Foto: Smålandsbilder.se. Utvärdering av genomförandet

Transkript

1 Foto: Smålandsbilder.se Utvärdering av genomförandet av Leader

2 Innehåll Bakgrund och syfte... 3 Metod... 3 Webbenkäten... 4 Utvärderingens fokusområden... 5 Leaders roll i den lokala utvecklingen...5 Strategiskt arbete...7 Trepartnerskap i praktiken...8 Lokalt engagemang...10 Organisation av Leader...11 Länsstyrelserna...14 Allmänhetens kännedom...16 Synergieffekter mellan projekt...17 Finansiering...18 Innovation...19 Avslutande synpunkter Regelverket/Byråkrati/Kontroll...21 Redovisning/Rapportering...21 Administration...21 Ta bort ett led...22 Decentralisering...22 Dela på resurser...23 Bättre IT-stöd...23 Mer mandat till LAG och kansli...23 Korta handläggningstiderna...23 Marknadsföring av Leader...24 Utbildning...24 Information från Jordbruksverket...24 Ny period...24 Trepartnerskap/Samverkan...25 Företagsstöd...26 Ungdomar...26 Kommunen/Landsbygdsutvecklare...26 Leaderprojekten...27 Bilaga: Sammanställning av webbenkät

3 Bakgrund och syfte Team Landsbygd, Jordbruksverket har gett MIND Research i uppdrag att genomföra en utvärdering av genomförandet av Leader. Huvudsyftet med utvärderingen är att ge svar på: Vilka är framgångsfaktorerna för att skapa långsiktigt hållbar utveckling på landsbygden genom leadermetoden? Vilka är fallgroparna och de största hindren i genomförandet? Utvärderingen ska ge mer detaljerad kunskap om vilka faktorer som påverkar ett riktigt bra genomförande av Leader. Underlaget blir en viktig del av utvärderingen av pågående programperiod och ett bra underlag inför kommande programperiod. Ett mervärde som utvärderingen har resulterat i är att respondenterna har känt sig uppskattade och viktiga när deras åsikter har efterfrågats. Det har också lämnat ett unikt utrymme för reflektion som lett till att de fått idéer under intervjun som de kan ha nytta av i sitt fortsatta arbete. Metod Som metod för utvärderingen valdes kvalitativt inriktade intervjuer via telefon med personer från ett urval av de olika leaderområden som finns i Sverige. Resultat från kvalitativa intervjuer lämpar sig väl för att se mönster i uppfattningar och åsikter. Kvalitativa intervjuer är inte en bra metod för att samla in statistisk data eller för att dra för stora slutsatser från. Till det krävs större, statistiskt säkerställda, undersökningar med ett mycket större antal respondenter. Av de 63 leaderområden som finns i Sverige valde Jordbruksverket ut 21 stycken som skulle ingå i utvärderingen. Urvalet gjordes med ambitionen att få så stor spridning som möjligt utifrån geografi, storlek, hur långt området kommit i genomförandet samt om de tidigare varit Leader+ områden. Tillsammans med Jordbruksverket tog MIND Research fram en frågeguide som innehöll en beskrivning av de frågeställningar som skulle tas upp i intervjuerna. Det är tre personer som har genomfört intervjuerna. Alla har använt samma underlag men stort utrymme för respondentens personliga åsikter och erfarenheter har lämnats vilket innebär att intervjuerna har fått olika karaktär. Innan undersökningen av de olika leaderområdena drog igång genomförde MIND Research pilotintervjuer i leaderområde Upplandsbygd. Syftet med pilotintervjuerna var att få mer information kring formuleringar, frågeområden, se hur lång tid intervjuerna tog med mera. Intervjuerna genomfördes via telefon under december

4 De områden som utvärderats är följande: Dalälvarna Gotland Gränslandet Göteborgs insjörike Inlandet Kustlandet Leader Blekinge * Pilotintervjuer Leader Kustbygd Halland Leader Linné Leader Skåne Nordväst Södra Leader Spira Fyrkanten Leader Söderslätt Polaris Sollefteå Södra Fjällen Terra et mare Timråbygden Upplandsbygd* Urnära Värmlands BergsLAG Växtlust Värmland I varje område har ambitionen varit att intervjua verksamhetsledaren och tre LAG-medlemmar, dels ordföranden och dels två andra så att en från vardera sektor (ideell, privat, offentlig) deltar från varje leaderområde. Utöver detta har även fem telefonintervjuer genomförts med leaderhandläggare på olika Länsstyrelser samt tio telefonintervjuer med projektägare i olika leaderprojekt runt om i landet. Webbenkäten Innan utvärderingen genomfördes skickades en webbenkät ut till verksamhetsledarna i de områden som skulle utvärderas. Webbenkäten redovisas som bilaga. 4

5 Utvärderingens fokusområden Utvärderingen har fokuserat på nio olika områden, vilka är: Leaders roll i den lokala utvecklingen Strategiskt arbete Trepartnerskap i praktiken Lokalt engagemang Organisation av Leader Allmänhetens kännedom Synergieffekter mellan projekt Finansiering Innovation Nedan följer en sammanfattning av respektive område: Leaders roll i den lokala utvecklingen Sammanfattningsvis upplever alla vi pratat med att Leader verkligen bidrar till lokal utveckling och många har även gett goda exempel på detta. Många poängterar dock att effekterna av projekt kan komma långt senare och att det till viss del är för tidigt att säga vad Leader lett till. Det som är den viktigaste framgångsfaktorn är samarbete och samverkan som uppstår tack vare leadermetoden och dess trepartnerskap. Detta bidrar till det lokala engagemanget som är en annan stark framgångsfaktor. Det känns verkligen som att Leader är med och arbetar aktivt i hela processen, från att informera och skapa engagemang, vara ett stöd i projekten till att följa upp och hålla koll på utvecklingen. Det är mycket viktigt att ha en bra verksamhetsledare och ett engagerat LAG. Den fallgrop som nämns i alla sammanhang är den krävande administrationen och den krångliga byråkratin. När det gäller just Leaders roll i den lokala utvecklingen blir den negativa effekten att kontoren ofta inte hinner med att både ta hand om sökande, pågående projekt samt att vara ute och informera om Leader. Det finns också en risk att administrationen och byråkratin gör att folk drar sig för att söka sig till Leader. Leader är ett utmärkt sätt att bredda nyttan i projekt, det är en form av social innovation som uppmuntrar nya sätt att mötas och tänka. Detta säger en av de personer som intervjuats och det sammanfattar på ett bra sätt det nästan alla säger. Ett annat citat fångar också in en viktig roll: Leader väcker områden som sover men bidrar även där det redan bubblar. En stark framgångsfaktor är att det har blivit ett stort engagemang bland invånare på landsbygden. Där projekt drivs väcks mer engagemang. Att få igång många projekt och stödja projektägarna att skriva ansökningarna själva med stöd från kansli och LAG gör att många kommer igång och kan vara med och 5

6 bidra till lokal utveckling. Det är viktigt att det inte bara är projektproffs som söker och driver projekt. För att undvika detta är det viktigt att marknadsföra Leader men också att de som söker får stöd i den administrativa processen. Samarbetet över kommungränserna är en stark framgångsfaktor till att driva lokal utveckling och där har Leader bidragit till mycket, dels genom att initiera samarbeten mellan kommuner, och dels genom att gå in och fylla en funktion i de samarbeten som redan finns. De kommuner som har landsbygdsutvecklare är särskilt framgångsrika. Det är viktigt att de som arbetar med Leader engagerar de lokala tjänstemännen. Det har inte alla lyckats med, i många fall för att kommunen inte sett sin del i Leader. Men det är samtidigt viktigt att kommunen inte blir en alltför stark part då insikten om att andra än kommunen kan göra saker för lokal utveckling är en viktigt poäng. Kommunen har dock en viktig roll som finansiär. Även övriga samarbeten som Leader bidragit till är en stor framgångsfaktor. Samarbeten mellan företag, individer i olika generationer, föreningar och samarbeten mellan olika leaderområden har lett till ett utbyte av erfarenheter. Leadermetoden är viktig för den lokala utvecklingen då den skapar förutsättningar för samarbeten och samverkan på ett unikt sätt. Det finns mycket idéer som folk tänkt på under en längre period som kan genomföras tack vare Leader. Leadermetoden tar också tillvara på passion, drivkraft och förändringsvilja. Samverkan är en viktig faktor för att projekten ska överleva även efter projekttidens slut. Att nya företag startas är också en framgång och bidrar till hållbarhet på sikt. Engagemang underifrån är något som verkligen stärker det lokala näringslivet. Att det finns en handlingsplan för det fortsatta arbetet är viktigt för att utvecklingen ska fortsätta. En viktig del för utveckling och hållbarhet framåt är att skapa arbetstillfällen. Flera säger dock att det inte skapats så många nya arbetstillfällen. En bidragande orsak är enligt vissa att det inte går att ge företagsstöd inom Leader. Det är viktigt att samverka med andra lokala och regionala satsningar samt med de som ger landsbygdsbidrag. Även företagsstöd behöver sammankopplas med Leader. Detta ger förutsättningar för att alla ska gå hand i hand och driva utvecklingen framåt. Det är bra att Leader fokuserar på mjuka värden som idéer, engagemang och samarbeten. Inför kommande period är det viktigt att komma igång tidigt. Regelverk ska vara klara och tydliga, information och utbildning måste ske tidigt och områdena måste snabbt få till en organisation för att kunna starta arbetet. Projekten i sig är ofta inte så lönsamma men de öppnar möjlighet för lönsamhet senare. Man borde verkligen öka förståelsen för detta genom en aktiv kommunikation. Man måste hitta forum där fler än de redan invigda får ta del av resultaten. 6

7 De projektägare som intervjuats påtalar att projekten skapat ett bättre klimat i bygden på många sätt. Mötesplatser har skapats där befolkningen antingen samlas kring en aktivitet eller för samtal samt även för att knyta kontakter för vidare samarbeten. Det finns även projekt som skapat arbetstillfällen och lyft varumärken. Sedan finns det också projekt som satt ungdomar i arbete eller på praktikplatser vilket lett till att ungdomarna blivit inspirerade till att studera vidare eller etablerats på den lokala arbetsmarknaden. Bolag har bildats och mervärden har skapats för samhället, människorna i byn och besökare. Även kommunen har upplevt positiva effekter som en följd av några projekt. På vissa håll har tillgänglighet till platser utökats och ett annat exempel är att information och dokumentation om bygden och dess invånare har tillgängliggjorts. Det finns också projekt som nått stora framgångar och lett till stor utveckling i bygden. Ett exempel är en arena som bidrar till övernattningar på den lokala campingen, besök på lokala restauranger och en allmän marknadsföring av kommunen med sina tusentals besökare per år. En folkhögskola har genom sitt projekt skapat ett mervärde både för skolan och dess elever men även för kommunen. Olika typer av utbyten sker med en vänort och turister lockas till kommunen. För framtida utveckling är det viktigt att sprida information om lyckade projekt. Strategiskt arbete Sammanfattningsvis kan konstateras att alla har en medvetenhet kring strategin men alla arbetar olika aktivt med den. Alla menar dock att strategin genomsyrar allt, att den är ett riktmärke och ledstjärna, en utgångspunkt för allt. Strategin styr besluten och några har den alltid framme på mötena medan andra har den mer i åtanke och gör regelbundna uppföljningar för att se till att de håller sig till strategin. Alla i LAG måste verkligen sätta sig in i vad strategin innehåller och går ut på. Det är viktigt med en samsyn inom LAG och det är viktigt att alla tolkar alla delar på samma sätt. Flera uttrycker att man får bäst förståelse och insikt genom att driva projekt själva. Nya medlemmar i LAG måste utbildas kring strategin så att de kommer in i arbetet snabbt och får en förståelse för hur allting fungerar. Det har varit bra att avsätta någon dag för att gå igenom strategin och arbeta igenom den. Strategierna är mer eller mindre detaljerade. Det som påpekats som viktigt av många är att strategin ska vara hållbar i många år och att det därför är viktigt att den är relativt generell, vilket också gör det lättare att få in många projekt. Projektansökningar som kommer in och inte riktigt passar in i strategin anpassas ofta något så att de passar in. Det finns ett behov av att få mer information och vägledning hur axlarna ska tolkas. Vissa projekt nekas för att de är svåra att få in under någon axel. Det finns också en problematik med de stora variationerna i hur landskapen i Sverige ser ut då exempelvis topografin skiljer sig åt och de olika förutsättningarna varierar vilket gör det svårt att få in projekt i alla axlar. Många har till exempel gjort slut på pengarna i en eller två av axlarna men har problem att fylla reste- 7

8 rande axlar. Det är synd att behöva tacka nej till projekt bara för att någon axel är fylld. Det är mindre bra att tvinga in projekt under axlar som har pengar över. Självklart är det viktigt att alla axlar finns med och det är bra att driva uppsökande verksamhet för att upptäcka projekt som skulle kunna genomföras med god effekt. Dock kan det vara så att det som folk upplever som mer framtvingande projekt inte alltid är lika hållbara som projekt som startats upp spontant. De flesta känner att de skulle kunna arbeta mer med och mot mål. Uppföljningar av strategin görs ofta och hos många men det är mer för att se till att alla områden i strategin fylls med projekt, inte för att utvärdera långsiktighet, hållbarhet och andra effekter. Den halvtidsutvärdering som gjorts används av många som en värdering av vad som gjorts hittills och vad de behöver fokusera på framöver. Den uppföljning som finns upplevs av en del som alltför näringslivsinriktad med ett för stort fokus på företagande och arbetstillfällen. Många menar också att uppföljningen som görs direkt efter att projekten är avslutade inte alltid visar på de långsiktiga och verkligt hållbara effekterna då dessa kan komma långt senare. Det borde göras någon form av uppföljning även efter ett par månader eller år. När det gäller vad som är viktigt i arbetet med att välja projekt är eldsjälar och engagemang några av nyckelorden som ofta återkommer. Någon sa att Vi letar möjligheter och ger bränsle men det är eldsjälarna i projekten med sin positiva anda som skapar det lokala engagemanget. Också underifrånperspektivet betonas ofta som en av de stora fördelarna med Leader och något som är viktigt att hålla fast vid. Nytänkande och innovation kan ibland vara svårt då det viktigaste är att hålla strategin, flera säger att det är viktigt att alltid ha strategin i åtanke så att de ej lockas av entusiaster. Flera nämner också att det är synd att Leader inte kan ge stöd till företag för det är genom företag arbetstillfällen skapas och bättre förutsättningar för hållbarhet skapas. Många tycker att ungdomsprojekt är särskilt viktiga att satsa på och flera nämner ungdomscheckar och paraplyprojekt som lyckosamma metoder. Flera menar att det är svårt med integrationsprojekt, här förekommer sällan underifrånperspektiv utan de allra flesta projekt är initierade av kommunen. Det är uppenbart att det i huvudsak är marknaden som styr, i de fall Leader går in och styr är det på grund av att projekt fattas inom någon del av strategin och inom någon axel. Denna typ av framtvingade projekt har inte lika stor chans till överlevnad även om projekten i sig kan vara bra. Trepartnerskap i praktiken Sammanfattningsvis är alla eniga om att en av de största framgångsfaktorerna med Leader är trepartnerskapet och de effekter som det ger. Merparten tycker att samarbetet mellan de tre sektorerna i LAG fungerar bra. Ingen sektor är starkare än den andra och alla får komma till tals. Det är viktigt att ha en bra ordförande i LAG som aktiverar alla medlemmar. Trepartnerska- 8

9 pet i LAG har lett till nya samarbeten och kontaktytor. LAG är en unik arena som har gjort att fler och fler har fått upp ögonen och insett fördelarna med att samverka sektorerna emellan. Det är dock viktigt för hållbarheten att ständigt informera om Leader och vad det kan ge, detta är något som alla i LAG måste göra aktivt. Kommunen spelar en viktig roll men meningarna går isär om vilken roll kommunerna ska spela. Den ena gruppen tycker att det är oerhört viktigt att få med sig kommunerna, ha god kontakt och dialog med tjänstemännen och gärna ha kommunens ordförande med i LAG, helst som ordförande. Den andra gruppen ser en fara med att kommunen får för stort utrymme och för stort inflytande, de vill inte att Leader ska bli en kommunal verksamhet. Det allra viktigaste är ändå att få politikerna med sig. Om inte offentlig sektor satsar på lokal utveckling kan de utgöra det största hindret för ett lyckat genomförande. De kommuner som har landsbygdsutvecklare har varit särskilt nöjda med den roll som kommunerna spelar i Leader. Landsbygdsutvecklare på kommunen är i många fall ett tecken på att kommunen satsar på landsbygdsutveckling. Landsbygdsutvecklarna är en bra länk mellan Leader och kommunen. I projekten skiljer det sig hur olika områden arbetar med trepartnerskap, vissa har det som krav att alla tre sektorer ska vara med medan andra inte har det som krav. De som inte har det kravet har för det mesta två sektorer med i projekten och det är oftast småföretagarna som är svåra att få med. Detta är enligt många också till viss del en effekt av att Leader inte får arbeta med företagsstöd. Det är en nackdel att det är så svårt att få med sig företagen, eftersom det är där arbetstillfällen skapas. Även den offentliga sidan har i vissa fall varit svår att få med initialt men det har i de allra flesta fall löst sig genom möten på kommunen där man informerat om Leader. Att alla tre sektorer är involverade i projekten gör dem mer seriösa och hållbara, i de fall där trepartnerskap inte är ett krav är det bra att uppmuntra till samverkan. Grunden till vidare samarbete och hållbarhet grundläggs i projekten och effekterna av detta kan komma långt senare, efter att projektutvärderingen är gjord. Många har gett goda exempel på synergier som skapats. Många arbetar med projektträffar av olika slag där de som driver projekt samlas för att utbyta erfarenheter med mera. Detta är framgångsrikt för att skapa synergier och vidare samarbeten. Det finns även de som gör rundresor i området och besöker de olika projekten och då kan både LAG och andra projekt delta. För att trepartnerskapet ska bli en framgång är det viktigt med engagemang i LAG. Det är viktigt att LAG-medlemmarna kommer på alla möten, samt att man är aktivt engagerad. Som LAG-medlem är man dessutom ambassadör för Leader och ska sprida information i sina nätverk. Vid tillsättning av ledamöter försöker de flesta följa de riktlinjer som finns men många påpekar att det viktigaste är att få med sig engagerade människor. Att få en jämn åldersfördelning är ett problem för många. Det är svårt att få med sig unga som dessutom tenderar vara mer flyttbenägna. Medelåldern är ofta 9

10 hög vilket även beror på att det ofta är fler äldre som har tid att engagera sig i ideella föreningar. Kommunerna nominerar ofta själva LAG-representanter och det är ofta män som är aktuella, vilket gör att det kan vara svårt att få en jämn könsfördelning bland LAG-medlemmarna. Detta är något som flera områden fått arbeta hårt med. De flesta projektägare som intervjuats har arbetat aktivt med att få till trepartnerskap i projektet, det verkar inte alltid vara ett tvång att ha alla tre sektorer representerade i projekten men vissa har satt det som ett krav internt i projekten. I de allra flesta fall verkar trepartnerskapet bildas naturligt. Några menar dock att det är svårt att få till trepartnerskap i projekten på mindre orter. I alla projekt är ideellt arbete helt avgörande. Kommunen är ofta med som en part, antingen som finansiär eller som stöd och har då exempelvis hjälpt till med lokaler och annat. På något håll har kommunen varit positiv till samarbete just eftersom Leader stimulerar till handling och uppmuntrar initiativtagande som leder till förändringar i bygden. När kommunen är positivt inställd är det också lättare att få ut mer av den. Privata företag har i många fall finansierat, sponsrat och på andra sätt stöttat projekten. Just sponsring är ett positivt sätt för företagen då de därigenom syns för andra som kommer i kontakt med projektet, både före och efter avslut. De lokala företagen är ofta involverade under själva projektet men det är inte alltid det leder till mer. Någon menar att en kommersiell aktör är viktig att ha med i leadersammanhang då det skapar en stabil hållbarhet framåt. En annan menar att närhet till de lokala företagen är en nyckel för ett lyckat genomförande. Till sist måste alla arbeta tillsammans och ta ansvar för framtiden. Lokalt engagemang Leader som metod ger luft under vingarna där engagemang redan finns och bidrar till att skapa engagemang där det inte funnits tidigare, men detta kräver mycket resurser till mobilisering. Nyckeln till det lokala engagemanget är i många fall de lokala eldsjälarna. Lyckade projekt drivs ofta av någon som har ett brinnande engagemang men som även är en duktig projektledare. Engagemang finns ofta hos de som vill bo kvar på landsbygden och triggas framförallt igång vid yttre hot, såsom nedläggning av olika service- och omsorgsinrättningar. Men det skiljer sig en del åt i landet, på vissa håll där området präglas av småföretagaranda finns ett lokalt engagemang som Leader är med och stöttar, på andra håll råder en bruksmentalitet och där är inte den stora massan lika aktiv och engagerad. I områden som ligger nära en stor stad är det lättare för folk att förlita sig på staden än att jobba med utveckling av landsbygden vilket lett till att Leader inte har fått lika stort genomslag. Leader har till viss del bidragit till en insikt om att man själv kan och måste ta ansvar för bygdens överlevnad. De som vill bo kvar på landsbygden har ofta mycket idéer och Leader kan vara med att bidra till kreativitet och finansiering. 10

11 Alla inom Leader, men framförallt verksamhetsledaren, är viktiga ambassadörer. Det är därför viktigt att ha engagerade personer, gärna med stora nätverk, på alla positioner då det är de personliga kontakterna som främst skapar engagemang. Det allra mest framgångsrika sättet att skapa engagemang är att visa upp goda exempel på lyckade projekt. De som organiserat projektbesökardagar talar varmt om detta. Men även via pressen, nyhetsbrev och andra marknadsföringsinsatser sprider man ryktet om lyckade projekt. Det är viktigt att kunna visa upp vad de genomförda projekten bidragit med. Dels väcker detta lusten hos andra att själva driva projekt och dels skapar det förtroende hos näringsliv och offentlig sektor som ofta finansierar projekten. All administration, byråkrati och problem med att få ut pengar i god tid riskerar att avskräcka de som har goda idéer och bra engagemang från att söka stöd hos Leader. På flera ställen erbjuds projektskolor för att underlätta för projektägare men de flesta anser trots detta att processen måste förenklas och mycket skulle kunna göras via webben. Den krångliga administrativa processen är ett problem och dåliga rykten sprids ofta fortare än goda vilket får negativa konsekvenser för Leader. De allra flesta vill ha möjlighet att ge någon form av företagsstöd eller en samordning mellan det företagsstöd som finns och den finansiering Leader erbjuder. De tidigare företagscheckarna saknas av flera. Näringslivets engagemang är viktigt för långsiktig hållbarhet. Att samarbeta med företagarföreningar på olika sätt är ett bra sätt. Projekten tar ofta in offerter från lokala företag som också kan vara med som sponsorer vilket är ett bra sätt att engagera de lokala småföretagarna. Organisation av leader Sammanfattningsvis kan sägas att allt som gör att ett genomförande av Leader blir lyckat handlar om personer med rätt inställning. Alla, från verksamhetsledare till personer som arbetar på myndigheterna, måste vara engagerade och brinna för lokal utveckling. En fallgrop är återigen administration och byråkrati. Det som krånglar till det ännu mer är att det är många led i processen. Vissa föreslår att man tar bort ett led som till exempel länsstyrelsen, medan andra föreslår en omstrukturering mellan LAG/kansli och länsstyrelsen. En bra, engagerad och aktiv verksamhetsledare är verkligen en förutsättning för ett lyckat genomförande, men även ett fungerande LAG. I stort sett alla upplever att LAG fungerar mycket bra, att det är öppet för alla och högt i tak samt att ingen bevakar sina egna intressen. Alla är överens om att nyckeln till ett lyckat genomförande av Leader är att LAG är engagerat. Det viktigaste vid tillsättning av ledamöter är att de inser att LAG inte är en styrelse som arbetar tillbakalutat utan det krävs att man är insatt och engagerad och att man arbetar aktivt. 11

12 Många påpekar att LAG:s engagemang ökar när alla är delaktiga i ansökningsprocessen. När det bara är beredningsgrupper som bearbetar ansökningarna får de dels för stort inflytande över beslutet och dels blir resten av LAG oengagerat eftersom de inte sätter sig in i underlaget. Ett alternativ är att det finns en beredningsgrupp men att platserna är rullande så att alla någon gång per år arbetar med beredning inför mötena. Ett annat alternativ är att dela upp LAG i mindre grupper som bearbetar några ansökningar var, mer noggrant, innan gemensam diskussion och beslut. Det är viktigt att inte överorganisera sig och skapa olika grupper bara för att de ska finnas. Det är också viktigt att utvärdera arbetet vartefter så att mindre effektiva arbetssätt ändras. Ett mycket lyckat sätt att arbeta i ansökningsskedet är att de som söker projektstöd kommer och presenterar projektet och att LAG sedan har möjlighet att ställa frågor. Detta stärker både LAG och projekten och det öppnar upp för en dialog i ett tidigt skede. De som har arbetat med faddrar i projekten är mycket nöjda med detta, men som med allt annat krävs engagemang, ansvar och att man är insatt. För att allas åsikter alltid ska ha möjlighet att komma fram är det viktigt att ordinarie medlemmar i styrelsen har utsett ersättare och suppleanter som kan närvara om de själva inte kan gå på ett möte. De som har varit svårast att få med sig är ungdomar och småföretagare. Ungdomar är rörliga och flyttar ofta medan småföretagare har svårt att avsätta den tid som behövs. Medelåldern är i många fall ganska hög i LAG på grund av att det oftast är pensionärer som har tid att engagera sig i Leader. Leader är väldigt komplext att sätta sig in i och det är viktigt att både befintliga och nya medlemmar får rätt förutsättningar för att komma in i verksamheten. Någon menar att det är ett års upplärningsperiod för en ny person på kansliet. Det är överlag positivt att samarbeta med andra leaderområden för att utbyta erfarenheter. Att söka stöd hos andra områden har under turbulenta perioder varit avgörande för några områden och det är något som fler skulle kunna göra och gynnas av. När det gäller områdenas olika geografiska förutsättningar har vissa områden problem med stora avstånd och långa resvägar. Roterande möten på olika platser i området gör det lättare. Ett alternativ som nämnts är också att det skulle kunna finnas två verksamhetsledare i stora områden, och som verkar på varsitt håll. I flera fall har det påtalats problem med att man delat upp kommuner i olika leaderområden. Vissa menar till och med att det inte bör förekomma i nästa period. Men i stort påtalas ofta nyttan med att samarbeta över kommunoch länsgränser. Det ger nya insikter och skapar vidare perspektiv. Samarbetet över kommungränserna upplevs som positivt. Det har i vissa fall varit svårt att få igång detta samarbete då det varit ett nytt sätt att arbeta och många har upplevt konkurrens och bevakat sitt revir. Men kommunerna har kommit igång och sett nyttan med samarbete. De kommuner som redan samarbetat har fått ytterligare ett verktyg genom Leader. Mindre områden med bara en kommun har dragit igång samverkansprojekt med fler kommuner för att få 12

13 mer utbyte. Dessa mindre områden menar att det positiva med att bara vara en kommun är att det blir korta beslutsvägar och de har en god kännedom om vad som pågår i området. Även samarbete över länsgränserna upplevs som positivt. Några har samverkansgrupper som har ökat erfarenhetsutbyte och kunskapsspridning. Det finns också en viss skillnad mellan små och stora kommuner och närheten till en tätort eller stad. Generellt kan sägas att ju större kommun och ju närmre en tätort, desto mindre roll spelar Leader och desto svårare är det för Leader att få genomslag. Men i mindre områden och kommuner har Leader verkligen kommit till nytta. De områden som delar kansli och delar på personal upplever detta som en stor framgång. Dels kan man byta erfarenheter och kunskap med varandra och dels kan flera gå ihop för att ha råd att anställa personal såsom administratörer, ekonomer och informatörer. Det är dock viktigt att lokalen är centralt placerad. Det är väldigt krävande med all administration, all uppsökande verksamhet och dessutom att vara stöd till pågående projekt, så tillräckliga resurser på kansliet är avgörande för hur lyckat genomförandet av Leader blir. Många påpekar nödvändigheten av att ha minst en person heltidsanställd och detta gäller oavsett områdets storlek. Överlag är känslan att Leader har nått ut i alla delar av områdena, både i större och i mindre områden. De flesta gör uppföljningar på att de verkligen når ut och söker upp de delar som inte har några projekt för att försöka få igång något även där. Någon nämnde att de på kontoret har en karta över området där de sätter upp nålar där projekten finns så det blir tydligt var de nått ut. Att LAG-medlemmarna bor utspritt i området är också viktigt för att projekten ska fördela sig jämnt över området. Projekten genomförs ofta där LAG-medlemmarna bor eftersom de fungerar som ambassadörer för Leader. När det gäller kontakten med länsstyrelsen är en god relation och en bra dialog helt avgörande. Rutiner, förtroende och inställning är alla aspekter som påverkar samarbetet med länsstyrelsen. De som inte varit nöjda med samarbetet har i vissa fall påpekat detta och lyckats driva igenom förändringar som fått positiva effekter. Vissa har med någon från länsstyrelsen som adjungerad på LAGmöten och upplever att det är positivt eftersom de får direkt respons och svar på frågor. Det största problemet med länsstyrelserna är dock inte relationerna i sig utan systemet som gör att handläggningstiderna blir långa och utbetalningarna dröjer. Många upplever också att det är brist på kapacitet hos länsstyrelserna. Det som i stort sett alla nämner som den allra största fallgropen är att utbetalningarna dröjer och att administrationen i allmänhet förhalar hela processen. Att inte få pengar in i projekten får enorma konsekvenser. Jordbruksverket upplevs som en kontrollenhet som fokuserar på siffror istället för på projekten. De har en stelbent byråkrati och gamla system som blir en bromskloss i hela arbetet med Leader. Vissa upplever att Jordbruksverket inte är kundorienterade, att de är svåra att nå och tar lång tid på sig att behandla frågor. Men de finns även de som är väldigt nöjda med den kontakt de har med 13

14 Jordbruksverket. Inledningsvis orsakade Jordbruksverket mycket oreda då regelverket inte var klart vid starten. Många anser att all information som kommer från Jordbruksverket inte är nödvändig. De vill endast ha information som verkligen berör dem eftersom de inte har tid att ta del av överflödig information. De flesta är nöjda med kontakten med Landsbygdsnätverket och upplever att deras träffar är mycket bra och ger bra information. De fungerar som en spindel i nätet som fångar upp signaler och uppmärksammar problem. De som varit i kontakt med Team Landsbygd är positivt inställda, däremot nämner ett fåtal att de ej varit helt nöjda med introduktionsutbildningarna. Länsstyrelserna MIND Research har även intervjuat några handläggare på länsstyrelserna kring deras tankar om organisationen av Leader. Sammanfattningsvis kan sägas att förståelse är viktigt. Alla måste vara insatta i Leader, både på länsstyrelsen och ute i områdena, och alla måste förstå sin roll och sitt ansvar. Sedan finns det också en del synpunkter på förändringar som skulle kunna göras och flera tycker att mer administration borde läggas på länsstyrelserna, men det finns också de som tycker att länsstyrelserna inte alls borde finnas med som mellanled. Samarbetsklimatet är viktigast, framförallt med verksamhetsledaren men även med övriga i LAG. En tät och nära kontakt är avgörande för att allt ska bli bra. Allt handlar om personbundna relationer men även en god vilja är viktig för att få allt att fungera, vill man så brukar det fungera. Det är viktigt att kunna arbeta med känsliga frågor. Länsstyrelserna måste alltid vara tillgängliga för leaderområdena och ta sig tid att svara på frågor och så vidare. Om de är tillgängliga och hjälper områdena mycket är det lättare att kräva mer tillbaka i gengäld. Vissa har regionala träffar med bland andra verksamhetsledare, ordförande och i vissa fall även landsbygdsutvecklarna och detta skapar en bra dialog. Det är värdefullt att lära av varandra och ta del av andras erfarenheter. Det blir sårbart när folk byts ut, speciellt i mindre områden där de på länsstyrelsen har dåligt med backup. En länsstyrelse har gjort ett tydligt val att inte lägga sig i LAG:s arbete, de får sköta beslut och projekt själva och det har fungerat bra (vilket även leaderområdena tycker). De har även prioriterat Leader i sin ekonomihantering medan annat har fått stå tillbaka. Det är viktigt att det finns tydliga riktlinjer för vad länsstyrelsen ska lägga sig i och inte. Det är också viktigt att alla som arbetar med Leader på länsstyrelserna har en tydlig uppdelning av arbetsuppgifterna och olika roller, det gör att alla kan fokusera på sitt och endast bolla med varandra om problem uppstår. Alla måste veta vad som krävs och det gäller både personal på länsstyrelserna och de som arbetar i leaderområdena. Länsstyrelserna upplever att det är lättare att arbeta med områden som tidigare varit med i Leader då de har bra koll. Detta trots att denna period inledningsvis 14

15 hade stora förändringar som skulle förstås av alla inblandade, även de med mer erfarenhet. Det var också problem med att regelverket ändrades i början. Länsstyrelserna var snabba att rätta till och förtydliga när de hittade fel i början. De områden som varit med i tidigare period kom igång snabbare än nya områden och i fall som dessa kan de nya lära mycket av de mer erfarna. Det är också viktigt att myndighetspersoner är med redan från början i leaderarbetet, till exempel för att förankra och för att utveckla strategin. Länsstyrelser som har erfarenheter av områden som haft problem påpekar att det är bra att bryta upp och göra en omstart om problemen varit stora, till exempel byta styrelse och ordförande. Detta är även något som sådana områden upplever fungerat bra. Kontakten med Team Landsbygd har fungerat ypperligt, de har samma syn på Leader som länsstyrelserna. De flesta har haft mest kontakt i början, sedan endast om det finns knepiga saker att reda ut. Det är ett bra gäng som är hjälpsamma, tåliga och alltid lyssnar. Länsstyrelserna borde träffa Jordbruksverket mer än leaderområdena, det skulle göra att länsstyrelsen blir en bättre mellanhand mellan Jordbruksverket och kansliet vilket kanslierna uppskattar. Jordbruksverket skulle kunna hålla i fler utbildningar för länsstyrelserna. Vissa upplever att utbildningarna i början inte är så bra. De som ej har erfarenhet av Leader sedan tidigare har upplevt ett bra stöd från Jordbruksverket i samband med uppstarten. Men vissa blanketter och riktlinjer kom sent. På centralnivå måste allt vara på banan innan det drar igång, de måste vara snabbare att nå ut. Många upplever att LAG är underbemannade och har otillräckliga resurser. Länsstyrelsen kan regelverket för projekten och det vore bättre om LAG hade en renodlad mobiliseringsfunktion. Ansökan kan gå direkt till länsstyrelsen med endast ett bifall från LAG att de stödjer projektet. Länsstyrelsen skulle kunna registrera allt i systemen så att mer arbete ligger på dem istället för på kanslierna. Det skulle vara en bättre och effektivare arbetsgång som dessutom skulle skapa en tidig relation mellan Länsstyrelse och projekt. Som det är nu är det en lång väg och mycket frågor fram och tillbaka som tar tid. En fördel med att LAG går igenom ansökan är dock att den blir av bättre kvalitet och dessutom är det viktigt att LAG är insatta i projekten eftersom de tittar på resultat och måluppföljning senare. LAG har ett enormt ansvar och det är viktigt att de är medvetna om det. Deras status måste höjas och de måste få kompetensutveckling. Det är viktigt att de är insatta. En del länsstyrelser är medvetna om att vissa leaderområden vill skippa länsstyrelsen som mellanled. Men det är viktigt att länsstyrelsen är med då de når ut på ett bra sätt vilket kan skapa ringar på vattnet. Samarbetet med länsstyrelsen är viktigt men det finns mycket administration som kan förenklas. 15

16 Det finns även länsstyrelser som anser att deras funktion som mellanled är onödig och att mer direktkontakt med Jordbruksverket skulle göra allt snabbare. Om LAG hade mer direktkontakt med Jordbruksverket och länsstyrelsen endast informerades för kännedom skulle det vara lättare att förstå allvaret i arbetet. Det allra viktigaste rent administrativt är dock att handläggningstiderna kortas och där krävs mer resurser. Det är både länsstyrelserna och kansli och LAG ense om. Allmänhetens kännedom Det är tydligt att alla verkligen har arbetat hårt med att informera om Leader, speciellt i början av perioden. Verksamhetsledaren, men även LAG-medlemmarna, har varit aktiva i att sprida information på olika sätt. Det finns mer eller mindre effektiva sätt att informera om Leader. De flesta tycker att det allra bästa sättet är att informera om lyckade projekt. Vad gäller tidningar fungerar artiklar bättre än annonser och det är viktigt att leaderlogotypen finns med. Uppsökande verksamhet är viktigt i början och för att nå allmänheten i olika sammanhang. Dock verkar det vara mer effektivt att söka sig till/bli inbjuden till sammanhang där olika grupper träffas av andra anledningar. Verksamhetsledarna och även LAG-medlemmarna har arbetat hårt med information och gör det till viss del fortfarande. De har informerat hos kommunen, i byalag, på näringslivsträffar och föreningsträffar. De har även tryckt upp material och lagt ut på olika ställen. Men den allmänna kännedomen om Leader är låg. De som på något sätt varit i involverade eller berörda av projekten är de som känner till Leader. Att informera om Leader kräver mycket av de redan hårt belastade kanslierna och därför är det viktigt att hitta alternativa sätt att informera på. Det är viktigt i informationssammanhang att skapa positiva signaler som gör att fler vill bli involverade och det är en stor utmaning att nå de som inte redan vet vad Leader är. Det bästa sättet att öka allmänhetens kännedom är att berätta om lyckade projekt. Dessutom sprider sig goda rykten från mun till mun där projekten är igång. Några utser Årets projekt som leder till en del uppmärksamhet i media. Artiklar i lokalpressen där projekten presenteras är mycket mer framgångsrikt än att ha annonser om Leader. Om information om Leader ska spridas är det viktigt att ha med både logotyp och information, till exempel i form av en faktaruta. Att ha en bra hemsida hjälper inte om ingen känner till den, men det är en bra källa för information för de som berörs. Några har haft en journalist eller informatör som hjälpt dem att skriva och sprida information och det verkar ha fungerat bra. 16

17 Det är värdefullt och effektivt att få möjlighet att presentera Leader vid ett tillfälle, i ett sammanhang och på en plats där målgruppen (potentiella projektägare) själva valt att samlas. Att själv anordna möten för att informera om Leader ger inte samma effekt. Informationsinsatser ut i det blå ger nästan ingenting. Kommunernas näringslivskontor är viktiga när det gäller att informera de lokala företagen. Även de kommunala tjänstemännen och kommunens landsbygdsutvecklare är viktiga informatörer. På några håll har mindre grupper som arbetat med information skapats vilket lett till bra spridning, ett exempel är att byalagens ordföranden och landsbygdsutvecklarna samlats. Landsbygdsutvecklare och andra som är leadervänliga slussar ofta vidare personer med goda idéer till Leader. Även LAG-medlemmar som stöter på idéer i olika sammanhang tar ofta tillfället i akt att informera om Leader. Det är svårt att avsätta tid till information och även här är det ett tips att gå ihop med andra leaderområden för att informera gemensamt, till exempel genom att anlita en informatör tillsammans. När det gäller att informera ungdomar finns det många bra idéer på hur man kan nå dem, till exempel genom Facebook och bloggar. De allra flesta har en god spridning på projekt i hela leaderområdet och har en strid ström av ansökningar som kommer in. Men det är föreningar och företag som nås av information, ej allmänheten. Det finns olika alternativ för hur projektägarna kommit i kontakt med Leader. Antingen är de själva involverade i leaderverksamheten som ordförande i byalagets förening, medlem i LAG eller har varit med och skrivit programmet i tidigare period. Eller så har de aktivt sökt efter stöd och stött på Leader av en slump genom att surfa på kommunens hemsida och där läst om Leader, eller kommit i kontakt med Leader via ett studieförbund. Andra har suttit i möte med kommunens näringslivssekreterare i ett annat ärende och på så sätt fått information om Leader eller på annat sätt varit i kontakt med den kommunala representanten. Ett tips som kommit fram är att fråga de sökande hur de kommit i kontakt med Leader och hur de fått information. På så sätt får man reda på vilka informationsinsatser som ger bäst effekt och vilka grupper man når. Synergieffekter mellan projekt De flesta är överens om att synergieffekter mellan projekt är något bra men långt ifrån alla lyckas skapa det. Många är aktiva i ansökningsskedet och uppmuntrar till kontakt med redan befintliga projekt för att få tips och idéer. Vissa har till och med som krav att projekten måste ta kontakt med varandra. Det är dock få som aktivt väljer ut projekt i ansökningsförfarandet med syftet att de ska kunna samverka. 17

18 Någon anser att sammanföra landsbygdsutvecklare eller andra inom kommunerna är det bästa sättet att skapa synergier och mervärde. I vissa fall försöker verksamhetsledarna att koppla ihop personer med liknande idéer för att göra en större gemensam ansökan. Det är viktigt att skapa en arena eller ett forum som underlättar och gynnar synergieffekter. Ett exempel är projektägarträffar som är ett uppskattat sätt att skapa tillfällen för utbyte av erfarenheter och idéer samt att nätverka. Ett annat exempel är de kurser som anordnas för de som ska bedriva projekt, här är inte syftet att synergier och samverkan ska skapas men det blir ofta så som en bonus. Även mässor är ett bra tillfälle att träffa andra. För att öka synergierna och uppmuntra samarbete kan man skapa forum där man har öppna slutredovisningar av projekt. Många nämner att de uppmuntrar sökande att ta kontakt med andra projekt, söka information på hemsidan om projekt och titta i de broschyrer som vissa tagit fram om projekten för att få tips, idéer och erfarenheter. Detta nämns som en form av synergieffekt. Samarbete och samverkan ses som en av de största fördelarna med Leader. Detta försöker kanslierna att skapa initialt samt under projektens gång genom att tipsa om kontakter och knyta samman människor. Många projekt och även arbetet i LAG skapar samarbeten som sträcker sig utanför Leader. De allra bästa samarbetena och den största samverkan kommer när hot uppstår, till exempel vid nedläggning av bensinmackar och skolor. Detta kan få en hel bygd att gå samman och här kan Leader verkligen vara med att bidra som samordnare, finansiär och stödjare. De som har dragit igång projekt tillsammans med andra länder är mestadels positiva. Dock är dessa projekt än så länge ganska få. Det är samma positiva erfarenheter som nämns i samband med projekt över kommun- och länsgränser. Vissa påpekar dock att de olika regelverken i de olika länderna kan ställa till det en aning. De projektägare vi intervjuat har inte på rak arm kunnat ge några exempel på synergier mellan projekt, men positiva effekter av andra slag har påtalats. Den tydligaste är företagare som varit involverade i projekt och som samarbetar vidare samt projektledare som driver liknande projekt på andra platser efter positiv respons. Det är också positivt när man lyckas att få hela bygden att engagera sig kring ett gemensamt projekt samt att projekten skapar något som boende i bygden gynnas av på olika sätt. I vissa projekt har en utveckling skett så att de kunnat göra mer än vad som var tänkt från början vilket skapat en plattform för byn och en verksamhet som ger ett inflöde av pengar. Finansiering Den allra största fallgropen är de långa handläggningstiderna som gör att projekten inte får pengar i tid. I vissa fall tar projekten stora risker genom att ta lån och ligga ute med pengar och i andra fall kommer projekten aldrig i gång för att pengarna dröjer. 18

19 Medfinansiering har i de allra flesta fall fungerat utmärkt. Några som haft problem med detta har på förslag att man inför medfinansieringsintyg. Kommunernas finansiering fungerar bäst när den är bestämd i förväg och betalas ut årsvis. Den kommunala finansieringen är dels viktigt för en stabil ekonomi och dels är den viktigt för kommunernas engagemang. Kommunerna går ofta in och stöttar ekonomiskt när det dröjer med utbetalningar från länsstyrelsen. De har en helt annan likviditet än små föreningar och företag. Kommunerna är måna om att se vart deras pengar går. Vissa har haft problem med finansieringen från kommunerna och det har bland annat varit med kommuner som är delade i två leaderområden. De som inte har pott-finansiering önskar att de hade haft det, eftersom det är ansträngande att ständigt jaga finansiering. Offentligt kapital är en nödvändighet. De som går in som finansiärer i projekt är oftast mest intresserade av att se att deras pengar ger något på sikt, detta gäller inte minst företag. Finansiärer styr inte hur projektet bedrivs eller lägger sig i genomförandet, däremot är de ofta med och hjälper till med kontakter och till exempel marknadsföring. I många fall måste finansiärerna övertalas och då är det viktigt att kunna ta fram goda exempel på lyckade projekt för att visa vilka effekter leaderprojekt kan få. En viktig sak för att få med sig finansiärer är att visa vad pengarna går till och vilka positiva effekter projekten kan få. I den mån finansiärerna styr nämner några att kommunerna, bland annat i form av politiker, sitter med i LAG och är på ett sätt med och styr vad som ska finansieras på det sättet. Verksamhetsledarna och även LAG-medlemmarna kan ofta tipsa projekten om vart de ska vända sig för att hitta finansiering. Det är positivt för projekten att få söka en del av finansieringen själva då detta ger mer seriositet till verksamheten och en bättre förutsättning till överlevnad. Jordbruksverkets fasta utbetalningsdatum upplevs av några som ett problem samt att det inte går att få utbetalning i december och juli. Hårda investeringar är något som i stort sett alla säger nej till av olika anledningar. Där investeringar ändå gjorts har det gått att se fördelar eller att det varit innovativa lösningar involverade. I vissa fall har investeringar i form av lokaler varit nödvändiga och då har det godkänts. Flera önskar att det skulle vara lättare att flytta pengar mellan axlarna då de har överflöd av ansökningar och projekt i vissa, men svårare att fylla andra. Någon påpekade att idéer som skapats utan bidrag har bäst förutsättningar att leva länge. Flera har nämnt att det är dumt att tvinga igång projekt bara för att pengar finns. 19

20 Innovation De allra flesta vill arbeta med innovation men långt ifrån alla lyckas. Många är öppna för nya idéer och tycker att ett innovativt projekt kan vara ett projekt som inte funnits i området tidigare, även om liknande projekt drivits på andra håll i landet. Andra menar att själva arbetet med Leader är innovativt i sig framförallt vad gäller trepartnerskapet. Många nämner att innovation kan ses i mycket; nya sätt att arbeta, nya sätt att genomföra saker på, nya samarbeten, dialog mellan de som inte tidigare varit i kontakt med varandra osv. Innovation kan också skapas genom att arbeta med andra områden och andra länder. Många påpekar att de ofta pratar om innovation och försöker definiera vad det är. Flera anser att de har många innovativa projekt och i många fall handlar det nog om hur man definierar begreppet. Först och främst ska landsbygdsutveckling prioriteras, innovativa idéer är välkomna men de får inte ske på bekostnad av mindre innovativa projekt som gynnar bygden. Allt är inte bra för att det är innovativt. Några funderar på att avsätta en pott till lite mer riskbenägna projekt och tycker att det vore bra om det fanns riktlinjer från länsstyrelsen och Jordbruksverket om att det är ett okej sätt att arbeta på. Jordbruksverket borde inför nästa period betona att det finns utrymme för ett visst risktagande. Som det är nu finns ett dubbelt budskap i att dels vilja hitta nytt blod och samtidigt uppmuntras att ha både hängslen och livrem. Många är lite konservativa när det gäller att bevilja nya typer av projekt. Förstudier är ett bra sätt att satsa en liten summa pengar för att testa att idéer håller för ett helt projekt. Projekt med ungdomar involverade är ofta mest innovativa, men eftersom ungdomar ofta flyttar gör det att långsiktigheten är svår att uppnå. Det är synd att det är svårt att få med ungdomar i LAG, det skulle kunna leda till mer nytänkande. När det gäller arbetet med innovativa projekt önskas tydligare formulering i kommande period. När det gäller arbetet i LAG ses ofta nya arbetssätt som nytänkande. Det kan handla om andra grupper och arbetssätt som inte tidigare fungerat och som nu förändrats till det bättre. Nya personer i LAG, framförallt ordförande, men även nya verksamhetsledare kan bidra till nytänkande genom att föra in nya tankesätt och arbetssätt. Några verksamhetsledare har rört om i grytan ordentligt. Projektägarna själva har svårt att svara på om deras projekt är innovativa. Många inser att gamla sätt att göra saker på inte fungerar och vågar tänka i annorlunda banor för att hitta alternativa lösningar. Många projekt tar tillvara på tankar och idéer som finns i bygderna. För många är idéerna som projektet baseras på nya för människorna i bygden. 20