Delårsrapport jan - mars Närsjukvården i västra Östergötland

Transkript

1 Delårsrapport jan - mars 2011 Närsjukvården i västra Östergötland

2 sidan 2 av 21 INNEHÅLLSFÖRTECKNING FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE Produktionsenhetschefens reflektion 3 Uppföljning av verksamhet och resultat 5 MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET... 5 PROCESSPERSPEKTIVET MEDARBETARPERSPEKTIVET EKONOMIPERSPEKTIVET EKONOMISK REDOVISNING BLANKETT 1: HELÅRSBEDÖMNING - RESULTATRÄKNING - KASSAFLÖDESANALYS - INVESTERINGSREDOVISNING - BALANSRÄKNING BILAGA 1: VÅRDVAL RESULTATRÄKNING, EGET KAPITAL OCH KOMMENTAR HANDLINGSPLANER BILAGA 2: HANDLINGSPLANER STATISTIK BILAGA 3: PRODUKTION OCH URVAL AV VOLYMRELATERADE KOSTNADER 2

3 sidan 3 av 21 Till Landstingsstyrelsen PRODUKTIONSENHETSCHEFENS REFLEKTION NSV visar ett resultat på -6,7 mkr efter 3 månader. Helårsbedömningen beräknas bli -4,9 mkr vilket är en försämring mot NSV:s nollbudget. Primärvårdens små vårdcentraler har svårt att få sin ekonomi i balans, vilket berörs djupare under ekonomiperspektivet och i bilaga. Verksamheterna har handlingsplaner och arbetar intensivt med att få ekonomin i balans. Handlingsplanerna har följts upp kontinuerligt i ledningsgrupp, chefsmöte och individuellt med varje verksamhetschef. Samtalsinflödet till sjukvårdsrådgivningen (SVR) fortsätter att öka även under de tre första månaderna SVR har i sin handlingsplan att analysera inflödet av samtalen samt att förbättra tillgängligheten. Vi har en ökad produktion inom nästan alla verksamheter jämfört med första kvartalet föregående år. Vårdtid på medicinska specialistkliniken (MSK) och Psykiatri- och habiliteringsenheten (PHE) ökar med 6,1 %. Läkarbesök i primärvården (PVV), MSK och PHE ökar med 8,4 %. Sjukvårdande behandlingar PVV, MSK, PHE, Rehab Väst, Ätstörningsenheten (ÄT) och Flyktingmedicinskt centrum (FMC) ökar med 4,1 %. Den ökade produktionen innebär att läkemedelskostnader ökar kraftigt + 4,6 %, likaså röntgen med +9,7 %. Lab.volymer ökar med över 6 % men syns inte som kostnadsökning eftersom priserna är nedjusterade. Tillgängligheten är god vi klarar tid för bedömning till den specialiserade vården med 95 %, tid till läkarbesök inom PVV med 95,8%, telefonkontakt med vårdcentralerna samma dag med 95,6%. 90 % av våra enheter kan ge tid direkt för planerade besök och behandlingar. PHE klarar generellt vårdgarantin till 1:a besök, fördjupad utredning samt behandling inom 30 dagar. Viss väntan fortfarande till neuropsykiatriska utredningar men handlingsplan finns för att förbättra tillgängligheten. Rehab Väst har färre remisser till multimodal rehabilitering men de patienter som remitteras börjar och fullföljer behandlingen i större utsträckning än förra året. Med ett remissinflöde som motsvarar första kvartalet kommer vi att nå vårt mål på 102 patienter för Sedan årsskiftet har Rättspsykiatriska regionkliniken (RPR) i uppdrag att vårda patienter från närsjukvårdens psykiatri. Fyra platser (tidigare utomlänsplatser) har reserverats för detta ändamål. Platserna har inte räckt till under första kvartalet. NSV har under 2011 fortsatt arbetet med pågående och även startat nya LEAN-processer inom enheterna och överklinikgränser för att bl.a. minska stuprör i organisationen vilket innebär att vi ska ha patientens perspektiv och klara målbild Arbetet inom Akutprocessen fortlöper mycket bra med bl.a de utvecklingsprojekt som vi har engångsmedel för under En arbetsgrupp, där intresset är stort för deltagande, arbetar med ALMA-central och mångbesökarteam. En annan arbetsgrupp hanterar utveckling inom 1-3 på 3

4 sidan 4 av 21 akutmottagningen. Flera verksamheter har gått introduktion i LEAN-filosofin och spelat LEAN-spel. NSV stab håller på att ta fram en processkarta över stabens arbete för att identifiera förbättringsmöjligheter. Målen för efterlevnad till hygienreglerna klarar vi inte och där måste vi kraftsamla för att nå målen. NSV deltar i utvecklingsarbeten för att utifrån nationella riktlinjer medverka till att utveckla länsgemensamma vårdprogram/riktlinjer. Bl.a. har Ätstörningsenheten uppdrag tillsammans med närsjukvården att ta fram ett vårdprocessprogram för LiÖ. Generalplan för en ny rättspsykiatrisk anläggning i Östergötland och regionen fortskrider. I dagarna avslutas den första delen av förprojekteringen. Tempot i arbetet kommer under den närmaste tiden vara mycket högt med en stor del av medarbetargruppen involverade i detaljplaneringen. Runt årsskiftet beräknas ett färdigt förslag kunna överlämnas till landstingsstyrelsen för beslut. Verksamheterna arbetar med aktivitetsplaner utifrån medarbetaruppföljningen. Vi har brist på läkare och sjuksköterskor inom flera områden och har varit tvungna att använda bemanningsföretag. Ett trettiotal sjuksköterskor har slutat på MSK, vissa av dem p g a införande av varannan helg och att arbetstidsmodell 90/10 är borttagen. I dagsläget är det två enheter som arbetar varannan helg medan resten har kunnat övergå till två av fem helger, men med samma besparingskrav. Eftersom det är stor brist på sjuksköterskor känner vi stor oro inför sommaren hur vi ska klara av slutenvården på ett patientsäkert sätt Personalförsörjningen är en mycket viktig strategisk fråga inför framtiden. NSV samverkar med vårdgrannar och/eller samarbetspartners när patientens behov inte kan tillgodoses enbart av närsjukvården eller länspsykiatrin (LPÖ). Samverkan kring patienten sker utifrån patientens behov. Närsjukvården i de tre länsdelarna har fortsatt att gemensamt arbeta för en likvärdig vård i länsdelarna, men med lokala förutsättningar. Närsjukvårdsdirektörerna har gemensamt tagit ansvar för flera styrgrupper. NSV har fortsatt samverka med västra länsdelens fem kommuner i bl.a. ledarnätverket för barn och ungdomar och styrgruppen för vuxna och äldre. Ledarnätverket och styrgruppen har flera pågående arbetsgrupper och projekt. NSV har tillsammans med Motala kommun fortsatt att konkretiserat avsiktsförklaringen. Den utveckling som sker inom ramen för avsiktsförklaringen kommer i sig också att gynna verksamhet, ny kunskap och erfarenhet i hela västra länsdelen. Utmaningen ligger i att eliminera hinder för samverkan och skapa den övergång som gör att helheten sätts framför delarna. NSV har en bra samverkan med Proxima som driver den opererande verksamheten på LiM. NSV har också en bra samverkan med Psykologpartners som driver BUP verksamheten i Motala. Närsjukvården i västra Östergötland Gerd Sandgren Lundström Produktionsenhetschef NSV 4

5 sidan 5 av 21 UPPFÖLJNING AV VERKSAMHET OCH RESULTAT MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Resultat - Kundperspektivet mars 2011 Pat som upplever delaktighet i beslut om behandling Besvarade samtal < 3 min-svr 100% Tid direkt - planerade besök/beh 80% Måluppfyllelse Mål Pat nöjda med helhetsintrycket 60% Obligatorisk - Telefonkontakt m Vc samma dag 40% Enh som genomför enkätund till vårdgrannar 20% 0% Obligatorisk - Läkarbesök Vc < 7 dagar Nöjda stud med VFU som helhet Obligatorisk -Sjuksköterskebesök Vc < 7 dagar Pat med stort förtroende för vård/behandling Obligatorisk - Tid för bedömning spec < 60 dagar AM Klara pat < 3 tim AM Första bedömning < 1 tim Målet är delvis uppfyllt för strategi 1: Utgå från kundernas behov Väsentliga insatser och resultat Strategiskt mål 1: Utgå från kundernas behov NSV:s övergripande strategiska mål i detta perspektiv är att utgå från medborgarna och kunderna, d.v.s. de NSV finns till för, och deras bedömda behov. Våra viktigaste kunder är patienterna, remittenterna och de studerande. Kritiska framgångsfaktorer för att nå det strategiska målet är: Utfästelser och tillgänglighet, kvalitet, bemötande, information och delaktighet. Närsjukvården i västra Östergötland finns till främst för medborgarna i västra länsdelen som ska ha tillgång till hälso- och sjukvård utifrån kriterierna i God vård och SOSFS 2005:12 Ledningssystem för kvalitet och patientsäkerhet. Styrande för arbetet är vår överenskommelse om uppdrag med Hälso- och sjukvårdsnämnden (HSN) inklusive vårdgarantin, regelboken för Primärvårdens auktorisation samt Målbild 2012 med patientens perspektiv utifrån tillgänglighet, kvalitet och delaktighet. I vår verksamhet ingår närsjukvård, tre sjukhuskliniker och tio vårdcentraler, samt fyra enheter med länsövergripande uppdrag varav en med region- och nationellt uppdrag. Länspsykiatrin Östergötland, som inkluderar RPR, ÄT och FMC, Sjukvårdsrådgivningen, FoU-enheten för närsjukvård och Allmänmedicinskt utbildningscentrum (AMC). NSV är sammankallande för styrgruppen vid Lasarettet i Motala (LiM), samverkan och jämlik vård i länet är en viktig del i uppdraget. 5

6 sidan 6 av 21 Ur ett medborgar- kund perspektiv är särskilda utvecklingsområden i överenskommelsen med HSN 2011: Hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande insatser Palliativ vård vid livets slutskede Barn och ungdomar depression och ångest Äldre demens, depression och ångest Från tidigare uppdrag fortsätter utvecklingen inom: Cancersjukdomar Hjärtsjukvård Smärtillstånd relaterade till rörelseorganen (V g se under analys redovisade handlingsplaner.) NSV följer upp tillgängligheten och upplevelsen av vårt sätt att ge vård samt utbildning d.v.s. kundernas uppfattning om i vilken utsträckning vi lever upp till våra utfästelser. Genom att följa patientupplevelsen får vi en möjlighet att se på vården med patientens perspektiv utifrån målbild Vi följer process- och resultatmått för våra huvudprocesser, det faktiska utfallet i nyckeltal som vi hämtar från våra LiÖ-system samt kundernas uppfattning om oss. Vi fortsätter under 2011 arbetet att bli tydligare i våra utfästelser, att lösa patienternas problem på många olika sätt enligt MEON-principen och därmed skapa ökat förtroende och trygghet. De kritiska framgångsfaktorerna som vi mäter på utgår från målbild 2012 och är utfästelser kring tillgänglighet, kvalitet som skapar förtroende för vården och den verksamhetsförlagda utbildningen. Tillsammans med primärvården utgör SVR basen i sjukvården och visionen för utvecklingsarbetet för telefontillgängligheten under 2011 är att ett samtal ska räcka. Vi mäter också i vilken utsträckning man upplever delaktighet, vilket påverkas starkt av hur man upplevt bemötandet och helhetsintrycket av besöket/vårdtillfället. Delaktigheten är viktig för att nå ett gott behandlingsresultat och påverkar bl a följsamheten till de råd eller beslut om behandling patienten fått. Kundernas upplevelse fångar vi systematiskt via enkäter, i fokusgrupper och via IT-stödet Synergi samt i det direkta mötet. Indirekt utgör patientsäkerhetsarbetet ett underlag för att förstå patienternas behov och via IT-stödet Synergi kan medborgarna lämna ris och ros i Synpunkter och klagomål. Resultaten från avvikelsehanteringen och journalgranskningar enligt Global Trigger Tool (GTT) sammanställs och rapporteras regelbundet i NSV:s ledningsgrupp och styrgrupp LiM granskas 20 journaler per månad, i samarbete med Proxima, för slutenvården vid Lasarettet i Motala. Patienternas behov identifieras i mötet med patienterna och befolkningen samt i kapacitetsplaneringsarbetet med strategisk behovsanalys. Kapacitetsplaneringen fortsätter under 2011 och övergår successivt till en del i planeringen vid respektive enhet. I den operativa fasen prövar enheterna nya arbetssätt, utifrån Leanfilosofi och förbättringskunskapsmetodik. I lokala och centrala avtals- och resultatdialoger 2011 följs att vi lever upp till överenskommelsen om uppdraget med HSN. Patientsäkerhetsarbetet följs upp 6

7 sidan 7 av 21 i patientsäkerhetsdialoger. Alla verksamhetsenheter medverkar i för dem relevanta nationella kvalitetsregister, i vissa av dem följs patientens nöjdhet med vården samt livskvalitet upp (PROM). Vid lokala resultatdialogerna följs de medicinska resultaten upp på verksamhetsenhetsnivå. Genom att delta i utvecklingen av och genom att implementera vårdprogram tillgodoser vi behoven av kunskapsbaserad och likvärdig vård. Vi organiserar vården nära patienterna, med god tillgänglighet och i olika vårdformer bl.a. väl utbyggd avancerad hemsjukvård för att tillgodose individuella behov och önskemål. Utvecklingsarbetet i samverkan med vårdgrannar fortsätter Utifrån avsiktsförklaringen med Motala kommun avseende vård och omsorg etableras arbetsgrupper inom sex huvudområden. Inom ramen för avsiktsförklaringen fortsätter arbetet i gemensamma utvecklingsprojekt inom folkhälsa, multisjuka äldre och i två ledarnätverk för barn- respektive vuxna och äldre. Läkemedelsgenomgångar för äldre är ett annat samarbetsområde. NSV ingår i de två Samordningsförbunden i västra länsdelen. Ohälsotalet i västra länsdelen är högt men har minskat något jämfört med 2010 (bild). Ohälsotalet i mars 2011 Östergötland: 29,1 dagar (36,0/22,6) -33,1 33,2-36,4 27,9 (34,4/21,7) 36,5-40,0 40,1-42,6 (51,9/33,7) Finspång 30,4 (36,8/24,1) Motala 36,2 (44,5/28,1) Vadstena 32,6 22,5 Norrköping 31,1 (40,7/21,5) Söderköping 33,9 (39,2/29,0) (41,5/24,2) Mjölby 31,9 (39,8/24,6) (28,0/17,4) Linköping 30,6 (42,4/19,8) Åtvidaberg 38,1 (45,1/31,3) Valde- Ödeshög Boxholm marsvik 28,5 (35,8/21,8) Siffror inom parentes = Ohälsotalet för kvinnor resp. män 28,6 (35,7/22,2) Ydre Kinda Riket: 29,0 (34,2/23,8) Analys och reflektion Våra handlingsplaner i medborgar-/ kundperspektivet, utifrån identifierade förbättringsområden och särskilda utvecklingsområden i överenskommelsen, redovisas i bilaga 2. 7

8 sidan 8 av 21 Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Utgå från kundernas behov Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Utfästelser och Andel samtal till SVR 1177 som tillgänglighet besvaras inom 3 min. * (SVR nationell mätning) Andel kliniker/vårdcentraler som kan ge tid direkt för planerade besök och behandlingar *(Fr. till verksamhetsenheterna) Andel patienter som får telefonkontakt med vårdcentralen samma dag *(Väntetidsuppföljningen) Andel patienter som får läkarbesök vid vårdcentralen inom 7 dagar, för nya medicinska problem eller kraftigt försämrad känd sjukdom *(Väntetidsuppföljningen) Andel patienter som får sjuksköterskebesök vid vårdcentralen inom 7 dagar, för nya medicinska problem eller kraftigt försämrad känd sjukdom *(Väntetidsuppföljningen) Andel patienter som får tid för bedömning hos specialist inom 60 dagar *(Väntetidsuppföljningen, LPÖ-MSK-PHE) Tillgängligheten på akutmottagningen 1-3 Ingen ska behöva vänta på första bedömning > 1 tim. *(Cosmic) Tillgängligheten på akutmottagningen 1-3 Minst 90 % ska vara klara efter högst 3 tim. *(Cosmic) Målvärde 1 Utfall 2 Senast föreg. utfall Mättidpunkt 90 % 51 % 53 % 2010 dec 100 % 90 % 100 % 2011 mars 100 % 95,6 % 95,6 % 2011 mars 100 % 95,8 % 97, mars 100 % 97,8 % 98,9 % 2011 mars 70 % 95 % 89 % 2011 mars 100 % 97 % 2010 DÅ % 68,8 % 2010 DÅ 08 1 Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 8

9 sidan 9 av 21 Kvalitet Bemötande Information och delaktighet Andel patienter med stort förtroende för vård och behandling på den mottagning/avdelning som besöktes * (PV, ÖV, SV, Hemsjv. RPR egen nat. enkät) Studerande, nöjdhet med den verksamhetsförlagda utbildningen som helhet (> 6 på en 7-gradig skala) * (Berörda enh. alla stud/praktikanter inkl ATläkare) Andel enheter som genomför enkätundersökningar till sina vårdgrannar * (Berörda enheter) Nöjda patienter, helhetsintryck av besöket/sjukhusvistelsen * (PV, ÖV, SV, Hemsjv. RPR egen nat. enkät) Patienter som upplever delaktighet i beslut om behandling * (PV, ÖV, SV, Hemsjukv. RPR egen nat. enkät) *Blå färg = Obligatorisk indikator = Når mål/grön, förbättras/gul, når ej mål/röd 85 % 79 % 80 % 2010 DÅ % 87 % 85,4 % 2010 dec 100 % 33 % Ny indikator 2011 mars 85 % 74 % 72 % 2010 DÅ % 77 % 80 % 2010 DÅ 08 9

10 sidan 10 av 21 PROCESSPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Resultat - Processperspektivet Mars 2011 Medarbetare som upplever att enh har - positivt forsknings och utvecklingsklimat 100% Obligatorisk - Enh som genomför systematisk ALF jmf m LfoU behovsanalys 80% Måluppfyllelse Mål Obligatorisk - Följsamhet LiÖ minimikrav Miljöarbetet 60% 40% Enh med handlinsplan utifrån FoU-strategi 20% Obligatorisk - Följsamhet LiÖ krav för Läkemedelshantering 0% Enh som redovisar utvecklings- och fors Obligatorisk - Följsamhet hygienriktlinjerna - Klädregler Enh - utveckl av vården enligt överenskommelse HSN Obligatorisk - Följsamhet hygienriktlinjerna - Handtvätt Enh med handlingsplaner/arbetar m förbättringar - resultat nationella kvalitetsreg Målet är delvis uppfyllt för strategi 1: Forskning och utveckling ska integreras i verksamheten Målet är delvis uppfyllt för strategi 2: Kunskapsbaserad och säker vård Väsentliga insatser och resultat Strategiskt mål 1: Forskning och utveckling ska integreras i verksamheten Kritiska framgångsfaktorer för att nå målet är att bedriva kliniknära forsknings- och utvecklingsarbete. Vi vill därför fortsätta verka för ett positivt utvecklings- och förändringsklimat, skapa förutsättningar för utveckling/forskning/ge metodstöd samt synliggöra utvecklings- och forskningsarbete. Detta görs genom att NSV avsätter egna LFoU-medel utöver de ALF-medel som verksamheten genererar. Söktrycket på dessa medel har varit gott även om det var färre ansökningar Vi kommer att förbättra information om möjligheten att söka medel inför kommande sökomgång den 1 juni Till detta kommer kompetensutveckling av personalen där NSV har ett mål att skicka medarbetare från alla enheter till närsjukvårdens årliga utbildning i FoU-metodik. Resultatet av forskning lyfts fram på vår webbsida, återkommande FoUluncher samt på en årlig NSV-dag där alla enheter presenterar aktuella utvecklingsprojekt. Några enheter har egna seminarier där enhetens egna FoUprojekt presenteras. Detta är något som vi kommer att uppmuntra att testa inom övriga enheter inom NSV. 10

11 sidan 11 av 21 För närsjukvården inom NSV finns en särskild FoU-strategi. Denna FoUstrategi skall omsättas i lokala FoU-planer och mål för alla ingående enheter vilket vi kommer att arbete för under I slutet av 2010 och början av 2011 har två nya doktorander antagits vid LiU för forskarstudier inom NSV. Strategiskt mål 2: Kunskapsbaserad och säker vård NSV har ansvar för att samordna hälso- och sjukvården i västra länsdelen. Kunskapsbaserad och säker vård med värdeskapande processer förutsätter hela den nära vårdens samverkan, även den inom länscentrum och med Proxima. För RPR:s del innebär det aktiv samverkan i hela regionen. Det gemensamma utvecklingsarbetet med olika vårdgrannar har fortsatt fokus. Samarbetet med Motala kommun i folkhälsofrågor är välutvecklat och ska spridas till övriga länsdelen. Patientsäkerhetsarbetet med avvikelserapportering, risk- och händelseanalyser, journalgranskning enligt GTT är en annan viktig del för att nå intentionerna och kriterierna för God vård och SOSFS 2005:12 samt målen inom tillgänglighet, kvalitet och delaktighet i målbild Kritiska framgångsfaktorer för att nå målet är kvalitet och tillgänglighet, i linje med målbild LEAN-arbetet startade 2009 med breddinförandet i hela verksamheten. Ledare och chefer som lever LEAN-filosofin ger förutsättningar för alla medarbetare att bidra till kunskapsbaserad och säker vård med värdeskapande processer för våra patienter, remittenter och studerande. LEAN-arbetet fortgår under 2011 med värdeflödesanalyser och kapacitetsplanering med strategiska behovsanalyser. Kapacitetsplaneringen blir efterhand en integrerad del av enheternas årliga planering. Att processerna fungerar som avsett följer vi genom att mäta att verksamhetsenheterna arbetar med sina huvudprocesser. Vi följer att enheterna genomför systematiska behovsanalyser och har handlingsplaner utifrån sina resultat i de nationella kvalitetsregistren. Följsamheten till hygienriktlinjerna avseende handtvätt och klädregler samt följsamheten till LiÖ-krav inom områdena läkemedel och miljö är andra mått. NSV verkar för en god hälsoutveckling genom hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande arbete. Speciellt är det kopplat till livsstilsfrågor som tobak, alkohol, kost och fysisk aktivitet. Det hälsofrämjande arbetet kommer fortsatt att utvecklas under Tydligast är strukturerna inom primärvården. Alla vårdcentraler utvecklar speciella hälsorum eller hälsostigar där patienterna kan göra egenkontroller samt få skriftlig information om levnadsvanornas betydelse för hälsan. Till detta kommer en fortsatt utveckling och förankring av vårdcentralernas livsstilsteam och arbete med livsstilsdatorerna vilka finns på alla vårdcentraler. Några enheter har egna seminarier där enhetens egna FoU-projekt presenteras. Detta är något som vi kommer att uppmuntra inom övriga enheter inom NSV. Analys och reflektion Våra handlingsplaner i processperspektivet utifrån identifierade förbättringsområden, redovisas i bilaga 2. 11

12 sidan 12 av 21 Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Forskning och utveckling ska integreras i verksamheten Framgångsfaktor Positivt utvecklings- och förändringsklimat Skapa förutsättningar för utveckling/ forskning/ ge metodstöd Synliggöra utvecklings- och forskningsarbete Aktiv systematisk verksamhetsutveck ling Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde 4 Utfall 5 Senast föreg. utfall Mättidpunkt Andel medarbetare som 80 % 57 % 2010 maj upplever att deras enhet/avd har ett positivt forsknings och utvecklingsklimat *(LiÖ-gemensam medarbetarenkät, alla enh.) FoU intäkter i förhållande till 100 % 79 % 2010 dec NSV:s intäkter ska vara 1 % *(NSV-nivå) Andel enheter som har handlingsplan utifrån NSV:s övergripande FoU-strategi *(MSK-PHE-RehabVäst- PVV-LPÖ-SVR Elsa/AT- AMC-FoU) Andel enheter, som redovisar utvecklings- och forskningsprojekt *(MSK-PHE-RehabVäst- PVV-LPÖ-SVR Elsa/AT- AMC-FoU) Andel relevanta enheter, som på ett tillfredsställande sätt deltar i utvecklingen av vården enligt överenskommelser för: - Hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande insatser - Palliativ vård vid livets slutskede - Barn Ungdomar depression och ångest - Äldre demens, depression och ångest - Hjärtsjukvård - Cancersjukvård - Smärttillstånd relaterade till rörelseorganen * (Resultatdialog med verksamhetsenheterna) 100 % 55 % 55 % 2011 mars 100 % 71 % 2010 dec 100 % 100 % Ny indikator Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 12

13 sidan 13 av 21 Strategi 2: Kunskapsbaserad och säker vård Framgångsfaktor Kvalitet Tillgänglighet Målvärde Utfall Senast Mättidpunkt föreg. utfall 100 % 80 % 60 % 2011 mars Nyckelindikator/annan uppföljning Enheter som redovisar handlingsplaner och arbetar med förbättringar utifrån resultat i nationella kvalitetsregister *(Kliniker-PVV- Länsövergripande verksamheter) Andel observationer som visar att hygienriktlinjerna följs avseende - Handtvätt *(Uppföljningsportalen LISA) Andel observationer som visar att hygienriktlinjerna följs avseende - Klädregler *(Uppföljningsportalen LISA) Andel verksamhetsenheter som uppfyller landstingets krav för läkemedelshantering * (Berörda enh - RH-check Läkemedel) Andel verksamhetsenheter som uppfyller landstingets minimikrav för miljöarbetet * (RH-check Miljö) Andel verksamhetsenheter som genomför systematisk behovsanalys inför kapacitetsplanering *(Berörda enh. Kapacitetsplaneringsmodellen) *Blå färg = Obligatorisk indikator = Når mål/grön, förbättras/gul, når ej mål/röd 100 % 77 % 81 % 2011 mars 100 % 91 % 93 % 2010 dec 100 % 90 % Ny indikator % 100 % Ny indikator % 69 % 63 % 2011 mars 13

14 sidan 14 av 21 MEDARBETARPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Resultat - Medarbetarperspektivet mars 2011 Medarbetare som upplever - närmaste chef ger regelbunden återkoppling - enh resultat - mål 90% Medarbetare som upplever - närmaste chef kommunicerar enh mål tydligt 90% Medarbetare som upplever att man bemöter varandra väl på egna enh 100% 100% 80% 60% Måluppfyllelse Mål Medarbetare som upplever att man bemöter pat/kunder väl på egna enh 100% Medarbetare som upplever att man har ett öppet klima egna enh 85% Chefer som upplever att närmaste chef är bra på att ge stöd/vägledning 90% 40% 20% Medarbetare som upplever delaktighet i enheten 85% 0% Chefer nöjda med sin arbetssituation 90% Medarbetare som känner stolthet över att vara e verksamheten 85% Cefer med individuell utvecklingsplan 100% Obligatorisk - Medarbetare med individuell utvecklings 100% Medarbetare som upplever - lär sig nya saker i arbetet 90% Andel yrkesgrupper med långsiktiga lönemål 50% Medarbetare som upplever - närmaste chef stimulerar till kompetensutveckling 90% Det enda nyckeltal som mätts under perioden är andel yrkesgrupper med långsiktiga mål under strategiskt mål 2: Kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag och utveckling. Målet är uppfyllt. Väsentliga insatser och resultat Strategiskt mål 1: Ett aktivt medarbetarskap För att vi ska vara en attraktiv arbetsgivare krävs att vi fortsätter arbeta med utveckling av ledarskap och medarbetarskap i vår organisation. Vi fortsätter arbeta med det, t ex genom att utveckla våra arbetsplatsträffar och samverkansgrupper. Den utvärdering av samverkansgrupperna som ska ske under våren blir ett bra underlag för fortsatta diskussioner kring hur vi kan förbättra vårt gemensamma arbete. Flera olika insatser pågår dessutom i våra verksamheter gällande förbättringsområden utifrån medarbetaruppföljningen Strategiskt mål 2: Kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag och utveckling Kompetensförsörjning är en av våra viktigaste frågor. Vi har många pensionsavgångar framöver, men har redan nu brist på framförallt läkare och sjuksköterskor inom flera verksamheter. Inom NSV kommer vi att starta en rekryteringsgrupp/marknadsföringsgrupp bestående av medarbetare inom organisationen som vill arbeta för att marknadsföra NSV på ett sätt som gör att fler vill söka arbete hos oss. 14

15 sidan 15 av 21 Samtidigt måste vi arbeta aktivt för att vara en attraktiv arbetsplats där våra medarbetare vill stanna. Inom primärvård har en enkät gjorts inom läkargruppen. Enkäten visar att ett begränsat uppdrag följt av möjlighet till fortbildning/kompetensutveckling är viktigast för att distriktsläkarna ska se NSV som en attraktiv arbetsplats. Lön kommer på tredje plats. Ett stort antal sjuksköterskor har slutat, framförallt inom MSK. Ungefär hälften uppger att anledningen är den täta helgtjänstgöringen samt den höga arbetsbelastningen, framförallt inom slutenvården. Ett arbete pågår för att hitta en modell för mer hälsosamma arbetstider. I arbetet ingår också att ge medarbetarna mer kunskap i ämnet. En föreläsning för alla medarbetare inom MSK kring hälsosamma arbetstider kommer att genomföras i höst. En tydlighet i lönesättningsprocessen är också viktig för att NSV ska ses som en attraktiv arbetsgivare. Vi har tagit fram lönemål för för våra större yrkesgrupper. Vi har fått positiv respons när vi presenterat detta för våra fackliga företrädare. Vi kommer att arbeta vidare med att ta fram mål även för våra mindre yrkesgrupper. Under hösten kommer dessutom samtliga chefer inom NSV att genomgå en lönesättningsutbildning. Vad gäller kommande pensionsavgångar funderar flera enheter på hur kompetensöverföring ska kunna ske mellan avgående och nya medarbetare. Någon form av överlappning är nödvändig då det är mycket kompetens som försvinner. Strategiskt mål 3: Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat Ledarskapet är en nyckelroll i verksamheten och vi måste ge våra chefer stöd och förutsättningar för att klara uppdraget och delegeringar måste vara tydliga. Då vi ska arbeta enligt LEAN-filosofin, måste vi ge våra chefer kunskap om vad ett leanledarskap innebär. En LEAN-dag för samtliga chefer kommer att hållas i maj. Vi kommer också att stärka våra chefer så de ska känna sig trygga i rollen som lönesättande chefer och samtidigt få kunskap om hur de kan använda lönesättningen som ett styrmedel för att nå verksamhetens mål (se strategi 2). Flera olika insatser pågår i våra verksamheter gällande förbättringsområden utifrån medarbetaruppföljningen Analys och reflektion Ett antal insatser är inplanerade under året som förhoppningsvis leder till att vi förbättrar våra resultat i medarbetarperspektivet. Se föregående avsnitt. Kompetensförsörjningen är, som tidigare nämnts, en av våra viktigaste frågor framöver. Där pågår och planeras ett antal aktiviteter, ex bildande av marknadsföringsgrupp, modell för kompetensöverföring vid avgångar p g a pension mm. 15

16 sidan 16 av 21 P g a det ekonomiska läget tvingades vi förra året vidta åtgärder som ledde till försämringar för många av våra medarbetare. Det är en utmaning att hitta nya vägar och nya möjligheter för att vända detta och få våra medarbetares förtroende igen. Arbetet med hälsosamma arbetstider är ett led i detta och målsättningen är att hitta en modell som är bra både för verksamheten och för våra medarbetare. Det finns också en del att arbeta med vad gäller lönesättning och löneöversynsprocessen. Det är inte bara en rimlig lönenivå för våra yrkesgrupper som är viktig utan också en tydlighet i hur processen fungerar samt vad som belönas. Satsningen på en tvådagars lönesättningsutbildning för alla våra chefer samt en kortare utbildning/information till fackliga företrädare och medarbetare ska förhoppningsvis leda till bättre kunskap om processen. Ett aktivt medarbetarskap är lika viktigt som ett gott ledarskap. Inom detta område är det flera verksamheter som har eller planerar att arbeta med detta med hjälp av verktyget hälsofrämjande möten. Verktyget har fokus på bemötande mot patient/kund men handlar också om bemötande mellan kollegor. Vi diskuterar även hur vi kan arbeta för att utveckla våra arbetsplatsträffar och samverkansgrupper. Våra handlingsplaner i medarbetarperspektivet utifrån identifierade förbättringsområden, redovisas i bilaga 2. 16

17 sidan 17 av 21 Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Ett aktivt medarbetarskap Framgångsfaktor Bästa möjliga möten Ökad delaktighet Nyckelindikator/annan uppföljning Medarbetare som upplever att man på den egna enheten/avdelningen bemöter varandra väl Medarbetare som upplever att man på den egna enheten/avdelningen bemöter patienter/kunder väl Medarbetare som upplever att man på den egna enheten/avdelningen har ett öppet klimat högt i tak Medarbetare som upplever sig delaktiga i enhetens/avdelningens utveckling Målvärde 7 Utfall 8 Senast föreg. utfall Mättidpunkt 100 % 80 % Ny indikator 2010 maj 100 % 90 % Ny indikator 2010 maj 85 % 72 % Ny indikator 2010 maj 85 % 73 % Ny indikator 2010 maj Strategi 2: Kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag och utveckling Framgångsfaktor En arbetsplats där många vill arbeta Goda lärmiljöer Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Utfall Senast föreg. utfall Mättidpunkt Medarbetare som känner 85 % 79 % Ny indikator 2010 maj stolthet över att vara en del av verksamheten där man jobbar Medarbetare med individuell 100 % 89 % 72 % 2010 maj utvecklingsplan *(LiÖ-gemensam medarbetarenkät, alla enh.) Andel yrkesgrupper med långsiktiga lönemål Medarbetare som upplever att närmaste chef stimulerar till kompetensutveckling Medarbetare som upplever att de lär sig nya saker i sitt arbete 50 % 50% 0 % 2011 mars 90 % 70 % Ny indikator 2010 maj 90 % 85 % Ny indikator 2010 maj Strukturerat och långsiktigt arbete med kompetensförsörjning Strategi 3: Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Utfall Senast föreg. utfall Mättidpunkt En chefsroll med tydligt uppdrag Andel chefer som har en individuell utvecklingsplan. 100 % 93 % Ny indikator 2010 maj Hållbara chefer Chefer som är nöjda med sin arbetssituation som helhet. 90 % 79 % Ny indikator 2010 maj 7 Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 17

18 sidan 18 av 21 Tydliga verksamhetsmål Chefer som upplever att närmaste chef är bra på att ge stöd och vägledning i arbetet när det behövs. Medarbetare som upplever att närmaste chef kommunicerar enhetens/avdelningens mål på ett tydligt sätt Medarbetare som upplever att närmaste chef ger regelbunden återkoppling/feedback över enhetens/avdelningens resultat i förhållande till uppsatta mål. *Blå färg = Obligatorisk indikator = Når mål/grön, förbättras/gul, når ej mål/röd 90 % 80 % Ny indikator 2010 maj 90 % 78 % 69 % 2010 maj 90 % 74 % Ny indikator 2010 maj 18

19 sidan 19 av 21 EKONOMIPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Resultat - Ekonomiperspektivet mars 2011 Andel nya åtagande som är finansierade 100% Måluppfyllelse Mål Kostnad/DRG-poäng 80% Andel enheter med positivt resultat 60% 40% Andel enheter med positivt eget kapital 20% Obligatorisk - Lönekostnadsutveckling 0% Andel enheter med hjälpmedelskostnader i nivå med budget Obligatorisk - Läkemedelskostnader totalt Andel enheter med medicinska servicekostnader i nivå med budget Andel enheter med läkemedelskostnader i nivå med budget NSV har en nollbudget men gör helårsbedömningen -4,9 mkr. Målen för strategi 1 långsiktigt hållbar ekonomi är delvis uppfyllda. Målet för strategi 2 ekonomi som ger handlingsfrihet är ej uppfyllt. Målet för strategi 3 kostnadseffektiv verksamhet är uppfyllt. Strategi 1 och 2 kommer med denna helårsbedömning inte att nås vid årets slut p g a volymökning av producerad vård och därmed utvecklingen av volymrelaterade kostnader som t ex läkemedel och röntgenundersökningar. Väsentliga insatser och resultat Strategiskt mål 1: Långsiktigt hållbar ekonomi Beställarens uppdrag avseende registrering i senior alert liksom antalet vårdplatser är inte finansierat. Ökning av vårdproduktion märks som sjukvårdsrådgivning via 1177, som läkarbesök, sjukvårdande behandlingar inom såväl kliniker som primärvård och som behov av fler vårdplatser. Sju vårdplatser har temporärt inrättats med extra personal för att hantera ökad slutenvårdsvolym, vilket ofta avser akut sjuka äldre som sökt via akutmottagningen. Verksamhetsplanens ambition för lönekostnadsutveckling håller ännu, trots personal för extra vårdplatser. På helår bedöms dock inte målet kunna nås. Inom läkemedelsområdet är engagemanget stort och ett läkemedelsråd inrättas inom produktionsenheten som forum för förbättring och effektiv förskrivning. För lab. och hjälpmedel är kostnadsutvecklingen gynnsammare. Men volymökning gör att prissänkningen på lab märks mindre än avsett. Åtgärdsplaner finns på verksamhets- och avdelningsnivå, som verktyg i arbetet med förbättringar och kostnadsreduktion. Dock döljs många goda insatser i volymökningens kostnader. 19

20 sidan 20 av 21 Strategiskt mål 2: Ekonomi som ger handlingsfrihet Produktionsenheten har ännu ett positivt eget kapital. Målet är att alla ingående verksamheter ska ha det. Andelen har förbättrats men marginellt. Situationen är avhängig resultatet, som i sin tur påverkats av volymerna. Strategiskt mål 3: Kostnadseffektiv verksamhet NSV uppvisar god produktivitetsutveckling, kostnad per producerad DRGpoäng sjunker vid varje mättillfälle. Produktionsökning har dock större förklaringsgrad än kostnadsminskning. Analys och reflektion Verksamheterna har uppdaterade och levande handlingsplaner för att aktivt arbeta med sin ekonomi. Arbetet visar exempel som har gett eller kommer att ge effekt. Men volymökningarna har för stor omvänd effekt. Verksamhetens intäkter är inte kopplade till producerad volym utan relaterar till befolkningsunderlag. Västra länsdelens befolkning har ett högt ohälsotal enligt försäkringskassans jämförelser (bild sid 7). Under första kvartalet ökar efterfrågan och produktionen, volymrelaterade kostnader ökar och ekonomin visar underskott. I bilaga 3 redovisas utvecklingen av volymerna tillsammans med förändringen för ett urval av sådana kostnader. Inom primärvård finns stordriftsfördelar som inte föreligger för små vårdcentraler. Läkemedelskapiteringen har reducerats när kostnaderna istället ökat, vilket försämrar ekonomin ytterligare. Läkartjänster är vakanta, vilket i några fall förbättrar ekonomin, i andra fall, där man tvingas använda hyrläkare, försämras ekonomin. Inom NSV bedöms en ersättningsmodell enligt ACG (adjusted clinical groups) positiv, då sjuklighet och insatser kopplas bättre till ekonomin. Vissa vårdcentraler klarar inte en ekonomi i balans, men det är inte förenligt med ägarprinciperna för vårdval att gå med underskott. Åtgärder måste därför vidtas under året för att uppnå balans. En planerad besparing omintetgjordes när hyrläkare fortsatt kommer behövas för kirurgisk kompetens vid akuten. På sikt bemannas med akutläkare. Förutom hög volym och därmed kostnad för läkemedel, så förekommer vissa för närsjukvården nya preparat, som till en början förskrivs av specialistklinik men som nu breddats ut i närsjukvård. Ett sådant exempel är biologiska läkemedel. Avvikelsen mellan budget och helårsbedömningen återfinns i flera verksamheter, sjukhusklinikerna MSK och PHE gör sämre resultat. De länsövergripande verksamheterna SVR och FoU uppvisar sämre prognos än budget. RPR bedömer å andra sidan en bättre prognos än budget tack vare lägre utomlänskostnader. ÄT likaså. För övriga verksamheter är överensstämmer prognos med budget. Försämringen står alltså främst att finna i kostnader kopplade till volym. Helårsbedömningens resultatet är inom ramen för eget kapital. Handlingsplaner i ekonomiperspektivet utifrån identifierade förbättringsområden, redovisas i bilaga 2. 20

21 sidan 21 av 21 Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Långsiktigt hållbar ekonomi Framgångsfaktor Ny verksamhet ska vara finansierad Balans mellan kostnader och intäkter Verksamhet anpassad till intäktsutveckling Realistisk planering och god uppföljning Nyckelindikator/annan uppföljning Andel nya åtaganden som är finansierade Andel enheter med positivt resultat Lönekostnadsutveckling jämfört med motsvarande period föregående år Läkemedelskostnadsutveckling totalt varav allmän- (minska 1 %) fokus- (minska 20 %) klinik- (minska 4 %) rekv.läkem. (minska 1 %) Andel enheter med läkemedelskostnader i nivå med budget Andel enheter med medicinska servicekostnader i nivå med budget Andel enheter med hjälpmedelskostnader i nivå med budget Målvärde 10 Utfall 11 Senast Mättidpunkt 12 föreg. utfall 100 % 82 % 38 % 2011 mar 72 % 55 % 67 % 2011 dec prognos 2 % 2 % 4,3 % 2011 mar -2 % +4,5 % -1,5 % -26,3 % +4,4 % +5,0 % Mäts från mar 100 % 25 % 7 % 2011 mar 100 % 25 % 21 % 2011 mar 100 % 100 % 100 % 2011 mar Strategi 2: Ekonomi som ger handlingsfrihet Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Enheterna får bära Andel enheter med positivt med sig del av eget eget kapital kapital Målvärde Utfall Senast Mättidpunkt föreg. utfall < kr kr 2011 mar Strategi 3: Kostnadseffektiv verksamhet Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Produktivitetsökning Kostnad/DRG-poäng (målvärde enl ledningsrapport ) *Blå färg = Obligatorisk indikator = Når mål/grön, förbättras/gul, når ej mål/röd Målvärde Utfall Senast föreg. utfall Mättidpunkt 100 % 82 % 81 % 2011 dec prognos 10 Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 21

22 Blankett Närsjukvården i västra Östergötland NSV Helårsbedömning 03 Föregående Resultaträkning (tkr) Aktuell helårsbedömning helårsbedömning Ack utfall 03 Budget 2011 Bokslut 2010 Not Intäkter Koncernbidrag Patientavg sjukvård/tandvård Försäljning sjukvård/tandvård Försäljning utbildning Försäljning övriga tjänster Statsbidrag Bidrag för personal Övriga bidrag Försålt mtrl varor övr intäkt Summa Intäkter Personalkostnader Lönekostnader Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Summa Personalkostnader Övriga kostnader Kostnader för köpt verksamhet Verksamhnära material o varor Lämnade bidrag Övriga verksamhetskostnader Summa Övriga kostnader Avskrivningar Avskrivningar Summa Avskrivningar Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Finansiella intäkter Finansiella kostnader Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Årets resultat Noter till resultaträkningen: 1. Tilläggsavtal (bl a NP-utredningar psykiatri) +4 mkr, omfördelningskonferens akutprocess +3,5 mkr, såld LPT-plats +1 mkr 2. Samordningsförbundet netto obudgeterat +5 mkr, stimulansmedel barn o unga +1,5 mkr 3. Statsbidrag moms +0,5 mkr 4. Lönebidrag +0,5 mkr 5. Tilläggsuppdrag -2 mkr, generationsskifte primärvård och sjukvårdsrådgivning -1 mkr, vakanta läkartj +2,5 mkr, extra vårdlag för 7 vårdplatser MSK -1,8 mkr 6. Arbetsgivaravgift förändringar enligt ovan -1,5 mkr, reducerad arbetsgivaravgift pensionärer och ungdomar +3 mkr 7. Samordningsförbundet netto obudgeterat -5 mkr, stimulansmedel barn och unga -1,5 mkr 8. Reducerad köpt utomlänsvård +1,2 mkr, mer köpt röntgen (+10 %) -1,6 mkr, mer köpt lab (+8 %) men lägre pris +0,2 mkr, köpt läkare -4,4 mkr aktuellt vid VC Boxholm, VC Ödeshög, NP-utredning, Akutmottagn kirurgi, Habiliteringen, Rättspsyk, Flyktingmedicin 9. Ökad läkemedelskostnad -5,9 mkr, patientkost -0,4 mkr, lägre kostnad hjälpmedel +1,9 mkr, medicinskt material -0,8 mkr 10. Ökning kostnad för dataleasing, värme och köpta adm tjänster REC -0,5 mkr

23 Blankett Närsjukvården i västra Östergötland NSV Kassaflödesanalys DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN Aktuell helårsbedömning Årets resultat Justering för av- och nedskrivningar Medel från verksamheten före förändring av rörelsekapital Ökning/minskning kortfristiga fordringar -163 Ökning/minskning förråd och varulager 163 Ökning/minskning kortfristiga skulder Kassaflöde från den löpande verksamheten INVESTERINGSVERKSAMHETEN Investering i materiella anläggningstillgångar Kassaflöde från investeringsverksamheten Årets kassaflöde Likvida medel vid årets början Likvida medel vid årets slut Noter till kassaflödesanalysen: förelåg upplupen skuld för ej reglerad lönerevision läkargruppen Investeringsredovisning Aktuell helårsbedömning Föregående helårsbedömning Budget 2011 Bokslut 2010 Nettoinvestering Inventarier Datorutrustning Medicinteknisk apparatur Summa Balansräkning (tkr) TILLGÅNGAR UB Aktuell helårsbed 2011 IB Bokslut 2010 Not Inventarier Datautrustning 1 6 Medicinteknisk apparatur Summa Anläggningstillgångar Förråd mm Övriga kortfristiga fordringar Förutbet kostn upplupna intäkt Kassa och bank Summa Omsättningstillgångar SUMMA TILLGÅNGAR EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Balanserat eget kapital Summa Verksamhetens eget kapital Semlöneskuld okomp övertid mm Upplupna kostn förutbet intäkt Summa Skulder SUMMA EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Noter till balansräkningen förelåg upplupen skuld för ej reglerad lönerevision läkargruppen

24 Bilaga 1 Kommentar till resultaträkning och resultat per VC: resultatet för primärvård kopplat till vårdval Generellt Landstinget ska kunna särredovisa primärvårdsverksamhet kopplat till vårdval för att säkerställa konkurrensneutralitet gentemot privat verksamhet. Samtliga kostnader och intäkter som hör till primärvårdsverksamheten redovisas. Eventuella verksamhetsenheter/organisationsenheter där vissa gemensamma kostnader i undantagsfall samlas ingår i den samlade resultaträkningen men resultatet specificeras. Produktionsenhetsspecifik kommentar: Primärvården i västra Östergötland hade ekonomi i balans 2010 men enskilda vårdcentraler avvek. VC Boxholm är minsta vårdcentral och gjorde underskott Man vidtar åtgärder och ökar sin listning. Trots det befaras ett underskott, vilket framgår av bilaga, om VC ska utföra uppdraget enligt regelboken för auktorisation. Men det inte är förenligt med ägarprinciperna för vårdval att en VC går med underskott och åtgärder måste vidtas under året för att uppnå ekonomisk balans. Primärvården behöver ha dialog med ägaren kring situationen. I helårsbedömningen har VC Ödeshög en svår sits med vakanta tjänster och sjukfrånvaro som kompenseras med hyrläkare. Även här sker åtgärder, men situationen är skör ekonomiskt. Flera mindre vårdcentraler har svårt med ekonomin, men vissa har lokala fördelar som balanserar upp. Nuvarande ersättningsmodell bedöms kräva att befolkningen uppnår en kritisk massa för att finansiera gemensamma fasta kostnader. Sorteras länets vårdcentraler i antal listade i fallande storleksordning är hälften av västra länsdelens vårdcentraler i fjärde kvartilen. Ersättningsmodell med ACG som grund förs centralt fram som förslag, vilket förordas av västra länsdelens primärvård, då den bedöms ge en rättvis ersättningsnivå beaktat högre nyttjande och ohälsotal. Tillgängligheten är god. Alla vårdcentraler når budgeterade mål för mål & mått men läkarbesök liksom volymrelaterade kostnader ökar. Läkarbesök har första kvartalet ökat med 8 % och sjukvårdande behandlingar med 1 % års reducering av läkemedelskapitering (-2,4 %) har tyvärr åtföljts av högre läkemedelskostnader. Ett grepp avseende läkemedelsförskrivning sker i form av inrättande av läkemedelsråd i västra länsdelen, tillsammans med berörda sjukhuskliniker. Inför vårdval i bokslut 2008 fanns ett eget kapital för primärvården inom NSV på drygt 11 mkr, som planerades att användas vidpensionsavgångar, kompetenshöjande utbildningar och rekryteringar.

25 Närsjukvården i västra Östergötland / Primärvården i väster Primärvårdsrapport Bilaga 1 Helårsbedömning 03 Resultaträkning (tkr) Helårsbedömning 2011 Budget 2011 Bokslut 2010 Not Intäkter Koncernbidrag Patientavg sjukvård/tandvård Försäljning sjukvård/tandvård Försäljning övriga tjänster Statsbidrag Bidrag för personal Övriga bidrag Försålt mtrl varor övr intäkt Summa Intäkter Personalkostnader Lönekostnader Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Summa Personalkostnader Övriga kostnader Kostnader för köpt verksamhet Verksamhnära material o varor Lämnade bidrag Övriga verksamhetskostnader Summa Övriga kostnader Avskrivningar Avskrivningar Summa Avskrivningar Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Finansiella intäkter Finansiella kostnader Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Årets resultat Noter till resultaträkningen:

26 Ledningsstaben Bilaga 1 Resultat och eget kapital per vårdcentral och vårdcentralsområde Bokslut 2011 Primärdsområde västra länsdelen (mkr) PEOE/alt PEVE Helårsbedömning 2011 Eget kapital * Resultat 2010 Vårdcentraler VC Marieberg ,0 1,3 1,3 VC Lyckorna ,0 0,8 0,2 VC Brinken ,0 0,9 0,5 VC Borensberg ,0-0,4-0,6 VC Vadstena ,0-1,5-0,3 VC Mjölby ,0-1,3-0,1 VC Skänninge ,0-1,2-0,6 VC Boxholm ,1-4,1-2,0 VC Mantorp ,0 0,7 0,5 VC Ödeshög ,0 0,1 0,3 Gemensamt PV-område ,0 1,8 1,3 Summa primärvårdsområde -2,1-3,1 0,5 Åtgärdsbehov för nollresultat 2,1 2,1 Summa primärvårdsområde efter åtgärd 0,0-1,1 0,5 * Eget kaptial motsvarar resultat från år , enligt specifikation nedan: Eget kapital Resultat Primärvårdsområde ,5 Resultat Primärvårdsområde ,5 Resultat Primärvårdsområde ,0 UB Eget kapital ,1

27 Handlingsplaner DÅ Bilaga nr 2 MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET Handlingsplaner utifrån nyckeltal - Förbättringsområden - Tillgänglighet 1177, analys pågår och åtgärder följs upp i resultatdialoger. - Extra insats för NP-utr. Fortsätta utveckla vårdprocessen utredning samt särskilt projekt kring behandling/insats NP. Krav på ingen kö Utveckla arbetet med konsultationsteam till PV avseende psykiatri, beroende samt habilitering. - Tillgänglighet på akutmottagningen, projekt kommer att starta inom ramen för Akutprocessen. Handlingsplaner - Särskilda utvecklingsområden i överenskommelsen 2011 Hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande insatser NSV arbetar för att nå målen i överenskommelsen genom att 2011: - Följa upp de strategiska målen i det balanserade styrkortet för folkhälsa - Utifrån riktlinjerna i nätverket Hälsofrämjande sjukhus och vårdorganisationer arbeta för en mer hälsofrämjande hälso- och sjukvård. I den årliga mätningen ska vi förbättra oss varje år - Processledare på NSV-nivå, hälsosamordnare vid alla verksamhetsenheter och livsstilsteam i primärvården ska vidareutveckla det hälsofrämjande arbetet med målsättningen att bidra till förbättrad hälsa för befolkningen och patienterna i västra länsdelen. - FoU-enheten ska vara ett aktivt stöd för enheterna i det hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande arbetet. - Ingå i arbetsgrupper kring folkhälsa utifrån en avsiktsförklaring med Motala kommun som även kan komma andra kommunerna till del. - För befolkningen och patienterna tillhandahålla Hälsorum eller Hälsostigar på alla vårdcentraler. - Hälften av vårdcentralerna ska genomföra den webbbaserade utbildningen i Hälsofrämjande möten. Pilot VC M-g, Rehab Väst, MMMO/MMY? Ansvar Verksamhetschef SVR Verksamhetschef PHE Verksamhetschef PHE Verksamhetschefer MSK Processledare NSV Hälsofrämjande sjukhus och vårdorganisationer samt prof. Preben Bendtsen Vakant ht 2010 Rekrytering pg Verksamhetschef FoUenh för Närsjukvård Närsjukvårdsdirektör NSV Primärvårdschef PVV Primärvårdschef PVV PVV:s ledningsgrupp Status - SVR inför Hälsofrämjande möten per telefon. Verksamhetschef SVR Planeras