EFFEKTUTVÄRDERING AV SKL:S PROGRAM FÖR HÅLLBAR JÄMSTÄLLDHET

Transkript

1 EFFEKTUTVÄRDERING AV SKL:S PROGRAM FÖR HÅLLBAR JÄMSTÄLLDHET Eleonora Chirindi Madeleine Elmqvist Lennart Gustafsson Arne Svensson Firma/Reg.nr/VAT no. Adress/Adress Telefon/Telephone Fax /Website Professional Management Illervägen Arne & Barbro Svensson AB SE TÄBY SE SWEDEN

2 2 Innehållsförteckning 1. SAMMANFATTNING BAKGRUND PROGRAMMET HÅLLBAR JÄMSTÄLLDHET Bakgrund Programmets mål och inriktning Programmets organisering och genomförande UTVÄRDERINGSUPPDRAGET ATT BEDÖMA PROGRAMMETS EFFEKTER Utvärderingsuppdragets sammanhang och inriktning Att mäta effekter Genomförandet av effektutvärderingen Tre fallstudier Webbenkäter INTERVJUER MED NYCKELPERSONER SAMT INTERVJUER OM CEMR PROGRAMMET FRÅN LEDNINGENS HORISONT Den politiska förankringen Hållbarhet som vision Jämställdhet i SKL:s utgående sakpolitik Programstyrningen Jämställdhetsperspektiv hos privata aktörer med kommunala uppdrag SKL:s eget interna HåJ-projekt och arbetet med att stödja HåJ-projekten Framtiden möjligheter och farhågor INTERVJUER OM EFFEKTER AV CEMR Observationer Analys och slutsatser FALLSTUDIERNA FALLSTUDIE 1: KALMAR KOMMUN Omsorgsnämnden Kultur- och Fritidsnämnden Barn- och Ungdomsnämnden FALLSTUDIE 2: VÄSTRA GÖTALANDSREGIONEN Kunskapscentrum för Jämlik vård Jämställda ungdomsmottagningar Gör det ont Pappors delaktighet i föräldraskap Föräldrar jämt! Ta med en vän FALLSTUDIE 3: LUDVIKA KOMMUN Bakgrund Målsättningar Observationer Analys RESULTAT AV WEBBENKÄTERNA GENOMFÖRANDET AV WEBBENKÄTUNDERSÖKNINGARNA RESULTATET AV WEBBENKÄT TILL PROJEKTLEDARNA Om projektet Organisatorisk förändring Resultat och effekter Rollen som projektledare... 42

3 5.3 RESULTATET AV WEBBENKÄT TILL PROJEKTÄGARNA Bakgrundsinformation om projektägarna Organisatorisk förändring Resultat och effekter RESULTATET AV WEBBENKÄTEN TILL DELTAGARE I STARTPAKETET Startpaketet Resultat och effekter Hållbarhet och långsiktiga effekter ANALYS OCH SLUTSATSER SAMMANFATTANDE RESULTATANALYS REFERENSER Bilagor Bilaga 1: Utvärderingsmodell Bilaga 2: Kriterielista för urval av fallstudier Bilaga 3: Intervjuguide Bilaga 4: Webbenkäter

4 4 1. Sammanfattning Regeringen beslutade i december 2007 att tilldela SKL 100 miljoner kronor för Program för Hållbar Jämställdhet (HåJ) under perioden I november 2011 beslöt regeringen om en andra fas med avslut i och med utgången av Totalt tilldelades SKL ca 240 mkr för programmet. SKL har uppdragit åt Professional Management AB att under perioden maj - november 2014 genomföra en effektutvärdering av HåJ. Effektutvärderingen baseras på tillgängliga uppföljningar, utvärderingar och rapporter samt därutöver egna intervjuer och webbenkäter. Webbenkäterna har riktats till projektägare, projektledare och deltagare i Startpaket. Fallstudier har genomförts i en region och två kommuner. Utvärderingsteamet har inordnat programmets effekter enligt en modell baserad på kedjan från individuellt lärande till organisatorisk förändring, till organisatorisk effektivitet och till organisatorisk ändamålsenlighet för brukare eller användare. Självklart befinner sig olika projekt i olika stadier av denna effektkedja. Styrkan med HåJ är att programmet har haft strålkastarljuset riktat mot effekterna för brukarna ändamålsenligheten. Utvärderingsteamet anser att SKL genom programmet har lyckats förändra förhållningssättet i många av de deltagande organisationerna till att fokusera jämställdhetsintegrering i ett brukarperspektiv. Programmet visar att jämställdhetsintegrering är ett långsiktigt och mödosamt arbete. Projektägare, projektledare och deltagare i Startpaketet gör i flera avseenden samma bedömning om hinder i arbetet med jämställdhetsintegrering. De anger som främsta orsak att jämställdhetsintegreringen drunknar i annat utvecklingsarbete. Stödet till jämställdhetsintegreringen har haft viss effekt, även om effekten är mycket blygsam när det gäller Startpaketet. Samtliga projektledare anser att programmet har gjort jämställdhetsarbetet mer framgångsrikt i åtminstone någon mån. Bedömningar som görs av projektledare och projektägare överensstämmer på flertalet punkter. Detta gäller uppnådda resultat och effekter på kort och lång sikt. Rangordningen mellan effekterna är i princip densamma hos projektägare och projektledare. Fler projektägare bedömer att projektet har lett till små eller inga effekter, jämfört med hur många som anser att det har lett till stora effekter. Trots detta är projektägarnas bild något mer positiv än projektledarnas. Syftet med Startpaketet var att de kommuner som inte tidigare arbetat med jämställdhetsintegrering skulle komma igång med ett sådant arbete. Få anser att Startpaketet har lett till hållbara, långsiktiga effekter av arbetet med jämställdhetsintegrering. På frågan om långsiktiga effekter i verksamhetens service som har uppnåtts var det vanligaste svaret enligt både projektägare och projektledare förekomsten av tillgänglig könsuppdelad statistik. Detta är i och för sig inte någon direkt effekt för den enskilde brukaren, men om inte sådan statistik finns och används är det svårt att kontrollera och åtgärda om det finns skillnader i verksamhetens effekter för brukarna. I många fall har projekten lett till att ordinarie styrsystem och uppföljningssystem har jämställdhetsintegrerats och att det finns rutiner som styr och stödjer lärandet om jämställdhetsintegrering inom verksamheten. Detta är viktiga effekter, som skapar förutsättningar för en långsiktigt hållbar utveckling av verksamheten. Men förändringar i styr- och uppföljningssystem är ingen garanti för jämställdhetsintegrering av verksamheterna ur ett brukarperspektiv.

5 5 Ett exempel på att formella beslut har begränsad betydelse för skapandet av en positiv utveckling är undertecknandet av CEMR-deklarationen. Få anser att CEMR-deklarationen har lett till nya arbetssätt inom organisationen. Fler anser att den inte har lett till någon förändring alls. Utvärderingen har visat att en tydlig politisk uppbackning av arbetet med jämställdhetsintegreringen kan vara en styrka. En kraftfull ledning och styrning samt uppföljning av resultatet för utvecklingsarbetet framåt. Samtidigt visar fallstudierna att flera av de förändringar som projekten har initierat inte har varit politiskt initierade, förankrade eller bejakade från början. Ett problem är generella brister i uppföljningen och utvärderingen av verksamheten i kommuner och landsting/regioner. Trots att HåJ är en viktig projektverksamhet är det bara var femte projektägare som uppger att verksamheten har infört nyckeltal för uppföljning av jämställdhetsarbetet. De nationella indikatorer som finns inom flertalet verksamhetsområden och som redovisar skillnader mellan könen har använts i liten utsträckning och är okända för många politiker och medarbetare. Långsiktiga effekter ur ett brukarperspektiv som både projektägare och projektledare har identifierat är förbättrat bemötande, mer jämställda handläggningsbeslut och förbättrad service. Resursfördelningen har enligt respondenterna inte förändrats i någon större utsträckning som en effekt av arbetet med jämställdhetsintegrering. Spridningseffekterna har enligt enkäterna varit betydande i de framgångsrika projekt som startats tidigt. Bilden förstärks i fallstudierna. Det goda exemplets makt är stor. Ett problem är att lyckosamma projekt inte alltid har resurser att dokumentera sina goda resultat och än mindre att aktivt sprida dem. Här har SKL en viktig roll i kunskapsspridning och gemensam kunskapsutveckling i kommuner och landsting. De här nämnda effekterna utvecklas förutom i kapitlen 3-5 som behandlar effekterna enligt intervjuer, fallstudier respektive webbenkäter i kapitel Bakgrund 2.1 Programmet Hållbar Jämställdhet Bakgrund I november 2007 ansökte SKL om medel för ett nationellt program för jämställdhetsintegrering i kommuner och landsting/regioner. Ansökan hade föregåtts av underhandsdiskussioner med (dåvarande) integrations- och jämställdhetsdepartementet, på hög politisk nivå. Regeringen beslutade i december samma år att tilldela SKL 100 miljoner kronor för perioden Programmet gavs namnet Program för Hållbar Jämställdhet, förkortat HåJ eller HÅJ, i denna rapport används genomgående HåJ. I november 2011 beslöt regeringen att en andra fas av programmet skulle genomföras med avslut i och med utgången av Totalt tilldelades SKL ca 240 mkr för programmet. Medlen fördelades av SKL till kommuner och landsting/regioner efter ansökan, som innehöll planer för de lokala projekten. Även kommunal- och regionalförbund samt företag som arbetar på uppdrag av kommuner och landsting/regioner har kunnat få medel.

6 6 SKL har beslutat att fortsätta arbetet med jämställdhetsintegrering med början under 2012 och med fortsättning även efter HåJ:s avslut 2013, nu med betoning på kunskapsspridning genom bl. a. utbildningsinsatser. Detta förutsattes för övrigt i överenskommelsen med regeringen Programmets mål och inriktning Programmets mål, organisering och genomförande behandlas i en utförlig projektbeskrivning. Av projektbeskrivningen framgår att programmet bygger på de jämställdhetspolitiska mål som beslutats av riksdagen, nämligen att kvinnor och män ska ha samma makt att forma samhället och sina egna liv, samt på den europeiska deklarationen för jämställdhet mellan kvinnor och män på lokal och regional nivå CEMR-deklarationen som SKL och även över 110 medlemmar har ställt sig bakom. Genom sin närhet till invånarna kan kommuner, landsting och regioner direkt medverka till att beslut som främjar jämställdhet får effekt i människors vardag, att service och bemötande utformas - och resurser fördelas - likvärdigt till kvinnor och män, flickor och pojkar. Effektmålet är verksamhetsförbättringar som garanterar att offentligt finansierad verksamhet svarar mot kvinnor och mäns livsvillkor och behov. Programmet ska stödja jämställdhetsintegrering i verksamheter genom följande insatser: informera kommuner, landsting, regionala självstyrelseorgan och kommunala samverkansorgan [i fortsättningen i detta avsnitt: kommuner] om jämställdhetsintegrering, ekonomiskt stöd i form av utvecklingsmedel till kommuner för exempelvis konsultstöd och utbildningsinsatser, utbildning av jämställdhetsstrateger med övergripande roll i kommunerna, skapa forum för erfarenhetsutbyte mellan kommunala verksamheter i frågor om jämställdhetsintegrering, upprätta en webbaserad kunskapsbank för att kontinuerligt sprida erfarenheter från genomfört arbete i kommunala verksamheter, vidareutveckling av befintliga ledningssystem, metoder och verktyg för organisations- och kvalitetsutveckling i kommunal verksamhet med syfte att införliva jämställdhetsintegrering i dessa, utvecklingsarbete med syfte att ta fram modeller för jämställdhetsintegrering av offentligfinansierade verksamheter som genomförs av privata företag, projektledning och projektsekretariat inom SKL, samt löpande processutvärdering. Regeringen lyfte fram följande aspekter i sitt beslut [vår kursivering]: Det övergripande målet är att uppnå konkreta verksamhetsförbättringar i de kommuner som får stöd i att genomföra jämställdhetsintegrering. Huvudsyftet är att garantera att verksamheterna svarar mot båda 1 könens villkor och behov så att hög kvalitet och goda resultat uppnås för kvinnor respektive män, flickor respektive pojkar. Ett delsyfte är att satsningen ska bidra till en vidareutveckling av befintliga ledningssystem och verktyg för verksamhets- och kvalitetsutveckling på kommunal nivå så att jämställdhetsperspektivet beaktas i dessa. 2 Det bör sägas att programmet var inriktat mot jämställdhet mellan kvinnor och män i den (utåtriktade) verksamhet som bedrivs av kommuner och landsting, alltså med avseende på brukarna. Programmet är i sig alltså inte avsett att påverka de förhållanden hos verksamhetsutövarna som tar fasta på jämställdhet 1 Utvärderingen har dock i bl.a. webbenkäterna beaktat möjligheten att ange även annat kön än man eller kvinna 2 Regeringsbeslut 10/2379,

7 7 för de anställda, något som kan benämnas det arbetsgivarpolitiska jämställdhetsarbetet. Sådant arbete bedrivs förstås också av kommuner och landsting, det är ju för övrigt en laglig skyldighet, men ligger utanför HåJ och inga HåJ-medel har tilldelats arbetsgivarpolitiska projekt. Detta sagt, visar erfarenheten att arbetsgivarpolitiska jämställdhetsprojekt kan initiera och stärka verksamhetsorienterad jämställdhetsintegrering, liksom att detta kan initiera och stärka det arbetsgivarpolitiska utvecklingsarbetet Programmets organisering och genomförande HåJ har organiserats som ett program med en styrgrupp med förtroendevalda företrädare och högre administrativa chefer (förvaltningschefer m.fl.) hos SKL:s medlemmar samt representanter för regeringskansliet, SKL och Almega. Ett kansli under ledning av en heltidsanställd programchef har svarat för den operativa ledningen. De formella besluten om tilldelning av projektmedel har fattats av SKL:s styrelse efter förslag från styrgruppen. För utvecklingen inom SKL:s interna organisation har ett särskilt HåJ-projekt etablerats. Detta har haft en egen styrgrupp och fått ekonomiskt stöd från programmet. Insatsernas genomförande har strukturerats enligt följande: Kommunikation och material för kunskapsspridning. Konferenser och utbildningar. Ekonomiskt stöd till utvecklingsarbeten. Erfarenhetsutbyte och nätverk, inklusive processledning och forumträffar, utbildningar för projekt- och processledare, samt högnivågrupp. Metodutveckling och expertstöd, inklusive konsultstöd till utveckling av koncept för kunskapsspridning, statistiker för att utveckla jämställdhetsingång och nyckeltal i Kolada, vidareutveckling av makequality, samt annat expertstöd. Kunskapsportalen jamstall.nu; ett samarbete mellan SKL, Nationella sekretariatet för genusforskning, länsstyrelserna, Vinnova och Svenska ESF-rådet. Följeforskning, som genomförts av forsknings- och utvecklingsföretaget APeL. 2.2 Utvärderingsuppdraget att bedöma programmets effekter Utvärderingsuppdragets sammanhang och inriktning Programmet har bl.a. följts av en extern processutvärdering och i etapper avrapporterats till regeringen. Rapporterna till regeringen har varit inriktade på hur medlen använts samt hur projektverksamheten genomförts. Även den externa processutvärderingen har i huvudsak fokuserat arbetet inom programmet. Därutöver har SKL fått särskilda medel för att sprida erfarenheter från programmet och att genomföra en extern effektutvärdering av hela programsatsningen. Denna rapport redovisar den externa effektutvärderingen. Syftet med effektutvärderingen har varit att få ökad kunskap om förutsättningarna för att nå resultat och effekter i arbetet med jämställdhetsintegrering, något som också kan stärka arbetet med jämställdhetsintegrering i andra delar av samhällslivet. I uppdragsbeskrivningen för effektutvärderingen (såsom det formulerades i förfrågningsunderlaget) framhöll SKL bland annat följande om HåJ:s syften och förväntade effekter: Att involvera den lokala nivån är en central del av regeringens plattform för jämställdhetsintegrering. Satsningen [dvs. HåJ] har syftat till att stödja kvalitetssäkring av offentligt finansierade verksamheter för att garantera att lika hög kvalitet och goda resultat uppnås för kvinnor och män, flickor och pojkar.

8 Uppdraget (dvs. HåJ) har varit att ge stöd till nya utvecklingsarbeten, att säkra hållbarheten och kvaliteten i de utvecklingsprojekt som påbörjats, samt att stärka förutsättningarna för kunskapsspridning om projektens resultat och erfarenheter. Under 2012 inleddes en särskild satsning för att sprida erfarenheter genom Startpaket för hållbar jämställdhet. Startpaketet var en utbildningssatsning för likvärdig service oavsett kön och som ger verktyg för ett konkret förbättringsarbete. Effektutvärderingen skulle baseras på tillgängliga uppföljningar, utvärderingar och rapporter samt därutöver genomföra egna studier, främst genom intervjuer och webbenkäter. Följeforskningen har varit av särskilt intresse för denna effektutvärdering, eftersom den har haft syftet att undersöka vilka resultat och effekter i lokala verksamheter som programmet har lett till eller bidragit till och vad som ligger bakom uppnådda resultat och effekter. Forskarna skulle också studera vilken strategisk påverkan som programmet har haft på nationell nivå inom ramen för ett långsiktigt arbete med jämställdhetsintegrering. Följeforskningen innefattade löpande återkoppling till programledning och styrgrupp för möjlighet till fortlöpande anpassning av projektplan och genomförande (se referenser). Uppdraget att göra effektutvärderingen tilldelades efter konkurrensupphandling Professional Management AB. Utvärderingsgruppen har bestått av Eleonora Chirindi, Madeleine Elmqvist, Lennart Gustafsson och Arne Svensson Att mäta effekter Jämställdhetsintegrering är ett arbete på lång sikt. Det betyder att en utvärderingsmetod ska sätta in effekterna i ett organisatoriskt perspektiv, där det går att urskilja hur organisationer har utvecklat sin kapacitet i jämställdhetsintegrering. Den modell som använts i denna utvärdering går ut på att analysera stegen i effektkedjan: från individuellt lärande, till organisatorisk förändring, till organisatorisk effektivitet, till organisatorisk ändamålsenlighet för brukare och användare. Den utvärderingsmodell som utvärderingsteamet har använt beskrivs i bilaga 1. I denna identifieras målsättningar och indikatorer för organisatorisk kapacitetsutveckling Genomförandet av effektutvärderingen Följande underlag har använts i effektutvärderingen: Genomgång och analys av relevant material på programnivå: styrdokument, slutrapporter, interna HåJ-dokument, styrgruppsträffar, webbmaterial, fallstudier mm samt intervjuer med aktörer på nationell nivå. Webbenkäter till projektägare och projektledare för att få deras bedömning av projektets effekter på de olika nivåerna i effektkedjan, i relation till programmets syfte, samt hur olika faktorer har bidragit till dessa effekter. Webbenkät till deltagarna i Startpaketet. Ingående studier i två kommuner och en region genom djupintervjuer med brukare, anställda och politiker, samt analys av dokumentation, för att identifiera resultat och framgångsfaktorer. Dessa tre organisationer har valts ut i samråd med SKL.

9 9 Uppföljning av sex kommuner/landsting som undertecknat den europeiska deklarationen för jämställdhet på lokal och regional nivå, CEMR, med kartläggning av vad som har hänt i praktiken. Dessa sex organisationer har valts ut i samråd med SKL. Strukturerade samtal med fem nyckelpersoner som har haft central betydelse för programmet, nämligen SKLs ordförande och VD, programchefen samt två medlemmar av styrgruppen. Detta innebär att effektutvärderingen baserats på dels tillgängligt empiriskt material, dels nyinsamlat material. Den empiri som utvärderingen själv insamlat redovisas i kapitlen 3, 4 och Tre fallstudier Intervjuer har gjorts med anställda och förtroendevalda i två kommuner och ett landsting. Dessa valdes ut enligt en kriterielista (bilaga 2). I samråd med SKL valdes följande: 1. Kalmar kommun, med inriktning mot de tre verksamhetsområdena 1. Omsorg, 2. Barn och ungdom samt 3. Kultur och fritid. 2. Västra Götalandsregionen, med inriktning på följande projekt: Jämställda ungdomsmottagningar, Gör det Ont, En förälder blir till, Föräldrar jämt och Ta med en vän. 3. Ludvika kommun med inriktning på Startpaketet. Sammanlagt genomfördes i fallstudierna intervjuer med 108 brukare, anställda och politiker. En intervjuguide låg till grund för intervjuerna (bilaga 3). Även denna var avstämd med SKL. Respektive fallstudie redovisas i kapitel Webbenkäter Tre webbenkäter har skickats ut inom ramen för utvärderingen enligt följande: En enkät riktades till Projektledare i de projekt som beviljats medel från SKL. Svarsfrekvensen var 79 % (svar från 82 av 104 projektledare). En enkät riktades till Projektägare i de projekt som beviljats medel från SKL. Svarsfrekvensen var 49 % (54 svar från 110 projektägare). En bortfallsundersökning har genomförts. En enkät riktades till deltagare i Startpaketet. Svarsfrekvensen var 49 % (166 svarade av 339 deltagare). En bortfallsundersökning har genomförts. Enkätundersökningarna (inkl bortfallsundersökningarna) beskrivs närmare i kapitel 5, där också svaren redovisas. Det kan nämnas att svarsfrekvensen här är något högre än i APeL:s utvärdering både när det gäller projektledare (79 % jämfört med 70 %) och projektägare (49 % jämfört med 39 %). 3. Intervjuer med nyckelpersoner samt intervjuer om CEMR 3.1 Programmet från ledningens horisont Utvärderingsteamet har fört strukturerade samtal med nyckelpersoner på central nivå inom SKL och HåJ. Samtalen var, i vid mening, inriktade mot avsedda effekter av programmet och att belysa programmet i relation till andra kommunala jämställdhetsinsatser. Resultatet av intervjuerna sammanfattas här Den politiska förankringen Programmet var från början väl förankrat på högsta politiska nivå. Jämställdhetsministern och SKL:s ledning hade tidiga kontakter. Inriktningen att utveckla verksamheten för brukarna, så att den präglas av jämställdhet var redan från början klar. Jämställdheten skulle alltså integreras i kommunernas verksamhet. Detta skilde sig från många tidigare kommunala jämställdhetsprojekt som inriktats mot

10 kommunernas lagstiftade jämställdhetsansvar som arbetsgivare med fokus på löner, anställningsformer och karriärmöjligheter. HåJ var därmed annorlunda. Genom styrgruppen för HåJ etablerades en politisk förankring i kommuner och landsting. En politiskt sakkunnig från regeringskansliet ingick också i styrgruppen under hela projektet, vilket underlättade de löpande avstämningarna. Att programmet fick en andra fas bedöms vara ett uttryck för den nationella politiska förankringen. SKL:s ordförande tog ett starkt intresse i programmet. Det kom till uttryck i att han medverkade i välbesökta högnivåmöten där den politiska och administrativa ledningen i kommuner och landsting i stor uträckning deltog. SKL-ledningen framhöll vid dessa möten att jämställdhet tillsammans med EU och mångfald var de perspektiv som ska genomsyra all verksamhet inom förbundet. Även internt kom programmet att framstå som prioriterat genom att återkommande behandlas i SKL:s styrelse Hållbarhet som vision Ett återkommande budskap i programmet var att kommunernas tjänster (service till medborgarna) ska präglas av ett jämställdhetsperspektiv män och kvinnor, flickor och pojkar ska behandlas jämställt i de kommunala tjänsterna. Valet att använda ordet hållbar i programbeskrivningen var medveten. Syftet var att skapa en idémässig koppling till, främst, miljöarbete. Där har krav på miljökonsekvensbeskrivningar medverkat till att miljöfrågorna fått betydelse i alla beslut, oavsett vilka sakfrågor som är primära. På samma sätt avsågs jämställdhet betraktas som ett horisontellt mål som ska påverka alla verksamheter. Den hållbara miljöintegreringen har dock fått en annan uppbackning i lagstiftningen än den hållbara jämställdhetsintegreringen. Kanske förutsätter en ytterligare framgångsrik jämställdhetsintegrering ett starkare stöd i lagstiftningen, kanske i diskrimineringslagen eller kommunallagen? Jämställdhet i SKL:s utgående sakpolitik Kommunerna och landstingen svarar för samhällets viktigaste välfärdsåtaganden, dvs. de sakpolitiska verksamheter som anförtrotts kommuner och landsting. SKL:s har som förbund medlemmarnas uppdrag att stärka arbetet med dessa sakfrågor. HåJ:s syfte är att brukarna, kvinnor och män, ska behandlas jämställt i de kommunala verksamheterna. Diskussionerna i ledningsintervjuerna pekar på att relationen mellan SKL och dess medlemmar i SKL:s utåtriktade sakpolitiska stöd ytterligare bör kunna uppmärksamma vikten av att jämställdhet integreras i den kommunala verksamheten. Medvetenheten om sambandet mellan sakpolitiskt stöd och jämställdhetsintegration synes klar på ledningsnivå, samtidigt som det anses finnas utrymme för påtagligare insatser. På minst ett område har SKL tagit fasta på detta. Det gäller utbildningen av förtroendevalda revisorer (lekmannarevisorer), som enligt kommunallagen har ett ansvar för verksamhetsrevision. I en sådan bör och kan jämställdhetsaspekter beaktas. Detta uppmärksammas numera i utbildningen av förtroendevalda revisorer. I vissa andra frågor fanns dock en avvaktande hållning inom SKL:s tjänstemannaorganisation. Insikten om HåJ:s grundidé att skapa jämställdhet i den utåtriktade verksamheten och inte bara i den interna kommunala organisationen var inte omedelbart uppenbar. Men som framgår nedan kom detta att ändras när SKL fick möjlighet att bedriva ett eget internt HåJ-projekt.

11 3.1.4 Programstyrningen Den operativa programledningen anses av de intervjuade ledningspersonerna som engagerad och professionell. Den har mycket aktivt backats upp av SKL:s ledning, såväl VD som ordförande. Programmet har behandlats och belysts i SKL:s styrelse, enligt uppgift kanske mer än andra frågor. Det är ovanligt att statliga bidrag till kommunerna fördelas av SKL, efter prövning av projektbeskrivningar. Medlen destineras alltså inte direkt till kommunerna efter en viss fördelningsnyckel, som fallet är när staten i andra fall vill stärka viss kommunal verksamhet. En farhåga var att denna finansieringsmetod skulle leda till komplikationer i förhållandet mellan SKL och dess medlemmar men denna besannades inte. Även detta anses vara ett tecken på att kommunerna har bedömt programledningen som sakkunnig. En viktig del i programstyrningen har varit s.k. högnivåmöten då den högsta ledningen i SKL har träffat kommun- och landstingsstyrelseordföranden (eller motsvarande) och kommundirektörer och andra med liknande ställning. Det har skapat och vidmakthållit engagemang och signalerat HåJ:s vikt Jämställdhetsperspektiv hos privata aktörer med kommunala uppdrag Kommunal och landstingskommunal verksamhet utförs ibland av privata operatörer. Ett jämställdhetsintegrerat arbetssätt är lika angeläget i deras verksamhet. Intervjuer pekar på en ambivalent inställning hos både SKL och aktörer inom den privata sektorn om de deltagande privata aktörernas engagemang och medverkan i HåJ. Av ursprungligen fyra deltagande privata företag slutförde bara ett sitt projekt ända in i kaklet, enligt de intervjuade. De privata företagen med kommunala uppdrag är vanligen organiserade i någon av Almegas medlemsorganisationer. Efter kontakter på tjänstemannanivå (projektledningen) etablerades kontakter med Almega, som också kom att ingå i och delta i styrgruppen under hela programmet. Det svaga utfallet inom den privata sektorn kan ha flera förklaringar. En anses vara att SKL:s högsta ledning inte uppmärksammat de privata företagen på samma sätt som SKL:s egna medlemmar. Vårdföretagarnas ordförande deltog på högnivåmöten, men det fanns ingen direktontakt med ledningen för de stora vård- eller skolkoncernerna. En annan förklaring anses ligga i de ekonomiska förutsättningarna; de privata ofta små företagen bedöms enligt en intervju inte såsom kommunerna kunna skjuta till extramedel för projektarbetet utöver den peng som är ersättningen för det kommunala uppdraget (låt vara likvärdiga bidrag för själva projektarbetet). De stora vård- och skolkoncernerna som skulle ha haft den möjligheten uppmuntrades enligt intervjuuppgifter inte genom högnivådiskussioner till ett sådant deltagande. Kanske genomsyras SKL av en uppfattning att mer prioritera sina egna medlemmar än andra leverantörer av servicen till brukarna. Därmed beaktas inte tillräckligt att medlemmarna har alternativ till leveranser av tjänsterna till medborgarna. Fokus på medlemmen riskerar enligt denna tolkning att bli viktigare än fokus på brukaren. Det allt intensivare politiska ifrågasättandet på nationell nivå om vinster i välfärden, kan slutligen, också enligt intervjuuppgifter ha skapat en osäkerhet och därmed en avvaktande hållning hos de privata operatörerna att ta på sig nya åtaganden SKL:s eget interna HåJ-projekt och arbetet med att stödja HåJ-projekten SKL:s har som organisation bedrivit ett eget HåJ-projekt. HåJ som idé, att SKL skulle besluta om fördelning av projektpengar till medlemmarna, kändes inom organisationen som nytt och förankringen var inledningsvis delvis klen. Men efter att SKL beviljats egna HåJ-medel uppfattades programmet som mer legitimt. Sättet att hantera jämställdhetsfrågan annorlunda ledde till en insikt om värdet av att bedriva jämställdhet som en integrerad del av kommunal verksamhetsutveckling. SKL:s enheters interna

12 12 jämställdhetsarbete hjälpte till att förstå vikten av det externa utvecklingsarbetet med jämställdhetsintegrering. Det ansågs känsligt att värdera medlemmars projektansökningar för tilldelning av pengar. De goda exemplen berörde dock och allt fler såg tydligt att saker inte hade fungerat som de skulle tidigare. En insikt blev också att en jämställd verksamhet är en ledningsfråga. HåJ har internt lett till att SKL mer tänker på hur rapporter formuleras och utformas. Största förändringen anses vara en mer systematisk användning av könsuppdelad statistik Framtiden möjligheter och farhågor Intervjuerna tyder på att regeringen inte skulle komma att anslå mer medel till en ytterligare fas inom HåJ. Det finns inte heller några sådana förväntningar inom SKL. Å andra sidan finns underhandskontakter om framtida samarbete mellan regeringen och den kommunala sektorn inom jämställdhetsområdet. Det finns en medvetenhet om riskerna med programupplägg såsom HåJ. En risk ligger i själva konstruktionen projektfinansiering. De intervjuade åberopade erfarenheter av projekt som finansierats med EU:s strukturfondsmedel. Risken finns att effekterna av projekt med stor andel extern finansiering klingar av alltså motsatsen till hållbar. Jämställdhetsintegreringen får, anses i intervjuerna, inte bli statsbidragsberoende. Även finansieringen måste integreras i den kommunala vardagen, med tillämpning av vunna erfarenheter från HåJ. En insikt, enligt intervjuerna, är att projekt inom jämställdhetsområdet visat sig eldsjälsberoende. Motmedlet har inom HåJ varit att brett medvetandegöra nya grupper om jämställdhetsintegrering som bärande tanke. Ett inslag i HåJ har varit att återkommande behandla frågan på högnivåmöten och därmed stärka det politiska ägarskapet. Det finns en övertygelse hos intervjuade att ett livskraftigt arbete för integrerad jämställdhet behöver fortsatt stöd, såväl inom den kommunala sektorn som i samhället i stort. Det saknas en permanent institution som sammanhållet kan verka för frågan om jämställdhetsintegration och som har i uppdrag att ha överblick om sakförhållandena, på sätt som inom andra politikområden. Även frågan om finansiellt stöd till utvecklingen av jämställdhetsintegration tarvar en lösning. 3.2 Intervjuer om effekter av CEMR Observationer De europeiska kommun- och regionförbundens samarbetsorganisation, Council of European Municipalities and Regions, CEMR, lanserade 2006 den Europeiska deklarationen för jämställdhet på lokal och regional nivå. Deklarationen delfinansierades av EU-kommissionen och togs fram i samarbete med CEMR:s medlemsorganisationer i syfte att främja jämställdhetsarbetet i kommuner och regioner i Europa. Deklarationen består av sex principer och 30 artiklar inom politik, arbetsliv och verksamhet. Den undertecknas av en ansvarig förtroendevald och inom två år ska en handlingsplan upprättas. Sedan den lanserades har 1453 kommuner och regioner i 33 länder undertecknat CEMR-deklarationen. 3 Det finns ett stort behov av stöd och erfarenhetsutbyte bland undertecknarna och i mars 2012 lanserades CEMR Observatory, en plattform för att främja och följa jämställdhetsarbetet på europeisk nivå. Finansiering från den svenska regeringen (3 miljoner SEK år 2011) 4 genom HåJ har medverkat till att CEMR kunnat ha en person anställd för att arbeta på heltid med observatoriet Regeringsbeslut 10/2379,

13 13 Ett kriterium för att söka projektmedel från HåJ har varit ett politiskt åtagande, t.ex. i form av ett undertecknande av CEMR-deklarationen. Som ett led i utvärderingen har representanter (jämställdhetsstrateger eller andra befattningar ansvariga för att driva jämställdhetsfrågor inom organisationen) för sex undertecknare av CEMR-deklarationen intervjuats: Malmö stad, Jönköpings kommun, Skövde kommun, Umeå kommun, Västra Götalandsregionen samt Jämtlands läns landsting. Urvalet som har intervjuats och som redovisas i detta avsnitt är inte representativt utan ett styrt urval av kommuner/landsting/regioner, som har uppvisat goda resultat av arbetet med CEMR-deklarationen. Syftet är att närmare analysera vilka framgångsfaktorerna är. Frågor har därför ställts om vilken betydelse som CEMR-deklarationen har haft för processen med jämställdhetsarbetet och vilka effekter som har uppnåtts till följd av detta åtagande. Dessutom har frågor om CEMR-deklarationen ställts i webbenkäterna. Få projektledare anser i webbenkäten att CEMR-deklarationen i stor eller mycket stor utsträckning har lett till nya arbetssätt inom organisationen (12 procent). Dubbelt så många anser att det inte har lett till någon förändring alls (24 procent). Bland deltagarna i Startpaketet anser endast två procent att CEMR-deklarationen i stor eller mycket stor utsträckning har lett till nya arbetssätt inom organisationen Analys och slutsatser Undertecknandet av deklarationen De sex intervjuade undertecknarna har skrivit under CEMR-deklarationen under åren Flertalet hade redan någon form av pågående jämställdhetsarbete, men rekommendationer från SKL och möjligheten att söka projektmedel genom HåJ har varit en pådrivande faktorer och banat vägen för undertecknandet av CEMR-deklarationen. Deklarationen har för de intervjuade organisationerna inneburit ett mandat att ytterligare stärka arbetet med jämställdhetsintegrering; en möjlighet att gå från ord till handling. Målsättningarna med undertecknandet av deklarationen har överlag varit att ge jämställdhetsarbetet stärkt legitimitet och att få en koppling till Europasamarbetet. Handlingsplanerna Eftersom undertecknandet även innebär ett åtagande att ta fram en handlingsplan har deklarationen blivit del av en längre process, som oftast har inneburit ett stort mått av delaktighet - både bland politiker och anställda inom förvaltningar och bolag. Idag har alla intervjuade kommuner, med undantag för Skövde kommun, omfattande handlingsplaner, som oftast sträcker sig över tre år. Skövde har istället en form av avsiktsdeklaration om vad som ska prioriteras när det gäller deklarationen, och som ska vara integrerat i den allmänna strategiska planen för Processen I Jämtlands läns landsting har arbetet med att ta fram en handlingsplan inneburit ett mandat att samla alla styrgrupper inom landstinget i ett gemensamt arbete, dels för att samla in information, dels för att utforma ett arbetssätt för jämställdhetsintegrering av verksamheten. Processen har över tid inneburit att handlingsplanen, som från början var en aktivitetsplan, idag har formen av en strategi där styrmekanismer har lyfts fram. Likaså i Malmö har framtagandet av handlingsplanen inneburit en bred dialog med alla förvaltningar. I Västra Götalandsregionen tog arbetet att ta fram planen ungefär ett år, som sedan gick på remiss till alla nämnder. I Jönköpings kommun var initialt verksamheterna inte delaktiga i processen, vilket i sin tur innebar att förankringen tog längre tid. När det nu pågår en revidering av handlingsplanen har arbetssättet förändrats och deltagandet är stort inom kommunen.

14 Undertecknande organisationer är fria att välja vilka av de 30 artiklarna som ska tillämpas och i vilken ordning tillämpningen ska ske. Det innebär att deklarationen är ett flexibelt verktyg, vilket alla sex organisationerna har tagit fasta på och varje förvaltning och bolag väljer artiklar som är kopplade till respektive verksamhet. I Jönköping exempelvis skriver varje förvaltning sin egen plan baserad på utvalda artiklar. Malmö Stads handlingsplan omfattar ett utvalt antal artiklar som gäller för hela verksamheten uppdelat i treårsperioder. Valfriheten har varit viktig för alla intervjuade organisationer för att skapa delaktighet och engagemang i handlingsplanen och dess implementering. Deklarationen i sig har identifierat en rad viktiga frågor (formulerade som artiklar) och organisationerna har inte behövt börja från scratch när det gäller problemformulering. 14 Förankring Processen har inneburit att både deklaration och handlingsplan är förankrade på olika plan. Undertecknandet av deklarationen är ett politiskt beslut, liksom handlingsplanen, och dess innehåll har till stor del förankrats bland exempelvis nämnder. Innehållet i handlingsplanerna har varit välkänt på styrgrupps- och chefsnivå och CEMR ingår ofta som en del i chefsutbildningar. När det gäller förankringen på medarbetarnivå har flera organisationer haft svårigheter att få genomslag. I Jämtlands läns landsting finns planen tillgänglig på intranätet, men få medarbetare känner till dess innehåll. I Jönköping känner personal till de artiklar som dessa direkt arbetar med, men inte hela planen. Skövde kommun har använt sig av olika verktyg för att förankra bland medarbetare: utbildningar, hjälpmedel, jämställdhetspris, handböcker etc. Uppföljning, rapportering och beslut De flesta handlingsplaner har breda målsättningar under respektive artikel, nedbrutet i åtgärder och med ansvariga utsedda. I vissa fall, som i Jämtlands läns landsting, finns det även indikatorer och mätetal för uppföljning. Uppföljningen har till stor del gått in i ordinarie lednings- och styrsystem, kopplade till olika mål för jämställdhetsintegrering, samt i budget. I Jönköping skriver varje nämnd och bolag en jämställdhetsrapport. Ansvaret för uppföljning ligger oftast direkt på kommunstyrelsen (motsv.), eller som i Umeå under jämställdhetsutskottet. Rapporteringen sker vanligtvis genom olika former av webbrapporteringssystem och genom del- och helårsbokslut. Beslut om åtgärder utifrån resultatuppföljningen sker på olika sätt och nivåer. I Skövde fattar kommunstyrelsen besluten. I Västra Götalandsregionen presenteras resultaten av kommittén för Rättighetsfrågor, som svarar för jämställdhetsfrågorna, varefter regionstyrelsen fattar beslut. I Jämtlands läns landsting varierar beslutsnivån beroende på hur målen är formulerade och kan vara både på politikernivå och på direktörsnivå. Vidare finns det en styrgrupp för jämställdhet och jämlik verksamhet som också tar beslut. I Umeå ska respektive verksamhet fatta beslut. I Malmö liksom i Jönköping är resultatuppföljning och åtgärder delegerade till nämnder och förvaltningar. Måluppfyllelse och effekter Som tidigare beskrivits är målsättningarna ofta långsiktiga och allmänt formulerade. En lärdom hitintills är att målen för att få en styrande effekt bör vara mer konkreta och mindre allmänna. Integrering av jämställdhetsfrågor i styr- och ledningssystem och budget har genomförts i flertalet organisationer, liksom införande av könsuppdelad statistik och förbättrade underlag för beslut. Förvaltningar/verksamheter har nått olika långt beroende på ambition och vilja. Den stora utmaningen är att nå ut till brukarna och mäta målens genomslagskraft.

15 I Skövde och Västra Götalandsregionen pågår arbetet med att utvärdera mål och effekter. I Jämtlands läns landsting är vissa aktiviteter kopplade till mål uppnådda, men det finns ett stort behov av kompetensutveckling för att komma vidare. Effekterna är tydliga när det gäller medvetenhet och fler frågor som rör jämställdhetsintegrering är högre på agendan än före undertecknandet. Landstinget kommer 2015 att inrätta ett utskott för jämlikhet och jämställdhet. I Jönköping har målen lett till konkreta förändringar i sju av nio verksamheter och i tre av fem bolag och har nått långt ut i verksamheterna, även för invånarna. Inom Räddningstjänsten har kommunikationen jämställdhetsintegrerats gentemot brukarna. På arbetsmarknadsavdelningen har målet varit att få en jämnare könsuppdelning bland unga kvinnor och män som söker feriejobb, med resultat att fler unga män söker sig till exempelvis förskolan. Det kommunala bostadsbolaget har könsuppdelat hyresenkäter, för att tillgodose exempelvis kvinnors krav på ökad trygghet i tvättstugor. I Umeå kommun har arbetssätt förändrats och en allmän medvetande- och kunskapshöjning har skett. I Malmö har jämställdhetsperspektivet kommit med i Malmökommissionens slutrapport, vars uppdrag var att ta fram ett vetenskapligt underlag för hur malmöbornas hälsa ska kunna förbättras på lång sikt och som har legat till grund för politiska beslut på regionnivå. På kommunal nivå har verksamheten lyckats olika beroende på förvaltning. Som exempel nämns jämställda biståndsbeslut inom äldreomsorgen, att gatukontoret har fördjupat arbetet med jämställdhet i stadsplanering och kollektivtrafik samt ökad genuskompetens i skolan. Sammanfattningsvis anser de intervjuade organisationerna att jämställdhetsintegrering prioriteras högre idag Fallstudierna 4.1 Fallstudie 1: Kalmar kommun År 2003 kom Kalmar kommuns första jämställdhetsprogram Från medvetenhet till färdighet. Målsättningen var att kommunen skulle ha en jämställdhetssäkrad verksamhet och service för invånarna och att samtliga förvaltningar/bolag skulle jämställdhetsintegrera sina verksamheter. År 2014 fastställdes ett nytt Jämställdhetsprogram för Kalmar kommun med indikatorer för en sammanhållen uppföljning av verksamheten. Enligt det nya programmet ska det finnas en jämställdhetsutvecklare centralt placerad på varje förvaltning och bolag, könsuppdelad statistik ska vara tillgänglig, könskonsekvensbedömningar ska användas vid beslut och jämställdhetsperspektivet ska integreras i all uppföljning och årligen rapporteras i kommunens webb-portal Hypergene. Vidare finns det jämställdhetsmål i budgeten, verktyg för jämställdhetsintegrerad budget samt mall för jämställdhetssäkrade beslut Omsorgsnämnden Målsättningar Utgångspunkten för omsorgsnämndens jämställdhetsprogram är det övergripande kommunala jämställdhetsprogrammet. Omsorgsnämndens jämställdhetsprogram för innehåller åtta målsättningar. Det första målet avser verksamhet riktad mot medborgarna och berör resurser och likvärdigt bemötande. Där återfinns bl. a. aktivitetsmål som att jämställdhetssäkra myndighetsutövningen, dvs. att män och kvinnor får lika möjlighet till vård och omsorg utifrån sina egna resurser, samt att Träffpunkternas aktiviteter är jämställdhetsintegrerade. De övriga målen avser rollen som arbetsgivare och täcker följande områden: samverkan, arbetsförhållanden, arbete och föräldraskap, trakasserier, utveckling, rekrytering och lönekartläggning.

16 Observationer Nämnd- och Förvaltningsnivå Omsorgsnämnden har deltagit i båda faserna av HåJ. Politiker och chefer har genomgått utbildningar och under projektet har det funnits processtöd. Omsorgsnämndens Jämställdhetsprogram uppfattas på nämnds- och verksamhetsnivå som ett icke-levande dokument. En arbetsgrupp bestående av förvaltningschef, verksamhetschefer och jämställdhetsstrateg ska revidera programmet. Det finns ett uppföljningssystem inom kommunen (Hypergene) där enhetschefer/verksamhetschefer årligen rapporterar mot målen, men dokumentationen har varit bristfällig. Dock är all statistik könsuppdelad. Sedan ansvarig projektledare för HåJ (jämställdhetsstrategen) lämnat verksamheten saknas en drivande kraft. Ansvaret för jämställdhetsintegrering ligger nu under personalansvarig på förvaltningen. HåJ uppfattades som ett välkommet gästspel, men verksamheten i stort har inte förändrats. Under de senaste åren har förvaltningen använt mycket av sin kraft på att alla anställda ska ha rätt till 100 % sysselsättningsgrad - ett av delmålen i Jämställdhetsprogrammet - och andra målsättningar inkluderade i programmet har fått stå tillbaka. Intervjuade förtroendevalda menar att Omsorgsnämnden inte har varit tillräckligt aktiv när det gäller jämställdhetsfrågor och att det har saknats ett ägarskap för frågor som rör jämställdhetsintegrering. 16 Biståndshandläggning I andra fasen av HåJ gjorde omsorgsförvaltningen ett utvecklingsarbete om biståndshandläggningen i syfte att jämställdhetssäkra handläggningen. Kartläggningen visade att 14 av 15 myndighetshandläggare är kvinnor och att fler kvinnor än män ansökte och fick hemtjänst. 5 Vidare visades att det i viss mån skilde sig i akter hur mäns och kvinnors sociala situation och hälsa beskrevs beroende på kön och typ av hushåll och att detta i sin tur kan ha betydelse för antalet beviljade hemtjänsttimmar och typ av bistånd. De nationella jämställdhetsindikatorerna visar på stora skillnader i beviljat bistånd mellan kvinnor och män, såväl i Kalmar som i riket som helhet. Kvinnor beviljas hemtjänst i väsentligt större utsträckning än män och år 2010 fick 13,1 procent av kvinnorna 65+ i Kalmar hemtjänst jämfört med 7,5 procent bland männen. År 2012 bestod dessa skillnader: 11,9 procent för kvinnor och 6,7 procent för män. I kartläggningen konstaterades att den ojämna fördelningen till stor del kan förklaras av den demografiska situationen i kommunen, men att andra frågor också uppstått om kvinnors och mäns vårdbehov och hälsa. I kartläggningen granskandes textinnehåll i akterna, vilket visade på en rad variationer beroende på kön och typ av hushåll, och vilka förväntningar som finns på kvinnors respektive mäns förmåga och behov av bistånd. Kartläggningen tog inte upp antalet beviljade hemtjänsttimmar, en annan nationell indikator, som visar att kvinnor beviljas fler timmar hemtjänst än män. År 2010 beviljades kvinnorna 80+ med hemtjänst i Kalmar 39 timmar per månad jämfört med 30 timmar för männen. Studien var ett första steg i att granska huruvida handläggarnas beslut kan vara ojämnställda och leda till att service ges på olika villkor. Kartläggningen gav inga rekommendationer och utmynnade inte i någon handlingsplan. Vidare genomgick alla biståndshandläggare en halvdagsutbildning om jämställdhetsintegrering. Utbildningen har höjt medvetandegraden bland medarbetare om vilka frågor som bör ställas till brukare och problematiken tas regelbundet upp på teammöten och sprids till nyanställda och vikarier. Biståndshandläggarna arbetar nu på ett mer medvetet sätt med jämställdhetsfrågor. Skillnaderna när det gäller antalet timmar beviljad hemtjänst minskade och år 2012 fick kvinnor 80+ i Kalmar 43 timmar/månad jämfört med 40 timmar/månad för män. 5 Under den undersökta perioden maj 2012 gjordes 118 ansökningar om bistånd, fördelat på 89 kvinnor och 29 män. För att begränsa omfånget av kartläggningen granskades 40 biståndsbeslut: 20 kvinnor och 20 män.

17 Det finns dock inte några styrdokument, riktlinjer eller checklistor för att underlätta och systematisera arbetet och processen har stannat av. Verksamheten baseras på ett antagande att möten med omsorgstagare och anhöriga utgår från ett jämställt perspektiv. Varje handläggare gör sin egen bedömning utifrån omsorgstagarens behov och fattar ett individuellt biståndsbeslut. Den kunskap som är upparbetad inom biståndshandläggningen är inte hållbart jämställdhetssäkrad. Hitintills har ingen brukarundersökning genomförts. Varje biståndshandläggare gör på sedvanligt sätt uppföljningsbesök hos vårdtagare, men inte heller här sker någon uppföljning ur jämställdhetsperspektiv. 17 Träffpunkterna I första fasen gjordes en kartläggning av kommunens 16 Träffpunkter: mötesplatser för kommunens seniorer med olika former av social verksamhet samt måltider. Den visade att omsorgsnämnden inte levde upp till kraven på jämn könsfördelning: fler kvinnor än män arbetade på Träffpunkterna och fler kvinnor än män besökte Träffpunkterna. En handlingsplan togs fram för Träffpunkterna. Enheten använder sig nu av ett könsneutralt språk i sin information. Samverkan med pensionärsföreningar och kyrkan har ökat betydligt och verksamheten har därmed kommit i kontakt med fler män. Nästan alla anställda är kvinnor och nyrekryteringen liten. Kommande pensionsavgångar kommer att öka möjligheten att anställa fler män i verksamheten. Samarbetet mellan Träffpunkterna har ökat, så att aktiviteter kan erbjudas till både män och kvinnor. Särskilda herrklubbar med aktiviteter som ska intressera män har inrättats. Två av träffpunktssamordnarna har genomgått en JGL-utbildning 6 och kunskapen har sedan spridits. Två gånger om året görs en uppföljning för att få fram könsuppdelad statistik för alla aktiviteter. Statistiken visar att det fortfarande är fler kvinnor som besöker Träffpunkterna, men att andelen män har ökat till 30 procent. Målet 2014 var att minst 10 procent av besökarna ska vara män. För att skapa ett jämställt utbud görs dessutom årligen en könsuppdelad brukarenkät på respektive Träffpunkt rörande utbud, service och bemötande. Ett resultat är att hantverk har minskat, som i första hand var riktade mot kvinnor, medan könsneutrala aktiviteter som träning (promenad, gymnastik) samt sociala aktiviteter och upplevelser har ökat. Analys Generellt Som ett resultat av HåJ har ett jämställdhetsprogram tagits fram och en mindre organisatorisk förändring har skett i form av att vissa rutiner som styr lärandet i organisationen, samt könsuppdelad statistik har införts. Ordinarie uppföljningssystem har jämställdhetsintegrerats, men dokumentationen har ibland varit bristfällig. Arbetet har tappat fart sedan jämställdhetsansvarig lämnat förvaltningen och ledningens fokus är på rätten till heltidsarbete. Biståndshandläggningen En mindre organisatorisk förändring har skett genom att nya arbetsmetoder har införts när det gäller biståndshandläggningen, men styrdokument saknas. Biståndshandläggningen är inte hållbart jämställdhetssäkrad och det sker inte någon uppföljning ur jämställdhetsperspektiv. Det är oklart om biståndshandläggningen har blivit mer effektiv. Skillnaden mellan beviljad tid för män och kvinnor har minskat genom en kraftig ökning för männen. Service och bemötande när det gäller biståndshandläggningen har enligt medarbetarna blivit mer jämställdhetssäkrad, men det finns ingen brukarundersökning som kan bekräfta detta. 6

18 18 Huruvida biståndshandläggningen utifrån ett brukarperspektiv har blivit mer ändamålsenlig kan inte bedömas då jämställdhetsperspektivet inte följs upp systematiskt. Träffpunkterna Träffpunkterna har genomgått en organisatorisk förändring genom att en handlingsplan följs och könsuppdelad statistik har införts. Rutiner som styr och stödjer lärandet i organisationen har införts och det finns ett uppföljningssystem. Könsfördelning bland anställda har blivit något jämnare. Genom brukarundersökningarna finns underlag för hur ett mer jämställt utbud ska realiseras. Idag har Träffpunkterna en hållbar modell som används vid etableringen av nya enheter. Verksamheten har blivit mer effektiv och produktion av tjänster och bemötande har förbättrats. Verksamheten har blivit mer ändamålsenlig och har förbättrats för målgruppen (brukare/gäster). Genom enkäter och samrådsgrupper har aktiviteterna jämställdhetsintegrerats och medborgarinflytandet ökat Kultur- och Fritidsnämnden Målsättningar Kartläggningen av verksamheten på fritidsgårdarna visade bl. a.: Fler pojkar än flickor besökte fritidsgårdarna. De fritidsgårdar som hade en jämställd personalstyrka hade också en mer jämställd nivå på besökarna. Utifrån detta fastställdes två övergripande målsättningar: Andelen flickor på fritidsgårdarna ska öka varje år och år 2014 är minst 40 procent av besökarna flickor. Fritidsgården ska vara en mötesplats där både flickor och pojkar har lika möjlighet att utvecklas efter sina intressen och förutsättningar. Observationer Nämnd- och förvaltningsnivå Kultur- och Fritidsnämnden har drivit ett långsiktigt arbete för att jämställdhetsintegrera verksamheten och 2007 skapades en organisation för detta ändamål. Det finns en centralt placerad jämställdhets- och personalutvecklare på förvaltningen, som också har varit projektledare under HåJ. Vidare finns det en processledare som började 2011 under HÅJ och som har drivit utvecklingsarbete inom fritidsgårdar, bibliotek och kulturskolan och vars tjänst upphör våren Förvaltningen utför nu ett arbete med att integrera jämställdhetsmål i verksamhetsplanerna för alla enheter, som ska vara slutfört våren Nämnd och förvaltning har deltagit i båda faserna av HåJ, framförallt genom JGL-utbildningar för personal inom fritidsgårdar, bibliotek och kulturskola samt chefs- och politikerutbildningar. Ytterligare politikerutbildningar inom jämställdhetsintegrering kommer att genomföras med förhoppning om att målarbetet ska bli mer effektivt. I nämndens budget finns mål för jämställdhet bl.a. att alla fritidsgårdar ska vara kvalitetssäkrade ur ett jämställdhetsperspektiv år Könsuppdelad statistik är införd och används som beslutsunderlag. Förvaltningen rapporterar på årlig basis i Hypergene enligt de indikatorer som finns i kommunens övergripande jämställdhetsprogram och dokumentation och uppföljning av verksamheten anses inom förvaltningen vara god.

19 Genussmarta fritidsgårdar I första fasen av HåJ genomgick chefer och fritidsgårdspersonal JGL-utbildning. Representanter från fritidsgårdar gick också kurs i Genus och Jämställdhet på Linnéuniversitetet. Fritidsgården Funkabo valdes ut som pilotprojekt. År 2012 invigdes nya Funkabo och år 2013 startade nätverksträffar på andra fritidsgårdar för fortsatt utvecklingsarbete på fler fritidsgårdar. Utvecklingsarbetet om genussmarta fritidsgårdar består av fyra byggstenar: utbildning, workshops om gårdarnas fysiska miljöer, handledning om det pedagogiska materialet samt Machofabriken som tar upp normkritik, värderingar, HBTQ-frågor, genus, makt samt bildande av nätverk. Under arbetets gång har kontinuerliga enkäter, dialoger och planering med ungdomar genomförts för att få underlag till förändringar och driva dessa gemensamt. Andelen flickor som besöker Funkabo har ökat från 33 procent 2009 till 45 procent Idag finns en Kalmarmodell för genussmart fritidsgård som består av jämställt bemötande, jämställd fysisk miljö, jämställt arbetssätt och jämställdhetsintegrerad uppföljning och en rad verktyg och metoder finns samlade i en manual. När en ny fritidsgård ska renoveras inom kommunen görs det efter denna modell. Modellen anses vara hållbart säkrad och har spridits i övriga landet. Nästa steg i arbetet är att göra kontinuerlig uppföljning via nyckeltal och statistik i förvaltningens ordinarie kvalitetsuppföljning. Ungdomarna på fritidsgårdarna har fått ökad medvetenhet om jämställdhetsfrågor, de tar större ansvar och känner sig tryggare i miljön, driver egna projekt och det finns ett större engagemang och öppenhet. Kvaliteten har ökat både för ungdomar och personal och fritidsledarna har fått en ny roll. Under den andra fasen av HåJ påbörjades utvecklingsarbetet med bibliotek och kulturskolan. Under genomförs olika åtgärder för att uppnå en jämställd verksamhet, med uppföljning vid årsskiftet En kartläggning av kulturskolan har gjorts och planerade förändringar ska vara genomförda våren Analys Verksamheten har genomgått en omfattande organisatorisk förändring såtillvida att det finns ett nytt sätt att arbeta och nya regelverk. Könsuppdelad statistik och nyckeltal för jämställdhetsarbete har införts. Medarbetarna deltar i högnivågrupper som ansvarar för jämställdhetsarbetet i olika enheter och arbetet har spridits till flera delar av organisationen. Styr- och uppföljningssystem är jämställdhetsintegrerade och det finns rutiner som stödjer lärande, exempelvis genom den manual för genomsmart fritidsgård som finns tillgänglig och personalen på Funkabo fritidsgård är handledare av Machofabrikens modell för andra fritidsgårdar och övriga enheter inom förvaltningen. Checklistor och dokumentation för könskonsekvensbedömningar har införts. Organisationen har sannolikt blivit effektivare då den nu producerar tjänster och service av högre kvalitet till följd av de nya metoder som har införts. Både nämnd och förvaltningsledning följer upp jämställdhetsarbetet och använder tillgänglig könsuppdelad statistik för beslut och könskonsekvensbedömningar. Genom att arbeta med nya regelverk vad gäller värderingar och normkritik kan verksamheten på sikt bidra till god samhällsstyrning. Verksamheten har blivit mer ändamålsenlig framförallt när det gäller fritidsgårdar, men med förväntan om liknande resultat för biblioteken och Kulturskolan. Genom workshops, enkäter och dialog har flickors och pojkars deltagande säkerställts och lett till ökat ungdomsinflytande och förbättrat bemötande, kvalitet och tillgänglighet. Delaktigheten och inflytandet har ökat och fritidsgårdarna upplevs som trygga både för flickor och för pojkar. Aktiviteterna är numera jämställdhetsintegrerade.

20 4.1.3 Barn- och Ungdomsnämnden Målsättningar Barn- och ungdomsförvaltningen har arbetat med jämställdhet och mångfald parallellt sedan år Under första perioden av HåJ fick förvaltningen tillsammans med Kalmarsund Gymnasieförbund medel för att kompetensutveckla och öka medvetenheten bland politiker och förvaltningsledning, rektorer, biträdande rektorer samt utsedda jämställdhetsutvecklare inom jämställdhetsintegrering. Förvaltningen tog också fram indikatorer för en jämställd skola och en process för ett certifieringsförfarande. Under andra fasen fortsatte utvecklingsarbetet framförallt via en kvalitetssäkring av jämställdhetsarbetet inom verksamheten genom användandet av e-verktyget makequality samt ett pilotprojekt med jämställdhetscertifiering av förskolor och skolor där två förskolor och en skola ingick. Inom förvaltningen har ett 60-tal pedagoger gått kursen Jämställdhetsarbete i förskola och skola på Linnéuniversitet. Målsättningen i den andra perioden av HåJ var: Kvalitetssäkra jämställdhetsarbetet. Kriterier för utmärkelsen en jämställd förskola/skola hämtas ur verktyget makequality och fastställs av ledningen. Första utmärkelsen av en jämställd förskola/skola. 20 Observationer Nämnd- och förvaltningsnivå Barn- och ungdomsnämnden har ett tydligt ägarskap och under HåJ har arbetet förändrats med större fokus på jämställdhet och dialog. Tillgång till könsuppdelad statistik har förbättrat beslutsunderlagen. Varje enhet kommer överens med förvaltningschef och närmaste chef om en handlingsplan och verksamhets- och läroplansmål. Ett systemiskt arbete är genomfört med jämställd förskola och skola genom den certifieringsprocess och utmärkelse som är framtagen och integrerad i barn- och ungdomsförvaltningens verksamhetshandbok och verksamhetsledningssystem (ISO 9001). År 2014 har det varit vissa problem i användandet av makequality och uppföljningen har inte fungerat fullt ut. Verktyget anses vara bäst för förskolan och ett önskemål är att kunna lägga till meritvärde i makequality. En särskild organisation har inrättats som består av en styrgrupp med förvaltningschef, administrativ chef, rektor och förskolechef och som ansvarar för att ta fram konkreta mål och nyckeltal. Under styrgruppen finns en central samordnare, nätverksutvecklare, enhetsutvecklare samt jämställdhetsutvecklare (genuspedagoger) på enhetsnivå. Förvaltningen har infört ett system där chefer (rektorer/förskolechefer) lämnar en uppdragsblankett till den centrala samordnaren för support och stöd av jämställdhetsutvecklare och blanketten sprids nu i allt större omfattning. Organisationen är inte fullt genomförd ännu, då det fortfarande saknas två nätverksutvecklare (totalt ska det vara sju) samt att det behövs ytterligare enhetsutvecklare och jämställdhetsutvecklare på förskola/skolnivå. I varje nätverk ingår förskolor och skolor i ett särskilt område. En hemsida för hållbar jämställdhetsutveckling finns tillgänglig, som sprider erfarenheter av förvaltningens jämställdhetsarbete. Vidare har nämnden avsatt pengar för att lärare, förskolelärare och pedagoger ska kunna göra studiebesök och lära sig av goda exempel inom kommunen. Det har varit svårt att rekrytera män som jämställdhetsutvecklare. Generellt är få män involverade i arbetet med jämställdhetsintegrering, vilket ses som en svaghet. Spridningsarbetet bland enheterna inom förvaltningen är något ojämn, då inte alla enheter arbetar med jämställdhetsintegrering i samma utsträckning och nätverksutvecklarnas roll har ibland varit otydlig. Alla rektorer/förskolechefer utom tre har med jämställdhetsmålen i sina verksamhetsuppdrag. Jämställdhetsarbete ses till viss del fortfarande som frivilligt och inte som en integrerad del kvalitetsarbetet.