Strängnäs kommun. Budgetprocess och styrmodell. Revisionsrapport. KPMG AB Antal sidor: 12

Transkript

1 Revisionsrapport KPMG AB Antal sidor: 12

2 Innehåll 1. Sammanfattning 1 2. Bakgrund och syfte 3 3. Avgränsning 4 4. Projektorganisation och metod 5 5. Budgetprocessen Ekonomi- och verksamhetsstyrning Mål- och resultatstyrningsmodell Långsiktig styrning övergripande mål Styrning under mandatperioden strategisk plan Årlig styrning budgetprocessen Årsklocka för budget och uppföljning 7 6. Centrala budgetprocessen Kommentarer utifrån revisionens frågeställningar 8 7. Förvaltningarnas budgetprocess Kommentarer utifrån revisionens frågeställningar 10

3 1. Sammanfattning Vi har av s revisorer fått i uppdrag att granska om kommunen har ett ändamålsenligt system för hantering av budgetprocessen och hur det fungerar med nuvarande styrmodell. Uppdraget ingår i revisionsplanen för år Den politiska inriktningen i form av övergripande mål och prioriteringar läggs fast av kommunfullmäktige i en fyraårig strategisk plan. Den nu gällande strategiska planen omfattar åren Den strategiska planen blir årligen nedbruten i en Årsplan med mål och ekonomiska förutsättningar för kommunens verksamheter under de tre kommande åren. Årsplanen utgör tillsammans med budgeten ett viktigt dokument för kommunfullmäktiges årliga styrning av verksamheten och ligger till grund för dialogen mellan kommunstyrelsen och de politiska nämnderna, bl.a. genom återkopplingen till kommunfullmäktiges mål i nämndernas respektive verksamhetsplaner. Genom egna mål och aktiviteter utgör nämndplanen grunden för respektive nämnds årliga styrning av den egna verksamheten och dialogen mellan verksamheterna, de politiska nämnderna och kommunfullmäktige. Våra intervjuer med tjänstemännen visar på en positiv bild av den årliga budgetprocessen i kommunen. Av intervjuerna framgår att förvaltningarnas budgetprocess följer den schematiska process som finns beskriven i avsnitt i denna rapport. Det är vår uppfattning att årsklockan förtydligar processen och ger en klar bild av när aktiviteter på olika nivåer ska genomföras och hur aktiviteterna på olika ansvarsnivåer är kopplade till varandra. De synpunkter på styrmodellen som framkommer under granskningen rör bland annat följande områden: I december ska alla verksamhetsplaner för kommande år vara klara. Verksamhetsplanen ska innehålla nulägesanalys, mål och planerade aktiviteter och beskriva hur återrapportering och dialog ska genomföras. Vid intervjuerna framkommer att en väsentlig brist är att verksamhetsplaner inte finns för alla verksamheter. Medarbetarnas delaktighet och uppföljningen av verksamhetsplanerna varierar också stort. Prognosarbetet fungerar inte tillfredsställande och analysarbetet behöver förbättras. I dag bearbetas prognoserna av flera personer i olika led. Det finns behov av en statistikfunktion på central nivå, som kan ta ett större ansvar för prognosernas kvalitet och korrekthet. Om det hade funnits en sammanhållande statistikfunktion med ansvar för bl.a. kvalitetssäkring av prognoser hade felet vad gäller barnprognosen sannolikt upptäckts mycket tidigare än vad som blev fallet. Det finns behov av ett utvecklingsarbete vad gäller t.ex. målformuleringar, hur uppföljning skall ske och vilken analys man kan göra. De övergripande målen kan ibland vara svåra att bryta ned och alla medarbetare har därför inte alltid mål att arbeta med. De politiska utmaningar som man kan enas om borde få en tydligare koppling till kommande målformuleringar som korresponderar mot kärnverksamheten. 1

4 En bättre förankring av styrmodellen hos enhetschefer (chef första linjen) och att enhetschefer behöver få bättre kunskaper i att läsa budgetutfall och göra analyser tillsammans med ekonomen. Ett omfattande manuellt arbete kring analyser, rapporter och måluppföljning m.m. Det omfattande manuella arbetet gör det svårt att snabbt få fram det man efterfrågar. Utifrån syftet med denna granskning gör vi sammanfattningsvis bedömningen att kommunstyrelsen har en tillfredsställande styrning och samordning av den övergripande budgetprocessen. Processen kring budget och planering utvecklas kontinuerligt. Nytt inför 2015 är att direktiv beslutas av kommunstyrelsen och att formen för dialog i september har utvecklats. En ny modell och arbetssätt med verksamhetsplanen är också under utveckling. Under 2014 införs ett webbaserat stödverktyg för verksamhetsstyrning inom hela kommunen ända ner på aktivitetsnivå. Detta kommer att på sikt att minska den i dag omfattande manuella hanteringen kring analyser, rapporter och måluppföljning inom verksamheterna. Vår bedömning utifrån liknande modeller är att detta ökar möjligheten för samtliga medarbetare att få en överblick av vad som görs för att uppnå de gemensamma målen. Modellen bidrar till en tydlig målbild i form av att den röda tråden lättare visualiseras från vision till aktiviteter. För att arbetet skall ske effektivt krävs dock omfattande utbildningsinsatser initialt på samtliga chefsnivåer. Dessutom krävs en regelbunden dokumentation i verktyget. Tidigare granskning inom området har visat att aktiviteten i verktyget påverkas positivt om kommunledningen ställer tydliga krav på verksamheterna att dokumentera sina aktiviteter i verktyget. Vi lämnar följande rekommendationer: Vid utvecklingen av nuvarande verksamhetsplaner, bör också kraven på att ta fram dessa tydliggöras för kommunens verksamheter. Prognosarbetet bör kvalitetssäkras i högre grad än vad som sker idag. Kommunledningen bör säkerställa att enhetschefer får tillgång till stöd av centrala ekonomifunktionen i samband med budgetanalysarbetet. Vi har också gett kommunstyrelsens ordförande, 1:e och 2:e vice ordförande och respektive nämndordförande möjlighet att kommentera Hur dialogen fungerar mellan kommunstyrelsen och kommunens politiska nämnder i samband med budgetarbetet. Av de svar vi fått in framgår att man är nöjd med budgetprocess och styrmodell. 2

5 2. Bakgrund och syfte Vi har av s revisorer fått i uppdrag att granska om kommunen har ett ändamålsenligt system för hantering av budgetprocessen och hur det fungerar med nuvarande styrmodell. Uppdraget ingår i revisionsplanen för år En realistisk och i organisationen väl förankrad budget är en viktig förutsättning för att kunna styra kommunen och dess verksamhetsmässiga utveckling. Kommunens lång- och kortsiktiga planering sker genom budgetprocessen och är en viktig del av kommunens styrning. Den kommunala budgetprocessen regleras i 8 kap. i Kommunallagen, (1991:900). I enlighet med 8 kap. 4-5, KL skall kommuner varje år upprätta en budget för nästa kalenderår, (budgetår). Budgeten skall innehålla en plan för verksamheten och ekonomin under budgetåret. Vidare skall verksamhetsmål och riktlinjer som är av betydelse för en god ekonomisk hushållning framgå, där dessa skall utvärderas i förvaltningsberättelsen som är en del av årsredovisningen, i syfte att se huruvida målen har uppnåtts, (4 kap. 5, Lag om kommunal redovisning). Förslag till budget skall upprättas av kommunstyrelsen före oktober månads utgång. Dock får budgetförslaget upprättas i november månad om det finns särskilda skäl, (8 kap. 6, KL). Vidare fasställer kommunstyrelsen när de övriga nämnderna skall senast lämna in sina särskilda budgetförslag till styrelsen. Enligt kommunallagen beslutar kommunfullmäktige i ärenden av principiell beskaffenhet eller annars av större vikt för kommunen, främst bland annat mål och riktlinjer för verksamheten. Kommunstyrelsen ska leda och samordna förvaltningen av kommunens angelägenheter och ha uppsikt över övriga nämnders och kommunala bolags verksamhet. Styrelsen ska uppmärksamt följa de frågor som kan inverka på kommunens utveckling och ekonomiska ställning. Nämnderna och bolag ska var och en inom sitt område se till att verksamheten bedrivs i enlighet med de mål och riktlinjer som kommunfullmäktige har bestämt. Målet för den ekonomiska förvaltningen är att kommunen ska ha en god ekonomisk hushållning i sin verksamhet och i sådan verksamhet som bedrivs i bolagsform. Budgeten ska innehålla en plan för verksamheten och ekonomin. För verksamheten ska det anges mål och riktlinjer som är av betydelse för en god ekonomisk hushållning. Motsvarande för ekonomin ska finansiella mål av betydelse anges. Syftet med granskningen är att belysa samt bedöma den övergripande budgetprocessens gång, funktion och ändamålsenlighet och om kommunens styrmodell är ändamålsenlig och strukturerad utifrån kommunfullmäktiges mål och ramar i. Revisorerna vill få följande frågeställningar belysta: Hur fungerar tidsplaner, dialog och kommunikationen mellan kommunstyrelsen och kommunens övriga politiska nämnder i samband med budgetarbetet? Har kommunstyrelsen fastställt tydliga former för nämndernas arbete med den ekonomiska uppföljningen och avrapporteringen? 3

6 Får verksamhetschefer den information de behöver för att kunna styra och följa upp sin verksamhet? Är exempelvis budgetdirektiven tillräckligt tydliga? Framgår kopplingen mellan verksamhetsmål och ekonomiska mål tydligt i budget och budgetprocessen? Fungerar prognosarbetet tillfredsställande? Görs analys av avvikelser i tillräcklig grad? Beaktas orsakerna till avvikelserna i kommande budgetar? Fungerar budgetprocessen som ett styrinstrument och hur har den implementerats i den nya styrmodellen? Har kommunen genomfört en egen utvärdering av hur långt verksamheterna har kommit i styrmodellens praktiska tillämpning och dess för- och nackdelar som en del i kommunens allmänna förbättringsarbete. Har berörda förtroendevalda och medarbetare ansett sig fått tillräcklig introduktion och utbildning för förståelse av styrmodellens praktiska tillämpning? Finns det en tydlig och utvecklad controllerorganisation på kommun- som nämndnivå? Har berörda förtroendevalda och medarbetare synpunkter på styrmodellen; områden/metoder som har behov av att utvecklas/förbättras? I vilken omfattning tillämpar nämnderna styrmodellen och vilka krav ställer de på sin verksamhet? Hur har budget- och verksamhetsplaneringsprocessen inför verksamhetsåret 2014 följt styrmodellens intentioner och krav, som den är beskriven inför kommunfullmäktiges beslut? 3. Avgränsning Granskningens fokus ligger på budgetprocessens gång och funktion mellan kommunstyrelsen och övriga politiska nämnder samt kommunstyrelsens ansvar för styrmodellen. Nämndernas interna rutiner har granskats på en övergripande nivå. Vår utgångspunkt för granskningen är kommunallagens regler i 4 och 8 kapitlet, lagen om kommunal redovisning, kommunfullmäktiges beslut i budgetfrågor samt kommunens riktlinjer kring budgetarbetet. Granskningen avser: Kommunstyrelsen Socialnämnd Barn- och utbildningsnämnd Plan- och byggnämnd Teknik och fritidsnämnd Kulturnämnd Nämnden för hållbart samhälle 4

7 4. Projektorganisation och metod Granskningen har genomförts av Monica Rådestad, certifierad kommunal revisor. Camilla Karlsson, certifierad kommunal revisor har deltagit i granskningen i sin roll som kundansvarig för revisorerna i. Granskningen har genomförts genom dokumentstudier kring budgetprocess och styrmodell, budget 2014, planeringsanvisningar samt andra dokument som haft betydelse för granskningens genomförande. Granskningen startade i december och vi har genomfört intervjuer med förvaltningscheferna vid Utbildningskontoret, Teknik- och servicekontoret, Socialkontoret, Kulturkontoret och Samhällsbyggnadskontoret, Näringslivskontoret samt kommunens ekonomichef. Kommunchefen är informerad om granskningens frågeställningar. Vi har också gett kommunstyrelsens ordförande, 1:e och 2:e vice ordförande och respektive nämndordförande möjlighet att kommentera Hur dialogen fungerar mellan kommunstyrelsen och kommunens politiska nämnder i samband med budgetarbetet. 5. Budgetprocessen Ekonomi- och verksamhetsstyrning 5.1 Mål- och resultatstyrningsmodell Kommunen består av en förvaltning med sex kärnverksamheter: Socialkontor (bl.a. äldreomsorg, hälso- och sjukvård, missbrukarvård, integrationsfrågor, stöd till funktionshindrade och försörjningsstöd) Utbildningskontor (bl.a. barnomsorg, grundskola, gymnasieskola, vuxenutbildning och fritidsgårdar) Samhällsbyggnadskontor/Miljökontor (bl.a. översikts- och detaljplanering, exploateringsfrågor, bygglov, kart- och mätverksamhet, miljö- och hälsoskyddsfrågor) Teknik- och servicekontor (bl.a. räddningstjänst, lokalplanering, projektering och anläggning, trafikplanering, park, gator, hamn, frilufts- idrotts- och badanläggningar, VA och renhållning, IT-drift, måltidsverksamhet m.m.) Kulturkontor (bl.a. bibliotek, kulturskola och museum m.m.) Näringslivskontor (bl.a. tillväxt, sysselsättning, stöd till företag, nyetableringar, nyföretagande, turism och besöksnäring) 5

8 Följande bild beskriver schematiskt kommunens mål- och resultatstyrningsmodell. Figur 1: Kommunens mål- och resultatstyrningsmodell. Källa:. 5.2 Långsiktig styrning övergripande mål Utifrån visionen har tio övergripande mål formulerats inom fyra perspektiv; samhälle och miljö, medborgare/kund/brukare, Lean/ständiga förbättringar och ekonomi. Perspektivet Lean/Ständiga förbättringar har inför 2014 bytt namn till Brobygget. Perspektiven Samhälle och miljö och Medborgare riktar sig utåt till kommuninvånarna och andra intressenter. Ekonomiperspektivet är ytterst en ram för i vilken omfattning verksamheten kan utföras och omfattar åtgärder för att säkerställa en ekonomi i balans på kort och på lång sikt. I årsplanen presenteras kommunfullmäktiges mål tillsammans med de indikatorer som används för att mäta måluppfyllelsen och för att se utvecklingen över tid. Bedömningen om en god ekonomisk hushållning i kommunen sker utifrån faktiska resultat och de aktiviteter som verksamheterna åtagit sig att genomföra i syfte att nå målen. 5.3 Styrning under mandatperioden strategisk plan Den politiska inriktningen i form av övergripande mål och prioriteringar läggs fast av kommunfullmäktige i en fyraårig strategisk plan. Den nu gällande strategiska planen omfattar åren

9 5.4 Årlig styrning budgetprocessen Den strategiska planen blir årligen nedbruten i en Årsplan med mål och ekonomiska förutsättningar för kommunens verksamheter under de tre kommande åren. Målen utgår från den strategiska planen Årsplanen utgör tillsammans med budgeten ett viktigt dokument för kommunfullmäktiges årliga styrning av verksamheten. Årsplanen ligger till grund för dialogen mellan kommunstyrelsen och de politiska nämnderna, genom återkopplingen till kommunfullmäktiges mål i nämndernas respektive verksamhetsplaner. De nämndvisa målen sätts utifrån respektive nämnds uppdrag och ansvarsområde. Genom egna mål och aktiviteter utgör nämndplanen tillsammans med budgeten ett viktigt dokument för respektive nämnds årliga styrning av den egna verksamheten. Nämndplanen ligger till grund för dialogen mellan verksamheterna, de politiska nämnderna och kommunfullmäktige. Vid sidan om den formella dialogen och delårsrapporter, årsredovisning m.m. finns en mer eller mindre formaliserad, informell dialog Årsklocka för budget och uppföljning Nedanstående beskrivning är upplagd utifrån budgetprocessen inför Budgetprocessen inför verksamhetsåret 2014 har följt samma modell och intentioner. Nytt inför 2015 är att direktiv beslutas av kommunstyrelsen och att formen för dialog i september har utvecklats. En ny modell och arbetssätt med verksamhetsplanen är också under utveckling. I januari 2014 inleds budgetarbetet med strategidagar för nämndpresidier och kommunledning. Innehållet har varierat under åren med olika temadagar, t.ex. hur och var ska Strängnäs växa, företagande etc. Kommande strategidagar i januari 2014 inför kommer att handla om kommunens långsiktiga utmaningar och mål. Vid budgetupptakten i februari/mars 2014 presenteras förutsättningarna för budget , för alla nämnder. Nytt för innevarande år är att kommunstyrelsen beslutar om budgetdirektiven Tidigare var budgetdirektiven endast avstämt med politiken. Syftet med budgetupptakten är att skapa öppenhet och tydlighet i budgetprocessen och få en gemensam bild av föregående år. I april 2014 återkommer nämnderna till en budgetdialog om behov och prioriteringar. Dialogen sker utifrån det uppdrag som från och med 2014 har beslutats av kommunstyrelsen i budgetdirektiven. Dialogen innehåller nämndvisa sittningar. Kommunstyrelsens ordförande träffar respektive nämndordförande och kontorschef. Grundstrukturen är densamma som tidigare år men förbättrats kontinuerligt, i detta fall genom ovanstående kommunstyrelsebeslut. Det sker således en breddning mot politiken under budgetprocessen I maj 2014 återkopplar kommunstyrelsens ordförande till respektive nämndordförande och kontorschef om politikens (majoritetens) prioriteringar inför I juni beslutar kommunfullmäktige om preliminär Årsplan

10 I september 2014 sker nämndvisa dialoger om nämndernas mål och budget 2015, bl.a. utifrån nulägesbeskrivningen i delårsrapport 2, per 31/ Kommunstyrelsens ordförande träffar respektive nämndordförande och kontorschef. Nämnderna arbetar fram sin nämndplan. I oktober 2014 beslutar nämnderna om nämndplanen med mål och budget 2015, inklusive aktiviteter av övergripande karaktär som bidrar till måluppfyllelsen och fördelningen av nämndens budget till de olika verksamheterna. I november 2014 beslutar kommunfullmäktige om Årsplan 2015 med budget I december 2014 ska alla verksamhetsplaner för 2015 vara klara. Inriktningen är att på alla chefsnivåer ska verksamhetsplanen var färdigställd när man går in i det nya året. Verksamhetsplanen ska innehålla nulägesanalys, mål och planerade aktiviteter. Den ska också beskriva hur återrapportering och dialog ska genomföras. Uppföljningen av verksamheten sker löpande i månadsrapporter 2015 (april, maj, september, oktober) för kommunen som helhet och på nämnd-, kontors- och enhetsnivå. Uppföljningen av kommunfullmäktiges mål (utifrån strategisk plan, årsplan, nämndmål och budget) sker i samband med delårsrapporter 2015 (mars och augusti) och årsredovisning. Uppföljningen ska ha fokus på prognostiserade avvikelser såväl verksamhetsmässiga som ekonomiska. Vid befarade negativa avvikelser ska en åtgärdsplan upprättas av förvaltningen. Åtgärdsplanen ska visa hur och när ett negativt resultat ska återställas. Nämnden beslutar om vilka åtgärder som ska vidtas och rapporterar vidare till kommunstyrelsen. Avstämningar av åtgärdernas effekter ska ske till nämnden och kommunstyrelsen. 6. Centrala budgetprocessen 6.1 Kommentarer utifrån revisionens frågeställningar - Hur fungerar tidplan, dialog och kommunikation mellan kommunstyrelsen och kommunens övriga politiska nämnder i samband med budgetarbetet? All kommunikation sker direkt med kommunstyrelsens ordförande (KSO). KSO kommunicerar i sin tur med övriga kommunstyrelsen. Strategidagarna har haft en bra uppslutning. Samtliga nämndpresidier och kontorschefer kallas till budgetdagarna. Samtliga kallade får samma information. Nämnderna bearbetar majoritetens förslag. Nämndernas budgetförutsättningar skickas i sammanställd form (bruttolista) till oppositionen. - Vilken utbildning har berörda förtroendevalda och medarbetare fått i styrmodellens praktiska tillämpning? Utbildning av förtroendevalda sker inför varje mandatperiod. Information om styrmodellen har varit ett ämne som kommunchefen dragit på t.ex. ledarforum, i förvaltningens ledningsgrupp och även i kommunstyrelsen i samband med budgetinformation. 8

11 Uppfattningen bland flertalet intervjuade förvaltningschefer är att alla förtroendevalda utbildas inför en ny mandatperiod, bl.a. i ekonomi och budget. Därutöver finns ingen centralt organiserad utbildning. Specifika informationsinsatser t.ex. om kontoplaner m.m. sker vid behov. Sporadisk information under någon timme, kan förekomma till chefer i samband med exempelvis Ledarforum. Vid byten av förtroendevalda under pågående mandatperiod finns ingen organiserad utbildning att tillgå. På medarbetarnivå sker utbildningen oftast i samband med planeringsdagar, frukostmöten, deltagande i olika arbetsgrupper etc. Ekonomiavdelningen har ett utbildningspaket som erbjuds till alla medarbetare. Alla chefer får en två dagars introduktion där en halvdag handlar om ekonomi med bl.a. styrmodellen. Eventuella förändringar behandlas i kommunens ledningsgrupp och sprids sedan vidare i organisationen. - Finns det en utvecklad controllerorganisation på kommunnivå? Det finns ingen controllerorganisation på nämndnivå. Kommunen har en centralt placerad kommuncontroller inom ekonomienheten. Det finns också en analysgrupp som består av kommuncontrollern, Lean-enhetens kvalitetskontroller och representanter från socialkontoret, utbildningskontoret, teknik- och servicekontoret och samhällsbyggnadskontoret. Analysgruppen sammanställer och bereder analysen av mål och resultat för kommunen som helhet, på uppdrag från förvaltningens ledningsgrupp. Analysgruppen fungerar som ett nätverk för att nå ut med budget- och uppföljningsprocessen inom sina respektive kontor. Analysgruppen bidrar enligt de intervjuade till att processerna utvecklas. - Finns det synpunkter på styrmodellen, exempelvis områden/metoder som behöver utvecklas? Vid intervjuerna framkommer att verksamhetsplanerna måste bli bättre. En väsentlig brist är att verksamhetsplanerna inte finns hos alla verksamheter, medarbetarnas delaktighet varierar och uppföljningen av verksamhetsplanerna varierar stort. Socialkontoret har t.ex. ingen samlad plan för hela kontoret utan istället per verksamhetsområde eller verksamhet som t.ex. Kristinagården. Vid intervjuerna framkommer vidare att kommunen måste bli bättre på att följa upp resultat. Med resultat menas inte ekonomi, utan resultat utifrån ett Lean-perspektiv och t.ex. kundnöjdhet, medarbetartrivsel etc. - Fungerar prognosarbetet tillfredsställande? Görs analyser av avvikelser i tillräcklig grad? Hur beaktas orsakerna till avvikelserna i kommande budgetar? Prognosprocessen utgör ett viktigt instrument för en effektiv styrning av kommunens verksamheter. Vid intervjuerna framkommer att prognosarbetet inte fungerar tillfredsställande och analysarbetet behöver förbättras. Inom ramen för processen för budget och uppföljning (beskriven under 5.4.1) sker i september varje år nämndvisa dialoger inför kommande års budget bl.a. utifrån delårsrapport 2, per 31/ En synpunkt som framkommer vid intervjuerna är att Det är mer av ekonomistyrning än målstyrning i dag. Vi behöver få gehör för när ett underskott beror på t.ex. volymökningar som kräver mer resurser, alternativt att sänka ambitionsnivån. 9

12 Barnprognoserna har under 2013 varit ett problem inom kommunen. Exempelvis hade Statistiska Centralbyrån räknat fel på drygt 40 barn inom förskolan, vilket enligt månadsrapporten per september 2013 för Barn- och utbildningsnämnden, resulterat i ett underskott på 8,5 mkr. Inom Utbildningskontoret har prognosproblemet resulterat i olika åtgärder. Personal från ekonomikontoret och utbildningskontoret ska i februari, gemensamt fortbildas i kvalitetssäkring av prognoser med hjälp från en närliggande kommun. I dag bearbetas prognoserna av flera personer i olika led. Vid intervjuerna framkommer ett behov av en statistikfunktion på central nivå, som kan ta ett större ansvar för prognosernas kvalitet och korrekthet. Om det hade funnits en sammanhållande statistikfunktion med ansvar för bl.a. kvalitetssäkring av prognoser hade felet vad gäller barnprognosen sannolikt upptäckts mycket tidigare än vad som blev fallet. - Har kommunen genomfört en egen utvärdering av hur långt verksamheterna har kommit i styrmodellens praktiska tillämpning? Kommunen har inte gjort någon egen utvärdering av hur långt verksamheterna har kommit i styrmodellens praktiska tillämpning. 7. Förvaltningarnas budgetprocess Vi har genomfört intervjuer med förvaltningscheferna vid Utbildningskontoret, Socialkontoret, Kulturkontoret, Teknik- och servicekontoret och Samhällsbyggnadskontoret. 7.1 Kommentarer utifrån revisionens frågeställningar - Hur fungerar tidplan, dialog och kommunikation mellan kommunstyrelsen och kommunens övriga politiska nämnder i samband med budgetarbetet? Av intervjuerna framgår att förvaltningarnas budgetprocess följer den schematiska process som redovisas under Årsklocka för budget och uppföljning. Våra intervjuer med tjänstemännen ger en positiv bild av den årliga budgetprocessen i kommunen. Tidplanen för budget- och uppföljningsprocessen sänds ut till kontoren från central ekonomi i november/december. De intervjuade tycker bl.a. att processen är tydlig, ambitiös, börjar tidigt på året och fungerar bra. Dialog finns både på tjänstemannanivå och politiknivå mellan nämndens ordförande och kommunstyrelsens ordförande samt mellan kommunchef, ekonomichef och förvaltningschef. En kontinuerlig kommunikation finns också i det vardagliga arbetet mellan alla parter, exempelvis i kommunledningsgruppen. Uppfattningen bland de intervjuade är att det finns ett helhetsansvar från förvaltningsledningen alla vet vad som ska göras och alla får samma information vid samma tillfälle inför kommande budgetdagar. Flera kontor anger att man arbetar med målstyrningstavlor enligt Lean-modell som beskriver årscykeln för ledningsgruppens arbete. 10

13 En uppfattning som framkommer är att de övergripande målen ibland kan vara svåra att bryta ned och alla medarbetare har därför inte alltid mål att arbeta med. Likaså förekommer att vissa områden som finns med i budgeten, saknas i reglementet. - Har kommunstyrelsen fastställt tydliga former för nämndernas arbete med ekonomisk uppföljning och avrapportering? Uppföljningen av verksamheten sker löpande i månadsrapporter (april, maj, september, oktober) på nämnd-, kontors- och enhetsnivå. Uppföljning av mål sker i samband med delårsrapporter, dels i mars som innebär en övergripande målavstämning, dels per augusti samt i årsredovisningen. Uppföljningen ska ha fokus på prognostiserade avvikelser såväl verksamhetsmässiga som ekonomiska. Vid befarade negativa avvikelser ska en åtgärdsplan upprättas av förvaltningen. Åtgärdsplanen ska visa hur och när ett negativt resultat ska återställas. Nämnden beslutar om vilka åtgärder som ska vidtas och rapporterar vidare till kommunstyrelsen. Avstämningar av åtgärdernas effekter ska ske till nämnden och kommunstyrelsen. Vid intervjuerna framkommer att den ekonomiska uppföljningen är återkommande på nämndens sammanträden och fungerar i huvudsak tillfredsställande. De förtroendevalda är oftast väldigt intresserade, ibland ner på detaljnivå. Vana ledamöter i nämnden ställer färre frågor. - I vilken omfattning tillämpar nämnden styrmodellen och vilka krav ställer nämnden på verksamheten? Finns det synpunkter på styrmodellen, exempelvis områden/metoder som behöver utvecklas? Framgår kopplingen mellan verksamhetsmål och ekonomiska mål tydligt i budget och budgetprocessen? Av intervjuerna framgår att den aktuella modellen tillämpas fullt ut. Modellen utvecklas hela tiden och träffarna har bidragit till en större förståelse för helheten. Kommunikationen kring vald styrmodell, modellens innehåll, fortbildning m.m. bör ske löpande. Vid intervjuerna framkommer behovet av ett utvecklingsarbete vad gäller t.ex. målformuleringar, hur uppföljning skall ske och vilken analys man kan göra. De politiska utmaningar som man kan enas om borde få en tydligare koppling till kommande målformuleringar som korresponderar mot kärnverksamheten. Socialkontoret framhåller att det finns ett behov av att skapa bättre förutsättningar för förankringen av styrmodellen hos enhetschefer (chef första linjen) och att enhetschefer behöver få bättre kunskaper i att läsa budgetutfall och göra analyser tillsammans med ekonomen. Vid intervjun med utbildningskontoret framkommer att grundskolechefen har regelbundna samtal med rektorerna gällande ekonomi och ofta är ute och träffar rektorerna. Detsamma gäller förskolan. Budgetarbetet ligger främst på förvaltningschefen och ekonomen. Rektorerna kommer inte riktigt in i budgetarbetet och har heller inte fått möjlighet att beskriva konsekvenser eller på annat sätt delta i budgetarbetet. Utbildningskontoret samlade förra året samtliga chefer för att diskutera konsekvensbeskrivningar utifrån ett verksamhetsperspektiv. Syftet var främst att uppnå en större delaktighet ute i verksamheterna. Diskussionen och arbetet ska följas upp under hösten

14 Ett utvecklingsområde som lyfts fram är också det idag ganska omfattande manuella arbetet kring analyser, rapporter och måluppföljning m.m. Det omfattande manuella arbetet gör det svårt att snabbt få fram det man efterfrågar. Under 2014 införs det webbaserade stödverktyget för verksamhetsstyrning Hypergene inom hela kommunen ända ner på aktivitetsnivå. Detta kommer att på sikt att minska den i dag omfattande manuella hanteringen kring analyser, rapporter och måluppföljning inom verksamheterna. Vår bedömning utifrån liknande modeller är att detta ökar möjligheten för samtliga medarbetare att få en överblick av vad som görs för att uppnå de gemensamma målen. Modellen bidrar till en tydlig målbild i form av att den röda tråden lättare visualiseras från vision till aktiviteter. För att arbetet skall ske effektivt krävs dock omfattande utbildningsinsatser initialt på samtliga chefsnivåer. Dessutom krävs en regelbunden dokumentation i verktyget. Tidigare granskning inom området har visat att aktiviteten i verktyget påverkas positivt om kommunledningen ställer tydliga krav på verksamheterna att dokumentera sina aktiviteter i verktyget. Ett utvecklingsarbete behövs vad gäller mallar och formuleringar, t.ex. beslutsformuleringar till kommunstyrelsen. - Får verksamhetschefer den information de behöver för att styra och följa upp sin verksamhet? Är budgetdirektiven tillräckligt tydliga? Av intervjuerna framgår i huvudsak att verksamhetscheferna får den information de behöver för att styra och följa upp verksamheten. Budgetdirektiven upplevs som tillräckligt tydliga. Ett av kontoren anser att mer information och kunskap behövs på alla nivåer. KPMG, dag som ovan Monica Rådestad Certifierad kommunal revisor Camilla Karlsson Certifierad kommunal revisor/kundansvarig 12