Uppföljningsintervjuer Ledare i spännande bransch

Transkript

1 Uppföljningsintervjuer Ledare i spännande bransch Sensa rapport 2015:04 Ansvarig konsult: Christer Samuelsson

2 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. INLEDNING SAMMANFATTNING AV TIDIGARE INTERVJUER FEM LEDARES SYN PÅ UTMANINGAR OCH LEDARSKAP IDAG ANNA KARLSSON TORBJÖRN WAHLBORG ULRIKA JARDFELT ANDERS ÖSTLUND JONAS ABRAHAMSSON UTMANINGAR DÅ OCH NU LEDARSKAPSKRAVEN DÅ OCH NU REFLEKTIONER OCH SLUTSATSER DÅ OCH NU LÄGET LÄGET Förändringstrycket har ökat snabbt och dramatiskt Ställer högre och tuffare krav på ledarskapet Branschen står inför en revolution PRESENTATION AV CHRISTER SAMUELSSON... 25

3 1. INLEDNING Under 2011genomförde Sensa i samarbete med Svensk Energi och Svensk Fjärrvärme en studie för att lyfta fram och synliggöra hur nytänkande energiföretag arbetar med att möta sina utmaningar, bl a genom ett utvecklat ledarskap. Resultatet presenterades 2012 i intervjuboken Ledare i spännande bransch. Sedan 2011 har det hänt ganska dramatiska förändringar av förutsättningarna för energibranschen. Flera påstötningar har gjorts om att vi borde göra en uppföljning av studien. En inbjudan till Energi Norges HR- och ledarskapskonferens i mitten av februari 2015 för att tala om svenskt ledarskap, blev katalysatorn för att göra en uppföljning av intervjustudien från I den nya studien försöker jag svara på frågorna: Vilka är utmaningarna inom energisektorn idag? Har utmaningarna förändrats under de senaste åren? Vilken betydelse har ledarskapet för att hantera utmaningarna? Basen för studien utgörs av intervjuer med fem ledare i branschen, vilka också var med i studien 2011 och som idag är fortsatt aktiva inom samma energibolag. Studien har dokumenterats i denna PM, som är tänkt att användas dels som återkoppling till de intervjuade personerna, dels som underlag för presentationer i olika fora i branschorganisationer och energiföretag. Jag vill också tacka de ledare som har ställt upp och blivit intervjuade en andra gång. Samtalen har varit öppna, intressanta och spännande. Det kan konstateras att alla antagit utmaningarna från 2011 på ett bra sätt och att det hänt mycket i deras organisationer. Samtidigt förändras förutsättningarna i rask takt och skapar ett ännu större förändringstryck. Som någon uttrycker det vi står inför en revolution i energivärlden. 3

4 2. SAMMANFATTNING AV TIDIGARE INTERVJUER Idén med boken Ledare i spännande bransch var att bland medlemsföretagen i Svensk Energi och Svensk Fjärrvärme skapa debatt och insikt om behovet av en bredare utveckling och modernisering av ledarskapet för att möta framtida utmaningar. Vid den tidpunkten präglades branschen av en förtroendekris. I media diskuterades höga elpriser, bolagens stora vinster och några pensions- och ersättningsskandaler var på tapeten. Samtidigt styrdes branschen till stor del fortfarande av produktionsoch teknikorienterade ledare. Det diskuterades marginalprissättning, oligopol, generationsskifte och förvaltningsorganisation men väldigt sällan ledarskap. Basen för studien var intervjuer med totalt 20 ledare, varav 14 verksamma i branschen. Urvalen gjordes i samråd med branschorganisationerna. Vid urvalet prioriterades personer som gjort sig kända för att ha uppmärksammat och antagit utmaningarna i branschen och representerade en tongivande eller ny generation ledare. Syftet var att fånga deras individuella syn på både branschens och det enskilda företagets utmaningar samt hur man mött dessa genom ett utvecklat ledarskap. I samband med intervjuerna av ledarna i energibranschen ställdes frågan om det finns företagsledare i andra branscher som kan ha mycket att lära ut till energibranschen? Utifrån de svar som då erhölls gjordes sex externa intervjuer. Intervjupersonerna visade stor öppenhet och stort engagemang kring frågorna rörande branschens och företagens utmaningar och ledarskap. Svaren och synpunkterna pekade på stor omsorg om företagens och branschens fortsatta utveckling. De intervjuade höll i stort med om de utmaningar som identifierats om branschorganisationerna och som bl a handlade om förtroendet, klimatfrågan och konkurrenskraften. Det fanns också nya utmaningar och företagsspecifika sådana som låg vid sidan av. Var och en gjorde sina prioriteringar och lyfte fram sina budskap. Grundintrycket var att de intervjuade ledarna var väl insatta i frågorna och att de med full kraft ville ta sig an framtida utmaningar. Energibranschen präglades av långsiktighet, kapitalintensitet och stort politiskt inflytande. Genom åren hade man kryssat fram mellan politiska krafter och efter hand lyckats lägga ut någorlunda långsiktiga kurser. Det hade varit en utvecklingsorienterad industri som gett Sverige en framträdande roll i utvecklingen av både teknik och marknad. Många av de framtida utmaningarna var kopplade till den globala utvecklingen. Det handlade om att minska koldioxidutsläppen, att formera en gemensam nordisk och europeisk elmarknad och andra marknadsfrågor. Samtidigt slet branschen fortfarande med sina gamla utmaningar, som lågt kundförtroende och bristande affärsmässighet. 4

5 För de enskilda företagen tillkom utmaningar som att klara kompetensutvecklingen, effektivisera verksamheten och arbeta offensivt med affärsutveckling. De enskilda utmaningarna mynnade ut i att klara av finansieringsbehov och att attrahera kapital. Det fanns många förklaringar till varför branschen var så ifrågasatt och att kundförtroendet var så lågt. Mycket handlade om attityd- och beteendeproblem som man fått med sig i bagaget från den monopolistiska och teknokratiska historiken. Fortfarande talade man mycket om detta som ett kommunikationsproblem och mindre om kundfokus och vikten av att vara föredömlig i sin kärnverksamhet. Förändringstrycket hade inte heller, i ärlighetens namn, varit speciellt högt. Parallellt hade kraven på ledarskapet förändrats genom åren. Det hade blivit mindre ingenjörsmässigt och mer komplext och coachande. Komplexiteten hade ökat med kund- och marknadsfrågorna, olika yrkeskategorier av medarbetare, flera affärsmodeller, ökat samhällsengagemang och europeiseringen. Vid den tidpunkten handlade det till stor del om att målstyra och skapa goda förutsättningar för individer och organisationer med olika kompetenser så att dessa kontinuerligt utvecklades för att kunna anpassa sig och utveckla bolaget i en ständigt förändrad omvärld. Framöver förväntades ökad konkurrens och europeisering, nya krav med fler obekväma beslut och hantering av olika kulturer. På sikt handlade det förhoppningsvis om att kunna leda konkurrenskraftiga, snabba, innovativa och flexibla organisationer med starkt kundfokus. Sammanfattningsvis kunde konstateras att även om det var en viss spridning i svaren, så var det en påfallande stor enighet kring vilka som var branschens utmaningar och vad ledarskapet betydde för att hantera dessa. 5

6 3. FEM LEDARES SYN PÅ UTMANINGAR OCH LEDARSKAP IDAG 3.1 ANNA KARLSSON Anna Karlsson är VD för Kalmar Energi. I samband med intervjun för boken Ledare i spännande bransch lyfte Anna bl a fram att vi behöver ett generationsskifte eller snarare ett attitydsskifte i branschen. Det är inte åldern utan attityden som behöver ändras. De utmaningar hon betonade var förtroende- och systemfrågorna. Inom fjärrvärmen framförallt att öka konkurrenskraften och samtidigt hantera ett vikande värmeunderlag. Som viktiga framtidsfrågor tog hon upp att gå från tekniska system till affärsmodeller eller från ingenjörs- till marknadsorientering. Vår bransch har en tendens att räkna på allt. Men kunderna är inte alltid rationella. De vill ha frihet att kunna välja. Framtidens ledarskap präglas därför säkert mer av affärs- och marknadstänk. Förhoppningsvis blir det ett fortsatt fokus på att ha hela människor med balans i livet. I framtiden måste vi våga, vara snabbare och analysera mindre. Anna anser att branschen och medarbetarna nu successivt har börjat anpassa sig i attitydfrågan. Många vill vara med och väljer att börja tänka annorlunda. Likaså har det tagits ytterligare något steg framåt i kundförtroendefrågan. Den är fortfarande lika aktuell. Ett lägre elpris har naturligtvis hjälpt till. Det har varit en bra approach framåt då det börjar talas om nytta och inte bara besparingar. Det gäller att balansera diskussionen om sin produkt, precis som Systembolaget måste göra. Frågan har till en del blivit belyst i våra branschorganisationer. Men vi måste bli och uppfattas som mer proaktiva och positiva. Tyvärr är vi ofta ute och agerar fem i tolv och därför har inte heller besluten gått vår väg. Det är t.ex. jobbigt på elnätssidan, där vi talar med myndigheten och inte direkt med kunderna. Vill absolut inte få samma sak på fjärrvärmesidan. Vi i branschen borde kommunicera vår gemensamma vision och bild av det framtida energisystemet. Branschen skulle då kunna beskriva hur den tänker och skapa underlag för en konstruktiv diskussion. Förtroendefrågan handlar mycket om att olika personer tänker olika och upplever saker olika. Teoretiska beräkningar fungerar inte i alla lägen. Kunderna tänker inte alltid rationellt. 6

7 När det gäller klimatfrågan har det låga oljepriset inte varit någon hit. Konkurrenskraft har fått en högre prioritet än klimatfrågan. Men det är viktigt att vi fortsatt kan vara konkurrenskraftiga lokalt och ändå investera och arbeta långsiktigt med klimatfrågan. Vi måste vara tydliga mot kunderna och tåla att korten synas. När det gäller kompetensutvecklingen har vi gjort en del aktiva handlingar och kommit några steg på vägen. Vi har erbjudit pensionsavgångar och tagit in nya medarbetare. Frågan kommer säkert att bli viktig även framöver. I branschen talar man om att det behövs 6000 nya ingenjörer. Men det kanske inte är ingenjörer vi skall plocka in. Risken är då att vi bara fyller platser med likadana. Här krävs det framförhållning och att vi tar det stegvis. Det har också blivit ett skarpare läge för ett decentraliserat energisystem. Frågan är vilken roll vi får i ett sådant system. Alla har identifierat frågeställningen, pratar om denna, men har lättare för att se problem än lösningar. Även om det har varit aktuellt länge upplever många att det här kommer plötsligt. Decentraliseringen kommer säkert att få stora konsekvenser för bolagen. De ledare som kommer att lyckas framöver är de som är duktiga på att driva förändringsarbete. Det handlar inte längre om att driva tunga investeringsprojekt eller göra noggranna analyser innan vi testar. I framtiden måste vi våga, vara snabbare och analysera mindre. När man gjorde fel förut i stora investeringsprojekt kunde det få ödesdigra konsekvenser. Nu handlar det mer om att ta mindre steg, testa och hela tiden anpassa sig. Förändringsarbetet innebär stora ledarutmaningar. Till detta kommer också de lokala utmaningar vi har. Där vi måste hitta lösningar tillsammans med lokala kunder. Dessa tänker inte så mycket på Europa och energiomställningen. Historiskt har vi haft massor med kundmöten. Men vi har sällan börjat med att lyssna av kunden. Det är dags nu. 7

8 3.2 TORBJÖRN WAHLBORG Torbjörn Wahlborg är Chef Region Nordic på Vattenfall. I samband med intervjun för boken Ledare i spännande bransch lyfte Torbjörn bl a fram att den konkurrensutsatta marknaden krymper genom alla subventioner och frågade sig vilka som vill investera i framtiden när prissättningen styrs av politiska beslut. Han lyfte också fram vikten av att agera efter principen walk the talk för att förbättra förtroendet för branschen. På längre sikt trodde han att ledarskapet inom energisektorn skulle präglas av konkurrenskraft, kundfokus, snabbhet, flexibilitet och att vara modernare. Han menade att branschen mer skulle bli som andra branscher och att man därför kunde förvänta sig ett ökat utbyte av ledare. Den nya situationen med låga elpriser, överkapacitet och ingen tillväxt, ställer högre krav på ledarskapet. Utmaningarna för tre år sedan finns delvis kvar men det har också skett en hel del utveckling och förändring. Kundförtroendet har förbättrats de senaste åren. Visst har vi fått draghjälp av elprisutvecklingen, men det kan inte vara hela förklaringen. Faktum är att i vårt bolag ligger kundnöjdheten på all time high. Mäter vi på de kunder vi har haft kontakt med ligger nöjdhetsindexet på över 85. Klimatfrågan ligger kvar men är inte lika central som för tre år sedan. Det är framförallt Europa som har minskat sitt klimatfokus. Nu handlar det mer om att utveckla Europas konkurrenskraft. Klimatfrågan finns kvar och det diskuteras mycket, men EU har inte kunnat enas. Handelssystemet för utsläppsrättigheter ger ingen styrning. Priserna på utsläppsrätter är för låga, trots låga elpriser. Europeiseringen, som kändes av för tre, fyra år sedan, har i stor utsträckning upphört. Istället sker en tillbakagång till det nationella planet. Nationerna utvecklar egna planer på övergång till förnyelsebar produktion. Konsekvensen blir att anläggningarna inte alltid hamnar på de ställen i Europa som har bäst fysiska förutsättningar. Vi tycker det skulle vara bättre att utnyttja möjligheterna med ett europeiskt handelssystem för utsläppsrätter. Den absolut största utmaningen som tillkommit under de senaste åren är prisutvecklingen. Det finns en betydande överkapacitet på energimarknaden. Tack vare subventionerna byggs kapaciteten ut ytterligare. Samtidigt upplever vi någon form av lågkonjunktur. Industrier flyttar ut och lägger ner lokal verksamhet. En annan trend nu är också ett ökat fokus på slutkundsmarknaden. Energiföretagen arbetar med frågan, men det går inte fort framåt. Samtidigt finns det nya konkurrenter, som idag arbetar med annan kundnära verksamhet, som har visat sitt intresse för branschen. 8

9 För att stärka bilden av branschen framöver är det viktigt att fortsätta jobba för att förbättra vårt rykte. Det handlar mycket om att leverera och att ställa om till mer kundnära arbete. Från tid till annan ifrågasätts vi för våra stora tunga system. Nu skall vi inte bara driva dessa utan också leverera kundnära lösningar. Ett dilemma är också att kunderna i Sverige utgår från att det alltid finns tillgång till el med hög kvalitet, vilket i sig är positivt, men kunderna tar också mycket för självklart. Med en ökad andel väderberoende elproduktion kommer förhoppningsvis vår stabiliserande roll som ansvarsfull producent att bli tydligare. Den nya situationen med låga elpriser, överkapacitet och ingen tillväxt, ställer högre krav på ledarskapet. Vår bransch har tidigare mått ganska gott. Nu tvingas vi göra nedskärningar, prioritera investeringarna och avyttra verksamheter. Tidigare har vi kunnat investera med egna medel. Nu börjar företagen se sig om efter partnerskap med finansiella aktörer, som kan erbjuda billigare kapital med lägre förräntningskrav, t ex olika pensionsfonder. Vi behöver hjälp med IT och att utveckla kundnära lösningar. Det är inte längre bara tillgänglighet av energin som räknas utan det handlar om att få ner kostnader samt hitta och utveckla olika former av partnerskap. Sist men inte minst handlar det om att kunna motivera sina medarbetare och vara uthållig. Alla i branschen kommer inte att välja samma väg. Någon kanske väljer bort direktkontakten med kund och producerar bara el. Vi kommer också att få se nya finansiella aktörer som investerar i infrastruktur. Förmåga att samspela kan då bli en viktig del i ledarskapet. Som ledare har man då olika former av samspel att förhålla sig till. 9

10 3.3 ULRIKA JARDFELT Ulrika Jardfelt är VD för branschföreningen Svensk Fjärrvärme. I samband med intervjun för boken Ledare i spännande bransch lyfte Ulrika fram fjärrvärmens speciella utmaningar att vara konkurrenskraftig gentemot alternativa uppvärmningsformer, att etablera fjärrvärmens roll i energi- och klimatomställningen samt att öka förtroendet för branschen. Hon ansåg att ifrågasättandet verkade vara ett svenskt fenomen, då vi svenskar verkar ha svårt att acceptera att bli styrda av en överhet. Fokuseringen på det individuella hade därför blivit en speciell utmaning för fjärrvärmebranschen. Hon konstaterade också att branschen kommit till ett mera förvaltande stadium som kräver ett annat ledarskap än expansion. Framöver behövs därför ledare som triggas av att driva en effektiv förvaltning, som får med sig alla medarbetare och som har en aktiv dialog med kunderna. Våra nya hjältar kan skapa goda relationer med kunderna, är ifrågasättande och har nya idéer. Kundförtroendet, klimatfrågan och europeiseringen finns kvar som utmaningar, men det har tillkommit en ny utmaning som överskuggar dessa. Det är konsekvenserna av ett decentraliserat energisystem istället för ett centraliserat. Omställningen kommer att leda till en kraftfull förändring av energibolagen. Behovet av förändring accentueras ytterligare av den uteblivna tillväxten som lett till en tuffare konkurrens på energimarknaden. Förändringstrycket är hårt och bolagen är generellt dåligt rustade. Ifrågasättandet är fortfarande en stor fråga. Politikerna har genom kraftfullt agerande lyckats bryta energibolagens dominans och tagit över makten tillsammans med konsumenterna. Maktförskjutningen mot konsumenterna kommer att öka trycket ytterligare framförallt när det gäller elenergi. För fjärrvärme är det inte längre en lika stor fråga som det var för tre år sedan. Ökad transparens, öppna nät och införd prisdialog har gjort att ifrågasättandet minskat. När det gäller t ex regleringen av elnäten, så tar inte dagens ägare ut maximala taxor. Däremot finns det ett inbyggt värde som sannolikt kommer att realiseras vid ett eventuellt ägarbyte. Sådana höjningar kommer ytterligare att spä på förtroendekrisen. Samtidigt vill kunderna öka investeringarna i näten för att möjliggöra en decentraliserad elproduktion, vilket i förlängningen innebär ökade kostnader för kunderna. 10

11 Energibolagens roll i framtiden blir mer att säkerställa effekt och distribution. Produktionen kan då ofta ligga lokalt under andra ägare. Förflyttandet av ägandet innebär att energibolagens intjäningsförmåga undergrävs, då de enbart får betalt för effekt. Dessutom kan effekten regleras både i produktions- och konsumentledet. Med helt nya dominerande och kundfokuserade aktörer på marknaden finns det risk för att de traditionella energibolagen får en avsevärt förändrad roll på marknaden. Alla de stora aktörerna är under kraftfull press och fokuserar på förändring. De har i olika grad kommit igång med sitt förändringsarbete. Vattenfall har t ex omorganiserat flera gånger de senaste åren. De mindre aktörerna talar om försämrad ekonomi, men har inte kommit igång ännu. Branschorganisationerna har förvisso lyckats att hålla sig ajour. Men just nu är det ingen som driver på för en förändring. Jag är övertygad om att branschsamarbetet kommer att bli helt avgörande för de medelstora och små aktörerna. Det är då viktigt att man satsar och driver på förändringsarbetet och inte försöker spara sig ur krisen. Ledarutmaningen framöver består alltså i att kunna driva förändringsarbete. Det handlar t.o.m. om överlevnad. Något som aldrig har hänt i branschen tidigare. Det sker omprioriteringar, stora affärer och nya typer av ägare kommer in, t ex olika pensionsfonder. Takten i förändringen kommer att bero på vad vi gör med kärnkraften. Om den avvecklas kommer förändringarna att gå i ännu snabbare takt. Branschen och företagen behöver få in nya kategorier av medarbetare som är lite mer besvärliga och ifrågasättande. Tidigare var det ingenjörsstyrt och gick mer på magkänsla. Nu handlar det om entreprenörskap och produktivitetsförbättringar. Alla gamla tumregler om redundanta system m.m. behöver omprövas. Det måste tänkas nytt. Det handlar mer om att kunna förlänga livslängden på en anläggning än att bygga och projektleda en ny flashig anläggning. Vi kommer att få nya hjältar som kan skapa goda relationer med kunderna, är ifrågasättande och har nya idéer. En utmaning blir att kunna attrahera, rekrytera och behålla denna typ av medarbetare. Tidigare har det varit fokus på att kunna utbilda tillräckligt många ingenjörer för att kunna återbesätta pensionsavgångarna. Nu måste vi manövrera efter snabba omväldsförändringar. Det är en kraftfull förändring vi står inför som kommer att kräva en annan typ av ledare. Det öppnar också upp möjligheterna att rekrytera ledare från andra branscher som har större erfarenhet av förändringar. Det kommer också att ställas krav på rejäla förändringar av branschorganisationerna. För detta behövs starka branschledare som vågar gå i bräschen för förändring, omstrukturering och modernisering. Något som jag ser fram emot. 11

12 3.4 ANDERS ÖSTLUND Anders Östlund är VD och koncernchef för Öresundskraft. I samband med intervjun för boken Ledare i spännande bransch lyfte Anders bl a fram energibolagens roll som tillhandahållare av lösningar för att effektivisera energianvändningen hos kunderna och att i ett decentraliserat energisystem integrera mellan olika aktörer. Han ansåg att kundernas ifrågasättande bottnade i dels bolagets eget beteende, dels de många inspelen från det politiska systemet. För att komma ur detta var det nödvändigt att bolagen själva blir bättre på att driva fram ständiga förbättringar som skapar fördelar för kunderna och samhället i stort. Öresundskraft ambition var att fortsätta utveckla en kultur som är kundorienterad och skapar samhällsnytta. Anders konstaterade att i utvecklingen av en sådan kultur är cheferna de viktigaste kulturbärarna. Öresundkraft hade därför satt upp en tydlig målbild med vad som skulle uppnås inom ledarskapet och man arbetade i små konkreta steg som byggde mycket på träning och övning. I framtiden krävs ett ökat fokus på arbetsglädje. Vad har då hänt med de utmaningar som var aktuella för tre år sedan och har det tillkommit några nya utmaningar? Klimatutmaningen finns kvar. Men i vår lilla värld har vi tagit enorma steg mot ett hållbarare samhälle, t ex hur vi utnyttjar spillvärme, restprodukter och vindkraft. Idag har vi mindre än 1 % fossilt i vårt system. Det största området som återstår att hantera är transportsektorn. Vi arbetar här med att ersätta fossilt bränsle med biogas och har just etablerat tankställe för flytande biogas. Vi planerar också att bygga en terminal för flytande naturgas avsedd att användas i båttrafiken. Nu ger vi oss också på elbilsladdning i stor skala. Vi kommer att bilda ett separat bolag för detta. Under 2015 kommer vi bland annat att bygga ett 30-tal snabbladdare längs E4 och E6. Kundförväntningarna går ständigt uppåt. På några år har vi höjt kundindex SKI från 66 till 71. Vi har jobbat som galningar inom alla verksamhetsdelar och fått ordning på de kundnära processerna. Mycket har varit en kulturfråga. Det gäller att sätta kundupplevelsen främst. Vidare har vi inom fjärrvärme infört prisdialoger och generellt höjt servicenivån. Det handlar om att få nöjda kunder som kan berätta för andra kunder om sin förhoppningsvis positiva upplevelse av Öresundskrafts service samt att vara noggrann vid rekrytering av nya medarbetare. Europeiseringen är både en utmaning och en möjlighet, som man måste förhålla sig till. Vi har tillsammans med Tekniska Verken i Linköping och Göteborg Energi drivit projektet Nordic Heat för att försöka exportera svensk kunskap inom fjärrvärme. Det har funnits ett bra intresse ute i Europa, men beslutsprocessen har varit seg och det har varit trögt att komma igång. 12

13 Europeiseringen märks också inom avfallsmarknaden. England och Skottland är två länder med ett stort avfallsöverskott, då dessa saknar fjärrvärme. Idag importeras begränsade volymer från dessa länder, vilket är det bästa sättet att hantera denna resurs eftersom vi kan göra el och värme i högeffektiva kraftvärmeverk. I långa loppet skulle det dock vara bättre om man kan energiåtervinna det brännbara avfallet där det genereras och slippa långväga transporter till t ex Sverige. Trenden att lösa hållbarhetsfrågan känns starkare och starkare. Vi som företag måste snart bestämma oss: Ska vi inrikta oss på att endast tillhandahålla den nödvändiga infrastrukturen eller skall vi istället fokusera på att hjälpa kunderna till en smartare och hållbar energianvändning. Tiden går och utmaningen att nå en hållbar energianvändning blir bara större och större. Den politiska spelplanen har inte blivit tydligare. Luttrade av kortsiktiga politiska beslut, har vi därför valt att basera våra tankegångar på att allt vi gör ska leda till en hållbarare energianvändning. Det bör vara rätt i långa loppet. Vi avvaktar inte utan agerar. En annan stor utmaning är att det inte finns någon tillväxt inom energiområdet samtidigt som konkurrensen blir allt tuffare och tuffare. Utmaningen skapar dock möjligheter för de som är skickliga på förändringar. Med en tuffare spelplan är jag övertygad om att vi kommer att se en konsolidering på marknaden. Samtidigt kommer samverkan mellan olika aktörer att bli vanligare. Det är inte alltid nödvändigt att gå samman för att hitta operationella samarbeten. Exempel på detta i vår egen verksamhet är samarbetet kring elbilsladdning, energihandel och mätning. Samarbete är ju en svensk paradgren. När det gäller ifrågasättandet av branschen går det sakta men säkert åt rätt håll. Vi har också blivit bättre på att kommunicera. Försöker förmedla värdet av energi i stort och smått och skickar inte längre fram jurister vid storstörningar för att förklara situationen. Men det finns massor kvar att göra. En eventuell sammanslagning av branschorganisationerna borde ha sin utgångspunkt i detta. Branschen måste bli en mer aktiv och konstruktiv samtalspart för politiken. Branschen måste ha en egen agenda för hur vi ska bidra till lösningen av samhällets och därmed politikens utmaningar. Vi har kommit långt i många bolag, men flera kommunicerar fortfarande reaktivt och tappar i trovärdighet. Det hjälper då inte att branschorganisationerna har utvecklat sig hela branschen måste engagera och förändra sig. Det goda ledarskapet har fortsatt att utvecklas på den inslagna vägen och blivit mycket mer offensivt i alla delar. Expertledarna håller på att fasas ut. Konsekvenserna blir att det frigörs mycket kraft i organisationen. Ledarna har blivit bättre på att coacha och få ut hela kapaciteten ur organisationen. I dag drivs utvecklings- och förbättringsarbete i mycket större utsträckning ute i verksamheten utan att ledningen måste knuffa på hela tiden. Kraven på oss som koncernledning har ökat när det gäller att prioritera inom olika satsningsområden. Jag är mycket glad över att vi lyckats med ett generationsskifte där många gamla chefer har blivit värdefulla tekniska experter och mentorer under yngre ambitiösa ledare. Det har skapat en win/win-situation för båda parter. Samtidigt har vi haft relativt lätt för att rekrytera ungdomar och duktiga medarbetare. 13

14 Andelen kvinnliga ledare utvecklas bra, även om det finns mycket kvar att göra. Det har blivit fler kvinnor på tekniska jobb och vi står oss relativt bra även mätt mot andra branscher. Däremot går utvecklingen av mångfalden på etnisk bas alldeles för långsamt. Här har vi en läxa att göra och måste jobba betydligt mer strukturerat och långsiktigt med frågan. Precis som i många andra branscher har pressen och tempot ökat och fortsätter att öka, samtidigt som bemanningen minskar. Detta håller på att bli en farlig cocktail. En viktig utmaning framöver blir därför hur man kan utveckla en arbetsplats som helt ut präglas av genuin arbetsglädje. Hur kan vi få medarbetarna att generera mer energi på jobbet än de gör av med. Det är viktigt att utarbeta strategier för att utveckla arbetsglädjen och det är många aspekter som måste beaktas: vi behöver hela tiden agera snabbare, bruset blir ständigt högre, ramarna blir mer otydliga och alla förväntas ta större ansvar. 14

15 3.5 JONAS ABRAHAMSSON Jonas Abrahamsson är VD för E.ON Sverige AB. I samband med intervjun för boken Ledare i spännande bransch lyfte Jonas fram vikten av att involvera kunderna i det egna utvecklingsarbetet. Han såg vid detta tillfälle omställningen av energisystemet som en viktig utmaning, där utvecklingstrenden dels går mot en europeisk marknad, dels mot ett mer decentraliserat energisystem. Han konstaterade att företagen måste bli mer proaktiva, öppna och våga agera när det gäller klimat-, pris- och leveranssäkerhetsfrågan. För att genomföra det krävs en kulturförändring, vilket tar tid och kräver ett uthålligt ledarskap. Han ansåg att ledarskapet är nyckeln för att hantera många av utmaningarna och att det därför som ledare gäller att skapa en kultur som stödjer förändringar och skapar förutsättningar för medarbetarna att delta i förändringsarbetet. Revolution i energivärlden ställer nya krav på ledarskapet och kulturen. Det har gått tre år sedan den förra intervjun gjordes och Jonas konstaterar att klimatfrågan är i hög grad aktuell även framöver. Den har dessutom breddats till att handla om hållbarhet i stort. Yngre i den s.k. hållbarhetsgenerationen, ser hållbarhet som en självklarhet. När det gäller kundernas ifrågasättande av branschen, en fråga som var högaktuell vid förra intervjutillfället, har det blivit bättre. På E.ON har vi fokuserat mycket på att utveckla arbetet med kundkontakterna, vilket visar sig i ökat förtroende hos kunderna. Men det har generellt förbättrats i hela branschen, samtidigt som ifrågasättandet har minskat något även p.g.a. den låga prisnivån de senaste åren. Detta får inte hindra oss från att fortsätta arbeta i den riktningen som vi gör. Vart och ett företag måste själv välja sin väg. Det jag däremot starkt motsätter mig är när någon försöker skapa sig en bättre position på bekostnad av andra. För kundens bästa och utvecklingen av marknaden är det bättre att utveckla sitt eget förtroende än att tala om andras brister. 15

16 Energiewende har bidragit till en stark förändring av den tyska elmarknaden, med en kraftfull ökning av andelen förnyelsebar elproduktion. Samtidigt har dock kundernas kostnad ökat snabbt och Tyskland har svårt att klara sitt utsläppsmål. Om den tyska omställningen blir framgångsrik eller inte får framtiden utvisa. Men den har bidragit till att snabba på utvecklingen inom hela energisektorn. På energimarknaden ser vi nu två olika energivärldar. En traditionell, storskalig och kostnadseffektiv som kommer att behövas även i framtiden. Parallellt med denna en ny värld där allt går rasande snabbt när det gäller teknikutveckling och affärsutveckling. I den nya världen blir många kunder sina egna producenter och där bygger affärerna på öppenhet och partnerskap. E.ON anser sig ligga väl framme i det nuvarande energisystemet. Men för att kunna vara bäst i klassen framöver krävs att man är duktig både i den traditionella energivärlden och i den nya. För att skapa bra förutsättningar för en sådan utveckling har vi därför valt att dela bolaget. Det är ett djärvt beslut som ingen gjort tidigare. Däremot tror jag att flera stora aktörer behöver göra samma typ av strategiska val framöver. Det är bl.a. två grundläggande frågor som måste besvaras: På vilka geografiska marknader skall vi finnas? Inom vilken del av värdekedjan vill vi verka? Den nya energivärlden kommer att ställa krav på innovativ förmåga, att vara öppen för partnerskap, våga testa ny teknik, korta ner ledtiderna och arbeta nära kunderna. Det innebär också att vi kommer att få se stora omställningar på marknaden, branschglidningar och ett nytt konkurrenslandskap. Omställningen kommer att bli gigantisk. Om 5 år, när man ser tillbaka på vad som har hänt, är jag övertygad om att man talar om en revolution i energivärlden. Kundförtroendet är också viktigt framöver. Konsumenterna vill ha enkelhet och styra mera själva. Många vill kunna bli sina egna producenter. Det räcker då inte med att bara vara professionell som leverantör. Vi måste bli en partner till kunderna och förtjäna deras förtroende. De nya utmaningarna att öka innovationsförmågan, korta ner ledtiderna och söka nya partnerskap kommer också att få konsekvenser för ledarskapet och kräva en annan kultur. Utvecklingen behöver gå snabbare men ändå vara stringent. Detta kommer att bli stora utmaningar både för stora och små företag. 16

17 4 UTMANINGAR DÅ OCH NU För tre år sedan handlade branschens utmaningar om kundförtroendet, klimatfrågan och europeiseringen samt de enskilda företagens utmaningar om investeringar, konkurrenskraft och kompetensutveckling. Dessa utmaningar anses fortfarande vara aktuella. Kundförtroendet Det har tagits flera steg framåt, framförallt när det gäller kundförtroendet. Förvisso har branschen haft god draghjälp av ett sjunkande elpris, men det har också arbetats hårt och systematiskt för att utveckla processer och utveckla kulturen till att bli mer kundorienterade. Det tar förvisso tid att ändra på människors beteenden, men det syns redan märkbara effekter. Något företag har t.o.m. all time high när det gäller nöjdkundindex. Klimatfrågan Denna fråga har fått stort genomslag i samhället och många av åtgärderna landar i energibolagen och i kommunerna. Frågan har dock breddats till att handla mer om hållbarhet. Det är inte bara miljöperspektivet som skall beaktas utan också det sociala och finansiella perspektivet. Samtidigt har det sjunkande oljepriset gjort att konkurrensfrågan på europeisk nivå prioriterats på bekostnad av klimatfrågan. Företagen vittnar dock om att det lokalt tagits enorma steg mot ett hållbarare samhälle, med större utnyttjande av spillvärme, restprodukter och förnyelsebar energi. Trots låga elpriser anses det viktigt att investera och arbeta långsiktigt med klimatfrågan. Europeiseringen Insikt och prioritet varierar beroende på bolagens storlek och de lokala verksamhetsområdena. Europeiseringen har blivit en del av vardagen med både utmaningar och möjligheter att förhålla sig till. Mindre bolag med lokal verksamhet känner sig inte lika påverkade som stora regionala bolag. Branschorganisationen ser EU-frågorna som naturliga inslag och betonar vikten av att vara tidigt ute och påverka svenska politiker för att nå framgång i Bryssel. Samtidigt betonas det att den finansiella krisen inom EU har tagit bort fokus från klimatfrågan och lett till en tillbakagång till ett nationellt tänkande inom energisektorn. Kompetensutveckling Bolagen har fortsatt att jobba med sin kompetensutveckling och gjort stora framsteg. Det vittnas om pensionsavgångar för att ta in nya medarbetare samt lyckade generationsskiften där många gamla chefer har blivit värdefulla tekniska experter och mentorer under yngre ambitiösa ledare. 17

18 Andelen kvinnliga ledare har också utvecklats bra. När det gäller mångfald på etnisk bas behöver det dock arbetas betydligt mer strukturerat och långsiktigt. Man har kommit betydligt längre i andra jämförbara branscher, t ex bostadsbolag och telekomföretag. Rekryterings- och kompetensproblemen finns främst i de mindre energibolagen utanför de stora tätorterna och universitetsstäderna. Det signaleras också om ett behov av att rekrytera andra kompetenser än ingenjörer. Generellt är energi en attraktiv bransch för den nya hållbarhetsgenerationen. Ökad konkurrens Prisutvecklingen anses av någon vara den absolut tuffaste utmaningen just nu. Energipriserna har påverkats av flera samverkande faktorer som inneburit sjunkande priser. Genom energieffektiviseringar och varmare klimat minskar energianvändningen. Samtidigt sjunker bränslepriserna och elproduktionen ökar både i konventionella anläggningar och i förnyelsebar produktion genom subventioner. Den betydande överkapaciteten och sjunkande priser skapar en allt tuffare konkurrenssituation med minskade marginaler och handlingsutrymmen för bolagen. Energiomställningen Omställningen av energisystemet har inletts och gått betydligt snabbare än någon kunnat förutse för några år sedan. Energiewende i Tyskland har starkt bidragit till den snabba utvecklingen. Kombinerat med ökad konkurrens och pressad lönsamhet överskuggar denna utmaning alla andra utmaningar. Bolagen frågar sig vilken roll de skall ha efter omställningen. Skall de tillhandahålla infrastrukturen eller fokusera på att hjälpa kunderna till en smartare och mer hållbar energianvändning. E.ON ser två olika energivärldar. En traditionell, storskalig och kostnadseffektiv som kommer att behövas även i framtiden. Parallellt med denna en ny värld där allt går rasande snabbt, när det gäller teknikutveckling och affärsutveckling. 18

19 5 LEDARSKAPSKRAVEN DÅ OCH NU När bokens skrevs präglades ledarskapet av långsiktighet, tunga investeringar och att balansera affärsmässighet med samhällsnytta. Intervjuade ledare hade tydliga ledarfilosofier, genomarbetade ledarutvecklingsprogram och betonade vikten av mångfald och att öka andelen kvinnliga ledare. Branschen hade länge varit stabil och företagen hade kunnat jobba långsiktigt och systematiskt med sin organisations- och ledarutveckling. Trycket på förändring i branschen har varierat mellan företagen. Några företag som hade tvingats till omvändelse under galgen på grund av finansiella problem hade bra tryck i sitt förändringsarbete. Däremot hade förändringstrycket från marknaden och myndigheterna inte slagit igenom fullt ut. Samtidigt beskrevs organisationerna som stela och konservativa och förändringar, effektiviseringar och produktivitetsförbättringar gick långsamt. För tre år sedan såg man framför sig att företagen framöver skulle komma att arbeta både lokalt och globalt med ett större kundfokus. Ledarskapet skulle präglas allt mer av utåtriktat arbete och aktivt deltagande i samhällsdebatten. På sikt skulle ledarskapet utvecklas mot att leda organisationer som är snabbare, innovativa och flexibla och där kunderna ännu mer involveras i utvecklingen. Ny typ av ledarskap Situationen med låga elpriser, överkapacitet och ingen tillväxt ställer nu ännu högre och tuffare krav på ledarskapet. Kraven förändras också med omställningen av energisystemet där företagen skall agera på en ny och snabbare energimarknad i konkurrens med nya kundfokuserade aktörer. I det korta perspektivet handlar det om att spara kostnader och säkra företagens överlevnad. I ett längre perspektiv handlar det mer om att utveckla nya affärer på en ny energimarknad. Den nya energivärlden kommer att ställa krav på innovativ förmåga, att vara öppen för partnerskap, våga testa ny teknik, korta ner ledtiderna och arbeta nära kunderna. Det innebär andra värderingar och en annan typ av ledarskap. Behovet av tuffare och mer dynamiskt ledarskap blir nu ännu mer accentuerat. Driva förändringsarbete En betydande ledarutmaning framöver består i att kunna driva förändringsarbete. Tidigare har förändringsutmaningen framförallt gällt de mindre bolagen som behöver utveckla sin kompetens för att hantera europeiseringen och förbereda sig för ökad konkurrens på en nordisk marknad. Framöver förväntas trögheten i de stora organisationerna bli en utmaning. E.ON har tagit ett djärvt beslut och delat bolaget i två koncerner en del som präglas av traditionell, storskalig och kostnadseffektiv verksamhet och en som skall präglas av den nya och snabbt förändrade energivärlden. 19

20 För att hinna agera på en snabbt föränderlig och starkt konkurrensutsatt marknad måste varje medarbetare kunna agera på egen hand. Det krävs då ett ledarskap som kan utveckla och styra genom tydliga värderingar och en stark företagskultur. Samtidigt behövs det medarbetare som är ansvarstagande, initiativrika och drivande. Ökat fokus på arbetsglädje Med ett ökat tempo och samtidig effektivisering och personalminskning blir risken för långvarig överbelastning och utmattning allt större i organisationerna. Medarbetare behöver agera snabbare och ta ett större ansvar samtidigt som kommunikationsbruset blir högre och styrningen mer otydlig. En av intervjupersonerna ser detta som en farlig cocktail och konstaterar att det är viktigt att framöver utarbeta tydliga strategier för hur genuin arbetsglädje fullt ut skall utvecklas på arbetsplatsen. 20