagerade i sina försök att uppnå inflytande. De önskar innerligt att få sina medarbetare med sig (Jacobsen Thorsvik 2002). 3.3 Karismatiskt ledarskap Även teorier om karismatiskt ledarskap har tydliga beröringspunkter med den forskning som fokuserat på ledarens personlighet och egenskaper och kan ses som en senare form av forskningsinriktning på området om ledaren som person. (Sandberg & Fogelberg-Eriksson 2000) Karisma definieras som (gudomlig) nådegåva eller kraft; personlig utstrålning (Bonniers compact lexikon 2001) eller enligt Nordstedts svenska ordbok (1999) som stark personlig utstrålning som ger förmåga att leda andra människor. Begreppet karismatisk ledare ansågs enligt Jacobsen & Thorsvik (2002) tidigare vara en medfödd egenskap, en slags nådegåva som väcker en personlig attraktion och förtroende samt skapar anhängare. Författarna menar dock att nyare forskning visar att karisma i hög grad kan byggas upp. En hög befattning som ger status, särskilda former av kommunikation, medvetet utnyttjande av medier är tillsammans element som kan användas i en strategi för att skapa bilder av en karismatisk ledare. Det som enligt Sandberg & Fogelberg Eriksson (2000) karaktäriserar en karismatisk ledare är: starkt behov av makt, högt självförtroende och stark övertygelse om ideal som formuleras som ideologiska mål som berör de underordnade. Karaktäristiskt för de ledare som tillskrivs karisma är att de förmedlar en vision som bryter mot det normala tillståndet utan att vara allt för radikala, att de använder okonventionella metoder, att de tar personliga risker och gör personliga uppoffringar samt att de verkar säkra och trygga i sina uttalanden liksom att ledarna övertygar med hjälp av visioner. 8

11 3.4 Kvinnlig mellanchef Enligt Sandberg & Fogelberg Eriksson (2000) har forskningen inom organisation och ledarskap varit könsblind fram till mitten av talet, då det väcktes ett intresse av att använda genusaspekter för att analysera och förstå dessa områden. I statistiska centralbyråns (SCB) redovisning av statistik för chefer efter sektor var endast en fjärdedel av alla chefer kvinnor år I privat sektor var knappt en femtedel av cheferna kvinnor och i offentlig sektor var mer än hälften av cheferna kvinnor. Det är i mellanchefsposition som det finns fler kvinnor än män. Berg (2000) beskriver vidare att arbeta som mellanchef i den kommunala äldreomsorgen är att arbeta med kvinnor som underordnade och med män som överordnade. Drakenberg (1997) menar att mellanchefen sällan kan vara alla till belåtenhet då positionen är så att säga mellan barken och veden. Mellanchefen är fullt ansvarig för att verksamheten fungerar trots begränsad auktoritet och trots oförenliga krav från olika håll. Enligt Drakenberg (1997) tenderar ansvaret inte sällan vara större än var befogenheterna medger. Drake och Solberg (1996) menar att kvinnliga ledare i sin ledarroll känner frustration och att de har svårigheter att hitta sin egen ledarstil. Ofta upplever de att det inte finns någon harmoni mellan de råd och det stöd de får och de faktiska möjligheterna att kunna finna lösningar på problem. Författarna menar också att kvinnor, som spelar sin ledarroll, genom att kopiera den traditionella ledarstilen och organisationen, går miste om de kompletterande värderingar som de kunde ha tagit med sig in i ledarrollen. Många kvinnor känner inte att de har någon genomslagskraft i grupper, de når inte fram och de kan inte förklara varför. Kvinnor eftersträvar konsensus och vill ha lösningar där alla vinner. Kvinnor lägger mindre vikt vid kortsiktiga, personliga framgångar och arbetar hellre långsiktigt. Om kvinnor i större utsträckning får möjlighet att leda på sina egna villkor och får utdelning, genom att befordras uppåt i hierarkin, använder de mindre energi till att anpassa sig. Författarna menar att det är lättare att se skillnader på kvinnors och mäns sociala kompetens i deras ledarstil än i deras yrkesmässiga kompetens. Kvinnliga ledare utmärker sig ofta genom att vara samarbetsvilliga, medlande, känslomässiga, intuitiva och deltagande. När manliga ledare framhäves dras gärna egenskaper som strategisk och rationellt tänkande, konkurrensinriktning och oberoende fram. Organisationer har användning för båda perspektiven och måste anpassa förhållandena så att bägge könen får lika stor kraft att påverka. Enligt Ohlsson (1996) sägs vissa egenskaper vara mer utmärkande för män medan andra egenskaper anses mer utmärkande för kvinnor. Detta har att göra med våra traditioner, vår kultur och vår syn på könsroller. Detta bör inte åt något håll vara en nackdel. Har man en stark, positiv egenskap kan den vara en stor resurs i ledarskapet, framförallt om man anstränger sig för att utveckla de mindre framträdande karaktärsdragen. Egenskaper som tillskrivs mannen eller kvinnan är oftast generaliseringar. Stora variationer förekommer. Oavsett vem som sägs ha olika egenskaper, om det så är en man och en kvinna eller två kvinnor, borde egenskaperna ändå komma till sin rätt med rätt ledarskapssituation och med rätt medarbetare. Med andra ord bör man som ledare tänka på vilka egenskaper som man har och, för att utvecklas, förbättra såväl de starka som de svaga egenskaperna och omge sig med medarbetare som kan komplettera en. 9

12 3.5 Ledarskapsteorier Ledarskapsområdet är som vi tidigare nämnt väl beforskat och det finns en rad olika teorier om ledarskapet. Dessa teorier har ofta en pedagogisk karaktär såvida att de syftar till att ange hur det goda ledarskapet ska se ut. Trots omfattade forskning finns enligt Åkerblom (1999) grundläggande likheter inom forskningen från olika tidsepoker, som gör det möjligt att genom schematisk klassificering skapa en bild av hur forskningen förändrats över tiden. För att ge en bakgrund av de olika inriktningarna inom ledarskapsforskningen, beskrivs de skolbildningar som kommit att dominera under 1900-talet Egenskapsskolan Det första teoretiserandet omkring ledarskap med koppling till företag och organisationer brukar hänföras till slutet av 1800-talet och benämns som den klassiska skolan. Utgångspunkten var att det ansågs finnas ett bästa sätt att genomföra saker på, giltigt i alla organisationer (Sandberg & Fogelberg Eriksson 2000). I stora drag kan det karaktäriseras som ett sökande efter de ledaregenskaper som ledde till hög effektivitet i organisationerna. Som namnet antyder ägnades huvuddelen av forskningen inom egenskapsskolan till att finna vilka personliga egenskaper och kvaliteter som utmärkte och skilde ut effektiva ledare. Skolan har därför även gått under namnet The Great Man Theory. Ett bakomliggande antagande för denna skolbildning var att ledaregenskaperna var något medfött och ledare var personer som fått en viss uppsättning egenskaper som skilde dem från andra människor. Detta antagande hade goda historiska skäl eftersom ledarskap fram till modern tid var något som ärvdes från generation till generation i de härskande klasserna (Åkerblom 1999). Under 1920-talet uppkom rationaliseringsrörelsen även känd som Taylorism, vilket medförde systematiska antaganden för att förbättra effektiviteten, vilka så småningom kom att omfatta hela företagen. Detta gav speciella implikationer för ledarskapet, då effektivitet bäst sågs uppnås genom arbetsfördelning och specialisering. (Rohlin, Skärvard & Nilsson 1995) Bakom detta synsätt låg en instrumentell människosyn och medförde en betoning på styrning samt kontroll. Under perioden ansågs en bra ledare vara uppgiftsinriktad där medarbetarna betraktas som kuggar i ett maskineri med sin speciella uppgift och ledarens makt var kunskapsbaserad. Alla delade dock inte det Tayloristiska synsättet och ur detta avståndstagande uppkom en rörelse som kommit att kallas Human relations. Rörelsen var stark under talet och anses tillhöra den så kallade individorienterade skolan, vars intressefokus gällande ledarskap ligger på studier av ledarens beteende och dennes förhållande tills sina medarbetare. (Sandberg & Fogelberg Eriksson 2000) Till skillnad från tidigare ansågs relationsinriktning vara en viktig egenskap hos ledare, då förmågan att ta folk betonades allt starkare (Rohlin, Skärvad & Nilsson 1994) Beteendeskolan Kurt Lewin var en av pionjärerna bakom den framväxande beteendeskolan som hade sin höjdpunkt från sent 1940-tal till sent 1960-tal. Istället för att beskriva effektivt ledarskap som en inre medfödd kvalitet hos en människa, skiftade fokus till beteende (ledarstilar) som utmärkte effektiva ledare. Ytterligare ett skifte av fokus handlade om att ledaren inte bara påverkar den enskilda människan, utan även gruppens kollektiva normsystem. Huvudpoängen i Lewins resonemang om ledarskap är att gruppens normer och gruppens klimat är en direkt konsekvens av 10

13 ledarens stil (Åkerblom 1999). Välbekanta ledarstilar är, auktoritär- demokratisk- eller låt gå ledarstil. En auktoritär ledare tydliggör att det är ledaren som bestämmer, det kan gälla både stort som smått men det är viktigt att medarbetarna lyder honom. En auktoritär ledare tillåter inte att någon ifrågasätter de beslut som fattas. Ledaren har ett behov av att hävda sig själv och är intolerant mot andra. (Ohlson1996) Medarbetarna betraktas som kuggar i ett maskineri och ska utföra sin speciella uppgift. Medarbetarna anses inte ha förmåga till överblick och personliga ställningstaganden (Nasenius 1998). En demokratisk ledare accepterar sin ledarroll, fattar nödvändiga beslut men samarbetar med medarbetarna. Även om ledaren har det övergripande ansvaret vågar denne även fördela ansvaret och låta andra inom organisationen fatta beslut. Delegering av uppgifter är ett viktigt inslag hos den demokratiske ledaren (Ohlsson 1996). Låt gå ledaren är motsatsen till den auktoritäre ledaren. Låt gå ledaren saknar förmåga att fatta beslut och leda och medarbetarna styr själva sitt arbete. Ledaren har själv gett upp sitt ledarskap och har låg status i arbetsgruppen (Nasenius 1998). Ur denna tidiga forskning kan man begränsa ledarbeteende huvudsakligen utifrån dimensionerna, uppgiftsinriktad respektive relationsinriktad. En välkänd variant är Blake & Moutons ledarskapsmatris (Bolman & Deal 1995) The managerial grid som är en beteendeledarskapsmodell. I modellen beskrivs ledarbeteendet som uppgiftsinriktat respektive relationsinriktad på en skala 1-9. Modellen utgår ifrån de attityder och värderingar som styr en ledares beteende. Under 1970-talet fick den Sociotekniska skolan som betraktade organisationer som system sitt genombrott och medförde en betoning på ledarskapets situationella karaktär. Ambitionen var att komma tillrätta med missförhållanden i syfte att öka samhörighetskänslan inom företaget. Ett medel som förespråkades för att åstadkomma detta var införandet av självstyrande arbetsgrupper. Enligt Rendahl (1997) fick sociotekniken inget större genomslag i sin ursprungliga form men idéerna återfinns dock i dagens tankar omkring målstyrda grupper, ofta kallade självstyrande grupper. 3.6 Studiens teoretiska utgångspunkt Studiens teoretiska utgångspunkt är att jämföra tre sociologiska teorier med enhetschefernas föreställningar om det goda ledarskapet, nedan följer en presentation av teorierna Situationsanpassat ledarskap Den huvudsakliga kritiken mot tidigare forskning var dels att de byggde på idén ett bästa sätt att utöva ledarskap på samt att inget större beaktande togs till interaktionen mellan individuella och situationella egenskaper. Så småningom började emellertid ett Situationsanpassat ledarskap komma i fokus (Lennér-Axelsson & Thylefors 1991). Teorins grundare Ken Blanchard och Paul Hersey beskrev detta redan år 1969 i Teorin om ledarskapets livscykel. Sedan dess har teorin utvecklats under årens lopp och finns beskriven i 11

14 att antal böcker. Till skillnad mot tidigare beskrivna ledarstilar (demokratisk, auktoritär och låt gå) menade man att det är situationen som bör avgöra vilket ledarstil som bör användas. I det situationsanpassade ledarskapet ingår fyra stilar, det instruerande, coachande, stödjande och delegerande. Ledaren anpassar sin ledarstil efter medarbetarens mognadsgrad. Således är den ledare som bäst kan anpassa sitt ledarskap till situationens krav, som fungerar bäst som ledare. En grundläggande tanke är att ledarskap kan utvecklas. En instruerande ledare behövs när nya medarbetare kommer eller när nya arbetsuppgifter skall genomföras. En instruerande ledare arbetar mer uppgiftsinriktat och mindre relationsinriktat. En coachande ledarstil behövs när medarbetarna arbetat ett tag. Det innebär oftast att olika svårigheter har börjat uppenbara sig. Medarbetarna behöver motiveras och stimuleras. En coachande ledarstil har högre relationsinriktning än den instruerande. Denna stödjande ledarstil behövs när medarbetarnas självförtroende sviktar. Ledarstilen har mer relationsinriktning och ger mycket beröm och stöd. Ledarstilen har mindre uppgiftsinriktning eftersom medarbetarna klarar av sina arbetsuppgifter. Den sista ledarstilen är den delegerande och tillämpas då personalgruppen är erfaren och arbetar självständigt. En delegerande ledare arbetar målstyrt genom att få medarbetarna att arbeta mot verksamhetens mål. En delegerande ledare har både mindre relationsinriktning och uppgiftsinriktning då medarbetarna har gott självförtroende och själva klarar ut vad som skall göras. Även dessa ledarstilar beskrivs utifrån de två dimensionerna uppgiftsinriktad respektive relationsinriktad. Det betonas dock att modellen tillämpas dynamiskt. Det är mycket viktigt att inte medarbetarnas mognadsgrad ses som en statisk variabel utan att ledaren förändrar sitt beteende i takt med medarbetarnas mognadsgrad. I grupper med låg mognadsgrad bör ledaren i stor utsträckning vara uppgiftsinriktad medan grupper med hög mognadsgrad kräver ledare som är delegerande och varken uppgifts eller relationsinriktad. De antaganden som studiens enkätfrågor bygger på utifrån ett Situationsanpassat ledarskap är att en ledare ska: Antagande 1: Kunna anpassa sitt ledarskap beroende på arbetssituation. Antagande 2: Vara flexibel. Antagande 3: Kunna samarbeta. Antagande 4: Kunna anpassa ledarskapet efter gruppens mognadsgrad. Även om modellen vid en första anblick verkar trovärdig menar Bolman & Deal (1995) att forskningen har ifrågasatts. Hersey & Blanchards teori inriktar sig till största delen på relationen mellan ledaren och medarbetaren och tar ingen större hänsyn till aspekter som t ex. makt, kultur eller organisation. 12

15 3.6.2 Transformativt ledarskap Synen på ledarskapets utövande har kontinuerligt förändrats i takt med olika organisationsformer inom offentlig och privat verksamhet vuxit fram. Förändringen har gått från en fokusering på ledaren som person, till en syn där ledarskapet betraktas som betydligt mer komplext och där interaktionen inom organisationen och med omgivningen får en mer central plats (Bolman & Deal 1995). Den förändrade synen på ledarskap har varit betydelsefull i diskussioner om ledarens roll för lärandet inom organisationen som kommit i fokus under 1990-talet. Ett synsätt som blivit mer inflytelserikt under senare tid är det Transformativa ledarskapet, som även kan benämnas bottom-up perspektiv. Det transformativa ledarskapet handlar om att förmå medarbetarna att sluta upp kring verksamhetens vision och inspirera dem till nya utmaningar och ökade prestationer (Ellström, Ekholm & Ellström 1992). Ett skäl till att det Transformativa ledarskapet ses som betydelsefullt i dagens organisationer, kan vara att det ställs krav på förnyelse och anpassning till nya förutsättningar exempelvis vad det gäller effektivitet och kvalité. Det är viktigt att det finns en ledare som stimulerar och främjar till lärande inom organisationen och som inser att personalen är en betydelsefull tillgång som behöver tas tillvara och satsas på. Det vill säga en ledare som skapar möjligheter för medarbetarna att kompetensutvecklas. En transformativ ledare behöver kunna handleda, inspirera och stödja medarbetarnas lärprocesser samt uppmuntra till dialog med omvärlden och själv vara en god förebild. Ellström, Ekholm & Ellström (1992) pekar på en annan grundläggande förutsättning hos en transformativ ledare, att kunna identifiera behov av verksamhetsutveckling inom organisationen. Ett annat kännetecken som skiljer ett Transformativt ledarskap från ett traditionellt ledarskap, är att gemensamma problem lyfts fram och problemlösning sker genom ömsesidig reflektion och dialog. Detta kan betraktas som ett sätt att utveckla personalens kompetens. Det skiljer sig från organisationer med traditionellt ledarskap där problemen oftast ses som ledarens egna. De antaganden som studiens enkätfrågor bygger på utifrån ett Transformativt ledarskap är att en ledare ska: Antagande 1: Kunna identifiera behov av verksamhetsutveckling. Antagande 2: Ha en positiv människosyn. Antagande 3: Inspirera till nytänkande och vara visionär. Antagande 4: Skapa en lärande organisation Management of Meaning Ledarskapslitteraturen har på senare tid alltmer kommit att handla om en koppling mellan ledarskap och kultur. Ledarskap har kommit att betraktas som en process för att skapa ett meningsfullt arbete management of meaning. Då ledarens roll i organisationen kan sägas handla om att skapa mening för medarbetarna omkring organisationen och dess verksamhet. Definitionen av ledarskap som fenomen kopplas samman med någons förmåga att tolka händelser, situationer och erfarenheter på ett sådant sätt att mening skapas (Åkerblom 1999). Ett ledarskap utgår inte från en sociokulturell nollpunkt utan utspelar sig alltid i en kontext av 13

16 redan utvecklade innebördsmönster ledarens och de andras. Det finns alltid enligt Alvesson (2001) ett starkt element av kulturell bestämning i ett ledarskap. Genensamma orienteringar och normer vägleder ledaren hur hon eller han bör handla. För att vi skall kunna förstå vår omgivning är det viktig att skapa mening omkring de företeelser och händelser som omger oss, det vill säga att skapa ordning, klarhet och struktur i våra upplevelser (Sandberg & Fogelberg Eriksson 2000). Organisationer kan ses som system av gemensamma meningar och att skapa mening omkring det som sker i en organisation är viktigt. I denna process kan olika symboliska processer såsom slogans, riter och ledarstil ha betydelse. Ledarskapet kan ses som ett uttryck för den organisatoriska kontexten, genom att det speglar de värderingar, normer och symbolik som oftast refereras till företagskultur eller ideologi (Alvesson 2001). Detta kan ses som att ledaren fungerar som meningsgivare genom att förmedla och ge grundläggande värderingar. Ledarskapet kräver ett starkt inslag av styrning av innebörder, management of meaning vari människors idéer, värderingar, uppfattningar och känslor formas. Detta menar Alvesson betyder att ledarskap per definition uppfattas som kulturellt, det vill säga att ledarskapet anses utspelas i en kulturell kontext och att alla ledarskapshandlingar får sina konsekvenser genom den kulturellt styrda tolkningen som görs av medarbetarna. Detta innebär inte nödvändigtvis att ledarskap skapar eller på något dramatiskt sätt förändrar kulturen, bara att ledarskap är en kulturell yttring som påverkar andra kulturella yttringar som gemensamma uppfattningar om mål, teknologier och omvärld. De antaganden som studiens enkätfrågor bygger på utifrån Management of meaning teorin är att en ledare ska: Antagande 1: Vara handlingskraftig. Antagande 2: Ha förmåga att tolka händelser, situationer och erfarenheter på sådant sätt att mening skapas i organisationen. Antagande 3: Kunna få medarbetarna att känna samhörighet med verksamheten. Antagande 4: Förmåga att påverka medarbetarnas värderingar, idéer och känslor. 3.7 Sammanfattning av teorierna Det framgår att det råder grundläggande skillnader mellan de tre olika teoretiska perspektiven som vi valt att studera. Det Situationsanpassade ledarskapet anpassas efter arbetsgruppens mognadsgrad och ställer höga krav på ledarens flexibilitet. Perspektivet betonar situationen. Det Transformativa ledarskapet verkar för förändring och anpassning till omvärlden. Perspektivet betonar ett kontinuerligt lärande och förändring i organisationen. Management of meaning handlar om att skapa mening och samhörighet i organisationen. Perspektivet betonar organisationskulturen. 14

17 4. Resultat och analys 4.1 Presentation av populationen För att kunna analysera vårt material delade vi in informanterna i undergrupperna utbildning, ålder, år i yrket och samhällsklass. Samtliga informanter är kvinnor. Datan fördelades enligt följande: Tabell 1. Informanternas fördelning enligt undergrupperna utbildning, ålder, antal år i yrket och samhällsklass Utbildning Antal Socialomsorg 10 Annan examen 4 Ålder Antal År i yrket Antal Samhällsklass Antal Arbetarklass 6 Medelklass 5 Överklass Bearbetning av enkäterna I undergruppen samhällsklass fick vi 3 interna bortfall. Det var enda undergruppen med bortfall. Vi tror att informanterna medvetet valt att inte svara på frågan och inte rangordna sig i något socialt skikt. Klasskillnader är enligt Giddens (1998) inte officiellt erkända eller legitimerade, utan beroende av ekonomiska faktorer som styr de materiella villkor som människor lever under. Vissa forskare bland annat John Goldthopes menar att begreppet klass har mindre betydelse i dagens västerländska samhällen än tidigare. Man är allmänt överens om att det fanns stora 15

18 klasskillnader under industrialismens första skede för ca 150 år sedan men sedan dess menar forskarna att de materiella orättvisorna högst avsevärt har minskat i de industrialiserade länderna (Giddens 1998). För att kartlägga informanternas föreställningar om ledarskap utifrån de tre teorierna, räknades antal svar på den sjugradiga Lickert skalan för respektive teori. På så sätt kunde vi se hur högt eller lågt en egenskap värderades av informanterna. 4.3 Resultat på de standardiserade frågorna Informanterna har värderat egenskaperna efter den sjugradiga Lickert skalan. Tabellerna redovisar hur informanternas svar placerades på skalan. Svaren presenteras för respektive teori Situationsanpassat ledarskap De antagande som studiens enkätfrågor bygger på utifrån ett Situationsanpassat ledarskap är att en ledare ska vara flexibel, anpassa ledarskap efter situation, anpassa ledarskap efter mognad samt kunna samarbeta. Tabellen nedan visar hur informanterna värderat egenskaperna: Tabell 2 Fördelningen av enkätsvar på frågor om Situationsanpassade ledaregenskaper (Högt värde på Lickert skalan står för hög grad av situationsanpassning) Egenskaper Lickert skala Svarsfrekvens Vara flexibel Antal svar Anpassa ledarskap efter situation Antal svar Anpassa ledarskap efter mognad Antal svar Kunna samarbeta Antal svar Det Situationsanpassade ledarskapet värderas högt av informanterna. Samtliga svar placerar sig högt på Lickert skalan. Att kunna samarbeta är den egenskap som informanterna värderar högst inom det Situationsanpassade ledarskapet. Vi tror att egenskapen samarbeta är en mycket viktig egenskap beroende på att enhetschefer inom äldreomsorgen dagligen arbetar med människor och tillsammans med andra människor i ett flertal olika yrkeskategorier. Det krävs förmåga att anpassa sig i olika sammanhang, framförallt till medarbetare och andra kolleger men även till brukare och anhöriga. Giddens (1998) definierar en organisation som en stor samling människor som arbetar för att uppnå vissa mål. I den kommunala organisationen ansvarar enhetschefen för att relativt stora verksamheter ska fungera 16

19 och då krävs att människor arbetar tillsammans i grupp samt stävar mot gemensamma mål. Detta innebär samarbete i form av att fördela arbetsuppgifter och resurser mellan enskilda individer och grupper i organisationen samt på bästa sätt skapa förutsättningar för lösning av arbetsuppgifterna Transformativt ledarskap De antagande som studiens enkätfrågor bygger på utifrån ett Transformativt ledarskap är att en ledare ska kunna identifiera behov av verksamhetsutveckling, skapa ett kontinuerligt lärande, ha en positiv människosyn samt vara visionär. Tabellen nedan visar hur informanterna värderat egenskaperna: Tabell 3 Fördelningen av enkätsvar på frågor om transformativa ledaregenskaper (Högt värde på Lickert skalan står för hög grad av Transformativt ledarskap) Egenskaper Lickert skala Svarsfrekvens Kunna identifiera behov av verksamhetsutveckling Antal svar Skapa ett kontinuerligt lärande Antal svar Ha en positiv människosyn Antal svar Vara visionär Antal svar Även det Transformativa ledarskapet värderas högt av informanterna. Det får dock inte lika höga värden som det Situationsanpassade ledarskapet. Att ha en positiv människosyn är den egenskap som värderas högst inom det Transformativa ledarskapet. Denna egenskap värderas även högst av samtliga standardiserade egenskaper i studien. En tolkning är att det inom äldreomsorgen hanteras en mängd mänskliga relationer och för att hantera dessa krävs en syn på människans natur som positiv samt tron på människans möjligheter att lära sig nya saker, utvecklas och viljan göra ett bra arbete. En enhetschef med en positiv människosyn är en föreblid för sina medarbetare och förmedlar budskapet ner i verksamheten. 17

20 4.3.3 Management of meaning De antagande som studiens enkätfrågor bygger på utifrån Management of meaning teorin är att en ledare ska vara handlingskraftig, kunna tolka händelser, skapa mening i organisationer, kunna få medarbetarna att känna samhörighet med verksamheten samt förmåga att påverka medarbetarnas värderingar, idéer och känslor. Tabellen nedan visar hur informanterna värderat egenskaperna. Tabell 4 Fördelningen av enkätsvar på frågor om Management of meaning ledaregenskaper (Högt värde på Lickert skalan står för hög grad av Management of meaning ledarskap) Egenskaper Lickert skala Svarsfrekvens Vara handlingskraftig Antal svar Kunna tolka händelser och skapa mening i organisationer Antal svar Kunna få medarbetarna att känna samhörighet med verksamheten Antal svar Förmåga att påverka medarbetarnas värderingar, idéer och känslor Antal svar Management of meaning teorin värderas lägst av samtliga teorier. Att kunna tolka händelser och skapa mening i organisationer är den egenskap som värderas högst inom Management of meaning teorin. Att kunna tolka händelser och skapa mening i organisationer, tror vi värderas relativt högt eftersom egenskapen bidrar till förståelse för vad som sker i en organisation samt hur det påverkar så väl utveckling som arbetsklimat. Att få sina medarbetare att förstå syftet med en arbetsuppgift och göra handlingen meningsfull skapar arbetstillfredsställelse i en organisation. 18

21 4.4 Rangordningsfrågor Informanterna fick rangordna de tre viktigaste egenskaperna av de standardiserade egenskaper vi presenterade i enkäten. Resultatet blev följande: Tabell 5 Rangordning av viktiga ledaregenskaper utifrån de standardiserade egenskaperna i enkäten Egenskap Antal svar Vara tydlig 5 Kunna samarbeta 5 Kunna organisera 4 Vara lyhörd 3 Kunna motivera 3 Vara ärlig 3 Positiv människosyn 3 Anpassa ledarskap efter 2 mognadsgrad Vara flexibel 2 Anpassa ledarskap efter 2 situation Vara nytänkande 2 Vara uppmuntrande 2 Vara rättvis 2 Skapa mening 2 Kunna planera 1 Vara handlingskraftig 1 Totalt 16 egenskaper 42 svar Enkäten innehåller 31 egenskaper. Av dessa 31 valdes 16 egenskaper ut som de allra viktigaste av enhetscheferna. Egenskaperna som återkom flest gånger var att vara tydlig, kunna samarbeta, kunna organisera, vara lyhörd, kunna motivera, vara ärlig och ha en positiv människosyn. Den teori som kan härledas till flest svar är ett Situationsanpassat ledarskap som representeras av egenskaperna att kunna samarbeta, anpassa ledarskap efter mognadsgrad, vara flexibel samt anpassa ledarskap efter situation. Transformativt ledarskap och Management of meaning, representeras endast med en respektive två egenskaper var. Egenskaper som nytänkande och positiv människosyn respektive skapa mening. Även när enhetscheferna rangordnar egenskaperna värderar de det Situationsanpassade ledarskapet högts av de tre teorierna. Transformativt ledarskap och Management of meaning värderas även de mycket högt i det standardiserade frågorna men representeras inte lika ofta i rangordningsfrågorna. 19

22 4.5 Resultatet i relation till utbildning, ålder, år i yrket samt samhällsklass För att kunna analysera vårt material och se skillnader i uppfattning om viktiga egenskaper studerades resultaten för de olika undergrupperna ålder, år i yrket, samhällsklass och utbildning. Detta för att se om undergrupperna påverkade resultatet. På grund av liten population och ojämn fördelning av informanter i undergrupperna ovan är resultatet svårt att generalisera. Utifrån dessa undergrupper tycker vi dock att det är intressant att visa de skillnader som vi fann i respektive undergrupp. Resultatet följer nedan: Åldersgruppen år värderar egenskaperna i de tre ledarskapsteorierna vi valt att studera, högre än övriga åldersgrupper. Informanterna med social omsorgsutbildning förespråkar ett Situationsanpassat ledarskap. Informanterna med annan utbildning föredrar dock det Transformativa ledarskapet. Detta visar på samband mellan utbildning och föreställning. Informanterna representeras av 10 personer med socialomsorgsutbildning och endast 4 personer med annan examen, vilket kan ha påverkat resultatet. En annan aspekt kan vara att sociala omsorgsprogrammet fokuserar på ledarskap och omsorg. Medan annan utbildning som till exempel sjuksköterskeprogrammet fokuserar på hälsooch sjukvård. Detta resulterar att informanterna utgår från olika perspektiv. I studien framkommer att den roll man har som ledare är starkt förknippad med ens personlighet. Eftersom personligheten förändras med ökad ålder, erfarenhet och nya kunskaper kan man troligtvis inte undvika att förändras i sin roll som ledare. En vanlig utveckling är att man som ung och oerfaren ledare intar rollen som en ganska instrumentell ledare. Varför blir det så? På den frågan brukar framgångsrika ledare svara att eftersom en ny ledare har kort erfarenhet och är osäker, väljer denne en fast men ofta stelbent och strikt ledarroll. Nu är det inte så enkelt att enbart ålder och erfarenhet påverkar ledarrollen och ledarstil, erfarenheter av egna ledare har säkert också en stor betydelse. Att ha god självkännedom är mycket viktigt för ledare. Att öka sin självkännedom och lära känna sig själv är inte så lätt som det låter. Att öva och åter öva är A och O. Att få tillfällen att både lyckas och misslyckas som ledare är oerhört viktigt. Grundförutsättningen är för detta är dock att man studerar sig själv, reflekterar över hur det gick och funderar på tänkbara förändringar för att kunna förbättra sitt ledarskap till nästa gång. Längst når man i sin utveckling av ledarskapet om man kombinerar praktisk träning och erfarenhet med teoretiska kunskaper. (Ohlson 1996) 4.6 Öppna frågor Informanterna gavs även möjlighet att ange egna egenskaper som de ansåg vara viktiga och mycket viktiga för att kunna utöva ett bra ledarskap inom äldreomsorgen. De egenskaper som i enkäten nämns som mycket viktiga är: tilltro till personalen, empati, stresstålighet, kunna ta ansvar, vara tillgänglig, ha tålamod, logisktänkande, ta sig tid samt ha intresse för människor. Egenskaperna tilltro till personalen samt intresse för människor kan hänföras till egenskapen positiv människosyn och bekräftar egenskapen som mycket viktig. De egenskaper som informanterna i enkäten anser vara viktiga egenskaper är: vara lagkunnig, kunna prioritera, vara positiv och glad, visa respekt, vara ekonomisk och ha social kompetens. 20

23 Bergengren (1998) menar att många av de viktiga ledarskapsegenskaper som organisationen behöver handlar om social kompetens. Med social kompetens avses att personen har förmågan att samarbeta och lyssna på sina medarbetare, uppmuntra, entusiasmera och ta vara på deras engagemang för att nå bästa möjliga resultat. Givna ledaregenskaper kommer troligen ur enhetschefernas erfarenhet och individuella värderingar av att arbeta med människor inom äldreomsorgen samt de ansvarsområden som yrkesutövningen medför. Detta betyder inte att dessa egenskaper är främmande för de teorier vi presenterat utan kan mycket väl ingå i samtliga teorier. Enhetscheferna är mellanchefer och är underställda områdeschefer samt arbetar på uppdrag av kommunens politiker samtidigt som de själva är chefer och ska leda underställda. Yrkesrollen kräver därför flexibilitet och en förmåga att balansera konflikter, förväntningar, önskemål och krav. Det har enligt Johansson (2003) med all önskvärd tydlighet framkommit att det ställs särskilda krav på ledarskapet i organisationer av socialtjänstens karaktär. Thylefors (1991) skriver att mellan 1940 och 1970 talet gjorde flera forskare försök att finna de avgörande egenskaper som kännetecknar en god och framgångsrik ledare. Så småningom kom teorin om ett situationsbaserat ledarskap. Detta innebär att ledarna ska vara flexibla och kunna agera olika från olika situationer. Granér (1994) lägger till ytterligare en dimension till teorin om det situationsbaserade ledarskapet. Han menar att ledarens stil är beroende av den mognadsnivå som gruppen befinner sig på när det gäller utbildning, erfarenhet och viljan samt förmågan att ta ansvar. 4.7 Jämförelse med Åkerbloms studie Åkerblom genomförde 1999 studien Delade meningar om ledarskap. Detta är en större enkätstudie av svenska mellanchefers föreställningar om framstående ledarskap. Studien genomfördes bland 900 svenska mellanchefer verksamma i olika branscher och innehöll 112 egenskaper. Fokus ligger på likheter och skillnader i deras föreställningar om ledarskap. Studien är intressant att jämföra med eftersom den har många likheter med vår studie. Likheter som att det är en enkätstudie, håller sig på föreställningsnivån samt har ett närliggande tema och population. De egenskaper som i Åkerbloms studie uppvisar en kvalificerad samstämmighet och som värderas mycket högt av respondenterna är i fallande ordning: inspirerande, entusiasmerande, pålitlig, ärlig, skapa laganda, uppmuntrande samt tydlig. Våra informanter angav som redovisas i tabell 5, de viktigaste ledaregenskaperna bland de standardiserade frågorna. Tre av dessa egenskaper är direkt jämförbara med egenskaper från Åkerbloms studie att vara ärlig, uppmuntrande och tydlig. Egenskaperna inspirera, entusiasmera är egenskaper som vi tolkar är jämförbara med att vara nytänkande, kunna motivera och vara visionär. Åkerblom menar att ett tydligt tema om framstående ledare handlar om att vara en källa till positiva känslor hos medarbetarna. Framstående ledare är duktiga på att hantera mänskliga relationer. Åkerblom menar att ledaren påverkar andras känslor, uppfattningar, värderingar och beteenden genom att själv vara engagerad, energisk och entusiastisk och att detta smittar av sig till andra. 21