EXAMENSARBETE. Balanserat styrkort som kommunikationsverktyg

Transkript

1 EXAMENSARBETE 2005:126 SHU Balanserat styrkort som kommunikationsverktyg En fallstudie av Folktandvården i Norrbotten Annica Johansson Charlotta Karlsson Luleå tekniska universitet Samhällsvetenskapliga utbildningar Ekonomprogrammet C-nivå Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Ekonomistyrning 2005:126 SHU - ISSN: ISRN: LTU-SHU-EX--05/126--SE

2 Förord Vi vill börja med att tacka våra respondenter som lagt ner tid på att vara väl förberedda inför våra intervjuer samt låtit oss ta del av sina upplevelser och nödvändigt material. Vidare vill vi rikta ett tack till vår handledare Hans Lundberg samt våra opponenter som bidragit med sina kunskaper och goda råd. Avslutningsvis vill vi tacka våra familjer som visat ett stort tålamod under de veckor vi arbetat med denna uppsats. Luleå den 2 juni 2005 Annica Johansson Charlotta Karlsson

3 Sammanfattning I dagens kunskapsintensiva verklighet krävs att organisationer har förmåga till en god intern samverkan och ett ständigt pågående lärande. För att lyckas med detta krävs en samverkan mellan ledning och medarbetare och att medarbetarna ser positivt på de ständiga förändringarna. En fungerande kommunikation är en av förutsättningarna för att ge medarbetarna insikterna om förändringarnas betydelse. Det balanserade styrkortet är om det används på ett korrekt sätt, ett verktyg som kan hjälpa organisationer att kommunicera ut olika budskap till dess medarbetare. Syftet med denna uppsats är att se hur medarbetarna i en organisation upplever att kommunikationen har förändrats efter en implementering av det balanserade styrkortet. Uppsatsen grundar sig på en fallstudie inom Folktandvården i Norrbotten, där vi genomfört intervjuer av fyra medarbetare. Vår slutsats utifrån studien är att det balanserade styrkortet har förbättrat kommunikationen inom organisationen. Vår viktigaste iakttagelse är dock att man genom implementeringsprocessen av det balanserade styrkortet lyckats få medarbetarna medvetna om organisationens strategi och vision samt att medarbetarna har förankrat dessa i den dagliga verksamheten.

4 Abstract Today is knowledge one of the most important effort for business organization. To succeed with this mission, there is a need to contain an internal functional cooperation and encourage a learning that is constantly in progress within the organization. To be successful, united actions are demanded between the managers and the employees, and also that the employees positively understand the continuous changes in the organization. An efficient communication is one of the presumptions to give the employees knowledge in the significance of these transformations. The balanced scorecard is if it is used accurately, a tool which can help organization to communicate different meanings to their employees. The aim of this essay is to understand how the employees within an organization experience how communication has changed since the implementation of the balanced scorecard. The essay is based on a case study within the public dental service in Norrbotten, where four interviews with employees where conducted. Our conclusion from the study is that the balanced scorecard has improved the communication within the organization. Our most important observation was that through the implementation procedure of the balanced scorecard, the managers have obtained the employees to be aware of the strategy and vision within the organization and also that they have deeply rooted in, these factors in their daily activities.

5 Innehållsförteckning 1. Inledning Bakgrund Problemdiskussion Syfte Metod Forskningsansats Val av forskningsstrategi Val av undersökningsenhet Litteratursökning Datainsamlingsmetod Analysmetod Metodproblem Teori Kommunikation Kommunikation inom organisationer Information och kunskapsutbyte Delaktighet och motivation Det balanserade styrkortet Styrkortets perspektiv Strategikartor Balanserat styrkort som kommunikationsverktyg Kommunikation av strategi och vision Analysmodell Empiri Balanserat styrkort inom folktandvården Intervju med Sara Information och kunskapsutbyte Delaktighet och motivation Kommunikation av strategi och vision Intervju med Greta Information och kunskapsutbyte Delaktighet och motivation Kommunikation av strategi och vision Intervju med Fredrik Information och kunskapsutbyte Delaktighet och motivation Kommunikation av strategi och vision Intervju med Johanna Information och kunskapsutbyte Delaktighet och motivation Kommunikation av strategi och vision Analys Information och kunskapsutbyte... 24

6 5.2 Delaktighet och motivation Kommunikation av strategi och vision Slutsatser Information och kunskapsutbyte Delaktighet och motivation Kommunikation av strategi och vision Utvärdering av analysmodell Förslag till framtida forskning Intervjuguide...bilaga Figur 1. Shannons kommunikationsmodell Figur 2. Det balanserade styrkortet Figur 3. Modifierad strategikarta Figur 4. Analysmodell Figur 5. Folktandvårdens strategikarta... 17

7 Inledning 1. Inledning D et viktigaste för en människa är att veta och känna att hon behövs. Varje människa vill bli behandlad som en individ. När en människa i frihet får ta ansvar frigörs resurser som annars inte är tillgängliga. En människa som inte har information kan inte ta ansvar. En människa som har information kan inte undgå att ta ansvar. (Carlzon, 1985) 1.1 Bakgrund Förändringar i omgivningen har betydelse för organisationers interna utveckling. Det märks bland annat genom bildande av olika nätverk, nya rutiner för medarbetare, fokus på humankapital och neddragningar i aktiviteter som inte medför ökat kundvärde. En sådan utveckling innebär en stark press på förändring av organisationers ekonomistyrning. (Boisvert, Hugues, 1996) Ekonomistyrningen fokuserar av tradition på ekonomiska mål av finansiell karaktär, men utvecklingen går mot att även icke finansiella mål ryms inom begreppet. (Ax, Johansson, Kullvén, 2002) Det balanserade styrkortet har utvecklats för att kommunicera bland annat icke finansiella mål. (Kaplan, Atkinson, 1998) 1. 2 Problemdiskussion Ingen grupp kan existera utan kommunikation; det vill säga överföring av information mellan dess medlemmar. Det är endast genom att överföra information och idéer från en person till en annan som dessa kan uppfattas. Men, kommunikation är mer än att endast vidarebefordra information, den måste också förstås. Kommunikation inkluderar med andra ord både överföring och förståelse av information. (Robbins, 2001) Medarbetare vill förstå vad de gör, och känna att det som utförs är meningsfullt. En förståelse för organisationen och hur den fungerar samt vilken arbetsroll man har och hur den förhåller sig till andra är också värdefullt. För organisationen ligger utmaningen i att göra informationen angående detta, målgruppsanpassad i tillräckligt hög grad så den kan förstås av medarbetarna. (Falkheimer, Heide, 2003) Motiv för att en organisation ska arbeta med intern kommunikation är bland annat att: Kommunikation ger bättre information och kunskapsutbyte: Kommunikation har en roll i att underlätta beslutstagande inom en organisation. Den förser individer och grupper med information som dessa behöver för att ta rätt beslut. (Robbins, 2001) Effekten av information skall relateras och mätas i förhållande till de mål de har, dessa mål skall vara baserade på den totala verksamhetens mål och syfte (Larsson, 1993). I dagens organisationer där respekten för hierarkier minskar och samhället i övrigt är alltmer öppet kräver anställda även fakta om mer än det dagliga arbetet. De vill ha tillgång till information som berör helheten för att tydligt kunna se sitt bidrag till totalresultatet. (Erikson, 1992) Effektiv kommunikation ska även underlätta utbyte av kunskap mellan individer så att alla är medvetna om organisationens nuvarande tillstånd. Företag skapar kunskap genom att individer kan bidra med ny lärdom genom individuellt specialistkunnande. Därmed så uppmuntrar och möjliggör ett effektivt kommunikationssystem utbyte av individuell erfarenhet och tar tillvara denna. (Malina, Selto, 2001) - 1 -

8 Inledning Kommunikation skapar delaktighet och motivation: anställda som har tillräcklig information för att ta bra beslut, som känner till målen och har överblick över helheten, blir därmed mer motiverade. Det blir helt enkelt roligare att arbeta om kommunikationen är öppen och fri, och om initiativ men också kritik kan välkomnas och tas tillvara. Genom den interna kommunikationen förmedlas fakta om den kultur och de värderingar som gäller inom organisationen. Den är grunden till att utveckla de anställdas känsla av samhörighet mellan den egna personen och företaget. (Erikson, 1992) Genom att de anställda får känna delaktighet i beslut som påverkar deras situation, blir de mer motiverade, känner djupare tillhörighet till organisationen, blir mer produktiva och blir mer tillfredsställda med sitt arbete (Robbins, 2001). Kommunikation skapar enighet om mål: det viktigaste ett företag kommunicerar är dess strategi och mål (Yamauchi, 2001). Om inte medarbetarna förstår vilka visioner företaget har och vilka mål det strävar efter lär ingen utanför företaget heller förstå det. (Erikson, 1992) Genom att kontinuerligt använda sig av dialog inom organisationen om var företaget är på väg och varför, blir det enklare att enas om hur målen ska nås. Om alla inom organisationen drar åt samma håll blir den effektivare. (Robbins, 2001) Det balanserade styrkortet kommunicerar ett flertal sammansatta synsätt som organisationer måste ta hänsyn till för att kunna konkurrera med sina immateriella kompetenser och innovationer. Styrkortet översätter vision och strategi till mål och måttenheter organiserat i fyra olika perspektiv; finansiellt-, kund-, interna processer- samt lärande och tillväxt- perspektivet. (Simons, 1999) Styrkortet anger målsättningar för affärsenheterna som sträcker sig längre än till de otillräckliga finansiella styrtalen. Företagsledarna kan i och med detta mäta hur väl deras affärsenheter skapar mervärde för befintliga och framtida kunder och hur de måste stärka sina interna färdigheter och investeringar i medarbetare, system och rutiner för att förbättra det framtida resultatet. Styrkortet fångar de viktiga värdeskapande initiativen som utförs av utbildade och motiverade medarbetare inom organisationen. (Kaplan, Norton, 1999) Målen avseende framgångsfaktorerna i det balanserade styrkortet kan användas för att formulera strategi och vision, och för att kommunicera ut denna strategi till medarbetarna. De kortsiktiga målen ska få såväl individer som enheter och organisationen i helhet att tillsammans nå de gemensamma långsiktiga målen. Använt på detta sätt strävar inte styrkortet till att följa en strikt plan, utan det ska användas som en del i ett styrsystem för kommunikation, informationsutbyte och lärande inom organisationen.(kaplan, Norton, 1996a) Samtliga medarbetare inom organisationen bör vara lika informerade om organisationens strategi och vision, då det i stor utsträckning är andra individer än ledningen som ska omsätta strategin i handling. Det är då en förutsättning att strategi och vision kommuniceras ut i organisationen så att medarbetarna på bästa sätt får ta del av dessa faktorer. Andra faktorer som det balanserade styrkortet kommunicerar är motivation och information till ansvariga och medarbetare. (Ax et al) Genom att använda sig av balanserat styrkort får ledningen ett verktyg som uttalar delmål som organisationen strävar mot, likväl som de prestationsmått som mäter måluppfyllelse. Ledarna kan även kanalisera de förmågor och den speciella kunskap som finns hos medarbetare inom organisationen och motivera dessa till att uppnå företagets långsiktiga mål. (Kaplan, Norton, 1996a) - 2 -

9 Inledning Utifrån ovanstående diskussion kan sägas att det balanserade styrkortet utarbetats bland annat för att fungera som ett kommunikationsverktyg inom organisationer. 1.3 Syfte Syftet med vår uppsats är att utifrån medarbetarnas perspektiv beskriva hur det balanserade styrkortet fungerar som ett kommunikationsverktyg. Detta leder till följande forskningsfråga: Upplever medarbetarna att det balanserade styrkortet inom organisationen har påverkat kommunikationen av: information och kunskapsutbyte delaktighet och motivation strategi och vision - 3 -

10 2. Metod I Metod nnan jag vet vad jag ska undersöka, kan jag inte veta hur jag ska göra det. (Fog, 1979) 2.1 Forskningsansats I detta arbete har vi utgått från teorier som behandlar kommunikation i olika former samt teorier som behandlar balanserat styrkort och hur det fungerar som kommunikationsverktyg. Vårt syfte har varit att beskriva hur medarbetare inom en organisation upplever att det balanserade styrkortet fungerar som kommunikationsverktyg. Utifrån detta syfte har vi undersökt om kommunikationen inom organisationen har förändrats. Vi har därför valt att som vetenskaplig metod använda oss av ett aktörsynsätt. Den kunskap som utvecklas utifrån aktörsynsättet refererar till hur de olika individerna eller grupperna upplever, tolkar och handlar i den verklighet de själva är med och skapar. (Arbnor, Bjerke, 1994) Vi har utifrån de empiriska fakta vi fått fram genom intervjuer, försökt skaffa oss en förståelse för respondenternas verklighet, samt finna samband mellan respondenternas upplevelser och det balanserade styrkortet. Det finns inom den vetenskapliga filosofin två olika förklaringsansatser; induktion och deduktion. En induktiv ansats utgår från en mängd enskilda fall och utifrån detta hävdas sedan att ett samband som observerats i samtliga dessa också är generellt giltigt. En deduktiv ansats utgår tvärtom från en generell regel och hävdar att denna förklarar ett visst enskilt fall av intresse. (Alveson, Sköldberg, 1994) Vi har utifrån dessa metoder valt en deduktiv metod, då vårt arbete utgått ifrån teori som vi sedan har jämfört den empiriska verkligheten med. Utifrån detta har vi sedan dragit våra slutsatser. 2.2 Val av forskningsstrategi Vi har i vår uppsats valt att använda oss av en fallstudie som forskningsstrategi. Vi har genom denna strategi haft möjlighet att studera de kommunikationsprocesser som förekommer hos de olika respondenterna genom det balanserade styrkortet. Vi ville i vår undersökning skaffa oss värdefulla och unika insikter om medarbetarnas upplevelser. En fallstudies värde består i att den inte bara tar reda på vissa resultat, utan att den också kan förklara varför dessa resultat uppstår (Denscombe, 2000). 2.3 Val av undersökningsenhet Det balanserade styrkortet har vi kommit i kontakt med i tidigare studier, dess påstådda förmåga att användas som kommunikationsverktyg ut i organisationer anser vi är särskilt intressant. Då vi avsett att belysa en upplevelse som medarbetarna har, ansåg vi det viktigt att vårt forskningsobjekt arbetat med balanserat styrkort en tid. Vi tog kontakt med ett flertal organisationer som vi vet har använt sig av balanserat styrkort, men fann att flertalet av dessa har upphört att arbeta utifrån denna modell

11 Metod Vårt val föll på folktandvården som i dagsläget arbetar utifrån modellen och har gjort så i cirka två år. 2.4 Litteratursökning Vår litteratursökning har i huvudsak skett genom Luleå universitetsbibliotek och de databaser som finns tillgängliga genom biblioteket. Böcker har vi sökt genom Libris med sökorden; ekonomistyrning, balanserat styrkort, kommunikation, balanced scorecard, communikation. Enstaka böcker har vi funnit i Älvsby Kommunbibliotek, Öjebyns bibliotek Piteå stadsbibliotek samt biblioteket på Strömbackaskolan. Vetenskapliga artiklar har vi funnit på Emerald samt Ebsco Host och de sökord vi använt oss av dels var för sig, dels tillsammans har varit; balanced scorecard, organisation, communication, strategy, employee, information, knowledge, motivation, participation. Genom att studera referenslistor i de vetenskapliga artiklarna och även tidigare examensarbeten avseende balanserat styrkort, har vi fått ytterligare uppslag på material. 2.5 Datainsamlingsmetod Det finns inom metodläran två olika angreppssätt, den kvantitativa och den kvalitativa metoden, den grundläggande likheten mellan dessa är att de båda hjälper till att ge en bättre förståelse av det samhälle vi lever i. Skillnaden mellan dessa två angreppssätt kan förenklat uttryckas som att det kvantitativa angreppssättet förvandlar informationen till siffror och mängder som sedan analyseras. I det kvalitativa synsättet är det istället forskarens tolkning av informationen som kommer till uttryck. Den kvalitativa metoden ger en möjlig närhet till det som studeras. Detta är till fördel när man vill studera hur människor upplever en aktuell situation. (Holme, Solvang, 1991) Då vårt syfte handlar om hur enskilda respondenter upplever sin situation, har vi funnit det lämpligt att välja en kvalitativ ansats till detta arbete. De empiriska fakta vi samlat in, bygger på djupgående intervjuer med fyra anställda inom folktandvården inom Norrbotten Läns Landsting. Dessa intervjuer har varit semistrukturerade. Semistrukturerade intervjuer innebär att man använder sig av någon form av intervjuguide med frågor som stöd. Dessa frågor brukar vara öppna och respondenterna har möjlighet att utveckla de delar de finner särskilt viktiga, det kan även vara möjligt för respondenterna att svara på frågorna i annan turordning. (Denscombe, 2000) Vår första kontakt med folktandvården i Norrbotten tog vi per telefon, vi talade med en övertandläkare som förutom att ge oss allmän information accepterade en intervju samt rekommenderade en verksamhetschef tillika tandläkare som vi senare kontaktade. Denne gav oss ett namn på en enhetschef inom den enhet där han själv är verksam. Vidare kontaktade vi en tandsköterska från en annan enhet inom folktandvården. Vi valde respondenter utifrån vilken befattning de har i folktandvården samt från tre olika arbetsplatser, detta då vi ville se hur olika typer av medarbetare upplever det balanserade styrkortet. Vi genomförde personliga intervjuer med samtliga respondenter vecka 17, De medarbetare som vi intervjuat är anonyma i detta arbete, då vi tror att man lättare kan uttala negativa känslor angående befintliga organisationsfrågor om man är anonym. De namn vi använt oss av är således fingerade

12 Metod Utöver intervjuerna har vi fått ta del av folktandvårdens dokument rörande balanserat styrkort, exempelvis material som använts vid informationssammanhang och balanserade styrkort på såväl övergripande som individuell nivå. 2.6 Analysmetod Vårt empiriska material har vi fått utifrån våra intervjuer och dokument från folktandvården, detta har vi sammanställt med hjälp av en analysmodell. Denna sammanställning ligger under kapitlet empiri. Empirin har vi sedan jämfört mot teori och syfte, denna sammanställning ligger under rubriken analys. Avslutningsvis har vi dragit slutsatser som besvarar våra forskningsfrågor under rubriken slutsatser. För att lättare strukturera upp materialet har vi använt oss av samma rubriksättning i de olika kapitlen. 2.7 Metodproblem Reliabilitet innebär att forskningsinstrumenten är neutrala till sin verkan, och att de skulle ge samma resultat vid något annat tillfälle om de tillämpades på samma objekt. Vid kvalitativ forskning är dock forskarens jag en integrerad del av forskningsinstrumentet, vilket gör att man ställs inför frågan om en annan forskare skulle göra om undersökningen skulle komma fram till samma resultat och dra samma slutsatser. (Denscombe, 2000) Då vi har använt oss av aktörsynsättet har vår avsikt dock inte varit att någon annan ska kunna komma fram till samma resultat, då detta synsätt innebär att den insamlade informationen är exklusiv för de utvalda respondenterna. Vid intervjuer påverkas reliabiliteten av intervjuarens inverkan på respondenten, och också tolkningen av svaren, vilket gör det svårt att uppnå objektivitet vid denna typ av datainsamlingsmetod. (Denscombe, 2000) För att stärka reliabiliteten i vår undersökning förde vi anteckningar under intervjuerna som komplement till våra bandinspelningar, för att på så sätt minska risken för misstolkningar av respondenternas svar. Därefter skrev vi ordagrant ner intervjuerna i ordbehandlare för att inte missa något väsentligt i svaren. Validitet innebär att data och metoder är riktiga, att data reflekterar sanningen, reflekterar verkligheten och täcker de avgörande frågorna. Mäts det som är avsett att mätas?. (Denscombe, 2000) Vår intention med undersökningen var att få ta del av hur medarbetare från olika delar av folktandvården upplever det balanserade styrkortet, detta för att få ta del av deras personliga uppfattningar. Vi anser att det har ökat validiteten då vi har fått se verkligheten från många olika perspektiv. Det som möjligtvis kan ha en negativ inverkan på validiteten är att övertandläkaren som vi tog först tog kontakt med, hänvisade oss vidare till verksamhetschefen och enhetschefen. Den enda av respondenterna som inte blev hänvisade till att kontakta var tandsköterskan. Genom detta har vi fått ta del av upplevelser från individer som förmodligen har en positiv inställning till det balanserade styrkortet och dess effekter, vilket kan ha gett en vinklad information. Vi anser dock att validiteten har stärkts genom att vi reviderat vår intervjuguide efter att vår handledare gett synpunkter på denna, samt att vi i förväg lät respondenterna ta del av frågorna för att de därigenom skulle kunna besvara frågorna så trovärdigt som möj ligt Två av våra respondenter har även, i samband med intervjutillfället visat intresse över att få ta del av vårt färdiga forskningsresultat

13 3. Teori V Teori em säger vad till vem genom vilken kanal med vilken effekt? (Harold D. Lasswell) 3.1 Kommunikation Ordet kommunikation har sitt ursprung i latinets communis gemensam, och communicare att göra tillsammans. Kommunikation är med andra ord något som man gör tillsammans med andra, det är ett ömsesidigt utbyte av information. (Wiio, 1973) Kommunikation består bland annat av information, påverkan och bekräftelse. Det är en process där två eller flera personer sänder olika budskap till varandra och åskådliggör hur de påverkas av varandra, uppfattar sig själva och vad de lägger in i sina budskap. Detta samspel sker via olika kanaler; skrift och tal, gester och kroppsrörelser. Kommunikation gör det möjligt för oss att möta andra människor, och denna förmåga till samspel kan vi använda oss av för att närma oss andra människor och skapa närhet och gemenskap. Men denna förmåga kan också användas till att stöta bort och skapa avstånd till andra. (Nilsson, Waldemarson, 1995) För att en kommunikationsprocess ska uppstå behövs ett motiv hos sändaren och mottagaren, processen uppstår inte av sig själv. Utgångspunkten för kommunikationsprocessen är meddelandets sändare inte själva meddelandet, ett meddelande kan inte existera utan en sändare. Sändaren måste ha ett behov av att kommunicera för att en kommunikation ska inledas. Informationen kan dock inte sändas som den är, den är beroende av sändarens förmåga att kommunicera: informationen måste formas för att den ska kunna sändas via någon kanal. För att kommunikation ska kunna uppstå behövs det också någon som tar emot meddelandet, detta är i allmänhet en annan person och i likhet med sändaren måste denne också ha ett behov av kommunikation för att kunna ta emot meddelandet. Denne måste också ha en förmåga att tolka detta, sändaren och mottagaren måste med andra ord rent bokstavligt kunna tala samma språk. (Wiio, 1973) Det finns både inre och yttre störningar som inverkar på kodningen, överföringen och tolkningen av meddelandet. Inte störningar hos sändare och mottagare kan orsakas av attityder och åsikter och andra psykologiska aspekter. Bristande kommunikationsförmåga kan också vara en grund till störningar. Yttre störningar kan vara buller eller otydlig handstil och hör ihop med kommunikationskanalen. (Wiio, 1973) En viktig komponent i kommunikationsprocessen är feedback. Detta innebär att sändaren får någon slags reaktion på sitt meddelande eller bara en vetskap att mottagaren har handlat i enlighet med meddelandet eller att detta inte har blivit uppfattat på rätt sätt. (ibid) Om återkoppling kan ges och tas emot på rätt sätt så resulterar det i en effektiv kommunikation, sändaren och mottagaren kan då upptäcka följderna av budskapet och de kan då anpassa sig efter varandra och fördjupa relationen dem emellan. Är återkopplingen däremot skött på ett dåligt sätt så kan den istället skapa störningar och försvarsinställningar hos sändaren och mottagaren. (Nilsson, Waldemarsson, 1995) Den kanske viktigaste funktionen som feedback har är att den hjälper mottagaren att känna sig delaktig i kommunikationen. Om mottagaren är medveten om att sändaren tar hänsyn till - 7 -

14 Teori dennes reaktion resulterar det i att han eller hon är mer benägen att acceptera meddelandet. Om sändaren däremot är oförmögen att uttrycka sin reaktion kan detta leda till en växande känsla av vanmakt och kan orsaka att meddelandet helt går förlorat. (Fiske, 1982) Återföring Källa Information Signaler Mottagar signaler Kommunikator Mottagare Destination Meddelande Tolkning Meddelande Störningar Figur 1. Shannons kommunikationsmodell. Källa: Wiio 1973, s Kommunikation inom organisationer Ett ständigt problem för människor är att bli förstådda, detta på grund av att mänsklig kommunikation är svår, komplex och oförutsägbar. Det förekommer dessutom en mängd förenklande uttalanden om vad kommunikation är för något. En vanligt förekommande uppfattning är också att kommunikationen per automatik, ska leda till önskade beteenden eller uppfattningar bara man använder sig av rätt kommunikationskanaler och till rätt mottagare. Det förutsätts att människors tolkningsprocesser går att styra helt och hållet. Men hur ett budskap tolkas är beroende av bland annat bakgrund, utbildning, normer, värderingar och erfarenheter. Om man sedan ser till hela organisationer så ökar komplexiteten. Det är vanligt att organisationer och kommunikation ses som två olika separata företeelser. Organisationen uppfattas som ett stabilt system och kommunikationen som ett flöde som strömmar inom samt till och från organisationen. Ett annat sätt att se på organisationer är att tänka dessa som kommunikationsaktiviteter. Om kommunikationen i en organisation upphör, så dör även organisationen. Organisationer är relationer mellan människor, och relationerna kräver kommunikation för att kunna existera. (Falkheimer, Heide, 2003) Inom organisationer är intern kommunikation mellan ledning och anställda en vital del av ett företags framgång (Tourish, Hargie, 1998). Det finns klara positiva samband mellan effektiv kommunikation i organisationer och produktivitet hos anställda. Att ledningen väljer rätt kanal för kommunikation, lyssnar på de anställda, och på rätt sätt tar till sig feedback är en förutsättning för att budskapen från ledningen ska nå fram och uppfattas på rätt sätt. (Robbins, 2001) Den interna kommunikationen förmedlar värderingar och mål och åstadkommer genom detta ett enhetligt strategiskt tankesätt (Gróf, 2001). En av de viktigaste faktorerna inom en organisation är att uppmuntra kreativitet hos de anställda genom en klart och - 8 -

15 Teori tydligt formulerad företagsfilosofi. Hela organisationen måste bli förenad bakom en enskild filosofi och informationen måste kommuniceras på en både permanent och daglig basis. Med andra ord så betyder detta att enheter länkas till varandra som en strategi att förena hela företaget, detta görs genom att bryta ner barriärer och producera synergier mellan enheterna. (Yamauchi, 2001) Information och kunskapsutbyte Information och kunskap ses ofta som synonymer till varandra, vilket är felaktigt. För att individer ska kunna producera kunskap, krävs tolkning av information. Information i sig innehåller inga bestämda betydelser, utan kan innehålla olika betydelser beroende på vilken individ som tolkar den. Individer med olika erfarenheter, tidigare kunskaper och värderingar skapar därför olika kunskap utifrån deras tolkning av informationen. Information kan beskrivas som kunskapens råvara, och kunskap kan beskrivas som förädlad och tolkad information. (Falkheimer, Heide, 2003) Överförandet och tolkandet av information är en av de mest betydelsefulla funktionerna av kommunikation inom en organisation. Dessa funktioner är viktiga i det avseendet att däri ligger makten att skapa själva organisationen. Genom att ge information och tolka denna på rätt sätt uppstår nya värderingar inom organisationen som i framtiden kan avslöja de problem som uppstår och lösa de konflikter som en organisation får möta. (Gróf, 2001) Medarbetare som har tillgång till rätt information får ökade kunskaper och därmed större kompetens att ta bättre beslut och genom dessa göra saker på ett önskvärt sätt. Underlaget till besluten består bland annat av fakta om organisationens mål, visioner och affärsfilosofi. (Erikson, 1992) Organisationers kunskapsutbyte innebär att sammanföra människor för att förmå dem att tänka tillsammans och att ta tid att delge information och kunskaper som de vet är användbara för andra inom organisationen. Kunskap innebär tolkande av information. Om det endast är ett flöde av information skapas inte per automatik kunskap. Kunskapsutbyte innebär ett sätt att finna individer med de färdigheter och erfarenheter som efterfrågas. Att dela kunskap innebär att öppna upp tänkandeprocesser, och för att göra detta måste vi veta vilka dessa individer är och för vilket ändamål vi ska dela med oss av kunskapen. Att lära är mer än förärvande av fakta och tekniker, det faktiska sättet att lära sig är genom delaktighet i gemenskaper som innehar kunskap och genom att på ett konkret sätt ta del av deras erfarenheter och olika perspektiv. (Lang, 2001) Kunskap som är skapad inom organisationer har inte per automatik ett utbytesvärde, så utbyte av idéer är mer komplicerat än det inledningsvis kan te sig som. Kunskap som är dold inom sociala nätverk kan innebära att den inte är användbar på andra ställen än inom den egna organisationen eller enheten. Kunskapsutbyte mellan enheter ska inte ses som friktionsfria informationsflöden. Kunskap cirkulerar och anammas lätt inom enheter och är symboliserade av växelverkan, den egna kulturen och informellitet runt företagets fikabord. Den know-how som är dold i den lokala, informella enheten måste separeras från den know-how som finns utanför enheten. Om kunskapsutbytet är baserat på sociala sammanhang, kan utbyte mellan eller inom enheter vara problematisk. (ibid) - 9 -

16 Teori Delaktighet och motivation Det finns flera anledningar till att medarbetare ska vara delaktiga i olika processer inom organisationer. Då arbeten idag har blivit allt mer komplexa så har ledare oftast inte all kunskap, utan en stor del av kunskapen finns hos medarbetarna. Således möjliggör delaktighet att den som är mest kompetent får delta med sitt kunnande och resultatet kan därmed bli bättre beslut. Individer är mindre benägna att ha ett motstånd till en förändring om de själva har varit delaktiga i att fatta beslutet om förändringen. Arbetet blir även mer intressant och meningsfullt då individer genom sin delaktighet kan påverka faktorer som gäller deras egen arbetssituation. (Robbins, 2001) Delaktighet frambringar en miljö där medarbetare och ledning kan utbyta information och idéer för att lösa problem. Delaktighet kan definieras som en gemensam beslutsprocess där medarbetare har förmåga att hjälpa till att lösa problem inom organisationen, och ger således medarbetare legitimitet att diskutera organisationens resultat och problem och skapar därigenom en miljö för beslutsfattande. Medarbetarna kan genom sin medverkan hjälpa organisationen att lösa problem då många individer kan öka informationen och idéerna som behövs, ge feedback på idéer för att utveckla effektiva högkvalitativa lösningar. Individer som ingår i en organisation där alla strävar efter samma mål och som ser sin medverkan i att uppnå dessa, ser ofta ett positivt samband mellan sina individuella mål och de gemensamma. Det positiva smittar av sig till andra inom organisationen och innebär att när en individ strävar efter måluppfyllelse så gör andra individer inom organisationen det också. I organisationer där delaktighet uppmuntras, uppmuntrar individer varandra att bli effektiva; deras framgång hjälper andra att bli framgångsrika. Individer som känner sig delaktiga förväntar sig ömsesidig assistans, delar information, kommunicerar korrekt, influerar varandra, klarar av konflikter och utvecklar en högre moral inom organisationen. Delaktighet kan dock öka konfliktrisken då individer från olika nivåer av organisationen som är delaktiga i beslutsfattande kan ha olika positioner samt olika information och därför ha olika uppfattningar om hur problem ska lösas. Dessa motsättningar måste lösas inom organisationen för att delaktighet ska lyckas. (Tjosvold, 2000) Att skapa motivation hos medarbetarna är ett av de mest grundläggande syften som kommunikation tjänar inom en organisation. Kommunikation skapar motivation genom att klarlägga till medarbetare vad som ska göras, hur bra de utför sitt arbete, och vad som kan göras för att förbättra prestationerna. Utformningen av specificerade mål, feedback på hur det går att nå målen och förstärkningen av önskat beteende stimulerar till motivation och kräver därför en bra kommunikation från ledningen. (Robbins, 2001) Det finns två typer av motivation inom organisation: yttre och inre. Medarbetare kan få yttre motivation när de indirekt kan tillfredsställa sina behov, exempelvis genom monetära belöningar. Yttre motivation som ges inom organisationer uppnås genom att länka medarbetarnas monetära behov till organisationens mål, och detta sker oftast genom belöningssystem. Inre motivation uppnås när en medarbetare gör något för sin omedelbara tillfredsställelse. Denna motivation värderas för sin egen skull och verkar självgående, det behövs inga yttre omständigheter för att hålla den igång. Den inre motivationen behövs för uppgifter som kräver kreativitet. Motivation kräver även delaktighet, delaktighet innebär i sin tur förbättrad målöverensstämmelse och ökar

17 Teori självbestämmandet hos medarbetarna. Detta stärker i sin tur den inre motivationen. Men förstärkningen av den inre motivationen äger endast rum när medarbetarna ser att de gemensamma målen syftar till ökad självkontroll och självbestämmande. (Osterloh, Frey, 2000) En allt vanligare styrmodell som används som kommunikationsverktyg inom organisationer är Det balanserade styrkortet. 3.2 Det balanserade styrkortet De första idéerna kring konceptet Balanced Scorecard, på svenska balanserat styrkort, lanserades av professorerna Kaplan och Norton i Harvard Business Reviews första nummer (Olve, Roy, Wetter, 1997) Genom att spegla företaget ur fyra viktiga perspektiv försöker det balanserade styrkortet koppla den kortsiktiga verksamhetsstyrningen med den långsiktiga visionen och strategin. Organisationen fokuserar på detta sätt på ett fåtal kritiska nyckeltal inom väsentliga målområden. Företaget tvingas på detta sätt att styra och följa upp den dagliga verksamhet som påverkar morgondagens utveckling. På grund av detta bygger styrkortet på tre tidsdimensioner; igår, idag och i morgon. Det företaget idag gör för morgondagen kommer kanske att först i övermorgon ge avläsbara finansiella resultat. Genom detta breddas företagets fokus och det blir relevant att kontinuerligt följa upp ickefinansiella nyckeltal. (Olve et al ) Övergripande strategiska målsättningar är ofta dock alltför aggregerade för att passa en hel organisation, och då kan en sammanlänkning av övergripande företagsstrategiska målsättningar med målsättningar på lägre organisatoriska nivåer vara nödvändig. De övergripande målsättningarna kan brytas ned på lägre nivåer, till exempel på divisionsoch avdelningsnivå. Dessa kan i sin tur sedan brytas ned ytterligare, till exempel till arbetsgrupps- och individnivå. (Ax et al) Ett individuellt styrkort underlättar att kommunicera övergripande mål från ledningen till individer och hjälper till att utforma arbetet så till vida att de kan översätta målen till meningsfulla uppgifter och individuella mål. (Kaplan, Norton, 1996b) Finansiella perspektivet Mål Mått Mål Kund perspektivet Mått Strategi och vision Process- perspektivet Mål Mått Lärande & tillväxtperspektivet Mål Mått Figur 2. Det balanserade styrkortet. Källa: Olve, Roy och Wetter, 1997, s

18 Teori Styrkortets perspektiv De fyra perspektiven i det balanserade styrkortet är; det finansiella perspektivet, kundperspektivet, perspektivet för interna processer samt lärande & tillväxtperspektivet. Dessa perspektiv ger sammantaget en balans mellan kortsiktiga och långsiktiga mål, mellan önskade resultat och de aktiviteter som föranleder dessa resultat samt balans mellan hårda objektiva mätningar och mjuka mer subjektiva mätningar. (Kaplan, Norton, 1996a) Det finansiella perspektivet Detta perspektiv ska visa det resultat som de övriga perspektiven får av de strategiska valen, men här fastställs också flera av de långsiktiga målen och därigenom en stor del av de övergripande spelreglerna och förutsättningarna för de övriga perspektiven. Här beskrivs således ägarnas förväntningar på företaget i form av tillväxt och lönsamhetskrav. Med andra ord så finns här mycket av de traditionella styrmedlen i form av finansiella nyckelmått och styrtal. Kundperspektivet Här beskrivs hur och vilka kundvärden som ska tillfredsställas och varför kunderna ska vara beredda att betala för dem. De interna processerna och utvecklingsarbetet ska således riktas mot detta perspektiv. Perspektivet kan liknas vid hjärtat i styrkortet. Fungerar inte tillflödet av rätt produkter och tjänster på såväl kort som lång sikt, och på ett kostnadseffektivt sätt som tillfredsställer kundernas behov, genereras inte heller några intäkter och verksamheten förlorar sin kraft och dör. Det som arbetet mest handlar om i detta perspektiv är att öka och försäkra sig om kundernas lojalitet. Man måste således få helt klart för sig hur produkten/tjänsten påverkar kunden. Det interna processperspektivet I detta perspektiv ska det kunna avläsas vilka processer som skapar de rätta kundvärdena och leder till att även aktieägarnas förväntningar blir tillfredsställda. För att kunna göra detta krävs det att företagets övergripande processer kartläggs. Några av de viktigaste processerna att beskriva och analysera är de som leder till att kundbasen ökar och de som har en direkt påverkan på kundlojaliteten. Det kan vara produktions och leveransprocesserna och de servicerelaterade processerna. En annan viktig process är produktutvecklingsprocessen och dess förankring i kundernas behov. Lärande & tillväxtperspektivet Här är det viktigt att analysera vad som krävs för att vidmakthålla och utveckla den kunskap som behövs för att förstå och kunna tillfredsställa kundernas behov. Men också för att kunna upprätthålla den effektivitet och produktivitet som är nödvändig i de processer som skapar de aktuella kundvärdena. Då kunskap i allt högre utsträckning är en färskvara, blir det allt viktigare att strategiskt bestämma sig för vilken kärnkompetens som företaget ska utveckla och byggas kring. En annan viktig aspekt är att beskriva den interna infrastrukturen för informationsförmedling och hur beslutsfattandet i stort går till. Det kan även beskrivas som utvecklingen av den struktur och de förutsättningar som finns för utvecklingen av den lärande organisation som är nödvändig för att löpande kunna försvara sin marknadsposition. Denna struktur ska också leda till att organisationen utvecklar och bibehåller en hög motivation och dessutom fokuserar på den gemensamma uppgift som företaget har att genomföra. (Olve et al)

19 Teori Strategikartor Styrkortet har sedan lanseringen genomgått en del förändringar. Kritik har framförts om de kausala sambanden och bristen på information om hur man skulle välja ut de aktuella målen. Detta har Kaplan och Norton försökt komma till rätta med genom strategiska länkningar mellan målen. Dessa strategiska länkningar har med tiden kommit att kallas för strategikartor. (Lawrie, Cobbold, 2004) Ekonomiskt perspektiv Öka märkes andelar Ökad marknadsandel Reducera kostnader Kund perspektiv Förbli märkesledande Goda kundrelationer Interna processer Koordinera reklam och säljaktiviteter Utveckla Kvalitetsprogram Lobba för minskade leverantörskostnader Lärande organisation Utveckla nya kompetenser Skapa en kundorienterad organisation Effektivisera system och processer Figur 3. Modifierad strategikarta. Källa: Lawrie, Cobbold, Även arbetet med strategikartorna har över tid kommit att förändras. Kaplan och Norton hade först en tanke att organisationer skulle vara tvungna gå igenom hela organisationens verksamhet för att kunna utveckla en bra strategikarta. Men efter önskemål från olika ledare så kom man fram till att behovet mer handlade om att visualisera de viktiga delarna. Erfarenheten har visat att vissa teman ständigt återkommer i väl fungerande strategikartor och dessa utgör numera mallar för strategikartan. Mallarna skapar språket för strategi, och alla i organisationen kan nu tala om strategin utifrån strategikartan. (Waal, 2003) 3.3 Balanserat styrkort som kommunikationsverktyg Det balanserade styrkortets enorma popularitet och spridning har enligt Kaplan, till stor del att göra med att det är ett språkverktyg som kan få organisationer att föra ut visioner och strategier till hela organisationen. Detta kan göras då det balanserade styrkortet kan översätta vision och strategi till konkreta mål som medlemmarna i organisationen kan sträva mot och som också kan mätas. (Waal, 2003) Styrkortet ska med andra ord inte användas som ett kontrollverktyg för att se om man följer en tidigare

20 Teori uppgjord plan, det ska istället användas som ett instrument att kommunicera, informera och lära. Men för att kunna användas på detta sätt måste mätningarna i det balanserade styrkortet komma från en uttalad, långsiktig strategi. (Kaplan, Norton, 1996a) Kommunikation av strategi och vision Grunden för de fyra perspektiven utgörs av att ledare svarar på följande frågor: Hur bör vi se ut inför våra aktieägare för att lyckas finansiellt? Hur bör vi se ut inför våra kunder för att uppnå vår vision? Inom vilka interna affärsprocesser måste vi vara framstående för att tillfredsställa våra aktieägare och kunder? Hur ska vi vidmakthålla vår förmåga att förändras och förbättras för att uppnå vår vision?. (Olve et al) Det ligger följaktligen en uttalad strategi och vision bakom varje av de fyra perspektiven, och för vart och ett av dem formuleras mål, mått, konkreta målsättningar och handlingsplaner. Man kan likna styrkortets roll vid ett kretslopp, där det runt styrkortet rör sig en fortlöpande process där de viktigaste aspekterna inom organisationen beaktas. För det första görs visionen tydlig så att alla inom organisationen är medvetna om den, den kommuniceras sedan ut via mål och belöningar. Uppföljningen av målen ger lärande till medarbetarna och det i sin tur leder till en omprövning av visionen. Utifrån detta kan konstateras att det i samtliga steg är styrkortet som är kommunikationsmedlet. Med den modell som balanserat styrkort utgör, förankras och konkretiseras företagets långsiktiga inriktning och vision i den dagliga verksamheten. Genom nedbrytningen av styrkortet på de olika verksamhetsdelarna anpassas styrningen och ökar på detta sätt förståelsen och motivationen, vilket resulterar i en ökad benägenhet till förändring. (ibid) Det är viktigt att kommunicera ut strategi och vision av olika anledningar. För det första så beskrivs framtidsvisionen för alla individer genom hela organisationen, för det andra skapar det en förståelse som delas av alla inom organisationen, och för det tredje så leder insikten av strategi och vision till lärande. (Kaplan, Norton, 1996a) Trots goda intentioner från ledningen att uppnå strategi och vision, kan detta bli svårt om de inte kan översätta detta till en kommunicerbar form för att nå alla delar inom organisationen. (Kaplan, Norton, 1996b) Det balanserade styrkortet ska ses som ett verktyg för att översätta en abstrakt strategi och vision till konkreta mått och mål. Genom detta formulerar det balanserade styrkortet organisationens strategi. Strategi och vision kommuniceras särskilt ut vid framtagandeprocessen av styrkortet. Ett stort antal medarbetare medverkar i en gemensam analys och diskussion om och kring förutsättningarna för företaget. Därefter får deltagarna beskriva de övergripande spelregler som enklast och mest effektivt leder organisationen fram till den önskade visionen. Beskrivningen ska baseras på, och fördelas kring de olika perspektiven. Genom detta arbete så förankras strategierna automatiskt i visionen, och detta upplever medarbetarna positivt då det ger en bättre förståelse av vad visionen betyder i praktiken och vilken påverkan den har på det dagliga arbetet. Utöver diskussionen och förståelsen om och av själva visionen, är arbetet med nedbrytningen av strategiskt fokus och framgångsfaktorer

21 Teori mycket centralt. Så många som möjligt bör därför aktivt delta och arbetet ska i så hög grad som möjligt präglas av någon form av ömsesidig förståelse, där framförallt sambanden och de prioriteringar som diskussionerna leder fram till blir väl förstådda och förankrade. För att man framgångsrikt ska kunna knyta samman visionen med det dagliga arbetet är det viktigt att utvecklingsprocessen sker från två håll. Först måste själva visionsarbetet vara förankrat och förmedlat från ledningen och ut i organisationen. Senare i processen måste man få igång en dialog inom hela organisationen om vilka aktiviteter som påverkar och aktivt bidrar till visionens förverkligande. (Olve et al) En grundläggande förutsättning för framtagandet av ett gemensamt styrkort är att alla berörda har en enhetlig grundsyn när det gäller de övergripande förutsättningarna för organisationen. Detta kräver tid och resurser och det behövs för att alla berörda i projektet ska få tillgång till den information som är nödvändig för förståelsen. Detta är speciellt viktigt om det krävs någon form av nytt beteende hos medarbetarna. Det räcker inte att tala om för var och en att från och med nu bete sig på ett annorlunda sätt. Våra beteenden grundar sig på våra värderingar och attityder som i sin tur är baserade på våra tidigare upplevelser. För att uppnå nödvändiga förändringar måste således förutsättningar skapas för nya upplevelser som successivt kommer att påverka attityder och sedermera beteenden. Dessutom så ökar kvaliteten på arbetet och hela processen markant om deltagarna har ett relevant underlag och dessutom ges tillgälle att såväl ifrågasätta och diskutera som utveckla underlaget ytterligare. Den ökade helhetssyn som blir effekten av att man ger organisationen nödvändig information och tid, har man mångfaldigt igen senare i processen när det dagliga arbetet tar vid. (ibid) För att verkligen få fokus på strategi och vision, måste organisationen se bortom processer och verktyg. Aktivt deltagande och känsla av delaktighet är enskilt de viktigaste faktorerna för att lyckas. (Kaplan, Norton, 2001) Genom att en ömsesidig förståelse skapas kring strategi och vision, säkerställs en gemensam definition på begrepp inom organisationen och risken för suboptimering minskar. Alla inom organisationen måste vara medvetna om företagets strategi samt hur de kan bidra till att uppfylla visionen i det vardagliga arbetet. (Olve et al) För att organisationen även i framtiden ska kunna vara konkurrenskraftig måste den hela tiden ifrågasätta sin strategi. Miljön som de flesta företag agerar i karaktäriseras av snabba förändringar och det är därför nödvändigt att kontinuerligt testa strategin. Organisationer kan då använda sig av så kallad strategiskt lärande. Det innebär att resultaten från kund-, interna process- och det interna processperspektiven utvärderas och genom detta kan strategin utvecklas. (Kaplan, Norton, 1996b) Länken mellan måtten i styrkortet och de strategiska målen kan ses som en hypotes om samband mellan orsak och verkan. Om det sedan visar sig att det inte finns någon korrelation mellan måtten och de strategiska målen är det en indikation på att teorierna som ligger till grund för strategin borde ifrågasättas. (Olve et al) Det balanserade styrkortet kan även agera som kommunikationsmedel uppåt i organisationen, från medarbetarna ute i den operativa verksamheten till ledningen. Olika avdelningar kan ha olika perspektiv och mått och genom dem kommunicera långtgående strategier till högre befattningar. Sådan kommunikation informerar ledningen att de långsiktiga strategierna som ska leda till företags framgång är de rätta. Måtten i styrkortet kommunicerar i och med detta feedback och ansvar. (Kaplan, Norton, 1996b)

22 Teori 3.4 Analysmodell Genom det resonemang som vi fört i den teoretiska referensramen, har vi byggt upp en analysmodell vilken illustreras i nedanstående figur. Kommunikation Det balanserade styrkortet Information/ kunskapsutbyte Det balanserade styrkortet som kommunikationsverktyg Kommunikation av strategi och vision Delaktighet/motivation Figur 4. Analysmodell. De översta rutorna illustrerar de teorier vi studerat angående kommunikation och det balanserade styrkortet. Vi har därefter studerat teorier angående det balanserade styrkortet som kommunikationsverktyg, vilket illustreras i den mittersta rutan. Vi ska genom att utgå från teorierna och jämföra dessa med det empiriska materialet, undersöka om det balanserade styrkortet genom sin roll som kommunikationsverktyg påverkat information/kunskapsutbyte, delaktighet/motivation och kommunikation av strategi och vision inom folktandvårdens organisation