Revisionsrapport 5 / 2008 Genomförd på uppdrag av revisorerna Januari Lidingö stad. Granskning av kompetensförsörjning

Transkript

1 Revisionsrapport 5 / 2008 Genomförd på uppdrag av revisorerna Januari 2009 Lidingö stad Granskning av kompetensförsörjning

2 Innehållsförteckning 1. Sammanfattande bedömning Inledning Bakgrund Syfte och avgränsning Inriktning Metod Iakttagelser Roll- och ansvarsfördelning för kompetensförsörjningsfrågor Analys av omvärldsförändringar Kompetensbehoven på kort och lång sikt Strategi för säkrandet av nödvändig kompetens Successions- och riskplanering beträffande nyckelpersoner Konklusioner av gjorda analyser Kommentar

3 1. Sammanfattande bedömning På uppdrag av de förtroendevalda revisorerna har Ernst & Young granskat stadens övergripande arbete med kompetensförsörjning. I granskningen har bl.a. stadens analyser och strategier för att hantera de framtida pensionsavgångarna och rekryteringsbehovet belysts. Roll- och ansvarsfördelningen för arbetet med kompetensförsörjning bedömer vi vara tydligt i staden. Stadens övergripande arbete med kompetensförsörjning och strategier för säkerställandet av att nödvändig kompetens håller på att utvecklas liksom kraven på förvaltningarna när det gäller det praktiska arbetet med (strategisk) kompetensförsörjning. Vi lämnar följande förslag till fortsatt utveckling: Systematiken i stadens arbete i allmänhet och förvaltningarnas arbete i synnerhet när det gäller analys av omvärldsförändringar kan utvecklas. SKL:s modell för analys av personalförsörjning bör användas i högre utsträckning såväl centralt som på förvaltningsnivå. Revisionen har tidigare bl.a. påpekat att analyser över kommande pensioneringar och rekryteringsbehov saknas i stadens bokslut. De åtgärder som avses vidtas för att utveckla arbetet med kompetensförsörjning fokuserar humankapital och inte i samma utsträckning utveckling av strukturkapital. (t.ex. dokumentation av arbetsprocesser, kunskapsdelning och styrinstrument samt utveckling av relationer med samarbetspartners m.m.). Syftet med ett sådant arbete är att begränsa förvaltningens kompetensförlust t.ex. då personal lämnar organisationen. Det är angeläget att en central personalförsörjningsplan tas fram, så som avses ske, så att denna kan ligga till grund för det arbete som erfordras med personal- / kompetensförsörjningsplaner inom nämnderna / förvaltningarna. 2

4 2. Inledning 2.1. Bakgrund Flera utmaningar finns vad gäller personalen som exempelvis hög sjukskrivning, behov av kompetensutveckling och kommande stora rekryteringsbehov till följd av pensionsavgångar och personalomsättning. Kompetensförsörjning är ett samlingsbegrepp för personalförsörjning och kompetensutveckling. Det innefattar organisationens förmåga att se till att den har personal i tillräcklig omfattning samt att medarbetarna har tillräcklig och lämplig kompetens att utföra befintliga och nya uppgifter. Tillgången till (rätt) kompetens är en strategisk fråga för staden, då den påverkar möjligheten att leva upp till givna uppdrag och krav som ställs enligt lagstiftning. Tillgången till personal sätter också gränser för vilken verksamhet som är möjlig att utföra. Personalens kompetens och bemanningen är också en viktig faktor för att fortsatt kunna utveckla verksamheten. Kommande pensionsavgångar, personalomsättning och sjukfrånvaro medför en risk för en framtida kompetensbrist. Därtill innebär den demografiska utvecklingen att allt färre personer ska försörja allt fler. Andelen äldre ökar och därmed behoven av omsorg. En grupp inom Lidingö stads personalenhet har analyserat kompetensförsörjningsbehovet, bland annat utifrån kommande pensionsavgångar Syfte och avgränsning Syftet med granskningen är att belysa och bedöma stadens analyser och strategier för att hantera de framtida pensionsavgångarna och rekryteringsbehovet. Granskningen avgränsas till att omfatta stadens övergripande arbete med kompetensförsörjning Inriktning I granskningen belyses följande frågeställningar: Hur ser roll- och ansvarsfördelningen ut för kompetensförsörjningsfrågorna? Vilket uppdrag har personalenheten i kompetensförsörjningsarbetet? Med vilken systematik analyseras omvärldsförändringar och vilka krav som de kan innebära vad gäller behov av kompetens? Hur ser kompetensbehoven ut på kort och lång sikt? Skillnader i behov mellan förvaltningar och yrkesgrupper? Hur ofta uppdateras beräkningarna? Vilka slutsatser har dragits av de analyser som gjorts? Finns på övergripande nivå respektive på verksamhetsnivå en strategi för att säkra att kommunen har nödvändig kompetens på kort och lång sikt (ledare och medarbetare)? Åtgärder för att attrahera medarbetare till staden, d.v.s. för att behålla och rekrytera medarbetare? Successions- och riskplanering beträffande nyckelpersoner? 2.4. Metod I huvudsak har granskningen baserats på intervju med personalchefen samt granskning av styrande dokument. 3

5 3. Iakttagelser 3.1. Roll- och ansvarsfördelning för kompetensförsörjningsfrågor Kommunstyrelsen har tillsammans med stadsledningskontoret det formella ansvaret för arbetet med strategisk kompetensförsörjning i Lidingö stad. Det framkommer i intervjun med personalchefen att kommunstyrelsen leder arbetet kring kompetensförsörjning på en övergripande nivå men att styrningen inte är omfattande och att en stor frihet lämnas till förvaltningarna. Personalansvaret är fördelat på chefer i stadens förvaltningar. Personalchefen ingår i stadsdirektörens ledningsgrupp. Det finns inte ett centralt kompetensutvecklingsanslag utan förvaltningarna avgör hur mycket resurser som ska ägnas åt kompetensutveckling. På tjänstemannanivå är det personalchefen som äger personalfrågorna. Personalchefen kan vända sig till personalenheten, som består av fyra medarbetare med olika specialistområden och löneenheten inom Konsult & Servicekontoret för stöd i olika frågor. Personalenheten har enligt stadens budget ansvar för frågor avseende arbetsmiljö, ledarskapsutveckling och hälsa. Personalenheten arbetar även med personal- och kompetensförsörjningsfrågor. Ett exempel på arbetsuppgift är att genomföra och analysera den återkommande medarbetarundersökningen samt återföra resultat till förvaltningar och eventuellt tillse att förbättringsåtgärder vidtas. Ett ytterligare exempel på arbetsuppgift är att genomföra och analysera s.k. avslutningsenkäter som anställda som slutar ombeds fylla i. I de fall ett flertal liknande svar av negativ natur har inkommit har ett mer ingående resonemang förts kring detta i personalenhetens analyser. Personalchefen ska stödja förvaltningarna i deras kompetensförsörjningsarbete och ska bl.a. tillse att det tillhandahålls verktyg för kommunstyrelsen, förvaltningarna och chefer med ett personalansvar för förbättringsarbete inom ovan nämnda ansvarsområden Analys av omvärldsförändringar En utredning kring personalförsörjning i Lidingö stad genomfördes under 2007 och 2008 och resulterade i en projektrapport daterad och benämnd Personalförsörjning i Lidingö stad. I utredningen sammanfattas den kunskap som finns om framtidens kompetensförsörjning i Lidingö stad vad gäller aspekterna omvärld, staden (avseende bl.a. personalbehov och de anställdas åldersstruktur) och interna dokument. Omvärldsanalysen innehåller bl.a. en redogörelse för konkurrenssituationen kring och tillgång på arbetskraft i framtiden. Länsarbetsnämndens (numera en del av den sammanslagna myndigheten Arbetsförmedlingen) analyser och prognoser beträffande framtidens arbetsmarknad har varit en viktig utgångspunkt för analysen. Utredningen innehåller även en redogörelse för forskning kring yngre människors förväntningar på arbetet och arbetsgivaren. Framför allt belyses 80- och 90-talisternas inställning och syn på arbetet och arbetsgivare. Det framkommer bl.a. i utredningen att de yngre generationerna ställer andra och högre krav på arbetsgivaren samt att de är mer benägna att byta jobb än tidigare generationer. Enligt personalchefen avses en förbättring och systematisering vad gäller analys av omvärldsförändringar att åstadkommas genom att en personalförsörjningsplan i framtiden ska tas fram centralt för kommunen samt lokalt i förvaltningarna. 4

6 3.3. Kompetensbehoven på kort och lång sikt För att kunna bedöma behovet av kompetens är det nödvändigt att veta vilken kompetens som redan finns. Förvaltningarnas arbete med kompetensinventering skiljer sig relativt mycket åt, vilket till stor del förklaras av att det förekommer statliga satsningar inom vissa områden och inte inom andra. Äldreomsorgen bedriver t.ex. ett arbete med kompetensinventering och kompetensutveckling genom kompetensstegen och inom skolverksamheten är kompetensinventering en naturlig del i den statliga satsningen lärarlyftet. Enligt personalchefen sker övrig kompetensinventering vid medarbetarsamtalen då ett samtal ska föras om bl.a. medarbetarens kompetensutvecklingsbehov. Det råder eller kommer att råda brist på ett antal yrkesgrupper. Personalchefen lyfter exempelvis fram förskole- och grundskollärare som en yrkesgrupp som det råder och kommer att råda brist på. Personalchefen lyfter även fram yrkesgrupper som ägnar sig åt myndighetsutövning samt duktiga och erfarna chefer som tjänster som kommer att vara svåra att tillsätta framöver. I dagsläget har förvaltningarna olika förutsättningar när det gäller rekrytering, enligt personalchefen. Rekryteringsläget ser relativt bra ut när det gäller t.ex. vård- och omsorgspersonal (dock svårt att rekrytera sjuksköterskor) medan det inom skolverksamheten är svårt att rekrytera personal med rätt kompetens. Dessutom saknar delar av personalen inom skolan den kompetens som bör innehas, enligt personalchefen Strategi för säkrandet av nödvändig kompetens Det första steget i att säkra nödvändig kompetens är att se till att det finns personal. Det andra steget är att se till att personalen har rätt kompetens. Det framkommer i intervjun med personalchefen att det mesta arbetet kring dessa frågor bedrivs inom förvaltningarna. Staden använder Sveriges Kommuner och Landstings modell för analys av personalförsörjningsläget. Arbetet med modellen ger goda underlag för analys av bl.a. pensionsavgångar och dess påverkan på personalförsörjningsbehovet. Revisionen har tidigare påpekat att analyser över kommande pensioneringar och rekryteringsbehov saknas i stadens bokslut. Det saknas enligt personalchefen en tydlig strategi för kompetensförsörjningsarbetet. Det finns exempelvis inget kommunövergripande mål för kompetensutveckling och nämnderna har inte fått uppdrag som medför krav på att en viss tid avsätts för kompetensutveckling. Stadens budget innehåller dock flera förvaltningsspecifika målformuleringar som behandlar kompetens och kompetensutveckling Successions- och riskplanering beträffande nyckelpersoner Ansvaret för succession, d.v.s. ersättande av personal som slutar, när det gäller tjänstemän i ledande positioner, t.ex. stadsdirektör och förvaltningschefer, ligger på personalenheten. Det finns ett stort antal nyckelpersoner i staden, enligt personalchefen. Successions- och riskplanering dokumenteras inte men personalchefen menar att det beaktas. Personalchefen konstaterar även att många rekryteringar av ledande tjänstemän har gjorts externt de senaste åren. 5

7 3.6. Konklusioner av gjorda analyser Enligt medarbetarenkäten är en klar majoritet av medarbetarna nöjda med staden som arbetsgivare och skulle kunna rekommendera en person att börja arbeta i staden. Den genomförda utredningen kring personalförsörjning resulterade i fyra förslag till förbättringsåtgärder. Personalenheten kommer att ansvara för genomförandet av åtgärderna. Till att börja med ska personalpolicyn skrivas om, förankras i verksamheten samt rutinmässigt tas upp vid t.ex. chefsrekrytering, chefsintroduktion och central introduktion. Personalpolicyn innehåller i dag avsnitt om personalidé, chefsidé, arbetsetik, lönepolitik, personalutveckling, personalförsörjning, arbetsmiljö och jämställdhet samt en drogpolicy. Personalchefens ambition är dessutom att policyn ska utvecklas och antingen kompletteras med eller innehålla en handlingsplan. Samtliga chefer och personalkonsulter ska utbildas i kompetensbaserad rekrytering. Den centrala personalfunktionen ska ta fram en chefsprofil för staden och förvaltningarnas personalfunktioner ska ta fram yrkesprofiler för de vanligaste yrkena inom staden. Vidare ska ett utvecklingsarbete som syftar till att skapa en tydlig arbetsgivarprofil (employer branding) inledas. En föreläsning kring employer branding har redan anordnats av personalenheten. Syftet med profileringen är att kunna attrahera, rekrytera, utveckla och behålla personal. Hälsoprofilsarbetet, som är en del i detta, ska vidareutvecklas i överensstämmelse med övrig kunskap om stadens personalförsörjningsbehov nu och i framtiden. Fokus ska vara på att utveckla och behålla redan anställd kompetens. Exempelvis har 140 s.k. hälsoinspiratörer utbildats. Som ett sätt att ytterligare öka stadens attraktionskraft som arbetsgivare lyfter personalchefen även fram vikten av att skapa karriärvägar i förvaltningarna. Vidare framhåller personalchefen att personalen ofta i medarbetarenkäten och i avslutningsenkäten efterlyser möjlighet till mer kompetensutveckling. Personalchefen framhåller också att en ansökan om medel för att genomföra ett pilotprojekt kring ökad personalrörlighet inom staden har skickats till ESFrådet. Detta kan bl.a. vara ett sätt att behålla personal inom staden som annars förr eller senare skulle ha valt att sluta. Enligt personalchefen ska eventuellt en satsning på ledarskapsutveckling genomföras. Personalchefen framhåller vidare att ett utvecklingsarbete bedrivs inom förvaltningarna avseende lönekriterier, individuella mål m.m. Slutligen ska en central personalförsörjningsplan tas fram som en mall för förvaltningarna inför deras arbete med att upprätta personalförsörjningsplaner. Personal- och kompetensförsörjningen i staden ska bedrivas kontinuerligt i varje förvaltning, t.ex. bör planer för hur staden ska rekrytera och hantera sin kompetens införlivas i ett strategiskt och långsiktigt personalarbete. Det är enligt personalchefen också viktigt att de som redan är anställda eller de som rekryteras inte får missvisande förväntningar på sitt arbete, vilket ska tillses i dialogen mellan chef och arbetssökande / medarbetare. Ouppfyllda förväntningar kan medföra att anställda väljer att säga upp sig, varför det är viktigt att den information som ges inte skapar orimliga förväntningar. Stadens likabehandlingsplan fastslår bl.a. att det inte ska förekomma osakliga skillnader gällande de anställdas arbetsförhållanden, löner, inflytande, och karriärmöjligheter. 6

8 3.7. Kommentar Roll- och ansvarsfördelningen för kompetensförsörjningsarbetet är tydlig i staden. Personalenheten uppdrag framgår också tydligt i stadens budget. Det har tidigare inte ställts några långtgående krav på förvaltningarna när det gäller dokumentation av arbetet med (strategisk) kompetensförsörjning. Vi bedömer att det är en ändamålsenlig åtgärd att en personalförsörjningsplan tas fram för såväl staden som helhet som för respektive förvaltning. Syftet bör i enlighet med stadens egna åtgärdsförslag vara att även systematisera förvaltningarnas arbete med strategiskt och långsiktigt personalarbete. Analyser av pensionsavgångar är ett utvecklingsområde. Upprättande av personalförsörjningsplaner som också hålls uppdaterade bör kunna leda till en avsevärd förbättring. SKL:s modell för analys av personalförsörjningsläget ger svar på många relevanta frågor kring personalförsörjning och de analyser som erhålls från modellen bör användas i större utsträckning. Systematiken i stadens arbete i allmänhet och förvaltningarnas arbete i synnerhet när det gäller analys av omvärldsförändringar kan utvecklas. Vi menar att strategier för att säkra kompetens på kort och lång sikt bör vara naturliga delar i den kommande centrala personalförsörjningsplanen och förvaltningarnas kommande planer för kompetensförsörjning. De åtgärder som lyftes fram i utredningen om personalförsörjning har ett tydligt fokus på utveckling och tillvaratagande av humankapital. Ett systematiskt utvecklingsarbete bör även bedrivas avseende förvaltningarnas arbete med att skapa strukturkapital (t.ex. dokumentation av arbetsprocesser, kunskapsdelning och styrinstrument samt utveckling av relationer med samarbetspartners m.m.). Syftet med ett sådant arbete är att begränsa förvaltningens kompetensförlust t.ex. då personal lämnar organisationen. Stockholm den 27 januari 2009 Njal Roomans 7