Funktion och effektivitet på Arlanda. Mät på rätt plats i processen. Att förändra en vana är inte det lättaste sidan 2

Transkript

1 e n t i d n i n g f r å n i d h a m m a r g r u p p e n n u m m e r t r e Funktion och effektivitet på Arlanda sidan 3 Mät på rätt plats i processen sidan 8 Att förändra en vana är inte det lättaste sidan 2

2 innehåll ledare luftfartsverket 2 Ledaren 3 Luftfartsverket 6 Kopparbergs bryggeri 8 SMED 10 certifikatutdelning 11 elkunskap steg 1 12 Kurser Vad är skillnaden? Idhammar AB är ett kunskapsföretag specialiserat inom driftsäkerhet, underhåll, produktionseffektivisering och organisation. V e r k s tä l l a n d e D i r e k t ö r Per Möller, per@idhammar.se I d h a m m a r A B Box 8070, Kungens Kurva telefon: fax: e-post: info@idhammar.se IDrift är Idhammar AB:s kundtidning som kommer ut med fyra nummer per år. A n s va r i g u t g i va r e Per Möller R e d a k t i o n Per Möller och Stina Macklin P r o d u k t i o n Mia Drakenberg Form AB T r y c k Kringel Offset AB U p p l a g a exemplar o m s l a g s f o t o Nils Lindstrand D i s t r i b u t i o n Posten AB, B-post. i d r i f t Innehållet i tidningen får citeras med angivande av källa. Välkommen att kontakta idrift redaktionen via telefon eller e-post idrift@idhammar.se Vill du synas med en annons i idrift? Kontakta Annonsavdelningen Elisabet Nordqvist Wargclou Telefon Vad tycker du om det här numret av IDrift? Var det något som var extra intressant att läsa? Har du andra synpunkter på innehållet i tidningen? Förslag på ämnen att ta upp? Är det något du saknar? Skulle du vilja läsa mer om något särskilt? Mejla oss på idrift@idhammar.se och säg vad du tycker! Att förändra en vana eller ett arbetssätt inte det lättaste, vare sig det gäller på det personliga planet eller på arbetet. Hur många gånger har vi inte svurit över dåliga vanor som ger oönskade effekter. Hur många gånger har vi inte sagt på jobbet att detta måste vi ändra på. Hur ofta konstaterar vi i efterhand att vanan eller arbetssättet inte förändrades, i alla fall inte tillräckligt fort eller med tillräcklig omfattning utifrån vad vi ursprungligen ville. Om nu vi skall vara självkritiska vad bidrar till att vi inte kommer dit vi vill? För mig som seglar så är det självklart. Går jag på grund har jag inte missat att definiera målet, däremot har jag antingen missat var jag är någonstans eller styrt fel. Att veta var jag befinner mig nu, att definiera mitt personliga eller organisationens nuläge, är relativt enkelt. Vad som krävs är en genomarbetad nulägesanalys och hur omfattande den blir beror på hur omfattande förändringen är. Att genomföra själva förändringen är ofta det svåraste, detta kräver alltid någon form av resurs och ett angreppssätt för att komma förbi de hinder som alltid finns. Om vi nu gör allt rätt kommer vi till det allra svåraste nämligen att få förändringen att bestå. Hur många av våra kära läsare har inte bestämt sig för att ta bort några extra kilon och lyckats i uppsåtet på kort sikt, men kunnat konstatera efter ett år eller så att byxorna har krympt i tvätten igen! När det gäller förändring så pratar man ibland om förändringsnivåer. Ett exempel ditt skrivbord är alltid rörigt och du har bestämt dig för att ändra på detta. Den första och enklaste nivån av förändring är att förändra omgivningen, alltså att ändra rent fysiskt som att ordna till eller byta plats. Det är ju relativt enkelt att fysiskt organisera om skrivbordet för att det inte skall bli så rörigt. Nästa förändringsnivå är beteende dvs hur vi gör, till exempel att vi alltid lägger inkommande post i inkorgen och därigenom skapar en god vana. Tredje förändringsnivån handlar om kunskaper. Du kanske får en ny kunskap som säger att du blir 30 % effektivare med ett rent skrivbord och hur du i praktiken skall åstadkomma detta. Fjärde nivån handlar om våra fördomar Förändringens varaktighet och påverkan på individen Låg Hög Högre syften Identitet Fördomar, Förställningar, Föruttfattade meningar Kompetens Arbetssätt Verktyg Omgivning Sex olika förändringsnivåer. och förutfattade meningar. Om skrivbordet börjar förfalla igen kanske du urskuldar dig med men, jag hinner inte hålla ordning eller jag är ju en slarvig typ. Kan du ändra dina ursäkter och förutfattade meningar så är chansen större att du lyckas. Femte nivån är din självbild, kan du ändra din självbild från slarvig till välorganiserad skall du se att skrivbordet förblir snyggt. Sjätte och högsta nivån är att skapa en högre mening med det som görs, till exempel att om jag har ett städat skrivbord så är det bra för mitt välbefinnande och är det bra så är det bra för mitt företag och min familj etcetera. Det fungerar så att ju högre upp i förändringsnivåerna vi kan etablera förändring desto större slagkraft och varaktighet får förändringen. Ta nu en funderare på hur ni arbetar med förändringar på ditt företag och på hur du själv arbetar med förändring Fundera på förändringar som lyckats hos dig eller er och fundera på framgångsrika företag. Vad är skillnaden som gör skillnaden? Per Möller, vd Idhammar AB F o t o : N i l s L i n d s t r a n d Claes Holmgren har uppgiften att samordna förändringsarbetet inom Arlandas underhåll. Han konstaterar att det varit värdefullt att ha stöd från utomstående experter. Funktion och effektivitet på Arlanda Förr var avhjälpande underhåll en betydande del av arbetet. Nu arbetar Luftfartsverket på Arlanda med förebyggande och förbättrande underhåll. Idhammars modell gav möjligheter att arbeta proaktivt och med rätt saker. Den gemensamma utbildningen gav oss ett gemensamt språk. Utan det hade vi aldrig klarat att arbeta som vi gör i dag, säger Leif Björkman, underhållsingenjör vid Luftfartsverket. Det var vid årsskiftet som Luftfartverket, LFV, vid Arlanda inledde ett projekt för en genomgripande förändring av underhållsarbetet. 2 idrift november 2009 nummer tre nummer tre november 2009 idrift 3

3 luftfartsverket Mattias Henningsson konstaterar att effektivt underhåll blir allt viktigare på Arlanda när nyproduktion minskat på flygplatsen efter många års utbyggnad. Men vi hade redan i flera år arbetat för att göra underhållsarbetet på Arlanda effektivare, berättar Mattias Henningsson, t f chef för tekniska avdelningen vid LFV. Arlanda har under många år vuxit och fokus har varit på att få nya anläggningar att fungera. Men nu när allt fler anläggningar är färdiga och blivit några år gamla är det viktigt för oss att underhållet är på rätt nivå och att få ut så mycket effekt som möjligt med de resurser vi har. LFV hade under flera år successivt förändrat organisationen från specialistgrupper till grupper med mer sammansatt kompetens. Man strävade samtidigt efter att arbeta mer förebyggande. Men vi hade inget bra system för att hålla reda på prioriteringar och vad som var viktigast, säger underhållsingenjören Fabio Rondini. I praktiken innebar detta att allt var prioriterat och skulle åtgärdas omedelbart. För att skapa en struktur och en metodik som gjorde det möjligt att arbeta med rätt saker, inledde LFV ett samarbete med Idhammar. Per Möller på Idhammar gjorde en analys av hela tekniska avdelningen vid LFV. I en förstudie konstaterade han att det fanns mycket att förbättra. Mål, policy, förhållningssätt och processer definierades. En struktur för arbetet och utbildning för samtliga var centrala delar i förändringen. Utbildning för samtliga LFV bestämde sig för att genomföra pilotprojekt på ett par enheter. Valet föll på de två grupperna som arbetar med bryggsystem och bagagehantering, en grupp Nord och en grupp Syd. Samtliga anställda gick en grundläggande utbildning på sex dagar, som leddes av Idhammar. Där fick man lära sig att tänka förebyggande underhåll, och även grunderna för hur detta ska genomföras med rätt organisation och med hjälp av planeringssystem. Claes Holmgren var den vid LFV som fick i uppgift att samordna utvecklingsarbetet. Underhållsverksamheten ska ha en hög status då det är av stor betydelse att flygplatsens anläggningar och utrustningar upprätthåller hög driftsäkerhet och funktion, konstaterar Claes. Tidigare hade underhållet haft en mer underordnad roll, eftersom mycket resurser ägnats åt att få igång nya system i tid. Nu organiserar vi underhållsarbetet på ett mer rationellt sätt och alla får en utbildning som ger dem förutsättningar för att kunna arbeta planerat och förebyggande. Claes Holmgren menar att det är viktigt att arbeta med stöd av externa experter. Det hade varit svårare att ändra systematik och arbetsmetodik om vi hade försökt göra det utan hjälp utifrån. Då hade det också varit lätt att tappa riktningen i utvecklingsarbetet, nu såg Idhammar till att vi följde de linjer som finns i deras modeller. Idhammar är ett väsentligt stöd i arbetet, eftersom alla anställda har accepterat deras expertroll inom underhållsområdet. Det är också avgörande att vi fått stöttning från företagsledningen. När man inleder ett stort utvecklingsarbete måste företagsledningen stå upp för detta. Under hösten 2008 började grupperna att arbeta på det nya sättet. Under våren 2009 gick sedan tre anställda en längre kurs på tolv dagar under fyra månader, Att leda och utveckla underhållet. I dag arbetar två av dessa, Leif Björkman och Fabio Rondini, med Underhållsingenjörerna Fabio Rondini och Leif Björkman är nöjda med utvecklingen av förebyggande underhåll. Både effektivitet och motivation har ökat för de anställda. F o t o : N i l s L i n d s t r a n d att planera, följa upp och analysera underhållsarbetet inom Grupp Nord och Grupp Syd. Målet är att hela tiden vara proaktiv, att åtgärda underhållsbehov innan något fel uppstår, säger Fabio Rondini. Vi har skapat ronderingsscheman som gör att allt kollas regelbundet, och med störst fokus på anläggningar som är centrala för verksamheten. Leif Björkman är väldigt nöjd med den förändring som skett av underhållsarbetet. Det har varit en lång resa, och den pågår fortfarande, konstaterar han. Att till exempel skriva ronderingsscheman är ingen exakt vetenskap, man får prova sig fram. Men även om det finns kvar att göra, är båda nöjda med resultaten så här långt. Fabio Rondini menar att motivationen hos de anställda har ökat i och med att man nu känner att man arbetar med rätt saker. Och det ger resultat. Vi har betydligt färre fel i dag än med det gamla sättet att arbeta, säger Leif Björkman. I dag har vi minskat antal fel med över 80 procent, tack vare att vi går runt och kollar systematiskt. Alla är med Claes Holmgren konstaterar att en grundsten i framgången är att man fått motivation och engagemang hos alla på den resa som Leif Björkman talar om. Vi har talat mycket om att ha tålamod, att se till att alla förstår och är överens innan vi går vidare. Detta har varit en viktig framgångsfaktor. Här har Idhammar varit en viktig faktor, eftersom de haft sina modeller som grund för alla argument, och samtidigt kunnat agera som neutrala experter. Nu har man alltså arbetat på det nya sättet i något år. Idhammar har gjort en avstämning tillsammans med LFV och konstaterat att det förebyggande underhållet har börjat leverera. Men arbetet går vidare. Alla grupper inom underhållsverksamheten på Arlanda ska arbeta enligt den nya modellen, och som Leif Björkman konstaterar så går resan vidare även för de grupper som redan Det hade varit svårare att ändra systematik och arbetsmetodik om vi hade försökt göra det utan hjälp utifrån. infört den. Bland annat ska man bättre utnyttja de datorbaserade system man använder. Men läget är annorlunda nu, konstaterar Claes Holmgren. Vi har alla mycket större kunskaper och vi har en struktur och en modell att hålla oss till. I dag har vi också byggt upp riktlinjer i form av en underhållshandbok. Vi har fortfarande stöd av Idhammar, som ser till att vi har ett strukturerat arbetssätt även i det fortsatta utvecklingsarbetet. Bland annat lägger vi stort fokus på att arbeta enligt en kvalitetssäkrad process och på alla medarbetares roller i det nya sättet att arbeta. Det är avgörande för framgång att alla vet vad deras roller innebär. KU N D FÖ R E TAG Stockholm-Arlanda Airport 18,1 miljoner passagerare, varav 13,3 miljoner utrikes rörelser (starter och landningar) 167 destinationer, varav 135 internationella 74 flygbolag, varav 67 internationella Tre rullbanor, fyra passagerarterminaler 48 konferensrum och fem hotell 49 butiker, 35 restauranger & caféer parkeringsplatser Arbetsplats för personer 4 idrift november 2009 nummer tre nummer tre november 2009 idrift 5

4 kopparbergs bryggeri Artikeln hämtad från vår webbtidning våren S är ett sätt att skapa en ren, effektiv och säker arbetsplats. Benämningen är japansk, i svensk tappning blir de fem punkterna: Göran Fredriksson demonstrerar en trång passage. Inventering av vilka åtgärder som krävs, Placering av verktyg och hjälpmedel, Initialrengöring, Standard och rutiner så att den nya nivån upprätthålls samt Laila Gustavsson jobbar på burklinjen. Rickhard Voigt är bryggmästare och platschef vid Kopparbergs bryggeri. Efter ett förslag från personalen ska nu balken flyttas. Storsäljaren Sofiero öl tillverkas i Kopparberg. Disciplin så ordningen upprätthålls. TPM står för Total Productive Manufacturing och är ett samlingsbegrepp för olika arbetssätt och aktiviteter där bland annat ett väl fungerande underhåll ingår. Det är färre stopp på burklinjen sedan förbättringsarbetet påbörjades. Ett av förbättringsförslagen från personalen var att verktygen ska finnas lättillgängliga på en tavla. Så här ser det ut nu, visar Göran Fredriksson. De brygger mer med färre störningar På bara sex månader har tillgängligheten på Kopparbergs bryggeri ökat med tio procent enheter. Förklaringen ett nytt arbetssätt som har fått bort störningar och stopp. Vi har tagit bort alla bekymmer, säger Idhammarkonsulten Jürgen Steffens. Sedan bryggeriet i Kopparberg startade på nytt 1994 har alla kurvor pekat åt samma håll. Omsättningen har mångdubblats, från blygsamma 36 miljoner kronor 94/95 till 1,231 miljarder I fjol tillverkade man 90 miljoner liter dryck och var därmed bland de största tillverkarna i Sverige. Bolagets största bryggeri med 120 anställda finns i Kopparberg i Bergslagen. Här gör man cider och storsäljaren Sofiero öl. Produktionen sker i tvåskift på två linjer, en för burkar och en för flaskor. Men vartefter tillverkningen ökat har de små stoppen och störningarna blivit allt mer irriterande. Så länge vi jobbade småskaligt funkade det att göra det ostrukturerat. När det blir större volymer gick det inte riktigt lika bra, säger Rickhard Voigt som är bryggmästare och sedan ett par Vi såg att vi hade potential men hade inte den struktur som krävdes för riktigt effektiv produktion. år även platschef i Kopparberg. Vi såg att vi hade potential men hade inte den struktur som krävdes för riktigt effektiv produktion. Vi behövde hjälp att identifiera problemen. Nytt arbetssätt Rickhard Voigt sökte i litteraturen och fastnade för TPM och 5S, ett sätt att arbeta för att skapa störningsfria processer genom att engagera personalen. Därefter kontaktade han Idhammar, för att få synpunkter utifrån. Det ledde till att man beslutade sig för att införa ett nytt sätt att arbeta. Det går ut på att leta upp och ta bort små problem och störningsmoment. Arbetsplatsen inventeras för att man ska hitta bristerna. Verktyg och andra hjälpmedel ska vara lättillgängliga. De som bäst hittar bristerna är dock de som dagligen möter och störs av dem. Därför måste hela personalen engageras i arbetet. I september i fjol drog bryggeriet tillsammans med konsulten Jürgen Steffens från Idhammar igång införandet av det nya arbetssättet. De började med möten för ledningspersonal, ansvariga i produktionslinjen och underhållspersonal. Sen involverades alla som jobbar på burklinjen i jakten på störningsmoment. Massor av idéer om förbättringar Under kick-offen med personalen på linjen kom närmare 80 förslag på förbättringar in. Det är till exempel att ta bort en rörstump som sticker upp från golvet och är i vägen när man ska passera med en vagn. Eller en balk som sitter fel så att man knappt kommer förbi. Ett annat förslag är att hänga upp verktygen på en tavla, så att man hittar det man behöver direkt. Det är många små saker som gör stor nytta, säger Göran Fredriksson som koordinerar TPM-arbetet i fabriken. Alla irritationsmoment ska bort, säger Jürgen Steffens. Störningsmoment försvinner ett efter ett och det blir en trivsammare miljö att jobba i. Man får göra sin röst hörd och ser att det händer något. Alla är med och det blir bättre ju mer vi kommer igång. Nu har vi rutin på hur vi ska göra, säger Laila Gustavsson, som sköter tappmaskinen på burklinjen. Hon är liksom alla som jobbar på burklinjen med i en så kallad förbättringsgrupp. De träffas en timme varannan vecka och diskuterar ytterligare förbättringar, och hur de ska prioriteras. Varje grupp består av sex personer, plus Göran Fredriksson. Sedan förbättringsgrupperna startade i oktober har de föreslagit 40 förbättringar som blivit gjorda. På en lista finns 20 till som ska åtgärdas. Det finns ett enormt engagemang på burklinjen. Det är till och med så stort att det är svårt att hinna med alla förbättringar. Därför är det viktigt att prioritera dem och det görs av förbättringsgrupperna och av tekniska avdelningen, säger Göran Fredriksson. Jag tror jag kan tala för oss alla på burklinjen när jag säger att arbetssättet har förbättrat mycket för oss. Det kroppsliga arbetet har blivit lättare och stressmoment försvunnit. Det borde finnas på alla arbetsplatser, säger Laila Gustavsson. För att få en bättre bild av hur mycket tid de många små stoppen egentligen tar har man gjort en tidsstudie. Måste man ta loss en burk för att göra en åtgärd några gånger per dag, tar det sammanlagt kanske 20 minuter. Mer produktionstid Sammantaget har man med de olika åtgärderna på drygt sex månader ökat den tid maskinerna går med tio procentenheter. På burklinjen behövs inte längre någon övertid, som förut ofta krävdes för att hinna i fatt efter stopp. Vi har fått stabilare, större och mer tillförlitlig produktion och lägre störningstid. Tillförlitligheten är viktig för att vi ska hinna producera det vi säljer, säger Rickhard Voigt. I Kopparberg valde man att börja jobba med det nya arbetssättet på burklinjen. På flasklinjen drog arbetet igång för ett par månader sedan. Men när arbetssättet finns på plats kan den verkliga produktionstiden öka ytterligare. Målsättningen är att om ett år ska tillgängligheten ha ökat tio procentenheter till. Målet att operatörerna ska bli mer medvetna om dagligt underhållsarbete. Vi vill arbeta mer förebyggande, säger Rickhard Voigt. l Text & foto: Siv Cederborg KU N D FÖ R E TAG I Kopparberg sedan 127 år Bryggeriet i Kopparberg har anor sedan Sedan har det byggts till i etapper med nya byggnader på och 1960-talen. I slutet av 1980-talet gick bryggeriet i konkurs. Därefter följde en period med en schweizisk ägare som gjorde flaskvatten köptes fabriken av Peter och Dan- Anders Bronsman. Året efter började de tillverkningen. Företaget har sedan expanderat genom köpen av Sofiero bryggeri i Laholm 2000, samt Zeunerts i Sollefteå och Banco bryggeri i Skruv i Småland foto: Göran Fredriksson (fabriksbyggnader, balken och bild på Laila gustavsson) 6 idrift november 2009 nummer tre nummer tre november 2009 idrift 7

5 Single minute exchange of dies underhåll Att mäta på rätt plats i processen SMED Single Minute Exchange of Dies, eller snabba omställningar är ett arbetssätt som blir allt vanligare idag. SMED är ju som bekant ett av Leanverktygen. Ulf Pettersson, en av Idhammars medarbetare som arbetar med förbättringar inom organisation, produktion och underhåll. Steg i SMED Separera Yttre och Inre Ställtid Produkt A Produkt A Yttre Ställtid Stora tidsvinster kan uppnås genom att se över omställningarna i produktionsutrustningen vilket skapar förutsättningar för en ökad flexibilitet för att möta kundernas behov av Just in Time utan att behöva bygga upp ett stort färdigvarulager. Den traditionella aspekten är att se på det som är i direkt anslutning till själva omställningen, d v s vad som sker omedelbart före, under och omedelbart efter omställningsarbetet. Eller för att använda de begrepp som förekommer: Inre och yttre ställ (eller ställtid) Syftet med SMED är att: Öka kapacitetsutnyttjandet Minska spill i samband med omställning Minska antalet arbetstimmar i samband med omställning Utveckla ett standardiserat arbetssätt Tillverka kortare/mindre serier/batcher Eliminera Förlustarbete Separera Yttre ställtid Produkt A Produkt B Produkt B Produkt B Det normala tillvägagångssättet omfattar följande steg: 1. Studera nuvarande arbetssätt 2. Separera yttre ställtiden från inre ställtiden 3. Omvandla där så är möjligt inre ställtid till yttre 4. Förenkla det inre ställarbetet 5. Förenkla det yttre ställarbetet 6. Dokumentera hela omställningen och skapa ett standardiserat arbetssätt 7. Gör om hela processen igen Idhammar tillfrågades för ett antal månader sedan av ett företag om vi kunde hjälpa till med en studie med syfte att identifiera möjligheter till att minska det spill som uppstod i samband med omställning från en produkt till en annan. För företaget i fråga motsvarade detta spill vid omställningar cirka 5 miljoner kronor/år, samt en då icke uppmätt tid som gick åt för att producera det som senare skulle kasseras. Vi började det hela med att se till att företaget hade informerat sina medarbetare inom det berörda området om vad som skulle ske. Syftet var bland annat att förbereda dem på att en utomstående skulle finnas på plats, detta glöms ibland bort vilket givetvis får konsekvenser. Just denna process studerades på plats utan andra hjälpmedel än papper och penna, ibland används videokamera men detta fungerade av olika skäl inte här. Under studien arbetade vi sida vid sida med operatörerna vilket är nödvändigt för att se vad som verkligen händer och hur omställningar går till. Att just skapa dialog och förtroende är helt grundläggande då operatörens kunskaper givetvis är ovärderliga. Ganska snart var det möjligt att skissa upp själva processen och identifiera det spill som genererades vid omställning från en produkt till en annan. Generellt sett genomfördes väldigt mycket av arbetet som yttre omställningsarbete. Operatören hade tid att förbereda och genomföra ett stort antal processteg innan själva omställningen genomfördes. Under själva omställningsarbetet förekom verifiering av producerat resultat mot produktspecifikationen ett processteg som innebar att något måste produceras innan det kan verifieras vara korrekt eller ej. Vilket innebar att processen fortgick och om verifiering påvisade oacceptabelt resultat så fick det som producerats kasseras. De problem som vi fann i samband med omställningarna var: Tidsfördröjning vid kvalitetskontroll Full produktion under hela den tid kvalitetskontroll tog, vid fel i produkten måste allt producerat kasseras. För många processteg mellan mätning och justering Resultatet sammanfattades och redovisades för produktionsledningen. Potentialen för minskat spill och förlorad produktionstid var minst 25 % och ända upp till 50 % om mätpunkten flyttas till en plats tidigare i processen. Frågan om hur mätningen skulle genomföras efter att mätpunkten flyttats blev nu aktuell. Ledningen hade fått potentialen identifierad och påbörjade arbetet med att se hur de skulle kunna verifiera kvalitet tidigare i processen. Det finns ett uttryck som heter Att mäta är att veta, och i ovanstående fallstudie blev det uppenbart att det finns en tidsaspekt i det hela När vet man vad som mätts? Generellt ska verifiering av kvalitet ske så nära det ställe i processen där den genererats, detta för att återkopplingen skall ske så snabbt som möjligt för heter: att minimera tidsförlust och eventuellt spill. Vidare påvisar ovanstående fallstudie att det finns fler dimensioner avseende SMED utöver att som vedertaget identifiera yttre och inre ställarbete nämligen att identifiera var i processen produkten verifieras. Av hänsyn till företagets konkurrensutsatta position har företagets namn och typ av verksamhet utelämnats. Det finns ett uttryck som Att mäta är att veta För mer information om hur Idhammar kan hjälpa er verksamhet att identifiera och realisera sin potential, vänligen kontakta oss på telefon: , eller per e-post: info@idhammar.se Du har väl planerat in UH-mässan? MARS 2010 Hjärtligt välkommen till Svenska Mässan i Göteborg den 9 12 mars Du hittar oss som vanligt i monter A02:11. Vibrationsmätning en lönsam strategi Snabb och kostnadseffektiv mätning av maskinkondition Omedelbar konditionsutvärdering i grönt gult rött i enlighet med ISO2372 och ISO FFT-spektrum i realtid med zoom för enkel mönsterigenkänning 8 idrift november 2009 nummer tre vibchecker.com I spminstrument.se

6 utbildning Elkunskap steg i Namn: Veronica Gustavsson Ålder: 27 år Bor: Södertälje Anställd på: DynaMate AB Kursen har gett mig en bredare grund att stå på genom att det ytterligare har ökat min förståelse för underhållsområdets Många nya certifierade underhållsledare och underhållstekniker! På Tekniska mässan vecka 42 utdelades certifikat till flera av Idhammars tidigare kursdeltagare. Utöver Veronica Gustavsson från DynaMate, som vi kan läsa om här bredvid, är följande 12 personer också nyblivna certifierade specialister som underhållstekniker: olika delar. Certifikatutdelning på Tekniska Mässan Susanne Claesson, Interfleet Technology, Solna Tor Nyström, GE Healthcare, Uppsala Johan Törnros och Jan Godeau, DynaMate, Södertälje Kursledare Magnus Lord. En populär kurs! Som brukligt är sker Utek:s utdelning av diplom till de som klarat tentamen till Certified European Maintenance Technician Specialists och Certified European Experts in Maintenance Management. I Drift fick chansen att få en pratstund med en av de två första kvinnliga underhållstekniker som klarat sin tentamen, nämligen Veronica Gustavsson från DynaMate AB i Södertälje. Veronica har en bakgrund som civilingenjör inom produktion och kvalitet. Underhållsbranschen kom hon in på genom sitt år som operatör på Ferruform i Luleå. Efter sommarjobb och examensarbete på DynaMate blev hon anställd på avdelningen Underhållsteknik, en utvecklingsavdelning. Hur kommer det sig att du blev anmäld till Idhammars utbildning till specialist som underhållstekniker, som sedan ledde till denna certifiering? Eftersom min avdelning är en utvecklingsavdelning som stöttar hela företaget ställer det krav på oss i gruppen att kunna sätta oss in i och förstå våra kollegors många olika arbetssituationer. Även om alla på avdelningen har sina specialområden ska man ha en bred grundutbildning inom underhållsteknik. Certifieringen ingick i min avdelnings program för att kvalitetssäkra sin personal med hänsyn till just detta. Utbildningen på Idhammar sågs då som ett sätt att ge oss möjlighet att klara av tentamen. Har dina arbetsuppgifter ändrats efter utbildningen? Nej, de är ungefär desamma. Min avdelning arbetar i projektform med varierande områden inom företaget. På vilket vis har du haft nytta av kursen? Det har gett mig en bredare grund att stå på genom att det ytterligare har ökat min förståelse för underhållsområdets olika delar. Vi hos Idhammar tycker det är roligt att fler kvinnor går framåt inom tidigare mansdominerade yrkesroller. Hur är jämlikheten hos er? På golvet är det nog inte mer än cirka 3 % kvinnor men i min arbetsgrupp är vi just nu väldigt jämnt fördelade; tre kvinnor och tre män. Ett tag var vi till och med fler kvinnor än män. Ja, det fick jag höra av dina kollegor i arbetsgruppen som vi mötte här på mässan, men männen som var i numerärt underläge verkade glada ändå. Hur ser dina framtidsplaner ut? Jag har förmånen att få arbeta i ett stort företag där man får goda chanser till vidareutveckling. Det är upp till mina närmaste chefer att avgöra var mina kunskaper kommer bäst till nytta för företaget men jag ser ljust på framtiden. Då tackar jag för pratstunden och önskar lycka till i fortsättningen! Text och foto: Stina Macklin Lucas Stavervik och Ingmar Karlsson, DynaMate, Oskarshamn Kjell Bjernman och Peter Thyrell, Sapa Heat Transfer, Finspång Thomas Skaugvold, Coca Cola Drycker Sverige, Haninge Mats Johansson, Eka Chemicals, Sundsvall Jonas Lund, Sandvik Materials Technology, Sandviken Desmond Currivan, ICA Sverige, Helsingborg De som klarat sin tentamen till certifierade underhållsledare är denna gång följande: Annie Björk, Vattenfall Services Nordic, Bohus Fredrik Blomkvist, DynaMate, Södertälje Andreas Johansson, Preemraff, Lysekil Mattias Wernersson, EuroMaint Industry, Skövde Thomas Bergkvist och Rolf Bergström, Nefab Produktion Runemo AB. Staffan Martinsson och Nicklas Olsson, Vattenfall Vindkraft AB. Pär Sjödin, Ericsson AB, Lars Findell, Spendrups Bryggeri AB och Göran Burman, Ericsson AB. Ett gäng om sammanlagt nio underhållstekniker från hela Sverige hade tre intensiva dagar i Södertälje i slutet av maj. Daniel Palmér, Vattenfall Vindkraft AB och Peter Thörnqvist, AstraZeneca AB. Kursen inleddes med grundläggande ellära och förståelsen för elfaran och elsäkerhetskrav som gäller i arbetet. Därefter blandades teoretisk elschemaläsning med egna laborationer och uppkopplingar på utbildningsriggar. Övningarna var både enfasuppkopplingar samt uppkoppling och manöver av trefasmotorer samt felsökning och mätning på uppkopplingarna (felen riggade av kursledaren). Teori och praktik blandades under de tre dagarna och samtliga erhöll även ett kursintyg efter utbildningen, som fräschade upp kunskaperna inom el och elschemaläsning. Deltagarna är efter avslutad utbildning att betrakta som särskilt instruerade personer (s k SIP) som kan tillåtas utföra vissa elrelaterade arbetsuppgifter. Missa inte nästa kurs! Elkunskap steg /2, Södertälje, 8 10/9, Göteborg Elkunskap steg /4, Södertälje, 20 22/10, Göteborg Läs om fler kurser på nästa sida 10 idrift november 2009 nummer tre nummer tre november 2009 idrift 11

7 B Avsändare: Idhammar AB Box Kungens Kurva SVERIGE utbildar och utvecklar Porto betalt port payé UTBILDNINGAR år 2010 ett urval av våra kurser år 2010 för aktuell information se hemsidan: Att leda och utveckla underhållet med möjlighet till EFNMS certifiering Att starta och leda TPM del 1 Våren 2010: del 1: 3 5/2 del 2: 17 19/3 del 3: 14 16/4 Att starta och leda TPM del 2 Hösten 2010: del 1: 1-3/9 del 2: 29/9-1/10 del 3: 27 29/10 del 4: 19-21/5 del 4: 24-26/11 Specialist som underhållstekniker med möjlighet till EFNMS certifiering Våren 2010: del 1: 10 12/2 del 2: 24 26/3 del 3: 21 23/4 del 4: 26 28/5 Hösten 2010: del 1: 8 10/9 del 2: 6 8/10 del 3: 10 12/11 del 4: 8 10/ /4, Södertälje /9, Göteborg 30/11 1/12, Södertälje Beredning och planering av underhåll del /5, Göteborg, 20 22/10, Södertälje Beredning och planering av underhåll del /4, Södertälje Elkunskap steg /2, Södertälje, 8 10/9, Göteborg Elkunskap steg /4, Södertälje, 20 22/10, Göteborg FU och inspektionsteknik del 1 mekanisk utrustning 5 7/5, Göteborg, 13 15/10, Södertälje Lean Production 16 17/3, Stockholm 27 28/4, Göteborg 2 3/6, Luleå 21 22/9, Karlstad 19 20/10, Malmö 7 8/12, Gävle Lean Maintenance 23 24/3, Karlstad 13 14/4, Malmö 18 19/5, Gävle 12 13/10, Stockholm 16 17/11, Göteborg 30/11 1/12, Luleå FU och inspektionsteknik del 2 mekanisk utrustning 24 26/11, Södertälje Grundläggande principer för underhållsmanagement 20 22/10, Södertälje Hydraulik - Grundläggande kurs 16 18/11, Södertälje Logik och metodik i felsökning 18 19/10, Södertälje Tribologi och smörjteknik del /4, Göteborg /10, Södertälje Tribologi och smörjteknik del /5, Göteborg Tribologi och smörjteknik del /9, Södertälje Underhåll av pumpar, ventiler och värmeväxlare 4 7/5, Södertälje, 16 19/11, Södertälje Underhållsförråd del 1 Rutiner och hantering i förrådet 9 10/3, Göteborg, 16 17/9, Södertälje Underhållsförråd del 2 Förrådets ekonomi och styrning 5 7/5, Södertälje, 13 15/10, Göteborg Underhållsförråd del 3 Material- och komponentkännedom i förrådet 19 20/5, Södertälje