Konsekvenser av störningar i byggprojekt Utvärdering av arbetsmetod för störningshantering inom NCC

Transkript

1 Konsekvenser av störningar i byggprojekt Utvärdering av arbetsmetod för störningshantering inom NCC Consequences of interruptions in construction projects Evaluation of a method used in NCC Andreas Jakobsson Stockholm 2007 Examensarbete Kungliga Tekniska Högskolan Skolan för industriell teknik och management Institutionen industriell ekonomi och organisation

2 Sammanfattning Byggherrar och beställare av stora byggprojekt ställer allt större krav på sina anlitade byggentreprenörer att kunna slutföra projekten inom bestämd tid. Ett dilemma för en byggentreprenör är att mycket oväntat kan inträffa på vägen under byggtiden, som är svårt att planera för, som medför en massa extra arbete, vilket orsakar problem för entreprenören att klara färdigställandetiden, samtidigt som det ofta i kontrakten föreligger krav på viten vid förseningar. För att en byggentreprenör skall få betalt för alla extra tillkommande arbeten som inte planerats för gäller det att ha koll på vad som gäller enligt de juridiska bestämmelserna för entreprenaden. Denna rapport beskriver först ett antal teorier om byggprojektledning, kvalitetsarbete och projektstyrning. Sedan presenteras en fältstudie som gjorts på företaget NCC AB. Där undersöks hur NCC AB bedriver sitt arbete med att hantera konsekvenser av sådana oväntade incidenter, vilka företaget kallar störningar, som ofta inträffar i byggprojekt, och kan medföra problem med att klara sluttiderna. Enligt företaget är det ofta en utmaning som byggentreprenör att kunna påvisa och hävda rätten till att bli beviljad tidsförlängning eller ersättning av beställaren för de extra kostnader som uppkommit av störningar. Rapporten beskriver delar av den juridik företaget valt att fokusera på. Sedan beskrivs hur företaget har jobbat i två olika byggprojekt med att hantera konsekvenserna av störningar. Ett nytt systematiskt arbetssätt hos NCC AB, genom uppföljning i vad som benämns störningstidsplan utvärderas. Undersökningen i denna rapport har gjorts med hjälp av intervjuer med anställda hos NCC AB där vissa har varit involverade i de två byggprojekten som undersöks. En analys görs sedan med hjälp av de teorier som presenterats tidigare i rapporten. Analysen visar att de flesta av de intervjuade inom företaget tror starkt på användandet av störningstidsplan för framtida projekt. Rapporten avslutas med en diskussion. ii

3 Abstract Future owners of buildings, property developers and clients of big construction projects seem to put even more requirements of their contractors to make them finish the projects in time. A dilemma for a contractor is that many unexpected things can occur during the construction time on the site, which can be hard to plan for, and can bring in a lot of extra work, which cause trouble for the contractor to make the job finish before the time limit, simultaneous there is often written in the contract that it is order to pay a fine if the project is not finish in time. For a contractor to make it to get paid for all the extra work that wasn t planned for it s a matter of having knowledge of what the law of the contract says. This report describes at first some theories about managing construction projects, quality of work and project control. Then it presents a study made at the construction company NCC AB. There it investigates how NCC AB operate in the work to handle consequences of such unexpected incidents, which the company calls interruptions, that often occur in construction projects, and can bring trouble to make the time limits. According to the company it is often a challenge for a contractor to make it to point out and uphold its rights to get permission for time extension or compensation for the extra costs that have arise. The report describes parts of the law that the company has chosen to focus on. Then it describes how the company has worked in two construction projects to handle the consequences of interruptions. A new systematic work procedure in NCC AB, through follow up in what is called interruption time plan is evaluated. The investigation in this report is made by interviews with employees in NCC AB where some of them have been involved in the two construction projects which is investigated. An analysis is than made by the help of the theories which is presented earlier in the report. The analysis shows that most of the interviewed employees strongly believe in using interruption time plans for future projects. The report ends with a discussion. iii

4 Förord Det här examensarbetet är det sista momentet i min utbildning till Civilingenjör på Samhällsbyggnadsprogrammet 180p vid Kungliga Tekniska Högskolan i Stockholm. Under tiden som detta examensarbete initierades och även under en stor del av tiden som examensarbetet bedrivits har jag själv varit anställd som arbetsledare hos NCC i projektet Söderledstunneln, som är ett av de två projekt som undersöks i fältstudien i detta examensarbete. I mitt arbete har jag fått hjälp av ett antal olika personer som jag vill tacka. Först och främst vill jag tacka Bertil Schmidt som gjorde det möjligt för mig att utföra mitt examensarbete på NCC. Jag vill också tacka Sture Johansson som varit min handledare på NCC och Alexander Löfgren som varit min akademiska handledare på KTH, för hjälp med information, konstruktiv kritik och vägledning. Tack till alla på NCC AB som på ett eller annat sätt bidragit med värdefull information till detta arbete. Stockholm 2007 Andreas iv

5 Innehållsförteckning Sammanfattning...ii Abstract...iii Förord... iv 1 Inledning Bakgrund Syfte Mål Avgränsningar Rapportens uppläggning Företaget NCC AB Organisationsstruktur Metod Kvalitativ metodik Djupintervjuer Fältstudier och deltagande observation Litteratur Undersökning bland företag Teori Byggprojektledning Inledning Ledning av byggprojekt Utformning av projektorganisationer Utlysning om anbudsförfrågan Projektets livscykel Minimera överraskningar för kunden Kvalitet från tillverkningsindustrin Inledning Kvalitetsarbete PPS Praktisk ProjektStyrning Inledning PPS hos TietoEnator Grunderna för PPS Genomförandet Avvikelse och ändringshantering Empiri hantering och uppföljning av avvikelser och störningar Störningar i byggprojekt Definition av begreppet störning NCCs organisering kring juridiken för hantering av störningar Inledning v

6 Störningar från kontraktsarbetet (ursprungsarbetet): Beställaren begär en ändring (föreskriven ÄTA): Likställda ÄTA (ÄTA p.g.a. oförutsedda förutsättningar): Hinder Väsentlig rubbning Forcering NCCs informationsstruktur vid underrättelsearbete Störningstidsplaner hos företaget NCC Projektet Uppsala Bangård Initiering till störningstidsplan Utmaningar i projektet Arbetsgång för hantering av störningar i projektet Bangården Störningstidsplan för Bangården Kommentarer från intervjuer Projektet Söderledstunneln Arbetsgång för hantering av störningar för projektet Söderledstunneln Störningstidsplan för Söderledstunneln Tänkbara konsekvenser av störningar Synpunkter från projektmedlemmar: Andra NCC-medarbetares synpunkter på störningstidsplanerna Resultat av företagsundersökningen Analys Kontinuerlig process med uppföljning Kommunikation och informationsglapp Kvalitet Osäkerhet Utveckling och införande Diskussion Referenser Skriftliga källor Elektroniska källor Intervjuade personer från NCC Företag och personer från företagsundersökning Bilaga Frågor till företag vi

7 1 Inledning I detta kapitel presenteras först en bakgrund till det problem som behandlas i detta examensarbete. Efter bakgrundsbeskrivning följer syfte, mål och avgränsningar för precisering av vad uppgiften med examensarbetet går ut på. Sedan görs en kort sammanfattning över rapportens uppläggning. Kapitlet avslutas med en presentation av företaget NCC AB. 1.1 Bakgrund I de flesta större byggprojekt uppstår i regel alltid olika typer av störningar och hinder som ofta medför förseningar och avvikelser från ordinarie tidsplaner för projekten. Utvecklingen i byggbranschen visar på allt kortare byggtider, då beställaren eller byggherren ofta anser att kortare byggtider pressar ned byggkostnaderna. När ett byggprojekt skall genomföras och den som är beställaren av projektet vill anlita en entreprenör för de arbeten som skall utföras så sker oftast först en upphandling av entreprenaden där parterna slutligen träffar ett avtal (t.ex. i form av ett kontrakt). Denna upphandling inleds oftast med att beställaren först annonserar om projektet eller vänder sig direkt till en eller flera entreprenörer (om det sker en offentlig upphandling måste i regel annonsering ske) där entreprenörerna inbjuds att lämna anbud på utförande av projektet. Beställaren skickar sedan ut ett förfrågningsunderlag till de entreprenörer som anmält sig intresserade. I förfrågningsunderlaget finns massor av information och förutsättningar som en entreprenör behöver veta för att kunna dels räkna fram ett pris och dels för att kunna utföra byggarbetena. Förfrågningsunderlaget består i regel av kontraktshandlingar, ritningar, beskrivningar, mängdförteckningar och andra handlingar. I förfrågningsunderlaget åberopas oftast ett grundläggande regelverk som klargör hur olika situationer skall hanteras om detta inte framgår av handlingarna i övrigt. De regelverk som finns inom byggbranschen i Sverige är framtagna av Byggandets Kontraktskommitté som består av representanter från olika intresseorganisationer med knytning till byggbranschen (inklusive byggherrar/beställare). Dessa regelverk är delvis olika till innehållet beroende på vilken entreprenadform som gäller. Gränsen för ansvarsfördelning mellan beställare och entreprenör styr vilken entreprenadform som bör tillämpas. De entreprenadformer som finns är: Utförandeentreprenad 1 (då beställaren specificerat utförandekrav via egen projektering) Totalentreprenad (då entreprenören utför projektering för att lösa beställarens specificerade funktionskrav) Förfrågningsunderlaget åberopar som regel alltid AB 04 (tidigare AB 92) som grundläggande regelverk i utförandeentreprenader, varefter det också tillämpas. AB 04 står för Allmänna Bestämmelser för Byggnads-, anläggnings- och installationsentreprenader och där finns bestämmelser för vad som ska gälla juridiskt mellan parterna för utförandet av entreprenaden om ej annat framgår av övriga handlingar. AB 04 är den senaste versionen av Allmänna Bestämmelser och den som gäller i dagsläget i nya upphandlingar. Den gamla, AB 92, gäller och tillämpas fortfarande i vissa projekt, beroende på när i tiden upphandlingen skett. I denna 1 Generalentreprenad är ett mer vedertaget begrepp men numera har benämningen Utförandeentreprenad börjat användas 7

8 rapport kommer endast benämningen AB 04 att användas eftersom det är den nyaste, men det kan lika gärna innebära att AB 92 är lika aktuell. Motsvarande regelverk vid Totalentreprenader benämns ABT 06 (alternativt ABT 94). Dessa regelverk kommenteras inte heller i denna rapport. I AB 04 finns bland annat bestämmelser om vad som gäller mellan en byggentreprenör och dess kund, beställaren, under byggtiden då entreprenaden pågår och vad som gäller vid ändrade förutsättningar eller förhållanden under den tiden. I AB 04 finns t.ex. bestämmelser om vad som ska gälla när en byggentreprenör utför ändrings- och tilläggsarbeten åt sin beställare, i vilka situationer entreprenören har rätt till ersättning vid utförande av sådana arbeten mm. För att en byggentreprenör ska ha rätt till ersättning, i tid eller pengar, vid ett hinder eller en försening som uppstår måste han kunna påvisa för kunden/beställaren för projektet, att förseningen eller hindret inte beror på honom utan på något annat; beställaren själv, någon sidoentreprenör eller om det uppstått något hinder som inte kunnat förutses. Störningar och förseningar blir dock allt svårare att undvika när: dagens projekt blir alltmer tidspressade man har alltfler aktörer inblandade det finns många underentreprenörer i projekten det ställs höga krav på säkerhet stora problem med logistik föreligger t.ex. om man jobbar under förhållanden med ont om upplagsplatser eller man jobbar i små utrymmen En annan realitet är att det ofta i kontrakten föreligger krav på viten vid eventuella förseningar, det vill säga att entreprenören blir tvungen att betala bötesbelopp till beställaren om arbetena inte blir klara i tid. I en del projekt är dessa bötesbelopp väldigt höga, vilket sätter extra press på entreprenören att verkligen slutföra projektet i tid. Det finns en paragraf i AB 04, Väsentlig rubbning, där entreprenören kan få rätt till extra ersättning i tid och pengar om han kan påvisa att projektet drabbats av störningar och ändringar, i förhållande till angiven mängd i kontraktshandlingarna, i sådan omfattning, att det föranleder en väsentlig rubbning av förutsättningarna för entreprenadens utförande i övrigt. Det kan t.ex. vara så att projektets försening beror på sådana omfattande ändringar. Enligt företaget NCC Construction Sverige AB, som ingår i koncernen NCC AB, får man som byggentreprenör ofta svårigheter med att kunna påvisa en sådan väsentlig rubbning, för kunden, efter att störningar har inträffat i ett projekt med förseningar som följd. På företaget NCC Construction har man börjat använda sig av så kallade störningstidsplaner, för att på ett överskådligt sätt sammanställa olika störningar, avvikelser och förseningar som förekommit i ett projekt. Detta för att man lättare ska kunna se samband mellan olika störningar, hinder och förseningar och konsekvenserna av dessa. Störningstidsplanen kan sedan användas för att illustrera och påvisa för beställaren att det förekommit väsentlig rubbning i projektet vilket då även lättare kan ge rätt till extra ersättning så entreprenören kan få betalt för de extra kostnader som ändringarna orsakat honom. Detta examensarbete har bl.a. studerat närmare ett renoverings- och förstärkningsarbete av en tunnel som företaget NCC bedriver. Arbetet med denna tunnel är omfattande och krävande och skall utföras under väldigt kort tid. I ett sådant projekt är arbetet med hantering av avvikelser och störningar oerhört viktigt att bedriva effektivt för entreprenören. Företaget 8

9 hoppas och kommer troligen att i framtiden jobba med fler av den typen av projekt. För att bibehålla en god produktionsekonomi och kvalitet i framtidens byggprojekt ses ständiga förbättringar på alla nivåer inom företaget som en nödvändighet och företaget vill därför utveckla rutinerna för arbetet med uppföljning och hantering av avvikelser och störningar och organisera sig på bästa sätt för detta. Förhoppningen är att detta examensarbete skall kunna bidra till ökad fokusering på att hitta förbättrade arbetsmetoder och utveckla förbättringsprocesser för störningshantering i byggproduktion med synliga resultat. 9

10 1.2 Syfte Syftet med examensarbetet är att utvärdera vikten av att det studerade företaget NCC, i rollen som entreprenör, följer upp konsekvenserna av olika typer av störningar, t.ex. fel i projekteringen, uteblivna besked, sena svar, hinder i produktionen med mera. För att i ett senare skede lättare tydligt ska kunna kommunicera dessa konsekvenser med kunden om extra tid eller kostnader. Ett annat syfte är att utvärdera om framtagandet av en störningstidsplan kan vara en lämplig metod för entreprenören att följa upp och hantera störningar på. 1.3 Mål Målet är att försöka hitta nya bättre metoder, rutiner och perspektiv för hanteringen av ändringar, avvikelser, ändrings- och tilläggsarbeten, hinder och störningar inom företaget NCC för framtida kommande projekt, i synnerhet projekt av liknande karaktär som det nya tunnelprojektet. Störningstidsplaner från två byggprojekt som tagits fram av företaget studeras och utvärderas. Med NCC som exempel, är målet med detta examensarbete att söka ny kunskap i hur man effektiviserar projektledningen och styrningen av en entreprenad med nya projekt. Mer konkret försöker arbetet besvara följande frågor: Hur följer man upp och dokumenterar konsekvenser av störningar på bästa sätt, d.v.s. vilket verktyg är bäst att jobba med? Hur värdefullt är det för entreprenören att följa upp konsekvenser av störningar? Hur hanterar man eller verifierar att projektet drabbats av väsentlig rubbning? Kan framtagandet av analysen av dessa störningar leda till att entreprenören lättare kan påvisa väsentlig rubbning eller berättigandet till extra tid eller pengar? Hur kan det ansvariga entreprenadföretaget organisera sig i projekten för att på bästa sätt hantera störningar, d.v.s. vem bör ansvara för uppföljningen? Hur kan entreprenören samtidigt göra så att samarbetet och relationen blir bättre med beställaren efter projektets slut? 1.5 Avgränsningar Uppsatsens huvudsakliga empiri är insamlad från ett och samma byggföretag, NCC, och koncentreras på företagets produktionsverksamhet ur ett projektledningsperspektiv. Fokus läggs på företagets arbetssätt när det gäller hantering av olika störningar, risker, avvikelser och andra hinder som kan medföra förseningar i ett byggprojekt. Företaget studeras endast i rollen som byggentreprenör för stora byggprojekt. I de två byggprojekt som studeras i detta examensarbete är företaget generalentreprenör och något projekt med annan entreprenadform studeras inte specifikt, även om arbetssätten kan skilja sig något beroende på entreprenadform. Således behandlar rapporten inte heller specifikt juridik i totalentreprenader. I denna rapport studeras endast de paragrafer från AB 04 som har störst betydelse och relevans för det problem som ligger till grund för uppgiften med detta examensarbete. Enligt AB 04, kapitel 6 5, Väsentlig rubbning, har entreprenören extremt kort tid på sig för underrättelse till beställaren men detta beaktas inte i denna rapport. 10

11 1.6 Rapportens uppläggning Rapporten inleds i kap 2 med en beskrivning av den metod som har använts för att genomföra detta forskningsarbete. Därefter följer i kapitel 3 en presentation av den teoretiska referensram som använts. I kapitel 4 kommer en redovisning av fältstudierna som har bedrivits hos företaget NCC AB. Kapitel 5 består av analys av fältstudierna och den teoretiska referensramen. Rapporten avslutas i kapitel 6 med diskussion. 1.7 Företaget NCC AB NCC är ett av Nordens ledande bygg- och fastighetsutvecklingsföretag. Omsättningen år 2006 var 56 miljarder kronor och antalet anställda NCC är verksamt inom hela värdekedjan när det gäller att skapa miljöer för arbete, boende och kommunikation. NCC utvecklar och bygger bostäder, kommersiella fastigheter, industrilokaler och offentliga byggnader, vägar och anläggningar samt övrig infrastruktur. NCC erbjuder även insatsvaror för byggproduktion, såsom kross och asfalt, samt svarar för beläggning, drift och underhåll av vägar. NCCs huvudsakliga verksamhet bedrivs i Norden. I Baltikum bygger NCC bostäder i egen regi och i Tyskland bygger NCC främst småhus. NCCs vision är att vara det ledande företaget i utvecklingen av framtidens miljöer för arbete, boende och kommunikation. NCC Construction Sverige AB ingår som en del i koncernen NCC AB. NCC Construction är verksamt inom hus- och anläggningsbyggande, bostadsbyggande, boendeutveckling samt service i Sverige. Omsättningen inom NCC Construction Sverige AB var under 2006: 22 miljarder kronor och antalet anställda cirka Organisationsstruktur Undersökningen i detta arbete har gjorts på NCC Construction Sverige AB, Region Stockholm/Mälardalen, avdelning anläggning. Hädanefter kommer bara NCC att användas som benämning på företaget i rapporten. Figur 1.1 Organisation för NCC AB, källa: 11

12 2 Metod Här ges en beskrivning av de tillvägagångssätt och de metoder som använts för att kunna genomföra uppgiften med detta forskningsarbete. 2.1 Kvalitativ metodik De metoder som använts för att genomföra uppgiften med examensarbetet är främst djupintervjuer, fältstudier och deltagande observation. Sådana metoder ingår i det som kallas kvalitativ metodik eller kvalitativa studier (Wallén, 1996). Enligt Wallén (1996) syftar kvalitativa studier till att undersöka av vilken karaktär en företeelse är, hur den skall identifieras mm. Wallén (1996) beskriver olika huvudskäl till varför kvalitativa studier behövs. Det kan vara t.ex. när det är fråga om: tolkning av observationer i ett teoretiskt sammanhang för att fastställa vad för slags fenomen det rör sig om, finna karakteristiska drag etc. tolkning från del till helhet, sammanhang och funktion när man bara har tillgång till enstaka fynd, fragment eller allmänt ofullständig information sådant som är vagt, mångtydigt, subjektivt som känslor, upplevelser som inte direkt kan mätas tolkning av innebörder symboler, speciellt när det gäller att tolka in något utöver det som är direkt förhanden, som är dolt, underförstått I detta forskningsarbete har kvalitativ metodik använts därför att det har varit det bästa sättet på att inhämta den kunskap som varit en förutsättning för att kunna lösa uppgiften. Det har inte funnits några nedskrivna teorier eller tidigare undersökningar att ta del av. En annan anledning är att mycket av det som behandlas i detta arbete är svårt att mäta direkt. Djupintervjuer För att genomföra detta forskningsarbete har djupintervjuer valts att genomföras med personer som är väl insatta i de områden som ligger till grund för utförandet av uppgiften. Djupintervjuer har även gjorts med personer som är, eller har varit, verksamma inom två olika byggprojekt som studerats inom företaget. Djupintervjuer innebär, till skillnad från standardiserad intervju, eller enkät, att man måste kunna anpassa frågorna till varje individ, kunna följa en fråga med fördjupningsfrågor (Wallén 1996). Det är viktigt att man fungerar som person och inte objektiv expert i förhållande till sin samtalspartner och att samtalet förs i sådant sammanhang där det man samtalar om är aktuellt. Man får bara riktiga svar om det är ett äkta samtal med givande och tagande, enligt Wallén (1996). Vilka har intervjuats I detta forskningsarbete har samtal förts i omgångar med affärschefen inom NCC som varit initiativtagare till uppgiften för examensarbetet. Samtal och djupintervjuer har förts med medarbetare i projektet Söderledstunneln där forskaren själv varit anställd under en stor del av den tid då forskningsarbetet bedrivits. Där har samtal kunnat hållas fortlöpande under projektets gång med arbetsledare, projektchef, platschef, entreprenadingenjörer, ekonomiansvarig, planeringsansvarig m.fl. Planeringsansvarig på Söderledstunneln har även varit handledare från NCC för examensarbetet och varit behjälplig under resans gång. Efter inledande möten med, och på initiativ av, affärschefen, har ett möte hållits med en av juristerna inom juristenheten på företaget för att få grundläggande information om väsentlig juridik som företaget arbetar efter samt information om själva bakgrunden till problemet med uppgiften. Samtal har även förts fortlöpande med juristen under arbetets gång. Samtal och 12

13 djupintervju har hållits med kvalitetschefen inom NCC som jobbar mycket med kvalitativ uppföljning av företagets projektstyrning. På rekommendation av juristen och kvalitetschefen har en ingående studie gjorts av Projektet Uppsala Bangård. Uppsala Bangård är det första projekt inom NCC där man har jobbat med störningstidsplaner på ett nytt, mer systematiskt, sätt. Djupintervjuer har hållits i omgångar med entreprenadingenjören i detta projekt. Djupintervju har, efter rekommendation av kvalitetschefen, även hållits med en platschef inom NCC som är verksam inom ett annat projekt på företaget, Kungsbron, och som har stor erfarenhet av underrättelse- och uppföljningsarbete. Öppet förhållningssätt Samtliga intervjuer i projektet har genomförts genom ett öppet förhållningssätt med öppna diskussioner och har varit mindre strukturerade. Frågor har ställts om vilka arbetssätt och metoder företaget har i projekten och vilka roller och uppgifter som medarbetarna har. De intervjuade personerna har fått berättat om erfarenheter och fått ge synpunkter på sådant som fungerat bra eller mindre bra i arbetet med uppföljning av störningar och avvikelser i projekten. De intervjuade har även fått ge synpunkter på störningstidsplanerna och hur de tror NCC kan jobba effektivare i framtida projekt. Fältstudier och deltagande observation Från de personer inom NCC som har intervjuats har information och material samlats in och studerats, t.ex. företagets olika dokument, beskrivningar och planer. Olika arbetssätt har studerats inom företaget generellt och specifikt inom de två projekten. Genom att forskaren själv varit medarbetare i projektet Söderledstuneln har företagets arbetssätt i detta projekt kunnat studeras i praktiken. Anteckningar har förts kontinuerligt. Det som har studerats är framförallt händelser, incidenter, avvikelser, ändringar, hinder, extraarbeten och allt sådant som kan klassas som störningar i projektet och som har inträffat. Observationer har gjorts över hur NCC hanterat dessa störningar. En störningstidsplan från projektet Uppsala Bangård har studerats, likaså en störningstidsplan som tagits fram i projektet Söderledstunneln. 13

14 2.2 Litteratur I detta arbete har även litteratur varit till hjälp, där kunskap har sökts främst inom områdena projektledning och projektstyrning för bygg. Här har boken Managing Construction Projects, skriven av Graham Winch, som är en av de främsta forskarna idag på området, använts som bas i studien. Kunskap har också sökts inom ett annat område, nämligen tillverkningsindustrin, för att se om där finns intressanta, utvecklade och beprövade metoder att ta del av som skulle kunna appliceras på byggbranschen. Här har kvalitetsbegreppet varit i fokus och boken Ständiga förbättringar av Lars Sörqvist har studerats. Byggbranschen har de senaste åren i större utsträckning kommit att tillämpa industrialiserat byggande, inte minst inom företaget NCC som har utvecklat ett eget koncept för detta. I det avseendet är det också extra intressant att titta på om det finns något att lära av industrin. Till sist så studeras PPS, -Praktisk ProjektStyrning, från företaget TietoEnator, som är exempel på där man har utformat ett standardiserat arbetssätt för projektarbete utifrån praktisk erfarenhet. 2.3 Undersökning bland företag Till sist har en undersökning gjorts bland 8 stycken stora (några mellanstora) företag i byggbranschen som jobbar med entreprenadverksamhet, för att ta reda på hur de jobbar med hantering av avvikelser, ändringar och störningar i sina byggprojekt. I undersökningen har ett antal standardfrågor skickats ut till företagen via e-post som företagen har fått besvara med kortfattade beskrivningar. 14

15 3 Teori Här redogörs för den teoretiska referensram som använts för forskningsarbetet. Först tas teorier upp från allmän projektledning och projektstyrning inom byggbranschen, från en av de främsta forskarna idag på området. Där redogörs för olika samhällsaspekter för byggverksamhet, kund och företagsrelationer inom branschen, samt typiska kommunikationsproblem i byggprojekt. Sedan kommer teorier från tillverkningsindustrin på kvalitetsarbete. Avslutningsvis beskrivs ett exempel på PPS; Praktisk Projekt Styrning, från företaget TietoEnator. Teorierna som tas upp i detta kapitel utgör en bas, ett underlag eller ett hjälpmedel till den analys som görs i kapitel 5, där fältstudien som gjorts på NCC, vilken presenteras i kapitel 4, analyseras. 3.1 Byggprojektledning Inledning Graham M Winch (2002) beskriver i sin bok Managing Construction Projects hela processen med att styra och leda stora byggprojekt och presenterar flera olika teorier och modeller för en sådan process. Han behandlar hela kedjan, från start till mål, alla skedena i byggprocessen, från förstudie, projektering, produktion och överlämnande. De delar av hans teorier och modeller som beskrivs i detta kapitel är av sådant slag att de kan relateras till, eller ha någon form av inverkan på, det arbete med avvikelse- och ändringshantering som en entreprenör oftast måste bedriva i ett byggprojekt. Ledning av byggprojekt Att leda och styra byggprojekt kan beskrivas som en process med att reducera osäkerhet i tiden, och ett problem med att hantera och styra information (Winch 2002). Meningen med ett projekt kan sägas vara att man vill skapa någonting nytt som medför ett värde. Alla moderna samhällen och ekonomier är dynamiska och det enda som är säkert är att de förändras. Samhället investerar för att skapa någonting nytt efter det att behoven uppstår. Ett byggprojekt är, enligt Winch (2002), skapandet av nytt värde i samhället (se figur 3.1.). 15

16 Finansiella resurser Vinster Firma Firma Firma Nytt värde Mänskliga resurser Lärande Skapandet av nytt värde Fig. 3.1 Byggprojekt och skapandet av nytt värde Insatsen för skapande av nytt värde utgörs av kapital och mänskliga resurser. Kapital för att täcka investeringarnas kostnader, och mänskliga resurser för att kunna realisera idéer. Det tillskjutande kapitalet till processen genererar vinst åt respektive företag. Tillskjutandet av mänskliga resurser genererar sedan lärande efter problem som lösts genom projektets livscykel. Enligt Winch (2002) har i allmänhet byggföretag lägre vinster än företag i andra branscher och dessutom stannar oftast lärandet vid enskilda individen än att tas upp av hela organisationen självt. Inom alla organisationer är informationsflödet själva hjärtat av organisationens affärsprocesser. Informationsflödet är direkt beroende av organisationens struktur, och problemet med styrning av organisationen beskrivs som problemet att kontinuerligt forma processer som påverkar organisationens struktur. Winch (2002) hävdar vidare att den största utmaningen med styrning av information är osäkerheten eller snarare bristen på information för att kunna fatta beslut vid en given tidpunkt (se figur 3.2). Osäkerheten har två källor: Komplexitet, eller under de förutsättningar informationen är tillgänglig, där den ofta är för kostsam eller tidskrävande för att samla upp och analysera. Förutsägbarhet, eller under omständigheter där det förgångna inte ger någon vägledning för framtiden, d.v.s. ovisshet där tidigare erfarenheter kan vara både värdefulla eller missvisande för framtiden i många situationer. 16

17 Mängd information som krävs för beslut Osäkerhet Mängd av tillgänglig information Fig. 3.2 Osäkerhet och beslutsfattande (Winch, 2002) När tillräckligt med data är tillgänglig för att kunna ta meningsfulla beslut i förhållande till erhållen information då kan man istället snarare tala om risk istället för osäkerhet, enligt Winch (2002). I begynnelsen av ett byggprojekt är osäkerheten väldigt hög den bild man har av det framtida är något mer än en idé och möjligen några få skisser. Hur hög beror på en rad faktorer, t.ex. i vilken utsträckning objektet är kopia av något existerande; i vilken omfattning standardiserade komponenter och lösningar kan användas; och i vilken utsträckning behoven är för ny teknik för lösning av problem i projektet. Detta kan benämnas som grad av uppdragsosäkerhet som ingår i projektet. När projektet går genom sin livscykel så reduceras osäkerheten så fort mer information blir tillgänglig oklarheter i projekteringen har lösts; geotekniska undersökningar är kompletta; myndighetsbeslut avklarade; projektörer har kompletterat sina ritningar; och entreprenörer har slutfört sina uppdrag. Graden av osäkerhet vid en given tidpunkt i projektets livscykel relaterad till tidigare och senare tidpunkter i projektets livscykel kan, enligt Winch (2002), beskrivas som graden av dynamisk osäkerhet i projektet. Figur 3.3 illustrerar hur osäkerhet är progressivt reducerad genom tiden tills all den information som krävs för projektets utförande är tillgänglig för slutförandet och införlivat i de skapade tillgångarna. Den vänstra delen av s-kurvan representerar information som fortfarande behövs och således osäkerheten, medan den högra delen representerar vad som är känt och således säkerheten. 17

18 projektstart slutförande ingen all uppdragets osäkerhet: mängd information som erfordras dynamisk osäkerhet säkerhet mängd besutten information all 0 tid ingen Fig. 3.3 Projektprocessen som dynamisk reduktion av osäkerhet genom tiden (Winch, 2002) Utformning av projektorganisationer När ett byggprojekt skall utföras och beställaren har konkretiserat projektets mål är det en utmaning för beställaren att konkretisera hur själva projektet och byggarbetena skall bedrivas och utföras och vem som skall anlitas för utförandena. För beställaren är detta en process med att förvärva lämpliga resurser. Det gäller att hitta företag med den bästa kompetensen, resurserna och som är mest pålitliga och effektiva. Problemet med detta kan sägas vara ett slags asymmetriskt informationsproblem (Winch 2002). Asymmetrin utgörs av två problem, nämligen: Moralisk risk; hur kan beställaren vara säker på att företagen som anlitats kommer att mobilisera sina kapaciteter på beställarens vägnar snarare än sina egna? Ofördelaktigt val; hur kan beställaren vara säker på att det mest entusiastiska erbjudandet eller anbudet enligt kraven inte också är det mest desperata; att det lägsta priset har lagts därför att ingen annan vill anlita denna aktör då de vet mer om aktörens riktiga kapaciteter? Det finns fyra huvudsakligen fyra sätt på vilket en beställare kan förvärva företagstjänster för byggverksamhet (Winch, 2002): Utförande på eget sätt internt i det egna bolaget Anlita någon direkt Lansera en deltagartävling Utlysande om anbudsförfrågan för upphandling Winch (2002) beskriver också fördelar och nackdelar med respektive upphandlingsform. Den vanligaste är formen för upphandling är den sistnämnda, som beskrivs nedan, där beställaren utlyser om anbudsförfrågning till olika företag, där de får räkna fram pris efter att ha erhållit förfrågningsunderlag från beställaren med relevanta förutsättningar för projektet. 18

19 Utlysning om anbudsförfrågan Fördelar: Konkurrenskraftig prissättning mellan aktörerna Oftast stor valmöjlighet mellan aktörer för beställaren Låg risk för kartellbildning Nackdelar: Endast begränsad information erhålls för att kunna uppskatta de verkliga kompetenserna hos företagen Kostnaderna för själva arbetet med att hitta de förmånligaste företagen är höga Kraven på att få fram så kompletta och tydliga dokument som möjligt begränsar användandet av mer konkurrenskraftiga dokument som kan ge bättre affärsmöjligheter Vinnarens förbannelse sådana brister som finns i förfrågningsunderlaget som har utelämnats kan locka fler anbudsgivare medan sådana brister som har medräknats kan medföra att man går miste om anbudsgivare. Detta medför en ökad partiskhet mot ofullständiga underlag vilket som kan leda till senare besvikelser över kontraktsavtalet. Winch (2002) beskriver sedan osäkerheten med moralisk risk i anlitandet av en aktör som ett stort dilemma för beställaren. Han menar att aktörer som anlitats ofta sitter på information som är kritisk för effektivast möjligaste beslutsfattande för beställaren, men aktören är inte motiverad att fullt ut dela med sig av den informationen. Han menar också att det är en risk att en entreprenör bara utför den lägsta möjliga grad av kvalité för sin kund så länge kvaliteten inte märks bland nyttjarna. Ett annat problem för beställaren är att det är svårt att verkligen kunna bedöma och mäta hur effektivt den anlitade entreprenörens i sin tur anlitade underentreprenörer bedriver sina verksamheter. Det är också ibland svårt för beställaren att veta vad de tänkta användarna vill ha och i projektets framskridande så genomför han gärna ändringar efter ny information som kommer fram. Dessa problem är framförallt vanliga i stora komplexa avtal med många aktörer medverkande. Sådana problem med moralisk risk förekommer även emellan ett enskilt företag och dess anställda. 19

20 Projektets livscykel Att färdas genom projektets livscykel är den process där projektets uppdrag definieras mer och mer i allt större grad av detaljering genom tiden, och där olika slags resurser mobiliseras allt eftersom graden av detaljering ökas (Winch, 2002). Skörden av allt det intellektuella arbetet som bedrivits i projektets tidiga skede börjar då bli mer påtagligt ute på arbetsplatsen tills det är helt fullständigt komplett, då all information som finns tillgänglig och behövs för projektets utförande är införlivat. Winch (2002) beskriver denna process som den generiska informationsslingan (se figur 3.4). Revidera målen Sätt upp mål Gör korrigerande handling Bestäm handlingsåtgärd Fortsätt oförändrat om utförande stämmer med målen Jämför prestation med uppsatta mål Mät utförandet Fig. 3.4 Den generiska informationsslingan (Winch, 2002) Informationsslingan startar när målen sätts upp. Det kan vara t.ex. övergripande projektmål eller arbetet de kommande dagarna i projektet. Nästa steg är att mäta det man utfört för att sedan jämföra det med de uppsatta målen. Denna jämförelse medför tre valmöjligheter: Fortsätta med uppgiften, eller gå vidare till nästa uppgift, om prestationen överensstämmer med uppsatta mål Gör korrigerande handlingsåtgärd i uppgiftens slutförande om målen och utförandena skenar iväg från varandra; gör hjälpåtgärder, tillsätt resurser, gör ändringar etc. Omvärdera eller tänk om, ifall att det ursprungliga inte längre är aktuell och stämmer överens med ny information som blivit tillgänglig och giltig Winch (2002) menar att en sådan informationsslingas utseende skiljer sig väldigt mycket tidigare i projektet jämfört med senare, allteftersom saker faller på plats. 20

21 Minimera överraskningar för kunden Byggande är i grunden en serviceindustri, men det som säljs till kunden är inte en produkt utan en kapacitet att producera, skriver Winch (2002). Att uppbringa byggandeservice skiljer sig från att t.ex. köpa en melon eller en bil. Vid köp av en melon förekommer ingen kontakt mellan tillverkaren och köparen, medan i köp av byggande denna kontakt är intensiv. Köp av en melon är ett tidlöst direkt köp medan köp av byggverksamhet är en process under en pågående tid. Winch (2002) beskriver tre grundaspekter för serviceverksamhet vilka han illustrerar genom ett exempel med en måltid på en fin restaurang. Dessa är: Obestämdhet genom att det inte finns någon melon att provklämma eller bil att testköra. Både kvaliteten på överlämnandet och kvaliteten på slutprodukten är svårt att mäta. Uppfattning och känslan av välmående är av avgörande betydelse för utvärdering av servicekvalitet. Smakupplevelsen i kombination med tillagandet av maten och dess utseende är det som står till förfogande för bedömningen. Heterogenitet genom att prestation varierar från kund till kund och medarbetare till medarbetare. Stjärnkocken kan bli sjuk och dennes underordnade bli tvungna att jobba dubbla skift och det kan resultera i att vara helt avgörande för restaurangens vinst eller förlust den dagen. Oskiljaktig genom att det är liten möjlighet att kontrollera utförandet i förväg genom att studera berättelser. Service produktion och service konsumtion är sammansatt maten måste ätas när den är färdiglagad. Nyckeln till att styra servicekvalitet i en sådan situation är styrandet av uppfattningarna, eller snarare variationsglappen av uppfattningarna, i processen av levererandet av service. Winch (2002) beskriver fem sådana glapp: Glapp 1 mellan konsumentförväntningar och ledningens uppfattning av konsumentförväntningarna Glapp 2 mellan ledningens uppfattning av konsumentförväntningarna och ledningens överföring av denna uppfattning till specificering över servicekvaliteten Glapp 3 mellan servicekvalitetens specificering och det verkliga framställandet av servicen Glapp 4 mellan verkligt serviceframställande och delgivande av information till konsumenterna av servicen Glapp 5 mellan verkligt serviceframställande och konsumenternas uppfattning av serviceframställningen Det är mycket som kan gå snett från att kunden bestämmer sig från att beställa ordern och fram till det kompletta levererandet av servicen. Möjligheterna för saker och ting att gå fel i ett byggprojekt är ännu större, enligt Winch (2002). Figur 3.5 framhäver fyra problem som behöver lösas för att uppnå minimering av kundöverraskningar i byggprojekt, med avseende på de projektutförandeglapp som finns mellan vad kunden förväntades att erhålla och uppfattningen av det som levererades. Ju mindre utförandeglapp som förekommer desto mindre grad av kundmissförstånd uppstår och desto högre grad av nöjdare kund. Underrättelseproblem är processen med att omvandla kundens beslut om en facilitet till en konkret beskrivning. 21

22 Projektets aktörer Kund Kundens beskrivning Komplett definition Komplett utförandebeskrivning Fullbordad facilitet Kundens krav underrättelseproblem projekterings problem planerings problem verkställande problem projekt utformnings glapp visualiseringslinje Fig. 3.5 Glapp analys modell (Winch, 2002) 22

23 3.2 Kvalitet från tillverkningsindustrin Inledning Att hantera avvikelser och införa förbättringar i produktionsverksamhet ingår i vad som brukar kallas kvalitet. Kvalitetsarbete har används länge inom industrin men har kommit att bli vanligt även inom andra branscher. Därför kan det vara intressant att studera detta begrepp för att se om det kan ha någon koppling till en byggentreprenörs arbete med att reducera problem i produktionen. Kvalitetsarbete Begreppet kvalitet är numera väl använt inom tillverkningsindustrin. Kvalitet är något som människan troligen önskat i alla tider. I det gamla hantverkarsamhället var dock behovet av ett organiserat kvalitetsarbete inte lika stort som i dagens industrisamhälle (Sörqvist 2004). När industrialiseringen kom ökade behovet av ett planerat och systematiskt kvalitetsarbete. I början fokuserades kvalitetsarbetet mer på kontrollteknik där brister och fel systematiskt sorterades bort. Man jobbade då mer med att först i efterhand försökte frånskilja tillverkade produkters fel och brister. Senare utvecklades kvalitetsarbete till att man insåg att god kvalitet måste byggas in i produkterna från början, dvs. utveckling och konstruktionsverksamhet involverades i kvalitetssatsningarna, och man jobbade med en förebyggande inriktning för att eliminera fel. Man började tala om kvalitetsstyrning och TQC (Total Quality Control). Senare kom kvalitetsbegreppet att omfatta även kvaliteten hos verksamhetens processer och begrepp som totalkvalitet eller TQM (Total Quality Management) började användas (Sörqvist 2004). Många av kvalitetsområdets verktyg och metoder utvecklades i USA under 1900-talets första hälft och två starkt bidragande pionjärer var Walter Shewhart och Joseph Juran. Det stora genombrottet för de teorier och arbetssätt, som skapats men bara delvis tillämpats i USA, kom dock i Japan efter andra världskrigets slut. Japanerna anammade tankar och teorier som Joseph Juran och Edward Deming åkte runt och föreläste om i Japan och resultaten kom successivt. Vid 1970-talets slut blev Japanernas framgångar uppenbara för västerlandet och många Japanska produkter hade då kommit ikapp amerikanska och europeiska produkter kvalitetsmässigt. Resultatet blev en kris i många branscher i västerlandet, t.ex. inom bilindustrin och elektronikindustrin (Sörqvist 2004). Den västerländska krisen ledde till ett uppvaknande där betydande kvalitetssatsningar drogs igång under 1980-talet inom industrin. På senare år har arbetet blivit alltmer framgångsrikt. Det har numera blivit vanligt att man talar om verksamhetsutveckling istället för om kvalitetssatsningar, eftersom det inte bara handlar om kvaliteten hos verksamhetens produkter, utan om kvaliteten hos allt som sker i hela verksamheten, dvs. även hos alla interna varor och hos de processer som utgör grunden för arbetet. Begreppet verksamhetsutveckling har i princip samma innebörd som totalkvalitet, dvs. ett systematiskt kvalitets och förbättringsarbete som omfattar allt och alla i verksamheten. Enligt Sörqvist (2004) är det övergripande syftet med detta arbete att uppnå största möjliga kundvärde i alla led till lägsta möjliga kostnad. Ett kvalitets eller verksamhetsutvecklingsarbete kan i stora drag beskrivas med två huvudaktiviteter (Sörqvist 2004). Dessa är styrning och säkring samt utveckling och förbättring (se figur 3.5). 23

24 Utveckling och förbättring Styrning och säkring Fig. 3.6 En klassisk liknelse av kvalitetsarbetets moment (Sörqvist 2004) Med styrning och säkring menas det arbete som görs för att bibehålla en viss avsedd kvalitetsnivå. Det gäller att undvika fel och brister och säkerställa en viss mininivå. Detta kan ses som verksamhetens skyddsnät. Exempel på aktiviteter kan vara kontroll och granskning, uppbyggning av systematik och system, kartläggning av processer, införande av mätetal och mål mm. Utveckling och förbättring syftar på de initiativ som tas för att lyfta den aktuella nivån till en ny och bättre nivå. Detta är en nödvändig del av arbetet eftersom verksamhetens omgivning alltid står under kontinuerlig förändring. Kundernas krav ökar, konkurrenternas erbjudanden förbättras, nya tekniska innovationer möjliggör nya genombrott, etc. för att lyckas med detta krävs att man inför ett systematiskt förbättringsarbete (Sörqvist, 2004). 24

25 3.3 PPS Praktisk ProjektStyrning Inledning Ofta kan det vara bra att, utifrån tidigare erfarenheter, införa ett visst standardiserat handlingsprogram i ett företag, för att organisera sig för återkommande arbetsuppgifter. När det gäller problem som uppstår i byggproduktion så uppstår ständigt nya problem i varje nytt projekt, men när det gäller beredskapen för att ta hand om sådana problem kan det vara bra med erfarenhetsåterföring. En del företag och organisationer tar fram och utvecklar olika handlingsprogram eller koncept för hur de ska arbeta och organisera sig när de utför ett visst uppdrag, projekt eller en viss arbetsuppgift. Ett sådant exempel är PPS, - Praktisk ProjektStyrning, som tagits fram av företaget TietoEnator. PPS hos TietoEnator PPS är ett arbetssätt för att aktivt planera och leda projekt. Metoden bygger mer på erfarenheter från projekt än teoretiska modeller. Enligt TietoEnator så är inte PPS beroende av produkt, produktionsmodell eller projektets storlek. PPS ger en struktur för arbetsgången i projektet, med tydliga begrepp, dokumentmallar, checklistor, processbeskrivningar mm. Företagets mål med PPS är att nå kvalitet, från kundens perspektiv, genom hela projektet. De menar att PPS är användbart för alla typer av projekt och att tillämpningen anpassas för projektets speciella förutsättningar. PPS är en styrmodell som kan indelas i ledarskap, produktionsmodell, verktyg och affärsmodell. PPS är, enligt TietoEnator, praktisk, beprövad, förebyggande, korrigerande och tar hand om relationer. En strävan med PPS är att under ordnade former gå från idé till resultat och därvid kontinuerligt uppnå kundupplevd kvalitet och kundnytta. Företaget beskriver att kundupplevd kvalité innebär att en tjänst eller lösning är lämplig för sin användning, dvs. uppfyller uttalade och underförstådda behov. Företaget har byggt upp sin PPS av tre delar; vision, struktur och praktiskt stöd. Visionen innebär: Nöjda kunder Lyckade projekt Delen struktur innehåller: Projektflöde Beslutspunkter Begrepp Arbetssteg Färdigheter Beteenden Praktiskt stöd består av: Processbeskrivningar Dokumentmallar Checklistor Ordlista Svenska och engelska PPS OnLine 25

26 Tillämpandet av PPS innebär situationsanpassning för att säkra kundnytta och lönsamhet där avvikelser skall motiveras och dokumenteras, enligt företaget. TietoEnator bedriver även utbildning i PPS i olika steg för projektledare, delprojektledare, styrgrupp, linjechefer och övriga projektmedarbetare. Det man vill uppnå med PPS är nöjda och trygga kunder, resultatorienterat och effektivare arbete, nöjda projektmedlemmar och utveckling för projektmedlemmarna. Grunderna för PPS TietoEnator beskriver grunderna för PPS och hur man skall förhålla sig till dessa. Där används nyckelorden; nytta, samförstånd, människosyn och åtagande, vilka beskrivs kortfattat här. Begreppet nytta innebär att man vid varje projekt först måste fastställa alla behov, både internt, bland medarbetare, och hos kunden. Samförstånd innebär att man måste säkra samspelet mellan kund/leverantör och ledare/projektmedlem, visa respekt för varje parts behov, där öppen kommunikation genomsyrar hela projektet, och sträva efter att både uppdragsgivare och uppdragstagare ska vinna på varje åtagande. Människosyn innebär att man ser människan som unik resurs som är utvecklingsbar och vill ta ansvar för sina handlingar. Åtagande innebär att man skall göra personliga åtaganden och komma överens med kunden om vad som skall presteras, vilka resurser och förutsättningar som krävs för att leva upp till ansvaret och uppnå optimal prestation. Överenskommelserna skall vara mätbara. Genomförandet I PPS genomförs ett projekt på ett ordnat sätt genom att företaget passerar 8 beslutspunkter; BP1-BP8. I BP1 kommer uppdragsgivaren och uppdragstagaren överens om åtagandets inriktning och omfattning, förberedelserna startar och en kalkyl tas fram. I BP2 fortsätter förberedelserna och kalkylen revideras. I BP3 avslutas förberedelserna och projektdefinition, kravbeskrivning och lösningsbeskrivning fastställs. BP4 innebär beslut att starta genomförandet och arbetssätt, kalkyl, tidsplan och risktagande är överenskommet. I BP5 fortsätter/förändras/avbryts genomförandet baserat på uppföljning, projekt- och riskanalys, delresultat/resultat, kravdialog och nya eller förändrade förutsättningar. BP6 innebär leverans eller delleverans. BP7 är överlämning och i BP8 avslutas projektet. Enligt PPS så ser företaget till att ha kompetens inom tre olika områden; Resultat säkerställer rätt resultat, Resurs säkerställer rätt resurs, Relation säkerställer ett bra arbetsklimat. För att leda arbetet används tre grundprocesser; Åtagandeformulering där åtagandet definieras, Återkoppling där resultatet mäts, jämförs och korrigeras, Riskanalys där framförhållning skapas. PPS är ett komplett verktyg för hur projekt ska bedrivas och det finns väldigt detaljerade beskrivningar för alla ingående moment, t.ex. finns mallar för hur olika typer av möten skall hållas inom projektet, vilka specifika moment som i detalj ingår i varje beslutspunkt, hur riskanalyser skall utföras etc. Övergripande delas arbetet upp i två nivåer; affärsnivå och projektnivå. Affärsnivån består av en affärsmodell, och projektnivån delas in i en styrmodell och en produktionsmodell. På affärsnivån finns beställaren/projektägaren som innehar kundrollen. På projektnivån finns projektledningen och övriga projektmedarbetare. I båda nivåernas respektive modeller finns angivet alla de processer som ingår i projektarbetet. Här 26