Åtgärder och implementering i ett stresspreventionsprojekt En delutvärdering

Transkript

1 Åtgärder och implementering i ett stresspreventionsprojekt En delutvärdering MARIA GJERDE RAPPORT II Skolan för Teknik och hälsa Enheten för ergonomi 1

2 2

3 Åtgärder och implementering i ett stresspreventionsprojekt En delutvärdering 3

4 4

5 MARIA GJERDE Åtgärder och implementering i ett stresspreventionsprojekt En delutvärdering Skolan för teknik och hälsa Enheten för ergonomi 5

6 Maria Gjerde 2014 Kontsaktuppgifter Mia Gjerde: Gabriel Oxenstierna: KTH Kungliga Tekniska Högskolan Skolan för teknik och hälsa Enheten för ergonomi Tryck: Skandinavian books, Danmark 2014 ISBN:

7 Innehåll Sammanfattning 7 Bakgrund 8 Beskrivning a v föreliggande rapport 9 Syfte/Frågeställningar 9 Metod 10 Resultat 10 Fokusgruppsintervju Chefsgrupp 7 10 Fokusgruppsintervju Medarbetaregrupp 1 15 Fokusgruppsintervju Medarbetaregrupp 2 18 Diskussion 21 Svaghet med studien 22 Konklusion 23 Implikationer för fältet 23 Bilaga 1 Survey result Modern Work Life 25 Bilaga 2 Grupp 7. Resultatanalys 31 Bilaga 3. E-postutskick till cheferna för komplettering av intervjufrågorna. 35 Referenser 46 Innehåll 7

8 8 Innehåll

9 Åtgärder och implementering i ett stresspreventionsprojekt En delutvärdering Sammanfattning Bakgrund: Ett stresspreventionsprojekt pågår sedan våren 2012 inom ett multinationellt högteknologiskt företag i Sverige. Syftet med projektet är att komma åt rotorsaker till stress inom organisationen för att långsiktigt öka medarbetarnas och organisationens hälsa, välmående och produktivitet. Indirekt syfte är att skapa ett verktyg för att genomföra systematiskt arbetsmiljöarbete inom psykosocial arbetsmiljö. Syfte: Syftet med föreliggande utvärderingsrapport är att ta reda på om de valda åtgärderna i experimentgrupp 7 genomfördes på ett ändamålsenligt sätt under tiden mellan de två mätningarna (vår/sommar 2012 och vår/sommar 2013) samt om åtgärderna nått önskat resultat, dvs. minskad stress och ökat välmående hos medarbetarna. Metod: Data samlades in genom en fokusgruppsintervju med 9 chefer (varav 8 avdelningschefer och en gruppchef) och fokusgruppsintervjuer med två grupper av medarbetare (totalt 11 informanter). Fokusgruppsintervjun med cheferna dokumenterades genom anteckningar och de två fokusgrupperna med medarbetare spelades in på band. Resultat: Cheferna och medarbetarna har delade meningar om hur implementeringen av åtgärderna lyckats. Cheferna menar att de vidtagit de åtgärder som valdes och anser att åtgärderna fortfarande till viss del lever kvar i verksamheten, ca 1,5 år senare. Medarbetarna menar att de generellt inte har märkt av några åtgärder eller ens hört talas om att de ingår i ett stresspreventionsprojekt. Den egenupplevda stressen har inte minskat, utan snarare upplever medarbetarna att stressnivån inom organisationen och på arbetet är ännu högre än tidigare. Trots denna heterogena bild, så är gruppen (7) en av de två grupperna som lyckades uppnå bäst resultat i andra mätningen; samtliga röda hälsofaktorer eliminerades och hälften av alla röda arbetsfaktorer eliminerades. Sammanfattning 9

10 Bakgrund Interventionsprojektet Stress Prevention Project pågår inom ett multinationellt högteknologiskt företag i Sverige. Förarbetet till projektet har pågått i flera år, men det är först från och med våren 2012 som arbetet har skett mer koncentrerat i den pilotstudie som då inleddes på en mindre del av företaget. Syftet med projektet i sin helhet är att identifiera och eliminera rotorsaker till stress på organisationsnivå samt att skapa ett verktyg för systematiskt arbetsmiljöarbete inom psykosocial arbetsmiljö. Projektet är ett samarbete mellan företaget och dess företagshälsovård, KTH (Enheten för Ergonomi) samt enkätföretaget Metodicum AB. Projektet är en unik möjlighet att utveckla flernivå-stress-interventioner vid en internationell högteknologisk koncern. Företaget har valt att steg för steg genomföra ett utvecklingsarbete av brukaranpassad stressprevention. I en förstudie kunde författarna visa att verktyget Det nya arbetslivet fungerar väl vad gäller att identifiera rotorsaker till stress. Detta blev en god bas för den följande interventionen (pilotstudien) i och med att 40 % av rotorsakerna kunde elimineras i förstudien. Resultatet visade dock inte att stressen därmed hade minskat. I stället identifierades kvarstående mycket allvarliga rotorsaker. Faktorer som stöd från högre ledning, gruppens förväntningar vid projektets början och svagheter i metodiken kan ha varit bidragande orsaker. Därefter genomfördes så pilotstudien i en mindre del av företaget. I studien ingick samtliga första och andra linjens chefer (78 st). Svarsfrekvensen var 88 %. Av det totala antalet tillsvidareanställda medarbetare 466 st drogs varannan medarbetare. Svarsprocenten blev 72 %. I både förstudien och piloten har vi utvecklat och testat hur den psykosociala arbetsmiljön mäts och presenteras, hur resultaten presenteras och hur rotorsakerna identifieras. Vi har arbetat fram ett arbetssätt för att utifrån rotorsakerna bestämma vilka verksamhetsförändringar som bör prioriteras och genomföras. I pilotstudien har förberedelserna för själva arbetet med verksamhetsförändringarna fungerat väl. Resultatet visade att chefernas arbetsmiljö var betydligt bättre än medarbetarnas. Den problembild som man därför kom att arbeta vidare med var framför allt medarbetarnas. Eftersom cheferna har arbetsmiljöansvaret erhöll dessa uppdraget att genomföra interventioner med fokus på stressprevention. Deras primära uppdrag var att arbeta med följande problemområden: konsultativt ledarskap, krav- kontroll, socialt stöd, resurser samt organisations- och beslutsstruktur. Arbetet genomfördes av den aktuella företagshälsovården och organisationens HR-avdelning i fem interventionsgrupper och i ledningsgrup- 10 Bakgrund

11 pen. Tre grupper var kontrollgrupper. (En grupp fick uppdraget att stödja ledningsgruppen.) Det första steget i metoden var att göra en specificering av vad de identifierade problemområdena betydde för medarbetarnas hälsa. I nästa steg arbetade grupperna med att identifiera och bestämma åtgärder/actions för att komma till rätta med de konkreta problem som identifierats i första mätningen under våren Stor möda lades då ned på att ifrågasätta och utmana hur och varför de föreslagna åtgärderna var rätt metod/väg för de prioriterade problemområdena. Verksamhetsförändringarna (implementeringen av åtgärderna) gjordes sedan av cheferna. Det arbetet med att genomföra åtgärderna var tänkt att påbörjas direkt och att fortgå (åtminstone) till och med nästa mätning under kommande år (våren 2013). Tanken var dock att arbetet med den psykosociala arbetsmiljön (åtgärderna) inte skulle ses som ett övergående projekt, utan som något som skulle integreras i den dagliga verksamheten. En andra mätning genomfördes i mars Eventuella förändringar i experiment- och kontrollgrupperna jämfördes med varandra. Utvärderingen gjordes genom observationer, intervjuer och fokusgruppsintervjuer (med både chefer och medarbetare). Detta arbete genomfördes även denna gång av företagets företagshälsovård och HR med forskningsstöd från KTH (Enheten för Ergonomi). Beskrivning a v föreliggande rapport Följande rapport är en utvärdering av den del av pilotstudien som handlar om vilka specifika åtgärder som valdes i en av experimentgrupperna (chefsgrupp 7). Rapporten undersöker om dessa åtgärder genomfördes eller inte, på vilket sätt åtgärderna genomfördes samt om åtgärderna haft någon effekt på chefernas och medarbetarnas upplevda stressnivå och hälsa. Slutligen studeras även medarbetarnas syn på vad som gjorts. Rapporten ingår således i pilotstudien och kommer att ingå som en del i den slutgiltiga utvärderingen av hela pilotstudien, Stress Prevention Project. Syfte/Frågeställningar Syftet med rapporten är att undersöka om de valda åtgärderna i grupp 7 genomfördes på ett ändamålsenligt sätt under tiden mellan de två mätningarna (vår/ sommar 2012 och vår/sommar 2013) och lett till det som de var ämnade att leda till, dvs. minskad stress och ökat välmående hos medarbetarna. Gruppen valde att arbeta med följande problemområden (röda områden): Beskrivning a v föreliggande rapport 11

12 Ledning och närmaste chef, socialt stöd och erkännande samt resurser. Frågeställningar: Vilka åtgärder valdes för att komma till rätta med de problemområden som upptäckts i första mätningen (våren 2012)? Anser cheferna att de lyckats genomföra dessa åtgärder i praktiken? Vilka åtgärder har medarbetarna lagt märke till? Anser medarbetarna att dessa åtgärder genomförts på ett tillfredsställande sätt? Upplever medarbetarna att åtgärderna bidragit till minskad arbetsrelaterad stress? Metod Data samlades in genom fokusgruppsintervjuer, ca 2 timmar långa. En fokusgruppsintervju hölls med samtliga chefer (totalt 9 stycken) och två fokusgruppsintervjuer hölls med medarbetare (5 informanter i den ena gruppen, 6 informanter i den andra). Intervjun med cheferna hölls i slutet av augusti 2013 och fokusgruppsintervjuerna med medarbetarna i slutet av november Mail-utskick och kallelse skickades till ca 17 medarbetare, varav således 11 slutligen deltog. Medarbetarna var utvalda av cheferna utifrån att de skulle representera olika avdelningar. Fokusgrupperna med medarbetarna hölls under en och samma dag, en session på förmiddagen och en på eftermiddagen. Dokumentation från chefernas fokusgruppsintervju skedde genom anteckningar. Fokusgruppsintervjuerna med medarbetarna spelades in på band som sedan skrevs ut. Kompletteringar av materialet från chefsintervjuerna skedde via e-post och telefonsamtal (se bilaga 3). Kompletterande svar erhölls från 4 av de 9 cheferna. Resultat Fokusgruppsintervju Chefsgrupp 7 ( ) Åtta avdelningschefer och en gruppchef sitter kring ett stort ovalt bord. Gruppchefen sätter sig på kortsidan och de övriga cheferna placerar sig på långsidorna av bordet. Till en början är cheferna väldigt tysta, sammanbitna nästan. Forskaren börjar gå igenom gruppens resultat. Under hela resultatredovisningen är gruppen 12 Metod

13 helt tyst. Cheferna ställer inga frågor eller kommentarer. De reagerar knappt ens när några av de mer positiva resultaten redovisas. För att fräscha upp minnet går vi igenom gruppens röda områden, problemområden, tillsammans: resurser, socialt stöd och erkännande, problem med ledarskap samt problem med närmsta chef. Utifrån dessa problemområden tittar vi därefter på de åtgärder som gruppen skulle arbeta med: Funktionsmöten är möten som hålls ute i verksamheten och där både medarbetare och chefer träffas vid anslagstavlorna i korridoren. Dessa möten införs för alla grupper och ger medarbetare och chefer från alla avdelningar möjlighet att ses, kommunicera, ge och få information, ta upp problem och frågeställningar etc. Dagliga nya möten KUL (morgonmöten) införs för att skapa en öppen dialog och klimat. Ökad närvaro av närmsta chef samt av gruppchefen. Mer tydlig och rak kommunikation. Högt i tak. Åtgärder för att hantera och kontrollera instyrningsprocessen och avvikelser. Detta genom att exempelvis inte ta på sig mer jobb än de klarar med befintliga resurser och därigenom minska medarbetarnas stress. Heta stolen införs för att bjuda in personer och chefer att svara på frågor. Vara tydlig med medarbetarna att de medvetet ska jobba med de mjuka frågorna (psykosocial arbetsmiljö). När detta är gjort är det dags att ta reda på om de valda åtgärderna stämmer överens med vad cheferna gjort i verkligheten. Det vill säga: om gruppen verkligen gjort vad de sagt att de skulle göra på pappret. De får även tala om hur arbetet gått, om åtgärderna varit lyckosamma eller inte, om det finns något som de skulle vilja ändra på i det framtida arbetet etc. Det beslutas att cheferna ska få gå en runda runt bordet och ge sin egen bild av implementeringsfasen. Plötsligt blir det en annan energi och dynamik i rummet. Några chefer börjar prata med varandra, någon sträcker på sig, två chefer pratar lågmält och en av dem säger något som får den andre att skratta till. Gruppchefen inleder med att tala. Han talar lågmält och rätt länge. Chefen tycker att gruppen haft ett ökat fokus på de psykosociala mjuka arbetsmiljöfrågorna. Även om de kanske inte hamnat helt rätt i alla lägen, har det ändå funnits en ambition: Resultat 13

14 [Ämnet psykosocial arbetsmiljö]..ligger som fasta punkter i ledningsgruppens agenda för ledningsmöten varje vecka. [Det har också varit ett] större fokus på utbildning och fortsatt hög närvaro av chefer på statusmöten varje morgon. (citat från e-postkomplettering) [Men däremot] tror [jag] inte alla medarbetare har uppfattat att vi bedriver ett större fokus på psykosocialt arbetsmiljöarbete. Vilket säkert syns i svaren från grupper och enkäter. Däremot tror jag att arbetet gett resultat och det är det viktiga i den här satsningen. (citat från e-postkomplettering) Han tar upp funktionsmötena som något positivt. Detta sätt att mötas menar han har varit till stor nytta genom att många frågor kunnat lösas snabbt och direkt på plats. [Syftet med funktionsmötena är] dels att förändra synen på verksamheten och vad som måste prioriteras, dels att ledningsgruppen och medarbetare skulle få en snabb uppdatering av statusläget och att kunna sätta in aktiviteter snabbt och effektivt. (citat från e-postkomplettering) Han tror att funktionsmötena haft positiva effekter på medarbetarnas stressnivå: [Mötena leder till en] större förståelse från närmsta chef runt medarbetarnas situation. Skapar ett bättre diskussionsklimat och samarbete. (citat från e-postkomplettering) Morgonmötena, de så kallade KUL -mötena, har enligt gruppchefen fungerat mindre bra. Han uppskattar att de varit till nytta för ungefär hälften av avdelningscheferna. Heta stolen anser gruppchefen var en av de mindre lyckade idéerna och det har heller inte fungerat särskilt väl. Det är svårt att bryta den gamla möteskulturen, menar han. Folk har känt sig uthängda och därför har idén inte lett till det som var målet med den. Chefen vill hellre se en lösning där medarbetare kan komma till ledningsgruppen med resultat och prestationer. Det tror han är ett bättre sätt att få veta vad medarbetarna presterar. Heta stolen är heller inget bra namn. I fall idén ska finnas kvar, tycker han att åtgärden måste byta till ett namn som inte låter så avskräckande. Vad gäller att synas mer, anser gruppchefen att detta fungerat olika bra beroende på avdelning. I vissa avdelningar är förutsättningarna sådana att det är 14 Resultat

15 lättare för cheferna att synas och vara tillgängliga. Det kommer naturligt utifrån verksamheten. I andra verksamheter är det svårare att få tiden att räcka till. Men han tycker att alla lyckats bra, även om de ska fortsätta att ha ökad närvaro i åtanke. Själv har han försökt synas mer genom att planera in sådan tid i kalendern. Det har hänt att något akut dykt upp som gjort att han inte kunnat gå ut i verksamheten som planerat. Men oftast har det gått bra. Gruppchefen säger att han också försökt ändra sin ledarstil för att bli en mjukare ledare. En efter en får sedan avdelningscheferna ta upp sina synpunkter. Sammantaget tycker de att gruppen fokuserat på rätt saker. Det har enligt cheferna funnits en delaktighet i projektet från nästan hela organisationen. Det är lite blandade åsikter kring hur ofta och på vilket sätt cheferna gått ut med information kring stresspreventionsprojektet; vissa menar att de gjort detta vid ett flertal tillfällen på gruppmöten och dedikerade möten. Någon chef har gjort det vid något enstaka tillfälle då några medarbetare var frånvarande. På frågan om cheferna varit tydliga med information till medarbetarna om att det vidtagits specifika åtgärder som en del av stresspreventionsprojektet, är svaren även där olika: Antagligen inte. (citat från e-postkomplettering) Ja det har jag. Det har tagits emot positivt från medarbetarna, men det är viktigt från våran/förtagets sida att ständigt arbeta med detta, annars dör engagemanget ut från våra medarbetare. (citat från e-postkomplettering) De flesta cheferna verkar ha fått respons från medarbetarna utifrån de åtgärder som genomförts, men några har inte fått det: Ja det tycker jag. [Angående exempelvis] att jag finns mer tillgänglig i den dagliga verksamheten, detta medför att mina prioriteringar blir mer åt deras verksamhet istället för massa möten. (citat från e-postkomplettering) Nej. [Skälet till detta är troligen] en släng av ointresse: se till att fylla de tomma tjänsterna istället så löser sig stressen (citat från e-postkomplettering) Funktionsmötena har enligt de flesta bidragit till mer synliga och tillgängliga chefer och att konflikter eller frågor ofta kunnat lösas på plats, innan de blir till ett stort problem. De flesta chefer verkar eniga om att den ökade närvaron ute i verksamheten har minskat chefernas egen stressnivå. Majoriteten av cheferna är Resultat 15

16 också övertygade om att funktionsmötena har varit positiva för medarbetarnas stressnivå, även om någon chef anser att mötena varken gör till eller från för att minska stressproblematiken: Medarbetarna ser att chefen är involverad i det dagliga arbetet och att jag som chef kan upptäcka tidigt om något inte står rätt till i verksamheten. (citat från e-postkomplettering) Nej, fler händer behövs, inte fler synliga chefer. Synligheten är chimär då inte många bryr sig om vad som görs (citat från e-postkomplettering) Morgonmötena har varit ett positivt inslag som bidragit till att de blivit ett team igen som tillsammans ser till att lösa de problem som dyker upp. Innan införandet av morgonmötena blev det mycket pajkastning; man bevakade varandras processer och skyllde ofta på varandra om något gick fel. Det har enligt de flesta i gruppen varit högt i tak under arbetets gång. Ingen går och drar med saker, utan alla tar upp sina åsikter på en gång. Kommunikationen har förbättrats väsentligt, exempelvis genom de införda morgonmötena. Folk pratar mer med varandra nu än tidigare. En av avdelningscheferna sticker ut litet ur gruppen genom att ta upp det konfliktproblem som finns inom hans avdelning. Några av hans medarbetare har problem att samarbeta och detta påverkar produktionen och hela arbetsklimatet på hans avdelning. Chefen får ägna större delen av sin tid till konflikthantering och medlande. Hans säger att han lyckas hålla avdelningen ovanför vattenytan, men inte mycket mer än så. Situationen påverkar chefens hälsa negativt, exempelvis talar han om sömnsvårigheter, grubblerier och stress. Avdelningscheferna upplever att det som har varit mest problematiskt under åtgärdsfasen i projektet, är att komma till rätta med processerna för att minska på stressen och avlasta för medarbetarna. För vissa avdelningschefer har det varit enklare än för andra. Cheferna har försökt att vara mer tydliga mot kunden genom att exempelvis tala om varför vissa moment tar lång tid. Eller förtydliga för leverantören vilka förväntningar de kan ha så att dessa förväntningar stämmer överens med de resurser som finns. Och detta är inte alltid så lätt. Många kunder kräver ändå en viss produktionsnivå, trots att de informerats om att det inte finns tillräckligt med resurser. I fortsättningen tycker några avdelningschefer att det skulle vara positivt med mer support från projektgruppen under arbetet med åtgärderna. Det är också 16 Resultat

17 viktigt att fortsätta att fokusera på de psykosociala arbetsmiljöfrågorna. Att göra det legitimt att tala om stress och ohälsa. Fokusgruppsintervju Medarbetaregrupp 1 ( ) När de fem medarbetarna kommer får de sätta sig på stolar som är placerade i en ring. Stämningen i rummet är relativt uppsluppen. Under hela intervjun skämtar medarbetarna om sina arbetsplatser och sin arbetsgivare i en rätt sarkastisk och uppgiven ton. Inledningsvis verkar medarbetarna vara överens om att de inte märkt av några åtgärder överhuvudtaget och har därför inte så mycket att säga i ämnet: Tycker de [insatser som görs för den psykosociala arbetsmiljön] är diffust, ja, det tycker jag fortfarande. Det är inga riktiga riktlinjer överhuvudtaget, uppfattar jag det som. Hur man ska bete sig eller någonting, utan det är bara ett jädra springande idag. Stress. Jag får säga det att jag var med från början och jag tycker detta är väldigt märkligt om det är massa åtgärder insatta, för jag rörde mig över hela området och jag har definitivt inte märkt några åtgärder som ska vara gjorda när det gäller den psykosociala arbetsmiljön. Jag har inte märkt några åtgärder någonstans Jag får nog fundera innan jag börja säga något, för mycket. Jag har heller inte hört något och inte från min chef heller att det skulle vara så där stora grejer på gång... Medarbetarna menar att det varit bristande information och kommunikation från cheferna angående det pågående stresspreventionsprojektet: [ ] man får ingen information, det fick man inte förut och det får man inte nu heller. Alltså jag satt ju på gruppmöten med mina chefer [ ], men de kom inte. Jag satt i AMK. Jag visste ju vad som hade hänt [att stresspreventionsprojektet höll på att genomföras] och väntade på att man skulle ta upp någonting på gruppmötena [ ]. Och sektionschefen skulle ta upp det med sina gruppchefer att det här måste ut, men det kom inte ut någonting. Det stannade. Och det blev jag litet nyfiken på, det här stress prevention som vi tyckte skulle vara jättebra; Varför pratas det inte om det, varför kom det inte fram någonting ute i verksamheten? Det finns son sagt ett bevis på vår senaste [undersökning med] medarbetarundersökning att den [kommunikationen] inte är så där våldsamt bra. Åtminstone inte i alla fall från högsta ledning ska jag poängtera då. Moderator: Har du någon idé om varför det är på det här sättet? Resultat 17

18 De [cheferna] är inte synliga. Nej och sedan så har vi en väldig massa fina system [både] högt och lågt där det går att hämta information, men det blir för komplicerat. Vi har exempelvis något som man kallar för management system där alla våra processer finns. Där det är beskrivet hur vi ska arbeta och det är bara ren tur om man hittar i systemet. Samtalet kommer också att handla en hel del om sådant som ligger utanför fokus för dagens gruppintervju, dvs. sådant som inte fungerar som det ska på respektive arbetsplats och inom organisationen. Men allteftersom samtalet fortsätter, så ändras dock bilden något och deltagarna beskriver vissa förändringar som de lagt märke till på sina arbetsplatser, till exempel funktionsmöten: En chef påverkar ju alla sina medarbetare.. [ ] och de har något verktyg för att inte [ ] stressa upp sig [och på det sättet] så stressar de inte upp medarbetarna där nere, utan då kan de lugnt och sakligt gå igenom att vi måste lösa det här problemet, vad det nu kan vara. Och det var det som var förhoppningen; att få ett annat tänk i stället för att springa på den här bollen hela tiden och det brinner i knutarna överallt för det är det de gör. Och någonting som är helt förödande; de har någonting som de kallar VPS och det är så jädra heligt och där ska man ju stå hela tiden och hänga vid de här tavlorna [VPS] är en del av det [åtgärderna] skulle jag vilja påstå [ ] man planerar arbetet på ett annat sätt än vad man haft tidigare En annan åtgärd som nämns är den så kallade 10-dagars-regeln (reglering av instyrningsprocessen): Vi har ju hos oss, jag pratar [namnet på en enhet], vi införde också för något år sedan någonting som är väldigt omtalat och kanske inte så populärt i organisationen, men vi kallar den för 10-dagars-regeln. Och det gjordes då i samband med att [en enhet] var som röigast och då var allting också bråttom och man kastade upp hit och dit; det ska vara färdigt i morgon och så tittade man på arbetsordern så innebar den 40 timmars arbete. Och jag satte mig ner tillsammans med några killar och sa att vi måste göra någonting åt det här och vi pratade även med våra chefer om detta. [ ] men jag säger det att hade vi inte haft den [10-dagars-regeln], så hade jag haft mycket personal sjukskriven idag för de hade varit helt slutkörda. Även chefernas delvis ökade närvaro i verksamheten har deltagarna sett prov på: [Vår nuvarande nye avdelningschef] han är mer på plats. De andra [cheferna] 18 Resultat

19 vi hade de var mest på [gruppchefens] uppdrag än vad han var hos oss. Moderator: Så där är det en förbättring då, att ni har sett honom [er chef] mer? Ja, absolut. Jag tror nog att som [namn på avdelningschef] nu, han har ju aktivt försökt att vara mer närvarande i verksamheten. Det tror jag han har önskat för det vet jag vi har pratat om litet [ ] att nu har han sagt själv att han försöker vara mer i verksamheten och jag tycker att det syns. Dock anser deltagarna att (vissa av) cheferna kunde öka sin synlighet ännu mer och att det finns en del att jobba på vad gäller deras närvaro. Det räcker inte bara med att finnas i rummet för att räknas som närvarande, man måste interagera, prata med sina medarbetare och helst också visa ett intresse för själva verksamheten: [ ] vi har fått en helt ny chef nu som har tagit över efter [förre sektionschefen], han har varit chef nu sedan efter semestern. Han har överhuvudtaget inte varit och presenterat sig och jag tycker [att] är man chef, och blir chef, över många så ska man faktiskt komma och presentera sig. Och det har väl en viss del i den här psykosociala biten då, att man ska känna sig som man har ett värde. För får man inte den responsen från de högre cheferna, de väldigt välutbildade människorna, då undrar man vad det är frågan om. Ärligt talat jag skulle vilja att alla chefer skulle vara litet mer intresserade, det är ändå trots allt de som driver fram det här [ ] vad vi får fram för produkter. De borde vara mer intresserade, men det är de inte. De kommer [ ] springande och springer ner då och kollar på våra riggar och sen springer de hem igen varje fredag. Det är fem minuter varje fredag som de kommer ner och kollar varför riggarna inte går eller varför inte, hur går det, hur får ni grejer [ ], nej inte ett jävla dugg. De är inte intresserade. Vi har till och med begärt att en chef ska komma ner till oss, det sa vår chef en gång det kan jag greja, men tjena. Vi hade en mekaniker som var litet om sig och kring sig som mailade med honom [VD:n för företaget] och han kom ju ner, så vi har haft [VD:n] i verkstaden. Han pratade om sitt arbete och pratade [om] vad han gjorde [i sitt arbete] och han pratade om sina dagliga funderingar runt [sin] pensionsavgång och annat. Javisst, även [gruppchefen], han skulle kunna vara litet mer synlig och fråga litet mer och vara litet mer intresserad. Jag begär inte att han är där nere jämt. Resultat 19

20 Jag förstår mig inte riktigt på honom [gruppchefen], för han kan bara komma och ställa sig och så säger [han] ingenting. Sen går han förbi, tjena, liksom, så undrar man vad han gjorde här. Man blir rädd. När intervjun avslutas har den mesta tiden gått till att diskutera vad som fungerar dåligt inom organisationen. Men medarbetarnas syn på hur arbetet med åtgärderna fungerat i praktiken och hur deras verklighet ser ut har ändå tydliggjorts. Och de har gett oss en annan bild än den vi fått av deras chefer. Fokusgruppsintervju Medarbetaregrupp 2 ( ) Vi sätter oss kring ett ovalt bord, koncentrerade till ena halvan av bordet. Denna gång möter vi ett antal programmerare, ingenjörer, mjukvaruutvecklare, projektledare som kommer från totalt tre avdelningar. Det är en litet försiktigare energi under denna intervju. Men samtalet kommer igång mer och mer och det finns, precis som i den första gruppen, mycket att säga om själva arbetsplatsen och organisationen; Vad som skulle kunna fungera mycket bättre och även förslag på hur detta skulle kunna ske. Även i denna grupp finns det inte så mycket att säga om de åtgärder som skulle ha genomförts; deltagarna har inte ens hört talas om att det pågår ett Stress Prevention Project: Du vet mitt minne, alltså jag har inte ett minne av att man la fram det [Stress Prevention Project] flera gånger och verkligen nötte in det, det har jag inte. Utan det var nog mer någonting som hände, det är nog min uppfattning. Jag minns inte den undersökningen [Det Nya Arbetslivet] och är säker att jag inte fyllt i den Jag har inte heller något minne av att jag har fått någon direkt information från min närmste chef att vi håller på med ett stressförebyggande arbete [ ] Men jag har inget [minne] som att man har gått ut och sagt att nu kör vi det här stressprojektet och fått någon uppföljning på hur det går, det kan jag inte dra mig till minnes att jag fått... [ ] Jag har väldigt bra minne för sådant där och jag har inte hört talas om någon som har talat om något projekt heller överhuvudtaget. Sen är det möjligt att jag missat något möte då. Man har inte fått helheten. Men det är som du säger, det har kommit information men man har inte kommunicerat ut det. 20 Resultat

21 .. inte hört talas om något stresspreventionsprojekt. Kan inte se att det har kommit in några sådana åtgärder direkt, som skulle minska stressen vad jag kan se.. Moderator: Men någon av er, ni är ändå fem personer, någon borde väl ha hört [om projektet] eller har ni hört någon kollega som har sagt att det pågår någonting [ett stresspreventionsprojekt]? Ärligt talat, faktiskt inte. just det här med typ stress eller preventionsprojekt, nej, jag tror inte att jag har hört ordet faktiskt. Ganska lustigt att ni [företaget/företagshälsovården/kth] har hållit på med mycket grejer, men det har inte kommit ut någonting eller pratats om det. Deltagarna tycker inte att cheferna lyckats med en av åtgärdspunkterna; att vara mer synliga och närvarande. Den marginella ökningen i synlighet har enligt medarbetarna framförallt märkts på de så kallade funktionsmötena där cheferna synts samlade i grupp vid white board-tavlorna: och litet förbannar jag mig själv att jag såg till att vi kom över hit [till en viss avdelning] när man märker hur det är här Moderator: Vad är skillnaden tänker du? Synligt ledarskap. Ut och se vad folk gör. Moderator: Var det bättre [på din f.d. arbetsplats]? Mycket bättre. Sen kan man säga att det är inte alla [chefer som är dåliga på att synas], det är vissa i ledningsgruppen här. Jag sökte ju ett gruppchefsjobb här och då fick jag ju reda på när jag var på anställningsintervju att om du nu får det här chefsjobbet så kan inte du umgås med folk som du gör, utan då umgås du med folk i ledningsgruppen. Det är ju en ledarstil som den chefen ville att vi ska ha här och jag tycker inte det är ok. En gruppchef som försvann [blev avskedad], han var ju för mycket ute och pratade [med de anställda]. Jag börjar fatta litegrand det här med att [gruppchefen] för att han var ju sällan med på KUL-mötena (morgonmötena) från början och så började han dyka upp och sen var det hela ledningsgruppen som skulle vara där och sen började det här i Resultat 21