Universitetsförvaltningen juli 2014 och september 2014

Transkript

1 ORGANISATIONSÖVERSYN Universitetsförvaltningen juli 2014 och september 2014 Karin Lundhgren 1 (11)

2 Innehåll Bakgrund och uppdrag 4 Genomförande 4 Synpunkter som framkommit vid intervjuerna 5 Linjeorganisation är bra men måste tillämpas fullt ut 5 Osäkerhet kring processtyrning 5 Samarbete och rollfördelning 5 Kommunikation 6 Fakulteterna sparar tid genom att själv äga frågorna 7 Chefsansvar för ett stort antal medarbetare 7 Kostnadsdrivande arbetsfördelning? 7 Förslag till utveckling 7 Utmaningar som återstår 8 Analys och diskussion 8

3 Sammanfattning Utredningen är ett led i den uppföljning av Linnéuniversitetets organisation som rektor uppdragit åt fakulteterna och universitetsförvaltningen att genomföra. Den behandlar universitetsförvaltningen och dess relation till fakultetskanslierna. Personliga intervjuer med samtliga avdelningschefer på universitetsförvaltningen, med kanslicheferna samt representanter från personalorganisationerna utgör grunden till utvärderingen. Under intervjuerna kom det fram att linjeorganisationen upplevs som tydlig och lättförståelig, men att linjen inte alltid följs och att exempelvis kommittéer ibland påverkar tydligheten negativt. Fakulteterna upplever att de kan arbeta effektivt eftersom de själva äger många frågor. På universitetsförvaltningen finns en osäkerhet kring det processorienterade arbetssätt som förordats. Eftersom processerna kan involvera både flera avdelningar på universitetsförvaltningen och fakultetskanslier uppkommer osäkerhet kring vem som ska ta initiativet, hur processen ska styras samt hur resurser ska allokeras. Samarbetet och kommunikationen mellan förvaltningens avdelningschefer och kanslicheferna fungerar i stort sett bra. Regelbundna gemensamma möten borgar för kontinuitet och kanslicheferna är en tydlig ingång till fakulteterna på både gott och ont. Det underlättar för universitetsförvaltningen att gå via kanslicheferna samtidigt som överbelastning och flaskhalseffekter uppkommer. Arbetsbelastningen tycks inte ha ökat generellt, men fakultetskanslierna har fler arbetsuppgifter än de forna institutionerna hade. En del kanslichefer har dessutom ett stort antal direkt underställda medarbetare. Vissa arbetsuppgifter såsom internationella avtal har flyttats från universitetsförvaltningen till fakulteterna. Såväl universitetsförvaltningen, som fakultetskanslierna och personalorganisationerna önskar en utvärdering av var arbetsuppgifter bäst utförs. I utredningens avslutande diskussion och analys relateras resultaten översiktligt till ett teoretiskt ramverk. Organisationen beskrivs kortfattat utifrån ett strukturellt perspektiv, HR-perspektiv, politiskt perspektiv och symboliskt perspektiv och slutsatsen är att tyngdpunkten hittills legat på det strukturella, men att det symboliska perspektivet framöver blir angeläget för Linnéuniversitetet, inte minst i bildandet av en gemensam kultur, den gemensamma känsla av såhär gör vi här som organisationen ännu saknar.

4 Bakgrund och uppdrag Den 1 januari 2013 införde Linnéuniversitetet en ny organisation som innebar att en linjeorganisation med delegation från rektor till dekan och från dekan till prefekt infördes. Linjeorganisation ersatte Linnéuniversitetets ursprungliga så kallade triangelmodell där fakultetsstyrelserna hade haft en avskild, kvalitetsgranskande funktion. Den nya organisationen innebar förändringar även för fakulteternas och institutionernas verksamhetsstöd som organiserades i fakultetskanslier ledda av en kanslichef. Samtidigt delegerade rektor till universitetsdirektören att besluta i frågor om regler och riktlinjer för Linnéuniversitetets samlade verksamhetsstöd. För universitetsförvaltningens del resulterade delningar och sammanslagningar av olika avdelningar i att antalet avdelningar minskade från elva till åtta. Planeringsavdelningen, rektors kansli och delar av nämndskansliet bildade universitetsledningens kansli medan samverkansavdelningen, delar av planeringsavdelningen och delar av internationella relationer bildade avdelningen för externa relationer. Funktioner som tidigare hade funnits på nämndskansliet flyttades ut till de nybildade fakultetskanslierna. Rektor har gett fakulteterna, nämnden för lärarutbildning och universitetsförvaltningen i uppdrag att följa upp den nya organisationen (Rektorsbeslut 26 februari 2014). Denna rapport utgör uppföljningen av universitetsförvaltningen, enligt uppdrag från universitetsdirektören. Genomförande Uppföljningen har skett genom personliga intervjuer med samtliga avdelningschefer på förvaltningen, med kanslicheferna samt med representanter för personalorganisationerna. Eftersom uppföljningen ursprungligen hade en snäv tidsram bedömdes avdelningscheferna vara en lämplig och avgränsad grupp att intervjua. Då samspelet mellan förvaltningen och fakultetskanslierna är av största vikt för ett väl fungerande verksamhetsstöd har även kanslicheferna intervjuats. För att vidga perspektivet ytterligare intervjuades i ett senare skede även representanter för personalorganisationerna. Intervjuerna har varat i snitt en timma. I beslut om uppdrag att genomföra organisationsuppföljning anges att uppföljningen främst ska inriktas på beslutsorganisation och beredningsprocesser, rollfördelning, styrning- och kommunikationsflöden. Intervjufrågorna (se bilaga 1) har tagit sin utgångspunkt i dessa formuleringar.

5 Synpunkter som framkommit vid intervjuerna Linjeorganisation är bra men måste tillämpas fullt ut Den allmänna uppfattningen är att linjeorganisationen skapar större tydlighet och att beslut och beredning fungerar bra i många avseenden, men nackdelen är att mycket koncentreras till cheferna, vilket skapar risk för överbelastning hos dessa samtidigt som sakkunskap inte alltid utnyttjas i den beredning som föregår beslut Den nya organisationen har logik och ger bra förutsättningar för beslut och beredning, men flera av intervjupersonerna pekade på att organisationen inte tillämpas fullt ut. Kommittéer och råd upplevs som otydliga och en del kommittéer tycks sätta sig över den gängse beslutsordningen. Oklarhet råder även kring processansvar. En annan kritisk synpunkt är att avstånden har ökat mellan beredning och beslut och att beredning ibland sker alltför långt ifrån de som jobbar med frågorna. Kommunikationen med universitetsförvaltningen upplevs ibland som enkelriktad, som att universitetsförvaltningen informerar istället för att skapa utrymme för samtal och gemensamma lösningar. Fakulteternas organisation och institutionsindelning ligger egentligen utanför ramen för denna utvärdering, men eftersom många framfört synpunkter på just detta redovisas de ändå En ofta uttryckt åsikt är att samordningen mellan fakultet och institution har försvagats. Allmänt verkar det finnas en uppfattning att institutionerna blivit för isolerade och att de ibland sluter sig samt att inte alla dekaner utövar den makt som organisationen faktiskt ger dem, vilket skapar en tröghet i beslutsprocesserna. Lärarutbildningskansliet brottas dessutom med att det är beroende av de andra fakulteterna. Osäkerhet kring processtyrning Flera av förvaltningens avdelningschefer uttrycker osäkerhet angående hur de ska kunna utveckla processer som löper genom både universitetsförvaltning och fakulteter och menar att osäkerheten har blivit mer påtaglig i den nya organisationen. Någon uttryckte det som att fakultetskanslierna har ökat tydligheten samtidigt som de gör organisationen mindre processorienterad. Eftersom processerna kan involvera både flera avdelningar på universitetsförvaltningen och fakultetskanslier uppkommer osäkerhet kring vem som ska ta initiativet, hur processen ska styras samt hur resurser ska allokeras. Förvaltningens avdelningar har dessutom olika förutsättningar eftersom verksamhetsområdena är olika organiserade. Processer med ett stort antal processmedarbetare ute på fakulteterna upplevs sålunda vara svårare att styra. Samarbete och rollfördelning Samarbetet mellan förvaltningens avdelningschefer och kanslicheferna fungerar i stort sett bra och upplevs av många som positivt. Regelbundna gemensamma möten borgar för kontinuitet. Kanslicheferna är en tydlig ingång till fakulteterna och eftersom det bara finns sex kanslichefer väger deras ord ofta tungt. Till medaljens baksida hör att kanslicheferna ibland är den enda ingången till kanslierna, vilket förorsakar överbelastning, att ärenden ibland stannar upp samt att de som äger sakkunskap kommer in i ett alltför sent skede. Även om det finns ambitioner att kontakta berörda direkt blir det problematiskt eftersom fakultetskanslierna har

6 organiserat sig på olika sätt och det därmed blir enklast att låta alla ärenden gå via kanslichefen. Den nya organisationen har inneburit relativt små förändringar för den gemensamma förvaltningen som i stor utsträckning har kunnat jobba på som vanligt medan fakultetskanslierna är helt nya konstellationer som samlat anställda som befinner sig på olika orter och i olika hus. Att avdelningarna och kanslierna har befunnit sig i så olika faser har upplevts som ett bekymmer av många kanslichefer som känt sig överkörda av en universitetsförvaltning som bara matar på eller som en pingpongboll mellan den egna fakulteten och universitetsförvaltningen. Många intervjupersoner har pekat på den svåra roll som just kanslicheferna har och den utmaning det är att hantera önskemål från den egna personalen eller fakulteten i relation till universitetets övergripande mål. Rollen som kanslichef är oklar och vissa kanslichefer tycks utföra arbetsuppgifter som rätteligen borde höra hemma i akademin och inte i verksamhetsstödet, till exempel då kanslichefen arbetar med tillsättning av akademisk personal eller i olika sammanhang träder in i dekanens eller prodekanens ställe. Både avdelningschefer och kanslichefer ser behov av att samarbeta i nätverk kring olika frågor, men kanslicheferna upplever också att det blir betungande att uppbåda personal som kan bemanna de olika grupperingarna. Även om institutionerna ligger utanför den här utredningens område är det självklart att de starkt påverkar hur fakultetskanslierna arbetar. Prefekternas roll tycks vara ganska odefinierad och många anser att prefekterna är oförberedda på den administration som åläggs dem, att de saknar relevanta kunskaper eller är ointresserade av ledarskap. Fakulteterna arbetar dessutom olika i förhållande till prefekterna. Vissa jobbar för att så långt det är möjligt sköta allt administrativt, medan andra fakulteter ger stort administrativt ansvar till prefekterna. Flera kanslichefer upplever att institutionerna fjärmar sig från fakultetskansliet. Att kanslierna är en egen organisatorisk enhet gör också att OH-kostnaden tydliggörs, vilket kan bidra till det ökade avståndet. Kommunikation På frågan hur medarbetarna hade engagerats och informerats svarade de flesta intervjupersonerna genom att redogöra för olika kommunikationskanaler såsom regelbundna möten, verktyget medarbetare samt olika typer av nyhetsbrev. Medarbetare upplevs av många som ett besvärligt verktyg, svårt att förstå sig på och hitta i och otillfredsställande ur kommunikationssynpunkt eftersom många anställda helt enkelt inte använder verktyget. Vissa fakulteter och avdelningar använder därför mejllistor istället eftersom alla läser sin mejl. Inom kommunikationsområdet behandlar ett av tre nyligen initierade utvecklingsprojekt internkommunikation och kommunikationsavdelningen arbetar dessutom med strategiskt kommunikationsstöd.

7 Fakulteterna sparar tid genom att själv äga frågorna Linjeorganisationen upplevs som effektiv eftersom beslutsgångarna blivit tydligare. Man vet vem som gör vad. På fakulteterna tycker man sig äga frågorna i större utsträckning än tidigare vilket minskar ställtiderna. Flera intervjupersoner anser att det finns kraft och potential i den nya organisationen och på fakultetskanslierna upplever man sig ha ett effektivt arbetssätt. För lärarutbildningskansliets del tycks dock situationen vara den omvända eftersom ärenden nu måste filtreras genom övriga fakultetskanslier och därmed tar längre tid än tidigare. Chefsansvar för ett stort antal medarbetare Intervjupersonerna tycker i regel inte att mängden arbetsuppgifter har ökat i och med omorganisationen. Dock har många chefer fått ett väsentligt större antal underställda medarbetare. Många löser det genom att utse funktionsansvariga eller sektionschefer, men det finns också chefer med ett fyrtiotal direkt underställda medarbetare. Kanslicheferna har dessutom ett brett spektrum av disparata arbetsuppgifter och blir därför ofta avbrutna. Flera chefer har som ambition att vara tillgängliga för sin personal och stänger dörren eller arbetar på tåget, biblioteket eller hemma när de måste fokusera. Kostnadsdrivande arbetsfördelning? Uppgifter från det forna nämndskansliet åligger nu fakultetskanslierna och dessa uppgifter upplevs av många på fakulteterna som en byråkratisering, vilket kanske i själva verket beror på uppgifternas karaktär. Internationella samarbetsavtal är en annan uppgift som nyligen ålagts fakultetskanslierna liksom uppdragsutbildning. Fakultetskanslierna saknar ibland bemanning för de nya uppgifterna. Både avdelningschefer och kanslichefer har pekat på det problematiska i att fakultetskanslierna ska bemanna funktioner som ibland utgör en liten del av en tjänst. Om uppgiften är av sådan art att arbetsbelastningen fluktuerar kan det vara svårt att uppnå effektivitet i en sådan tjänst. Perioder av hög arbetsbelastning följs av perioder av relativ undersysselsättning. Både avdelningschefer och kanslichefer pekar på möjligheten att centralisera den typen av arbetsuppgifter för att uppnå effektivitet. Såväl kanslichefer som avdelningschefer och personalorganisationer pekar på vikten av att kartlägga och analysera flöden av arbetsuppgifter innan man beslutar om uppgifter ska ligga centralt eller lokalt. Förslag till utveckling Flera av intervjupersonerna efterlyste en översyn av vilka funktioner som ska ligga centralt och vilka som ska ligga på fakultetsnivå. Organisationen i sig är tillfredsställande, menar man, men det går fortfarande att förbättra effektiviteten genom att överväga var arbetsuppgifterna bäst utförs. Många utvecklingsprojekt har redan startat inom exempelvis kommunikationsområdet. Rådet för utveckling av verksamhetsstödet (RUV) ses som ett potentiellt viktigt forum i sammanhanget även om rådets roll i dagsläget upplevs som något oklar. Många påpekar att arbetet måste ske succesivt, att det inte går att förändra allt på en gång, men att man måste kraftsamla i vissa frågor och våga lägga alla resurser i korg.

8 Utmaningar som återstår På frågan vilka utmaningar Linnéuniversitetet har kvar att arbeta med nämns ortsproblematiken, att arbeta mer processorienterat, att öka närheten och skapa en gemensam kultur. Det stadsintegrerade universitetet i Kalmar ses i det sammanhanget som en möjlighet eftersom det dels kommer att öka närheten mellan olika organisatoriska enheter i Kalmar, dels kommer att närma sig Växjö genom en kommunikationsnära placering. Några av cheferna pekar på vikten av att organisationen mognar och att gemensamma mål blir det enda styrande. Betydelsen av gott ledarskap och relevant och individanpassad ledarskapsutbildning nämns i sammanhanget samt att Linnéuniversitetet måste hitta mekanismer för att följa upp alla gör det de ska göra. Linjeorganisationen är bra och tydlig, men det är viktigt att arbeta uthålligt med den och inte börja runda de som ska fatta beslut eller hitta på hemmasnickrade lösningar, menar man. Paradoxalt nog är det samtidigt ett bekymmer att utrymme för diskussion saknas och att sakkunskap inte används i beredningar och beslut. Det är en jättestor utmaning att få Lnu som arbetsplats att bli så lockande att man vill söka sig hit och att vi som jobbar här utstrålar det och tror på den här organisationen fullt ut. Analys och diskussion Organisationsuppföljningen berör den organisation som infördes den 1 januari 2013, tre år efter att Linnéuniversitetet hade bildats, men det är troligt att mycket av det som framkommit i själva verket är reaktioner på fusionen. Brist på närhet, att inte vara representerad, att andra tycks fjärma sig kan också vara ett uttryck för att Lnu är en väsentligt större organisation än Växjö universitet och Högskolan i Kalmar var samt att universitetet befinner sig på olika orter. Linjeorganisationen är sannolikt ett rationellt sätt att möta de krav som dessa nya förhållanden ställer, men det är samtidigt viktigt att förhålla sig till det faktum att organisationen i stor utsträckning fortfarande sörjer det som en gång var, när man visste vem alla var och problem enkelt kunde lösas genom att man stack in huvudet på någons tjänsterum. Det återstår att lösa hur närhet kan skapas på ett nytt sätt, i den nya stora organisationen. Lee G. Bolman och Terrence E. Deal beskriver i boken Reframing Organizations. Artistry, Choice and Leadership 1 hur organisationer kan beskrivas ur fyra olika perspektiv; det strukturella perspektivet, HR-perspektivet (Human Relations), det politiska perspektivet och, slutligen, det kulturella perspektivet. Genom att medvetet skifta perspektiv kan förståelsen för organisationer bli större. 1 Lee G. Bolman and Terrence E. Deal, Reframing Organizations. Artistry, Choice and Leadership, 4 th edition, Jossey Bass, USA, 2008

9 En organisationsförändring likt den Lnu genomfört får av naturliga skäl ett strukturellt fokus. Organogram och delegationsordningar är nödvändiga verktyg för att kommunicera och implementera förändringen. Samtidigt finns det en fara i att även framöver se organisationsförändringar som lösningar på utmaningar och problem och börja reglera aktiviteter på alltför detaljerad nivå. Ett av de strukturella problem som kvarstår är dock att fakultetskanslierna organiserar arbetet på olika sätt. Denna risk betonades redan i den risk- och konsekvensanalys som gjordes innan omorganisationen genomfördes (Dnr 2011/451), men då ur ett rättssäkerhetsperspektiv. I praktiken får de olika arbetssätten snarare konsekvenser för effektiviteten eftersom det föranleder att ett stort antal ärenden går via kanslichefen när kanske direktkontakt med specialister hade varit mer effektiv och ändamålsenlig. På motsvarande sätt har universitetsförvaltningens avdelningar organiserat sig på skiftande sätt och här återstår att klargöra vad olika roller innebär samt kartlägga arbetsflöden och behov av nätverk både mellan universitetsförvaltningens avdelningar och ut mot fakultet. Ur ett HR-perspektiv torde chefernas arbetsbelastning liksom det stora antalet nya chefer vara en angelägen uppgift. Vad innebär det för den enskilda medarbetarens utveckling och trivsel att ha en chef som har ett femtiotal personer direkt under sig? Vad innebär det för chefens arbetssituation och uthållighet att arbete som kräver fokus måste ske på tåget eller hemma? Behovet av bra och individanpassad ledarskapsutbildning eller ledarhandledning är en annan viktig HR-fråga inte minst med tanke på det stora antalet nya chefer samt uppfattningen att många prefekter saknar relevant kunskap eller är ljumt intresserade av ledarskap och administration. En utgångspunkt för den nya organisationen var att fakultetskanslierna skulle uppnå tillräcklig kritisk massa för att möjliggöra specialisering. Så tycks vara fallet, men ur ett HR-perspektiv är det alarmerande om specialisterna inte används och får komma till tals. Det politiska perspektivet belyser maktkamp och konkurrens om knappa resurser samt olika koalitioner och grupperingar. Dessa företeelser är synliga och välkända inom universitetsvärlden. Att vissa kommittéer vill gå utanför beslutsordningen är ett exempel på just sådana politiska ambitioner. Detta behöver inte vara problematiskt i sig. Strävan efter makt och resurser skapar konflikt som i sin tur kan främja kreativitet och nyfikenhet. 2 Samtidigt torde det vara olyckligt om Lnu i detta skede börjar rucka på den struktur och den delegation som införts, dels för att det kan förorsaka brist på förtroende, dels för att organisationsförändringar kräver uthållighet. 3 2 Bolman and Deal, p John P. Kotter, Leading Change, Harvard Business Review Press, US, 1996, p. 13

10 Det symboliska perspektivet, slutligen, berör svåråtkomliga företeelser som symboler, visioner och myter. Linnéuniversitetet har blivit synligt genom sin gula färg och logotypens ursprung i en av Carl von Linnés skissblock är ett embryo till en organisatorisk myt men för att sådana företeelser ska bli effektiva kan de inte bara uppfinnas och pådyvlas organisationen utan måste bli myter som medarbetarna gemensamt skapar och återberättar. Den samlokalisering och portalbyggnad som planeras i Kalmar kan i det avseendet bli en påtaglig och viktig symbol, en byggnad som samlar medarbetarna i Kalmar och som genom sin kommunikationsnära placering skapar större närhet också till campus Växjö. På så sätt tas ytterligare steg mot den gemensamma kultur som en av de intervjuade cheferna efterlyste. Linnéuniversitetet är en ung organisation och att skapa en gemensam kultur tar tid. Steg för steg närmar sig Linnéuniversitetet sin unika kultur och identitet, vilken uttryckt som Såhär gör vi här kan befästa organisationen identitet och självkänsla 4. Mötesplatser och utrymme för diskussion kommer att behövas och Linnéuniversitetet behöver uppmärksamma de företeelser som hamnar utanför linjeorganisationens boxar för att värdeorden närhet, nytta, nytänkande och nyfikenhet alltmer ska genomsyra organisationen. 4 Bolman and Deal, p. 278

11 Bilaga 1: Bilaga 2: Bilaga 3: Intervjufrågor förteckning över intervjuade personer Kartläggning av nätverk mellan universitetsförvaltningen och fakultetskanslierna

12 Intervjufrågor uppföljning ny organisation Karin Lundhgren Intervjufrågor till chefer förvaltningen samt kanslichefer Inledning Jag inleder med att kort presentera mig själv och bakgrunden till projektet. Ge försäkran om att jag inte kommer att föra vidare någon personlig information eller någon specifik information som kan uppfattas som kontroversiell. Be om tillåtelse att spela in. Beslutsorganisation och beredningsprocesser Vilka för och nackdelar upplever du med den nya organisationen? Rollfördelning Ett nytt moment i den nya organisationen är fakultetskanslierna. Hur tycker ni att arbetet mellan dessa och den centrala förvaltningen fungerar? Beskriv din roll. Styrnings- och kommunikationsflöden inom enheten samt mellan fakulteter och universitetsförvaltning Avdelningschefer: Hur fungerar samarbetet och kommunikationsflödena inom avdelningen, mellan förvaltningens avdelningar och mellan avdelningen och fakultetskanslierna? Kanslichefer: Hur fungerar samarbetet mellan den akademiska organisationen och den administrativa organisationen hos er? Dvs. hur fungerar arbetet vid institutionerna och fakultetskansliet hos er? Kanslichefer: Hur fungerar samarbetet och kommunikationsflödena mellan kansliet och avdelningarna på förvaltningen? Avdelningschefer och kanslichefer: Hur har ni arbetat med att få personalen delaktiga och informerade? 1 (2)

13 Organisationens effektivitet avseende kvalitet och kostnader (Betona att det är organisationens effektivitet som efterfrågas, inte enskilda arbetstagare) Upplever du att ärenden tar länger eller kortare tid i den nya organisationen jämfört med den gamla? Exempel? Har du/ni fått fler typer av arbetsuppgifter eller har rollerna blivit mer renodlade? Har den totala mängden arbetsuppgifter ökat eller minskat? Upplever du att du/ni har kontroll på de uppgifter som ligger på ditt bord? Upplever du att du/ni ofta måste starta om en arbetsuppgift, att du påbörjar samma arbetsuppgift flera gånger. Exempel? Bedömer du att kostnaderna för din enhet ökar eller minskar i den nya organisationen. Tänk till exempel på tidsåtgång, antal anställda, eventuell befordringar, behov av utbildning. Förslag till förbättringar som kan leda till bättre kvalitet och lägre kostnader? Avslutning Vilka utmaningar upplever du att vi har kvar att arbeta med? Är det något du skulle vilja berätta om som mina frågor inte har berört? 2 (2)

14 Bilaga 2 Förteckning över intervjupersoner och intervjutillfällen Namn Funktion Intervjutillfälle Håkan Hallmer Kanslichef, FTK kl 16:00-17:00 Ulrika Bengtsson-Verde Kanslichef, FEH kl 10:30-11:30 Joacim Martinsson Kanslichef, FSV kl 11:00-12:00 Catta Torhell Bibliotekschef, UB kl 15:00-16:00 Christel Olsson Avdelningschef, LOS kl 16:00-17:00 Joakim Nilsson Kanslichef, FKH kl 11:00-12:00 Charlotte Byström Avdelningschef, EK kl 12:30-13:30 Fredrik Oskarsson Avdelningschef, IT kl 10:00-11:00 Mats Nordänger Kanslichef, NLU kl 10:00-11:00 Anna-Stina Örnerstig Kanslichef, FHL kl 11:00-12:00 Richard Bucksch Avdelningschef, ER kl 13:30-14:30 Ingrid Persson Avdelningschef, KOM kl 10:00-11:00 Inger Thörnqvist Avdelningschef, PA kl 11:00-12:00 Thorbjörn Nilsson Avdelningschef, UK kl 09:00-10:00 Marie Brorsson Avdelningschef, STUD kl 14:30-15:30 Sheila Feldmanis Ordförande SACO kl. 10:30-11:45 Margaretha Wester Ordförande ST kl. 10:30-11:45

15 Karin Lundhgren, UK, Mötesnätverk förvaltning och UB - fakultetskanslier Fysisk gruppering Virtuell gruppering EK PA IT ER UB Fakulteterna deltar i 27 fysiska grupperingar (FTK deltar i 28) 3 virtuella UK FAK STUD KOM LOS