Åtgärder och implementering i ett stresspreventionsprojekt En delutvärdering

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Åtgärder och implementering i ett stresspreventionsprojekt En delutvärdering"

Transkript

1 Åtgärder och implementering i ett stresspreventionsprojekt En delutvärdering MARIA GJERDE RAPPORT II Skolan för Teknik och hälsa Enheten för ergonomi 1

2 2

3 Åtgärder och implementering i ett stresspreventionsprojekt En delutvärdering 3

4 4

5 MARIA GJERDE Åtgärder och implementering i ett stresspreventionsprojekt En delutvärdering Skolan för teknik och hälsa Enheten för ergonomi 5

6 Maria Gjerde 2014 Kontsaktuppgifter Mia Gjerde: Gabriel Oxenstierna: KTH Kungliga Tekniska Högskolan Skolan för teknik och hälsa Enheten för ergonomi Tryck: Skandinavian books, Danmark 2014 ISBN:

7 Innehåll Sammanfattning 7 Bakgrund 8 Beskrivning a v föreliggande rapport 9 Syfte/Frågeställningar 9 Metod 10 Resultat 10 Fokusgruppsintervju Chefsgrupp 7 10 Fokusgruppsintervju Medarbetaregrupp 1 15 Fokusgruppsintervju Medarbetaregrupp 2 18 Diskussion 21 Svaghet med studien 22 Konklusion 23 Implikationer för fältet 23 Bilaga 1 Survey result Modern Work Life 25 Bilaga 2 Grupp 7. Resultatanalys 31 Bilaga 3. E-postutskick till cheferna för komplettering av intervjufrågorna. 35 Referenser 46 Innehåll 7

8 8 Innehåll

9 Åtgärder och implementering i ett stresspreventionsprojekt En delutvärdering Sammanfattning Bakgrund: Ett stresspreventionsprojekt pågår sedan våren 2012 inom ett multinationellt högteknologiskt företag i Sverige. Syftet med projektet är att komma åt rotorsaker till stress inom organisationen för att långsiktigt öka medarbetarnas och organisationens hälsa, välmående och produktivitet. Indirekt syfte är att skapa ett verktyg för att genomföra systematiskt arbetsmiljöarbete inom psykosocial arbetsmiljö. Syfte: Syftet med föreliggande utvärderingsrapport är att ta reda på om de valda åtgärderna i experimentgrupp 7 genomfördes på ett ändamålsenligt sätt under tiden mellan de två mätningarna (vår/sommar 2012 och vår/sommar 2013) samt om åtgärderna nått önskat resultat, dvs. minskad stress och ökat välmående hos medarbetarna. Metod: Data samlades in genom en fokusgruppsintervju med 9 chefer (varav 8 avdelningschefer och en gruppchef) och fokusgruppsintervjuer med två grupper av medarbetare (totalt 11 informanter). Fokusgruppsintervjun med cheferna dokumenterades genom anteckningar och de två fokusgrupperna med medarbetare spelades in på band. Resultat: Cheferna och medarbetarna har delade meningar om hur implementeringen av åtgärderna lyckats. Cheferna menar att de vidtagit de åtgärder som valdes och anser att åtgärderna fortfarande till viss del lever kvar i verksamheten, ca 1,5 år senare. Medarbetarna menar att de generellt inte har märkt av några åtgärder eller ens hört talas om att de ingår i ett stresspreventionsprojekt. Den egenupplevda stressen har inte minskat, utan snarare upplever medarbetarna att stressnivån inom organisationen och på arbetet är ännu högre än tidigare. Trots denna heterogena bild, så är gruppen (7) en av de två grupperna som lyckades uppnå bäst resultat i andra mätningen; samtliga röda hälsofaktorer eliminerades och hälften av alla röda arbetsfaktorer eliminerades. Sammanfattning 9

10 Bakgrund Interventionsprojektet Stress Prevention Project pågår inom ett multinationellt högteknologiskt företag i Sverige. Förarbetet till projektet har pågått i flera år, men det är först från och med våren 2012 som arbetet har skett mer koncentrerat i den pilotstudie som då inleddes på en mindre del av företaget. Syftet med projektet i sin helhet är att identifiera och eliminera rotorsaker till stress på organisationsnivå samt att skapa ett verktyg för systematiskt arbetsmiljöarbete inom psykosocial arbetsmiljö. Projektet är ett samarbete mellan företaget och dess företagshälsovård, KTH (Enheten för Ergonomi) samt enkätföretaget Metodicum AB. Projektet är en unik möjlighet att utveckla flernivå-stress-interventioner vid en internationell högteknologisk koncern. Företaget har valt att steg för steg genomföra ett utvecklingsarbete av brukaranpassad stressprevention. I en förstudie kunde författarna visa att verktyget Det nya arbetslivet fungerar väl vad gäller att identifiera rotorsaker till stress. Detta blev en god bas för den följande interventionen (pilotstudien) i och med att 40 % av rotorsakerna kunde elimineras i förstudien. Resultatet visade dock inte att stressen därmed hade minskat. I stället identifierades kvarstående mycket allvarliga rotorsaker. Faktorer som stöd från högre ledning, gruppens förväntningar vid projektets början och svagheter i metodiken kan ha varit bidragande orsaker. Därefter genomfördes så pilotstudien i en mindre del av företaget. I studien ingick samtliga första och andra linjens chefer (78 st). Svarsfrekvensen var 88 %. Av det totala antalet tillsvidareanställda medarbetare 466 st drogs varannan medarbetare. Svarsprocenten blev 72 %. I både förstudien och piloten har vi utvecklat och testat hur den psykosociala arbetsmiljön mäts och presenteras, hur resultaten presenteras och hur rotorsakerna identifieras. Vi har arbetat fram ett arbetssätt för att utifrån rotorsakerna bestämma vilka verksamhetsförändringar som bör prioriteras och genomföras. I pilotstudien har förberedelserna för själva arbetet med verksamhetsförändringarna fungerat väl. Resultatet visade att chefernas arbetsmiljö var betydligt bättre än medarbetarnas. Den problembild som man därför kom att arbeta vidare med var framför allt medarbetarnas. Eftersom cheferna har arbetsmiljöansvaret erhöll dessa uppdraget att genomföra interventioner med fokus på stressprevention. Deras primära uppdrag var att arbeta med följande problemområden: konsultativt ledarskap, krav- kontroll, socialt stöd, resurser samt organisations- och beslutsstruktur. Arbetet genomfördes av den aktuella företagshälsovården och organisationens HR-avdelning i fem interventionsgrupper och i ledningsgrup- 10 Bakgrund

11 pen. Tre grupper var kontrollgrupper. (En grupp fick uppdraget att stödja ledningsgruppen.) Det första steget i metoden var att göra en specificering av vad de identifierade problemområdena betydde för medarbetarnas hälsa. I nästa steg arbetade grupperna med att identifiera och bestämma åtgärder/actions för att komma till rätta med de konkreta problem som identifierats i första mätningen under våren Stor möda lades då ned på att ifrågasätta och utmana hur och varför de föreslagna åtgärderna var rätt metod/väg för de prioriterade problemområdena. Verksamhetsförändringarna (implementeringen av åtgärderna) gjordes sedan av cheferna. Det arbetet med att genomföra åtgärderna var tänkt att påbörjas direkt och att fortgå (åtminstone) till och med nästa mätning under kommande år (våren 2013). Tanken var dock att arbetet med den psykosociala arbetsmiljön (åtgärderna) inte skulle ses som ett övergående projekt, utan som något som skulle integreras i den dagliga verksamheten. En andra mätning genomfördes i mars Eventuella förändringar i experiment- och kontrollgrupperna jämfördes med varandra. Utvärderingen gjordes genom observationer, intervjuer och fokusgruppsintervjuer (med både chefer och medarbetare). Detta arbete genomfördes även denna gång av företagets företagshälsovård och HR med forskningsstöd från KTH (Enheten för Ergonomi). Beskrivning a v föreliggande rapport Följande rapport är en utvärdering av den del av pilotstudien som handlar om vilka specifika åtgärder som valdes i en av experimentgrupperna (chefsgrupp 7). Rapporten undersöker om dessa åtgärder genomfördes eller inte, på vilket sätt åtgärderna genomfördes samt om åtgärderna haft någon effekt på chefernas och medarbetarnas upplevda stressnivå och hälsa. Slutligen studeras även medarbetarnas syn på vad som gjorts. Rapporten ingår således i pilotstudien och kommer att ingå som en del i den slutgiltiga utvärderingen av hela pilotstudien, Stress Prevention Project. Syfte/Frågeställningar Syftet med rapporten är att undersöka om de valda åtgärderna i grupp 7 genomfördes på ett ändamålsenligt sätt under tiden mellan de två mätningarna (vår/ sommar 2012 och vår/sommar 2013) och lett till det som de var ämnade att leda till, dvs. minskad stress och ökat välmående hos medarbetarna. Gruppen valde att arbeta med följande problemområden (röda områden): Beskrivning a v föreliggande rapport 11

12 Ledning och närmaste chef, socialt stöd och erkännande samt resurser. Frågeställningar: Vilka åtgärder valdes för att komma till rätta med de problemområden som upptäckts i första mätningen (våren 2012)? Anser cheferna att de lyckats genomföra dessa åtgärder i praktiken? Vilka åtgärder har medarbetarna lagt märke till? Anser medarbetarna att dessa åtgärder genomförts på ett tillfredsställande sätt? Upplever medarbetarna att åtgärderna bidragit till minskad arbetsrelaterad stress? Metod Data samlades in genom fokusgruppsintervjuer, ca 2 timmar långa. En fokusgruppsintervju hölls med samtliga chefer (totalt 9 stycken) och två fokusgruppsintervjuer hölls med medarbetare (5 informanter i den ena gruppen, 6 informanter i den andra). Intervjun med cheferna hölls i slutet av augusti 2013 och fokusgruppsintervjuerna med medarbetarna i slutet av november Mail-utskick och kallelse skickades till ca 17 medarbetare, varav således 11 slutligen deltog. Medarbetarna var utvalda av cheferna utifrån att de skulle representera olika avdelningar. Fokusgrupperna med medarbetarna hölls under en och samma dag, en session på förmiddagen och en på eftermiddagen. Dokumentation från chefernas fokusgruppsintervju skedde genom anteckningar. Fokusgruppsintervjuerna med medarbetarna spelades in på band som sedan skrevs ut. Kompletteringar av materialet från chefsintervjuerna skedde via e-post och telefonsamtal (se bilaga 3). Kompletterande svar erhölls från 4 av de 9 cheferna. Resultat Fokusgruppsintervju Chefsgrupp 7 ( ) Åtta avdelningschefer och en gruppchef sitter kring ett stort ovalt bord. Gruppchefen sätter sig på kortsidan och de övriga cheferna placerar sig på långsidorna av bordet. Till en början är cheferna väldigt tysta, sammanbitna nästan. Forskaren börjar gå igenom gruppens resultat. Under hela resultatredovisningen är gruppen 12 Metod

13 helt tyst. Cheferna ställer inga frågor eller kommentarer. De reagerar knappt ens när några av de mer positiva resultaten redovisas. För att fräscha upp minnet går vi igenom gruppens röda områden, problemområden, tillsammans: resurser, socialt stöd och erkännande, problem med ledarskap samt problem med närmsta chef. Utifrån dessa problemområden tittar vi därefter på de åtgärder som gruppen skulle arbeta med: Funktionsmöten är möten som hålls ute i verksamheten och där både medarbetare och chefer träffas vid anslagstavlorna i korridoren. Dessa möten införs för alla grupper och ger medarbetare och chefer från alla avdelningar möjlighet att ses, kommunicera, ge och få information, ta upp problem och frågeställningar etc. Dagliga nya möten KUL (morgonmöten) införs för att skapa en öppen dialog och klimat. Ökad närvaro av närmsta chef samt av gruppchefen. Mer tydlig och rak kommunikation. Högt i tak. Åtgärder för att hantera och kontrollera instyrningsprocessen och avvikelser. Detta genom att exempelvis inte ta på sig mer jobb än de klarar med befintliga resurser och därigenom minska medarbetarnas stress. Heta stolen införs för att bjuda in personer och chefer att svara på frågor. Vara tydlig med medarbetarna att de medvetet ska jobba med de mjuka frågorna (psykosocial arbetsmiljö). När detta är gjort är det dags att ta reda på om de valda åtgärderna stämmer överens med vad cheferna gjort i verkligheten. Det vill säga: om gruppen verkligen gjort vad de sagt att de skulle göra på pappret. De får även tala om hur arbetet gått, om åtgärderna varit lyckosamma eller inte, om det finns något som de skulle vilja ändra på i det framtida arbetet etc. Det beslutas att cheferna ska få gå en runda runt bordet och ge sin egen bild av implementeringsfasen. Plötsligt blir det en annan energi och dynamik i rummet. Några chefer börjar prata med varandra, någon sträcker på sig, två chefer pratar lågmält och en av dem säger något som får den andre att skratta till. Gruppchefen inleder med att tala. Han talar lågmält och rätt länge. Chefen tycker att gruppen haft ett ökat fokus på de psykosociala mjuka arbetsmiljöfrågorna. Även om de kanske inte hamnat helt rätt i alla lägen, har det ändå funnits en ambition: Resultat 13

14 [Ämnet psykosocial arbetsmiljö]..ligger som fasta punkter i ledningsgruppens agenda för ledningsmöten varje vecka. [Det har också varit ett] större fokus på utbildning och fortsatt hög närvaro av chefer på statusmöten varje morgon. (citat från e-postkomplettering) [Men däremot] tror [jag] inte alla medarbetare har uppfattat att vi bedriver ett större fokus på psykosocialt arbetsmiljöarbete. Vilket säkert syns i svaren från grupper och enkäter. Däremot tror jag att arbetet gett resultat och det är det viktiga i den här satsningen. (citat från e-postkomplettering) Han tar upp funktionsmötena som något positivt. Detta sätt att mötas menar han har varit till stor nytta genom att många frågor kunnat lösas snabbt och direkt på plats. [Syftet med funktionsmötena är] dels att förändra synen på verksamheten och vad som måste prioriteras, dels att ledningsgruppen och medarbetare skulle få en snabb uppdatering av statusläget och att kunna sätta in aktiviteter snabbt och effektivt. (citat från e-postkomplettering) Han tror att funktionsmötena haft positiva effekter på medarbetarnas stressnivå: [Mötena leder till en] större förståelse från närmsta chef runt medarbetarnas situation. Skapar ett bättre diskussionsklimat och samarbete. (citat från e-postkomplettering) Morgonmötena, de så kallade KUL -mötena, har enligt gruppchefen fungerat mindre bra. Han uppskattar att de varit till nytta för ungefär hälften av avdelningscheferna. Heta stolen anser gruppchefen var en av de mindre lyckade idéerna och det har heller inte fungerat särskilt väl. Det är svårt att bryta den gamla möteskulturen, menar han. Folk har känt sig uthängda och därför har idén inte lett till det som var målet med den. Chefen vill hellre se en lösning där medarbetare kan komma till ledningsgruppen med resultat och prestationer. Det tror han är ett bättre sätt att få veta vad medarbetarna presterar. Heta stolen är heller inget bra namn. I fall idén ska finnas kvar, tycker han att åtgärden måste byta till ett namn som inte låter så avskräckande. Vad gäller att synas mer, anser gruppchefen att detta fungerat olika bra beroende på avdelning. I vissa avdelningar är förutsättningarna sådana att det är 14 Resultat

15 lättare för cheferna att synas och vara tillgängliga. Det kommer naturligt utifrån verksamheten. I andra verksamheter är det svårare att få tiden att räcka till. Men han tycker att alla lyckats bra, även om de ska fortsätta att ha ökad närvaro i åtanke. Själv har han försökt synas mer genom att planera in sådan tid i kalendern. Det har hänt att något akut dykt upp som gjort att han inte kunnat gå ut i verksamheten som planerat. Men oftast har det gått bra. Gruppchefen säger att han också försökt ändra sin ledarstil för att bli en mjukare ledare. En efter en får sedan avdelningscheferna ta upp sina synpunkter. Sammantaget tycker de att gruppen fokuserat på rätt saker. Det har enligt cheferna funnits en delaktighet i projektet från nästan hela organisationen. Det är lite blandade åsikter kring hur ofta och på vilket sätt cheferna gått ut med information kring stresspreventionsprojektet; vissa menar att de gjort detta vid ett flertal tillfällen på gruppmöten och dedikerade möten. Någon chef har gjort det vid något enstaka tillfälle då några medarbetare var frånvarande. På frågan om cheferna varit tydliga med information till medarbetarna om att det vidtagits specifika åtgärder som en del av stresspreventionsprojektet, är svaren även där olika: Antagligen inte. (citat från e-postkomplettering) Ja det har jag. Det har tagits emot positivt från medarbetarna, men det är viktigt från våran/förtagets sida att ständigt arbeta med detta, annars dör engagemanget ut från våra medarbetare. (citat från e-postkomplettering) De flesta cheferna verkar ha fått respons från medarbetarna utifrån de åtgärder som genomförts, men några har inte fått det: Ja det tycker jag. [Angående exempelvis] att jag finns mer tillgänglig i den dagliga verksamheten, detta medför att mina prioriteringar blir mer åt deras verksamhet istället för massa möten. (citat från e-postkomplettering) Nej. [Skälet till detta är troligen] en släng av ointresse: se till att fylla de tomma tjänsterna istället så löser sig stressen (citat från e-postkomplettering) Funktionsmötena har enligt de flesta bidragit till mer synliga och tillgängliga chefer och att konflikter eller frågor ofta kunnat lösas på plats, innan de blir till ett stort problem. De flesta chefer verkar eniga om att den ökade närvaron ute i verksamheten har minskat chefernas egen stressnivå. Majoriteten av cheferna är Resultat 15

16 också övertygade om att funktionsmötena har varit positiva för medarbetarnas stressnivå, även om någon chef anser att mötena varken gör till eller från för att minska stressproblematiken: Medarbetarna ser att chefen är involverad i det dagliga arbetet och att jag som chef kan upptäcka tidigt om något inte står rätt till i verksamheten. (citat från e-postkomplettering) Nej, fler händer behövs, inte fler synliga chefer. Synligheten är chimär då inte många bryr sig om vad som görs (citat från e-postkomplettering) Morgonmötena har varit ett positivt inslag som bidragit till att de blivit ett team igen som tillsammans ser till att lösa de problem som dyker upp. Innan införandet av morgonmötena blev det mycket pajkastning; man bevakade varandras processer och skyllde ofta på varandra om något gick fel. Det har enligt de flesta i gruppen varit högt i tak under arbetets gång. Ingen går och drar med saker, utan alla tar upp sina åsikter på en gång. Kommunikationen har förbättrats väsentligt, exempelvis genom de införda morgonmötena. Folk pratar mer med varandra nu än tidigare. En av avdelningscheferna sticker ut litet ur gruppen genom att ta upp det konfliktproblem som finns inom hans avdelning. Några av hans medarbetare har problem att samarbeta och detta påverkar produktionen och hela arbetsklimatet på hans avdelning. Chefen får ägna större delen av sin tid till konflikthantering och medlande. Hans säger att han lyckas hålla avdelningen ovanför vattenytan, men inte mycket mer än så. Situationen påverkar chefens hälsa negativt, exempelvis talar han om sömnsvårigheter, grubblerier och stress. Avdelningscheferna upplever att det som har varit mest problematiskt under åtgärdsfasen i projektet, är att komma till rätta med processerna för att minska på stressen och avlasta för medarbetarna. För vissa avdelningschefer har det varit enklare än för andra. Cheferna har försökt att vara mer tydliga mot kunden genom att exempelvis tala om varför vissa moment tar lång tid. Eller förtydliga för leverantören vilka förväntningar de kan ha så att dessa förväntningar stämmer överens med de resurser som finns. Och detta är inte alltid så lätt. Många kunder kräver ändå en viss produktionsnivå, trots att de informerats om att det inte finns tillräckligt med resurser. I fortsättningen tycker några avdelningschefer att det skulle vara positivt med mer support från projektgruppen under arbetet med åtgärderna. Det är också 16 Resultat

17 viktigt att fortsätta att fokusera på de psykosociala arbetsmiljöfrågorna. Att göra det legitimt att tala om stress och ohälsa. Fokusgruppsintervju Medarbetaregrupp 1 ( ) När de fem medarbetarna kommer får de sätta sig på stolar som är placerade i en ring. Stämningen i rummet är relativt uppsluppen. Under hela intervjun skämtar medarbetarna om sina arbetsplatser och sin arbetsgivare i en rätt sarkastisk och uppgiven ton. Inledningsvis verkar medarbetarna vara överens om att de inte märkt av några åtgärder överhuvudtaget och har därför inte så mycket att säga i ämnet: Tycker de [insatser som görs för den psykosociala arbetsmiljön] är diffust, ja, det tycker jag fortfarande. Det är inga riktiga riktlinjer överhuvudtaget, uppfattar jag det som. Hur man ska bete sig eller någonting, utan det är bara ett jädra springande idag. Stress. Jag får säga det att jag var med från början och jag tycker detta är väldigt märkligt om det är massa åtgärder insatta, för jag rörde mig över hela området och jag har definitivt inte märkt några åtgärder som ska vara gjorda när det gäller den psykosociala arbetsmiljön. Jag har inte märkt några åtgärder någonstans Jag får nog fundera innan jag börja säga något, för mycket. Jag har heller inte hört något och inte från min chef heller att det skulle vara så där stora grejer på gång... Medarbetarna menar att det varit bristande information och kommunikation från cheferna angående det pågående stresspreventionsprojektet: [ ] man får ingen information, det fick man inte förut och det får man inte nu heller. Alltså jag satt ju på gruppmöten med mina chefer [ ], men de kom inte. Jag satt i AMK. Jag visste ju vad som hade hänt [att stresspreventionsprojektet höll på att genomföras] och väntade på att man skulle ta upp någonting på gruppmötena [ ]. Och sektionschefen skulle ta upp det med sina gruppchefer att det här måste ut, men det kom inte ut någonting. Det stannade. Och det blev jag litet nyfiken på, det här stress prevention som vi tyckte skulle vara jättebra; Varför pratas det inte om det, varför kom det inte fram någonting ute i verksamheten? Det finns son sagt ett bevis på vår senaste [undersökning med] medarbetarundersökning att den [kommunikationen] inte är så där våldsamt bra. Åtminstone inte i alla fall från högsta ledning ska jag poängtera då. Moderator: Har du någon idé om varför det är på det här sättet? Resultat 17

18 De [cheferna] är inte synliga. Nej och sedan så har vi en väldig massa fina system [både] högt och lågt där det går att hämta information, men det blir för komplicerat. Vi har exempelvis något som man kallar för management system där alla våra processer finns. Där det är beskrivet hur vi ska arbeta och det är bara ren tur om man hittar i systemet. Samtalet kommer också att handla en hel del om sådant som ligger utanför fokus för dagens gruppintervju, dvs. sådant som inte fungerar som det ska på respektive arbetsplats och inom organisationen. Men allteftersom samtalet fortsätter, så ändras dock bilden något och deltagarna beskriver vissa förändringar som de lagt märke till på sina arbetsplatser, till exempel funktionsmöten: En chef påverkar ju alla sina medarbetare.. [ ] och de har något verktyg för att inte [ ] stressa upp sig [och på det sättet] så stressar de inte upp medarbetarna där nere, utan då kan de lugnt och sakligt gå igenom att vi måste lösa det här problemet, vad det nu kan vara. Och det var det som var förhoppningen; att få ett annat tänk i stället för att springa på den här bollen hela tiden och det brinner i knutarna överallt för det är det de gör. Och någonting som är helt förödande; de har någonting som de kallar VPS och det är så jädra heligt och där ska man ju stå hela tiden och hänga vid de här tavlorna [VPS] är en del av det [åtgärderna] skulle jag vilja påstå [ ] man planerar arbetet på ett annat sätt än vad man haft tidigare En annan åtgärd som nämns är den så kallade 10-dagars-regeln (reglering av instyrningsprocessen): Vi har ju hos oss, jag pratar [namnet på en enhet], vi införde också för något år sedan någonting som är väldigt omtalat och kanske inte så populärt i organisationen, men vi kallar den för 10-dagars-regeln. Och det gjordes då i samband med att [en enhet] var som röigast och då var allting också bråttom och man kastade upp hit och dit; det ska vara färdigt i morgon och så tittade man på arbetsordern så innebar den 40 timmars arbete. Och jag satte mig ner tillsammans med några killar och sa att vi måste göra någonting åt det här och vi pratade även med våra chefer om detta. [ ] men jag säger det att hade vi inte haft den [10-dagars-regeln], så hade jag haft mycket personal sjukskriven idag för de hade varit helt slutkörda. Även chefernas delvis ökade närvaro i verksamheten har deltagarna sett prov på: [Vår nuvarande nye avdelningschef] han är mer på plats. De andra [cheferna] 18 Resultat

19 vi hade de var mest på [gruppchefens] uppdrag än vad han var hos oss. Moderator: Så där är det en förbättring då, att ni har sett honom [er chef] mer? Ja, absolut. Jag tror nog att som [namn på avdelningschef] nu, han har ju aktivt försökt att vara mer närvarande i verksamheten. Det tror jag han har önskat för det vet jag vi har pratat om litet [ ] att nu har han sagt själv att han försöker vara mer i verksamheten och jag tycker att det syns. Dock anser deltagarna att (vissa av) cheferna kunde öka sin synlighet ännu mer och att det finns en del att jobba på vad gäller deras närvaro. Det räcker inte bara med att finnas i rummet för att räknas som närvarande, man måste interagera, prata med sina medarbetare och helst också visa ett intresse för själva verksamheten: [ ] vi har fått en helt ny chef nu som har tagit över efter [förre sektionschefen], han har varit chef nu sedan efter semestern. Han har överhuvudtaget inte varit och presenterat sig och jag tycker [att] är man chef, och blir chef, över många så ska man faktiskt komma och presentera sig. Och det har väl en viss del i den här psykosociala biten då, att man ska känna sig som man har ett värde. För får man inte den responsen från de högre cheferna, de väldigt välutbildade människorna, då undrar man vad det är frågan om. Ärligt talat jag skulle vilja att alla chefer skulle vara litet mer intresserade, det är ändå trots allt de som driver fram det här [ ] vad vi får fram för produkter. De borde vara mer intresserade, men det är de inte. De kommer [ ] springande och springer ner då och kollar på våra riggar och sen springer de hem igen varje fredag. Det är fem minuter varje fredag som de kommer ner och kollar varför riggarna inte går eller varför inte, hur går det, hur får ni grejer [ ], nej inte ett jävla dugg. De är inte intresserade. Vi har till och med begärt att en chef ska komma ner till oss, det sa vår chef en gång det kan jag greja, men tjena. Vi hade en mekaniker som var litet om sig och kring sig som mailade med honom [VD:n för företaget] och han kom ju ner, så vi har haft [VD:n] i verkstaden. Han pratade om sitt arbete och pratade [om] vad han gjorde [i sitt arbete] och han pratade om sina dagliga funderingar runt [sin] pensionsavgång och annat. Javisst, även [gruppchefen], han skulle kunna vara litet mer synlig och fråga litet mer och vara litet mer intresserad. Jag begär inte att han är där nere jämt. Resultat 19

20 Jag förstår mig inte riktigt på honom [gruppchefen], för han kan bara komma och ställa sig och så säger [han] ingenting. Sen går han förbi, tjena, liksom, så undrar man vad han gjorde här. Man blir rädd. När intervjun avslutas har den mesta tiden gått till att diskutera vad som fungerar dåligt inom organisationen. Men medarbetarnas syn på hur arbetet med åtgärderna fungerat i praktiken och hur deras verklighet ser ut har ändå tydliggjorts. Och de har gett oss en annan bild än den vi fått av deras chefer. Fokusgruppsintervju Medarbetaregrupp 2 ( ) Vi sätter oss kring ett ovalt bord, koncentrerade till ena halvan av bordet. Denna gång möter vi ett antal programmerare, ingenjörer, mjukvaruutvecklare, projektledare som kommer från totalt tre avdelningar. Det är en litet försiktigare energi under denna intervju. Men samtalet kommer igång mer och mer och det finns, precis som i den första gruppen, mycket att säga om själva arbetsplatsen och organisationen; Vad som skulle kunna fungera mycket bättre och även förslag på hur detta skulle kunna ske. Även i denna grupp finns det inte så mycket att säga om de åtgärder som skulle ha genomförts; deltagarna har inte ens hört talas om att det pågår ett Stress Prevention Project: Du vet mitt minne, alltså jag har inte ett minne av att man la fram det [Stress Prevention Project] flera gånger och verkligen nötte in det, det har jag inte. Utan det var nog mer någonting som hände, det är nog min uppfattning. Jag minns inte den undersökningen [Det Nya Arbetslivet] och är säker att jag inte fyllt i den Jag har inte heller något minne av att jag har fått någon direkt information från min närmste chef att vi håller på med ett stressförebyggande arbete [ ] Men jag har inget [minne] som att man har gått ut och sagt att nu kör vi det här stressprojektet och fått någon uppföljning på hur det går, det kan jag inte dra mig till minnes att jag fått... [ ] Jag har väldigt bra minne för sådant där och jag har inte hört talas om någon som har talat om något projekt heller överhuvudtaget. Sen är det möjligt att jag missat något möte då. Man har inte fått helheten. Men det är som du säger, det har kommit information men man har inte kommunicerat ut det. 20 Resultat

21 .. inte hört talas om något stresspreventionsprojekt. Kan inte se att det har kommit in några sådana åtgärder direkt, som skulle minska stressen vad jag kan se.. Moderator: Men någon av er, ni är ändå fem personer, någon borde väl ha hört [om projektet] eller har ni hört någon kollega som har sagt att det pågår någonting [ett stresspreventionsprojekt]? Ärligt talat, faktiskt inte. just det här med typ stress eller preventionsprojekt, nej, jag tror inte att jag har hört ordet faktiskt. Ganska lustigt att ni [företaget/företagshälsovården/kth] har hållit på med mycket grejer, men det har inte kommit ut någonting eller pratats om det. Deltagarna tycker inte att cheferna lyckats med en av åtgärdspunkterna; att vara mer synliga och närvarande. Den marginella ökningen i synlighet har enligt medarbetarna framförallt märkts på de så kallade funktionsmötena där cheferna synts samlade i grupp vid white board-tavlorna: och litet förbannar jag mig själv att jag såg till att vi kom över hit [till en viss avdelning] när man märker hur det är här Moderator: Vad är skillnaden tänker du? Synligt ledarskap. Ut och se vad folk gör. Moderator: Var det bättre [på din f.d. arbetsplats]? Mycket bättre. Sen kan man säga att det är inte alla [chefer som är dåliga på att synas], det är vissa i ledningsgruppen här. Jag sökte ju ett gruppchefsjobb här och då fick jag ju reda på när jag var på anställningsintervju att om du nu får det här chefsjobbet så kan inte du umgås med folk som du gör, utan då umgås du med folk i ledningsgruppen. Det är ju en ledarstil som den chefen ville att vi ska ha här och jag tycker inte det är ok. En gruppchef som försvann [blev avskedad], han var ju för mycket ute och pratade [med de anställda]. Jag börjar fatta litegrand det här med att [gruppchefen] för att han var ju sällan med på KUL-mötena (morgonmötena) från början och så började han dyka upp och sen var det hela ledningsgruppen som skulle vara där och sen började det här i Resultat 21

Båstads kommuns. meda rbeta rund ersök ning 2010. en sammanfattning

Båstads kommuns. meda rbeta rund ersök ning 2010. en sammanfattning Båstads kommuns meda rbeta rund ersök ning 2010 en sammanfattning Varför en medarbetarundersökning? För andra året har Båstads kommun genomfört en medarbetarundersökning i syfte att kartlägga vad kommunens

Läs mer

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Precis som i förra årets medarbetarundersökning är det 2014 en gemensam enkät för chefer och medarbetare. Detta innebär att du svarar på frågorna i enkäten utifrån

Läs mer

SYFTE. Magisterprogram i Ergonomi MTO, 60 hp KTH STK (Skolan för Teknik och Hälsa) Stockholm, 2009-2011, halvfart, 50% Examensarbetet är på 15 hp.

SYFTE. Magisterprogram i Ergonomi MTO, 60 hp KTH STK (Skolan för Teknik och Hälsa) Stockholm, 2009-2011, halvfart, 50% Examensarbetet är på 15 hp. SYFTE Att undersöka hur rutiner i det systematiska arbetsmiljöarbetet kan förbättras och bli integrerade i den dagliga verksamheten i samverkan med kvalitetsutvecklingsarbeten inom hemvårdens verksamhet

Läs mer

Förslag på intervjufrågor:

Förslag på intervjufrågor: Förslag på intervjufrågor: FRÅGOR OM PERSONENS BAKGRUND 1. Var är du uppväxt? 2. Om du jämför din uppväxt med andras, hur skulle du ranka din egen uppväxt? 3. Har du några syskon? 4. Vad gör de? 5. Vilka

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen MEDARBETARSAMTAL vid miljöförvaltningen Medarbetarsamtal vid miljöförvaltningen Vi är alla anställda på miljöförvaltningen för att utföra ett arbete som ska leda till att verksamheten lever upp till målen

Läs mer

Gävle kommun. Medarbetarundersökning 2011

Gävle kommun. Medarbetarundersökning 2011 Gävle kommun Medarbetarundersökning 2011 Innehållsförteckning BEGREPPSFÖRKLARING 3 TOLKNINGSMALL FÖR STAPLAR 4 ELVA FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN OCH PRESTATIONSNIVÅ 4 BESKRIVNING AV FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN 5 ARBETSRELATERAD

Läs mer

Systematiskt arbetsmiljöarbete

Systematiskt arbetsmiljöarbete Systematiskt arbetsmiljöarbete Dokumenttyp Riktlinjer Ämnesområde Personalpolitik Ägare/ansvarig Personalchef Antagen av Personalenheten 2005-03-31 Revisions datum Förvaltning KSF, stab Dnr Giltig fr.o.m.

Läs mer

LMU, Ledar- och medarbetarbetarundersökning 2014. Karlstads kommun

LMU, Ledar- och medarbetarbetarundersökning 2014. Karlstads kommun LMU, Ledar- och medarbetarbetarundersökning 2014 Karlstads kommun Genomförd av CMA Research AB Mars 2014 Fakta om undersökningen Syfte Metod Att utveckla styrning, ledning och ge de förtroendevalda bra

Läs mer

Chefers arbetsmiljö och betydelse för medarbetarnas arbetsmiljö och hälsa. Anna Nyberg Med Dr, leg psykolog Stressforskningsinstitutet

Chefers arbetsmiljö och betydelse för medarbetarnas arbetsmiljö och hälsa. Anna Nyberg Med Dr, leg psykolog Stressforskningsinstitutet Chefers arbetsmiljö och betydelse för medarbetarnas arbetsmiljö och hälsa Anna Nyberg Med Dr, leg psykolog Stressforskningsinstitutet Chefers arbete Högt arbetstempo med ständiga avbrott Varierat och fragmenterat

Läs mer

Arbetsbelastning SKYDDSROND: GENOMFÖRANDE FÖRBEREDELSER. ansvarig chef: skyddsombud: övriga deltagare:

Arbetsbelastning SKYDDSROND: GENOMFÖRANDE FÖRBEREDELSER. ansvarig chef: skyddsombud: övriga deltagare: SKYDDSROND: Arbetsbelastning datum: förvaltning eller motsvarande: arbetsplats: chef: skyddsombud: övriga deltagare: Bestämmelserna kring organisatorisk och social arbetsmiljö handlar bland annat om medarbetarnas

Läs mer

Effekter av införandet av verksamhetsledare inom omsorg om funktionshindrade i Vänersborg

Effekter av införandet av verksamhetsledare inom omsorg om funktionshindrade i Vänersborg FoU Fyrbodal Effekter av införandet av verksamhetsledare inom omsorg om funktionshindrade i Vänersborg FoU Fyrbodal 2013: 6 Lena Sjöström Marie Sjöström Vänersborgs kommun Innehåll 1. Sammanfattning 3

Läs mer

Din lön och din utveckling

Din lön och din utveckling Din lön och din utveckling Din lön och din utveckling Du ska få ut så mycket som möjligt av ditt arbetsliv. Det handlar om dina förutsättningar, din utveckling och din lön. Du ska ha möjlighet att få en

Läs mer

Tabell 1 Betygsindex, medelbetyg och svarsfördelning Sthlm:s polismyndighet

Tabell 1 Betygsindex, medelbetyg och svarsfördelning Sthlm:s polismyndighet Tabell 1 Betygsindex, medel och sfördelning Sthlm:s polismyndighet Antal ande: 4 323 ande : 73 n och sfördelning för frågorna i Polisens medarbetarundersökning. På en skala 1-10 har medarbetarna för varje

Läs mer

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun Information Utvecklingssamtal Enköpings kommun Utvecklingssamtal i Enköpings kommun Till dig som är chef: Medarbetarna är den viktigaste resursen i organisationen. Hur våra verksamheter ser ut och fungerar

Läs mer

PREVENTS MATERIAL. Se www.prevent.se, samlingssida Organisatorisk och social arbetsmiljö

PREVENTS MATERIAL. Se www.prevent.se, samlingssida Organisatorisk och social arbetsmiljö ORGANISATORISK OCH SOCIAL ARBETSMILJÖ, AFS 2015:4 Syfte 1 Syftet med föreskrifterna är att främja en god arbetsmiljö och förebygga risk för ohälsa på grund av organisatoriska och sociala förhållanden i

Läs mer

UTVECKLINGSSAMTAL. Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal

UTVECKLINGSSAMTAL. Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal UTVECKLINGSSAMTAL Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal Detta är ett stödmaterial för planering och förberedelser av utvecklingssamtal och innehåller tre delar: 1. Syfte med utvecklingssamtal 2.

Läs mer

RAPPORT: SÅ TYCKER SVERIGES HR-CHEFER OM MEDARBETARUNDERSÖKNINGAR

RAPPORT: SÅ TYCKER SVERIGES HR-CHEFER OM MEDARBETARUNDERSÖKNINGAR RAPPORT: SÅ TYCKER SVERIGES HR-CHEFER OM MEDARBETARUNDERSÖKNINGAR Resultat från QuestBack Swedens undersökning om HR-ansvarigas erfarenheter och åsikter om Medarbetarundersökningar, som genomfördes hösten

Läs mer

Arvika kommun medarbetarundersökning. Resultatrapport - 2012

Arvika kommun medarbetarundersökning. Resultatrapport - 2012 1 Arvika kommun medarbetarundersökning rapport - 2012 Antal svar på Kommunen (kommunförvaltning o bolag) 2012: 1739 av 2385 (73%) Skala 1-5: (1=instämmer inte alls... 5=instämmer helt) 4-5 grön stapel

Läs mer

Riksgälden. Presentation. Medarbetarundersökning 2014 TNS

Riksgälden. Presentation. Medarbetarundersökning 2014 TNS Riksgälden Presentation Medarbetarundersökning 2014 TNS Syfte med medarbetarundersökningen Undersökningen är ett viktigt verktyg för att vi ska kunna utveckla och förbättra vår organisation, vårt sätt

Läs mer

i praktiken» 6 6 personal&ledarskap # personal&ledarskap 1 2012 1

i praktiken» 6 6 personal&ledarskap # personal&ledarskap 1 2012 1 6 personal&ledarskap #1 2012 Från chefskontroll till självkontroll Folksam lyckades på fyra månader med att få de sämst presterande i kundtjänsten att lyfta sig till toppsäljarnas nivå. För att nå dit

Läs mer

Utvärdering av Värdegrundsdag 2013

Utvärdering av Värdegrundsdag 2013 Utvärdering av Värdegrundsdag 2013 24 september 2013 Vad har varit bra under dagen? Tänkvärt - Kommunikation viktigt för att förebygga konflikter Givande dag, lugnt och bra tempo Håkan - Bra föreläsare,

Läs mer

Rapport Medarbetarundersökning TS

Rapport Medarbetarundersökning TS Rapport Medarbetarundersökning TS 2015-2016 Arbetsmiljön före och efter flytten till Niagara TS 2015: 57 (sfrekvens 47%; 122 på sändlistan) 2016: 53 (sfrekvens 45%; 117 på sändlistan) Enkäten skickades

Läs mer

Kom igång med Vår arbetsmiljö

Kom igång med Vår arbetsmiljö Kom igång med Vår arbetsmiljö Vår arbetsmiljö är ett verktyg från Suntarbetsliv som involverar medarbetarna i undersökningen av arbetsmiljön. Undersökningsmetoden beaktar såväl risk- som friskfaktorer.

Läs mer

Bläddra vidare för fler referenser >>>

Bläddra vidare för fler referenser >>> Ulla Simonsson, VD Simonsson & Widerberg Lean Consulting Det Torbjörn har byggt upp är ett fundament av kunskap som många företag slarvar med. Ju fler ledningsgrupper som inser att Utvecklingssamtalet

Läs mer

INTERAKTIVA WORKSHOPÖVNINGAR

INTERAKTIVA WORKSHOPÖVNINGAR INTERAKTIVA WORKSHOPÖVNINGAR INLEDNING INTERAKTION: SAMVERKAN, SAMSPEL ELLER ÖMSESIDIG PÅVERKAN? Vad betyder det att något är interaktivt? Det är lite av ett modeord och många vill använda det. Många gånger

Läs mer

STRESS ÄR ETT VAL! { ledarskap }

STRESS ÄR ETT VAL! { ledarskap } { ledarskap } STRESS ÄR ETT VAL! SLUTA SÄTTA PLÅSTER PÅ DINA SYMPTOM NÄR DU ÄR STRESSAD. LÖS PROBLEMEN VID KÄLLAN ISTÄLLET OCH FUNDERA ÖVER VILKA VAL DU GÖR SOM CHEF. E n undersökning visar att 70 procent

Läs mer

Slutrapport: Vägen till ökat välbefinnande.

Slutrapport: Vägen till ökat välbefinnande. Projektledare 2007-08-31 Cecilia Ek Lena Hellsten Robert Karlsson Lednings- och styrgrupp Märta Vagge Kristina Rönnkvist Madeleine Jonsson Slutrapport: Vägen till ökat välbefinnande. Syfte Syftet med projektet

Läs mer

Utforskandeperspektivet

Utforskandeperspektivet fördjupning Utforskandeperspektivet 1. Vad kännetecknar perspektivet Utforskande? Utforskandeperspektivet handlar om att söka information, lyssna och ta till vara gruppens kunnande. Utforskandeperspektivet

Läs mer

Podd: Systematiskt arbetsmiljöarbete inom Kristianstads kommun

Podd: Systematiskt arbetsmiljöarbete inom Kristianstads kommun Podd: Systematiskt arbetsmiljöarbete inom Kristianstads kommun Välkomna till Suntarbetslivs podd. Ni kan väl börja med att berätta vilka ni är. Jag heter Boel Steen och arbetar som HR-strateg i Kristianstads

Läs mer

Linnéuniversitetet. Prestationsanalys 2015

Linnéuniversitetet. Prestationsanalys 2015 Linnéuniversitetet Prestationsanalys 2015 Innehållsförteckning INNEHÅLLSFÖRTECKNING 2 BEGREPPSFÖRKLARING 3 TOLKNINGSMALL FÖR STAPLAR 4 ELVA FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN OCH PRESTATIONSNIVÅN 4 BESKRIVNING AV FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN

Läs mer

Medarbetarenkäten 2013 besvarades av 722 personer (n= 892), vilket ger en svarsfrekvens på 81 %. För kommunen som helhet är svarsfrekvensen 78 %.

Medarbetarenkäten 2013 besvarades av 722 personer (n= 892), vilket ger en svarsfrekvens på 81 %. För kommunen som helhet är svarsfrekvensen 78 %. Emma Nilsson 0413-622 61 2014-01-13 Medarbetarenkät Vård och Omsorg 2013 Medarbetarenkäten 2013 besvarades av 722 personer (n= 892), vilket ger en svarsfrekvens på 81 %. För kommunen som helhet är svarsfrekvensen

Läs mer

Vägen till väggen. - Diskussionsmaterial

Vägen till väggen. - Diskussionsmaterial Ch e fer Vägen till väggen - Diskussionsmaterial 1 Likgiltighet, irritation, ångest, trötthet, huvudvärk, magont, dåligt minne, sömnsvårigheter, minskad sexlust, dra sig undan sociala kontakter, negativa

Läs mer

Bilaga. Utvecklingssamtal. vid Umeå universitet. Mall till stöd för utvecklingssamtal. Personalenheten 2012-03-30

Bilaga. Utvecklingssamtal. vid Umeå universitet. Mall till stöd för utvecklingssamtal. Personalenheten 2012-03-30 Bilaga Utvecklingssamtal vid Umeå universitet Mall till stöd för utvecklingssamtal Personalenheten 2012-03-30 Genomföra och dokumentera Genomför dina samtal utifrån tre tidsperspektiv Tillbakablick Nuläge

Läs mer

Relationer på arbetet ett organisatoriskt perspektiv

Relationer på arbetet ett organisatoriskt perspektiv Relationer på arbetet ett organisatoriskt perspektiv Ulrich Stoetzer Medicine Doktor, Leg. Psykolog Centrum för Arbets- och Miljömedicin Institutet för Miljömedicin Karolinska Institutet Relationer vore

Läs mer

Mall vid kartläggning

Mall vid kartläggning Mall vid kartläggning Skola: Elevens namn: Datum: Närvarande personer vid kartläggning: Situationer som fungerar bra för eleven Situationer som fungerar mindre bra för eleven Elevens starka och svaga sidor

Läs mer

Resultatrapport för Kommunen (kommunförvaltning, bolag & deltidsbrandmän)

Resultatrapport för Kommunen (kommunförvaltning, bolag & deltidsbrandmän) 1 (14) Medarbetarundersökning 2016 Arvika kommun rapport för Kommunen (kommunförvaltning, bolag & deltidsbrandmän) Stapel 1: Antal svar på Kommunen (kommunförvaltning, bolag & deltidsbrandmän): 1875 av

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE

MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE Oktober 2000 MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE Samtalet bör inledas med att chefen redogör för arbetsplatsens Mål. Med utgångspunkt från denna inledning skall samtalet röra sig mellan de olika samtalsområden

Läs mer

Arbetsklimat. Systematiskt arbetsmiljöarbete. Prevent

Arbetsklimat. Systematiskt arbetsmiljöarbete. Prevent Arbetsklimat Systematiskt arbetsmiljöarbete Prevent Prevent är en ideell förening inom arbetsmiljöområdet med Svenskt Näringsliv, LO och PTK som huvudmän. Vår uppgift är att tillsammans med huvudmännen

Läs mer

Personalvision Polykemi AB

Personalvision Polykemi AB Personalvision Polykemi AB I ett företag som Polykemi anser vi att teknik står för 30 % och att människan står för 70 % av företagets framgång. Medarbetarna är alltså den viktigaste resursen för att kunna

Läs mer

Hur kan man uppnå tillståndet där Lean/Verksamhetsutveckling är en naturlig del av tillvaron?

Hur kan man uppnå tillståndet där Lean/Verksamhetsutveckling är en naturlig del av tillvaron? Hur kan man uppnå tillståndet där Lean/Verksamhetsutveckling är en naturlig del av tillvaron? Av Ronny Brandqvist Sida 1 av 19 Lean är INTE ett statiskt tillstånd Sida 2 av 19 Hur kan det se ut? Attityder,

Läs mer

Utvecklingsarbete. Ett stöd för att informera. och inspirera. med vägledningsprogrammet Att göra ett bra jobb SVENSKA KOMMUNFÖRBUNDET KOMMUNFÖRBUNDET

Utvecklingsarbete. Ett stöd för att informera. och inspirera. med vägledningsprogrammet Att göra ett bra jobb SVENSKA KOMMUNFÖRBUNDET KOMMUNFÖRBUNDET Utvecklingsarbete med vägledningsprogrammet Att göra ett bra jobb Ett stöd för att informera och inspirera KOMMUNFÖRBUNDET SKÅNE SVENSKA KOMMUNFÖRBUNDET Innehåll Materialet 4 Del 1 Varför utvecklingsarbete?

Läs mer

Vad är det då som gör att man inte får en bra start?

Vad är det då som gör att man inte får en bra start? Guide: Bra start på nytt jobb När du börjar på ett nytt jobb, oavsett om det är externt eller internt, finns det förstås många frågor, funderingar och förväntningar. Både från din sida och från arbetsgivarsidans.

Läs mer

Supportsamtal ett coachande samtal medarbetare emellan

Supportsamtal ett coachande samtal medarbetare emellan Utdrag 1 Supportsamtal ett coachande samtal medarbetare emellan Nackdelen med det konventionella utvecklingssamtalet är att det lägger all tonvikt på relationen chef medarbetare. Det är inte ovanligt att

Läs mer

SUPPORTED EMPLOYMENT. IPS (Indivdual Placement and Support) en metod som utgår från ett brukarperspektiv.

SUPPORTED EMPLOYMENT. IPS (Indivdual Placement and Support) en metod som utgår från ett brukarperspektiv. SUPPORTED EMPLOYMENT IPS (Indivdual Placement and Support) en metod som utgår från ett brukarperspektiv. Innehåll i dagens presentation: Varför fokusera på arbete, kan och vill alla arbeta? Koppling mellan

Läs mer

Medarbetarenkät på vård- och omsorgsförvaltningen 2010 (Nöjd Medarbetar Index NMI) resultatredovisning och förslag till åtgärder

Medarbetarenkät på vård- och omsorgsförvaltningen 2010 (Nöjd Medarbetar Index NMI) resultatredovisning och förslag till åtgärder VÅRD- OCH OMSORGSFÖRVALTNINGEN Vård- och omsorgsförvaltningen Vård- och omsorgsnämndens handling nr 15/2010 RESULTATREDOVISNING 1(20) 2010-08-30 Vår handläggare Ert datum Er beteckning Lena Andréasson

Läs mer

Hip Hip hora Ämne: Film Namn: Agnes Olofsson Handledare: Anna & Karin Klass: 9 Årtal: 2010

Hip Hip hora Ämne: Film Namn: Agnes Olofsson Handledare: Anna & Karin Klass: 9 Årtal: 2010 Hip Hip hora Ämne: Film Namn: Agnes Olofsson Handledare: Anna & Karin Klass: 9 Årtal: 2010 Innehållsförteckning Innehållsförteckning 1 Bakrund.2 Syfte,frågeställning,metod...3 Min frågeställning..3 Avhandling.4,

Läs mer

Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ. Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015

Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ. Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015 Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015 utvecklingssamtal 3 Utvecklingssamtal vägledning och riktlinjer Utvecklingssamtal är ett förberett

Läs mer

En sann berättelse om utbrändhet

En sann berättelse om utbrändhet En sann berättelse om utbrändhet Marie är 31 år, har man och en hund. Bor i Stockholm och arbetar som webbredaktör på Företagarnas Riksorganisation (FR). Där ansvarar hon för hemsidor, intranät och internkommunikationen

Läs mer

Bild 1 av 17. Varför ska man arbeta systematiskt med att förbättra arbetsmiljön?

Bild 1 av 17. Varför ska man arbeta systematiskt med att förbättra arbetsmiljön? Varför ska man arbeta systematiskt med att förbättra arbetsmiljön? Det finns många skäl, men här är några: 1. För att det är ett lagstadgat krav. 2. För att arbetsmiljön påverkar personalens hälsa och

Läs mer

Handlingsplan vid misstanke eller upptäckt av skadligt bruk av alkohol och droger

Handlingsplan vid misstanke eller upptäckt av skadligt bruk av alkohol och droger Handlingsplan vid misstanke eller upptäckt av skadligt bruk av alkohol och droger Beslut: Rektor 2015-09-07 Revidering: - Dnr: DUC 2015/1461/10 Gäller fr o m: 2015-09-07 Ersätter: Handlingsplan vid misstanke

Läs mer

En bransch att må bra i

En bransch att må bra i En sammanfattning av slutsatser och åtgärder 2012 2013 Lotta Linderson 2013-10-18 1 Bakgrund och syfte I december 2011 gjordes en medlemsundersökning med fokus på stress. Nära hälften av medlemmarna, 6019

Läs mer

Min syn på optimal kommunikation i en PU-process

Min syn på optimal kommunikation i en PU-process Min syn på optimal kommunikation i en PU-process KN3060 Produktutveckling med formgivning Mälardalens högskola Anders Lindin Inledning Denna essä beskriver min syn på optimal kommunikation i en produktutvecklingsprocess.

Läs mer

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad Så kan du arbeta med medarbetarenkäten Guide för chefer i Göteborgs Stad Till dig som är chef i Göteborgs Stad Medarbetarenkäten är ett redskap för dig som chef. Resultaten levererar förstås inte hela

Läs mer

KUNDUNDERSÖKNING 2014 RAPPORT MT-GRUPPEN PERSONLIGT LEDARSKAP. 63 personer deltog i undersökningen. De ger 6,4 i genomsnittligt betyg (skala 1-7)

KUNDUNDERSÖKNING 2014 RAPPORT MT-GRUPPEN PERSONLIGT LEDARSKAP. 63 personer deltog i undersökningen. De ger 6,4 i genomsnittligt betyg (skala 1-7) KUNDUNDERSÖKNING 2014 RAPPORT MT-GRUPPEN PERSONLIGT LEDARSKAP 63 personer deltog i undersökningen De ger 6,4 i genomsnittligt betyg (skala 1-7) 98,3 % rekommenderar MT-gruppen 93,3 % presterar bättre 95

Läs mer

www.dalecarnegie.se Dale Carnegie Tips för att skapa förstklassig kundservice

www.dalecarnegie.se Dale Carnegie Tips för att skapa förstklassig kundservice www.dalecarnegie.se Dale Carnegie Tips för att skapa förstklassig kundservice Del 1 Service börjar med relationer Förstklassig kundservice börjar med goda relationer. Här är nio sätt att stärka kundrelationer

Läs mer

Medarbetarundersökning 2013. MEDARBETARUNDERSÖKNING 2013 Linköpings Universitet Systemteknik (ISY)

Medarbetarundersökning 2013. MEDARBETARUNDERSÖKNING 2013 Linköpings Universitet Systemteknik (ISY) MEDARBETARUNDERSÖKNING 213 LÄSVÄGLEDNING 1 I denna rapport presenteras resultaten från medarbetarundersökningen 213. Överst till vänster står namnet på enheten rapporten gäller för. Antal svar i rapporten

Läs mer

Arbetsmiljöenkät 2011

Arbetsmiljöenkät 2011 Arbetsmiljöenkät 2011 SU total Kvalitetsområden Index Kvalitetsområden Diagrammet visar medarbetarnas omdöme på respektive kvalitets område. Bakom varje kvalitetsområde finns ett antal frågor som medarbetarna

Läs mer

COPSOQ SVERIGE Den mellanlånga versionen av COPSOQ II. Frågor om den organisatoriska och sociala arbetsmiljön

COPSOQ SVERIGE Den mellanlånga versionen av COPSOQ II. Frågor om den organisatoriska och sociala arbetsmiljön COPSOQ SVERIGE Den mellanlånga versionen av COPSOQ II Frågor om den organisatoriska och sociala arbetsmiljön Frågor om den organisatoriska och sociala arbetsmiljön Organisationens egen inledande text Instruktion

Läs mer

om läxor, betyg och stress

om läxor, betyg och stress 2 126 KP-läsare om läxor, betyg och stress l Mer än hälften av KP-läsarna behöver hjälp av en vuxen hemma för att kunna göra läxorna. l De flesta tycker att det är bra med betyg från 6:an. l Många har

Läs mer

BISTÅNDSHANDLÄGGARNAS FÖRUTSÄTTNINGAR. En rapport från Vision Göteborg om arbetsmiljön för biståndshandläggarna i Göteborgs Stad

BISTÅNDSHANDLÄGGARNAS FÖRUTSÄTTNINGAR. En rapport från Vision Göteborg om arbetsmiljön för biståndshandläggarna i Göteborgs Stad BISTÅNDSHANDLÄGGARNAS FÖRUTSÄTTNINGAR En rapport från Vision Göteborg om arbetsmiljön för biståndshandläggarna i Göteborgs Stad 1 INNEHÅLL Sid 3 - Sammanfattning Sid 4 - Visions förslag för en bättre arbetsmiljö

Läs mer

Killen i baren - okodad

Killen i baren - okodad Killen i baren - okodad 1. R: (Säger sitt namn och hälsar välkommen.) K: Tack. Ja, e hmm jag tänkte väl bara säga så här att det känns djävligt konstigt å vara här. Jag brukar gå till doktorn när jag...

Läs mer

Ordet konflikt kommer från conflictus och kan översättas till sammanstötning, motsättning, en kamp mellan krafter.

Ordet konflikt kommer från conflictus och kan översättas till sammanstötning, motsättning, en kamp mellan krafter. www.byggledarskap.se Konflikthantering 1(5) Konflikthantering Vad är en konflikt? Ordet konflikt kommer från conflictus och kan översättas till sammanstötning, motsättning, en kamp mellan krafter. Andra

Läs mer

Att utveckla en hälsofrämjande

Att utveckla en hälsofrämjande Foto: Medicinsk bild Karolinska Universitetssjukhuset Att utveckla en hälsofrämjande arbetsplats Ett verktyg för att främja hälsa på arbetsplatsen 1 Den hälsofrämjande arbetsplatsen Definition Hälsofrämjande

Läs mer

"Content is king" - Vacker Webbdesign & Effektiv Sökmotorsoptimering för företag

Content is king - Vacker Webbdesign & Effektiv Sökmotorsoptimering för företag "Content is king" Skapad den jul 20, Publicerad av Anders Sällstedt Kategori Webbutveckling Jag funderade ett tag på vad jag skulle kalla detta blogginlägg. Problemet som sådant är att många undrar varför

Läs mer

Kränkande särbehandling

Kränkande särbehandling SKYDDSROND: Kränkande särbehandling datum: förvaltning eller motsvarande: arbetsplats: Bestämmelserna kring organisatorisk och social arbetsmiljö handlar bland annat om kränkande särbehandling. För att

Läs mer

Mental träning termin 2 HT-10 Sida 1 av 1

Mental träning termin 2 HT-10 Sida 1 av 1 1 av 11 2010-12-13 16:22 Mental träning termin 2 HT-10 Sida 1 av 1 Antal besvarade enkäter: 15 1 Hur tycker du att målen för momentet har uppfyllts? Vi har väl uppfyllt de delarna bra. Jag tycker det känns

Läs mer

Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande

Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande För att du ska trivas på jobbet och känna att du gör ett bra arbete behöver du kunna påverka din arbetssituation

Läs mer

PROJEKTSKOLA 1 STARTA ETT PROJEKT

PROJEKTSKOLA 1 STARTA ETT PROJEKT PROJEKTSKOLA I ett projekt har du möjlighet att pröva på det okända och spännande. Du får både lyckas och misslyckas. Det viktiga är att du av utvärdering och uppföljning lär dig av misstagen. Du kan då

Läs mer

Arbetsmiljöplan 2013. Socialnämnden

Arbetsmiljöplan 2013. Socialnämnden Tjänsteskrivelse 2013-02-27 SN 2013.0059 Handläggare: Annika Ljungberg, Personalavdelningen Socialnämnden Arbetsmiljöplan 2013 Sammanfattning Enligt kommunens arbetsmiljöpolicy ska varje nämnd upprätta

Läs mer

RAPPORT 1. Dnr Ubn 2008/26 Uppföljning av skriftlig information om elevs ordning och uppförande i gymnasieskolan

RAPPORT 1. Dnr Ubn 2008/26 Uppföljning av skriftlig information om elevs ordning och uppförande i gymnasieskolan RAPPORT 1 2011-05-30 Dnr Ubn 2008/26 Uppföljning av skriftlig information om elevs ordning och uppförande i gymnasieskolan Inledning och bakgrund Utbildningsnämnden tog beslut 2008-12-02 att införa skriftlig

Läs mer

Medarbetarsamtal och lönesamtal

Medarbetarsamtal och lönesamtal 2010-12-28 Medarbetarsamtal och lönesamtal Här finns mallar som kan användas som underlag för medarbetarsamtal och lönesamtal. Lönesamtal inom Teknikförvaltningen Varför? Syftet med samtalet är att arbetsgivaren

Läs mer

Medarbetarundersökning Sept. 2010

Medarbetarundersökning Sept. 2010 Medarbetarundersökning Sept.. BAKGRUNDSFAKTA Besvarad av: Ej besvarad av: Vilken avdelning arbetar du på? Telefonsälj Kalmar (%) Telefonsälj/Fältsälj Stockholm Utvecklingsavdelningen Teknik (%) CR (%)

Läs mer

Kontoret på fickan. En studie om gränslöshet och mobilanvändning i arbetslivet

Kontoret på fickan. En studie om gränslöshet och mobilanvändning i arbetslivet Kontoret på fickan En studie om gränslöshet och mobilanvändning i arbetslivet Kontoret på fickan en studie om gränslöshet och mobilanvändning i arbetslivet 3 Innehåll Det moderna arbetslivet............................................

Läs mer

Policy för personalpolitik i Flens kommun - tillsammans är vi Flens kommun

Policy för personalpolitik i Flens kommun - tillsammans är vi Flens kommun KOMMUNAL FÖRFATTNINGSSAMLING 2016:13-020 Policy för personalpolitik i Flens kommun - tillsammans är vi Flens kommun Antagen av Kommunfullmäktige 2016-06-16 91 2 Inledning Det arbete som görs i verksamheterna

Läs mer

ADHD på jobbet. En guide till arbetsgivare och medarbetare

ADHD på jobbet. En guide till arbetsgivare och medarbetare ADHD på jobbet En guide till arbetsgivare och medarbetare En guide till arbetsgivare och medarbetare Denna folder riktar sig till dig som är chef med personalansvar och till dig som är medarbetare. Här

Läs mer

Lidköpings kommun Medarbetarundersökning 2010

Lidköpings kommun Medarbetarundersökning 2010 Lidköpings kommun Medarbetarundersökning 2010 Huvudresultat Mars 2010 Genomförd av CMA Research AB Lidköpings kommun 2010, sid 1 Fakta om undersökningen Syfte Syftet med undersökningen är att ta reda på

Läs mer

Välkommen till en presentation om. som stärker och utvecklar din organisations säkerhet och välbefinnande

Välkommen till en presentation om. som stärker och utvecklar din organisations säkerhet och välbefinnande Välkommen till en presentation om Beteende Baserad Säkerhet och Ledarskap som stärker och utvecklar din organisations säkerhet och välbefinnande Den mänskliga faktorn Den mänskliga faktorn är ett begrepp

Läs mer

Mejl och mobilpolicy

Mejl och mobilpolicy Mejl och mobilpolicy Tillgänglighet efter arbetstid blir allt vanligare och har många orsaker. Många tjänstemän har fått friare arbetstider och ges allt större möjlighet att utföra arbetsuppgifter på distans.

Läs mer

Medarbetarundersökning 2015 Jeane Scheiding Birgi.a Öberg

Medarbetarundersökning 2015 Jeane Scheiding Birgi.a Öberg Medarbetarundersökning 2015 Jeane Scheiding Birgi.a Öberg Linköpings Universitet Medicin och hälsa (IMH) ÖVERSIKT 07 Arbetsplatsindikator Övrigt Förutsättningar i organisationen Medarbetarsamtal och lönesamtal

Läs mer

Vår arbetsmiljö och det systematiska arbetsmiljöarbetet. Att arbeta i staten 2016

Vår arbetsmiljö och det systematiska arbetsmiljöarbetet. Att arbeta i staten 2016 Vår arbetsmiljö och det systematiska arbetsmiljöarbetet Att arbeta i staten 2016 Systematiskt arbetsmiljöarbete En liten film om SAM https://www.av.se/arbetsmiljoarbete-ochinspektioner/arbeta-med-arbetsmiljon/

Läs mer

Om man googlar på coachande

Om man googlar på coachande Coachande ledarskap Låt medarbetaren Att coacha sina medarbetare är inte alltid lätt. Men det allra viktigaste är att låta medarbetaren finna lösningen själv, att inte ta över och utföra den åt denne.

Läs mer

Medarbetarenkät 2011. <> <> <> <> <> Dags att tycka till om ditt jobb!

Medarbetarenkät 2011. <<Organisation>> <<Verksamhet>> <<Område>> <<Resultatenhet>> <<Undergrupp>> Dags att tycka till om ditt jobb! Medarbetarenkät 2011 Dags att tycka till om ditt jobb! Göteborgs Stad vill vara en attraktiv arbetsgivare, både för dig som redan

Läs mer

Hållbart Arbetsliv. Ett utvecklingsprojekt mellan Previa och Uddevalla kommun. Nancy Nordanstad nancy.nordanstad@previa.

Hållbart Arbetsliv. Ett utvecklingsprojekt mellan Previa och Uddevalla kommun. Nancy Nordanstad nancy.nordanstad@previa. Hållbart Arbetsliv Ett utvecklingsprojekt mellan Previa och Uddevalla kommun Nancy Nordanstad nancy.nordanstad@previa.se 070 566 49 09 Uppdraget Hållbart Arbetsliv är ett projekt som ska stärka Uddevalla

Läs mer

Sammanfattande rapport av chefsenkät 2014

Sammanfattande rapport av chefsenkät 2014 Innehåll 1. Bakgrund... 2 Syfte... 2 Sammanfattning... 2 2. Om enkäten... 2 Svarsfrekvens... 3 3. Om de svarande... 4 Verksamhetsområden... 4 4. Hur nöjd är du med ditt medlemskap idag?... 5 5. Tycker

Läs mer

Jobbet gör dig inte sjuk - men kan hålla dig frisk?

Jobbet gör dig inte sjuk - men kan hålla dig frisk? Jobbet gör dig inte sjuk - men kan hålla dig frisk? Myter kring stigande sjukfrånvaro Att skapa friska organisationer 1 Jobbet är en friskfaktor Psykisk ohälsa och stigande sjukfrånvaro är växande samhällsproblem

Läs mer

Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande

Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande För att du ska trivas på jobbet och känna att du gör ett bra arbete behöver du kunna påverka din arbetssituation

Läs mer

Rapport. Medarbetarundersökning bland kollektivanställda och tjänstemän i Göteborgs Hamn

Rapport. Medarbetarundersökning bland kollektivanställda och tjänstemän i Göteborgs Hamn Rapport Medarbetarundersökning bland kollektivanställda och tjänstemän i Göteborgs Hamn Innehållsförteckning Sida Sammanfattning och Åtgärdsarbete 3-4 Bakgrund och Syfte 5 Metod och Svarsfrekvens 5-7 Information

Läs mer

Hur kan man förstå & definiera psykosocial arbetsmiljö? Maria Nordin Institutionen för psykologi

Hur kan man förstå & definiera psykosocial arbetsmiljö? Maria Nordin Institutionen för psykologi Hur kan man förstå & definiera psykosocial arbetsmiljö? Maria Nordin Institutionen för psykologi Sidfot Datum 3 Det gränslösa arbetslivet Global marknad vs lokal arbetskraft Resursbrist Från hierarki till

Läs mer

Arbetsmiljöpolicy. Inom Praktikertjänstkoncernen 1 (5) ID-begrepp L17_1

Arbetsmiljöpolicy. Inom Praktikertjänstkoncernen 1 (5) ID-begrepp L17_1 1 (5) Arbetsmiljöpolicy Inom Praktikertjänstkoncernen Antagen vid styrelsemöte 31 januari 2014 2 (5) Innehåll 1 Arbetsmiljö 3 1.1 Ansvar... 3 1.2 Arbetsmiljömål... 3 1.3 Inköp... 3 1.4 Kompetens... 3 1.5

Läs mer

Att utveckla förändringsberedskap genom arbetsmiljöarbete

Att utveckla förändringsberedskap genom arbetsmiljöarbete Att utveckla förändringsberedskap genom arbetsmiljöarbete En liten skrift om hur arbetsmiljöarbete kan bidra till att utveckla en beredskap för förändring. Skriften bygger på rapporten Utvecklingsredskap

Läs mer

IBSE Ett självreflekterande(självkritiskt) verktyg för lärare. Riktlinjer för lärare

IBSE Ett självreflekterande(självkritiskt) verktyg för lärare. Riktlinjer för lärare Fibonacci / översättning från engelska IBSE Ett självreflekterande(självkritiskt) verktyg för lärare Riktlinjer för lärare Vad är det? Detta verktyg för självutvärdering sätter upp kriterier som gör det

Läs mer

Prestation Resultat Potential

Prestation Resultat Potential Arbetsblad Prestation Resultat Potential Ett arbetsblad för att bedöma och skapa dialog om prestation, resultat och potential. Arbetsblad Prestation, resultat och potential För att bedöma prestation och

Läs mer

Vila Sjukskrivning tills tillfrisknande påbörjats Lättare anpassade insatser Samordningsmöten med FH,FK,A-giv, fack.

Vila Sjukskrivning tills tillfrisknande påbörjats Lättare anpassade insatser Samordningsmöten med FH,FK,A-giv, fack. Vila Sjukskrivning tills tillfrisknande påbörjats Lättare anpassade insatser Samordningsmöten med FH,FK,A-giv, fack. Anpassat arbete Flera diagnoser, multiproblem Kvinnor mer sjukskrivna De flesta med

Läs mer

I kaos ser man sig naturligt om efter ledning.

I kaos ser man sig naturligt om efter ledning. Finn din kärna Allt fler styr med självledarskap. Självkännedom och förmågan att kunna leda dig själv gör det lättare att kunna se klart och att leda andra som chef. Självledarskap handlar om att behärska

Läs mer

Riktlinjer för hantering av kränkande särbehandling

Riktlinjer för hantering av kränkande särbehandling r för hantering av kränkande särbehandling r för hantering av 1 av 8 INNEHÅLL INLEDNING... 3 DEFINITIONER... 3 1. Kränkande särbehandling... 3 2. Mobbning... 3 3. Allvarlig mobbning... 4 Diskriminering,

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

Struktur och Ledning i små organisationer

Struktur och Ledning i små organisationer Kungl. Tekniska Högskolan ME1010, Organisation och kundskapsintensivt arbete Fredrik Bergenlid, 870510-0157 Christian Rane, 810105-0279 Struktur och Ledning i små organisationer Innehåll 1 Inledning 1

Läs mer

Arbetsmiljöverkets föreskrifter om systematiskt arbetsmiljöarbete. Föreskrifternas tillämpningsområde. Definition av systematiskt arbetsmiljöarbete

Arbetsmiljöverkets föreskrifter om systematiskt arbetsmiljöarbete. Föreskrifternas tillämpningsområde. Definition av systematiskt arbetsmiljöarbete AFS 2001:1 Arbetsmiljöverkets föreskrifter om systematiskt arbetsmiljöarbete Utkom från trycket Den 16 mars 2001 Beslutade den 15 februari 2001 (Ändringar införda t.o.m. 2008-09-30) Arbetsmiljöverket meddelar

Läs mer

HÄLSOFRÄMJANDE I ARBETSLIVET Mer ambitiösa arbetsgivare i kommunal vård och omsorg har bättre hälsa bland medarbetarna

HÄLSOFRÄMJANDE I ARBETSLIVET Mer ambitiösa arbetsgivare i kommunal vård och omsorg har bättre hälsa bland medarbetarna HÄLSOFRÄMJANDE I ARBETSLIVET Mer ambitiösa arbetsgivare i kommunal vård och omsorg har bättre hälsa bland medarbetarna Ingemar Åkerlind, Camilla Eriksson, Cecilia Ljungblad, Robert Larsson Akademin för

Läs mer

Arbetsmiljöpolicy. Arbetsmiljöpolicy 1(5)

Arbetsmiljöpolicy. Arbetsmiljöpolicy 1(5) Arbetsmiljöpolicy Arbetsmiljöpolicy 1(5) Innehållsförteckning Inledning... 3 Syfte... 3 Mål... 3 Genomförande... 3 Samverkan och delaktighet... 3 Systematiskt arbetsmiljöarbete... 4 Uppföljning... 4 Avslutning...

Läs mer