Granskning av utförarstyrelsens roll och uppdrag

Transkript

1 Revisionsrapport Granskning av utförarstyrelsens roll och uppdrag Östersunds kommun Karolina Johansson, revisionskonsult

2 Innehållsförteckning 1 Sammanfattning Inledning Revisionsfråga Metod och avgränsning Ansvar och rollfördelning Ansvar och uppgifter Rollfördelning utförarstyrelse och nämnder Avtal Dialog och information med kunder/beställare Mål, styrning och arbetssätt Delegationer Mål Verksamhetsplanering Uppföljning och rapportering Nyckeltal och kvalitet Ekonomi och verksamhetsuppföljning Intern kontroll Avslutande revisionell bedömning

3 1 Sammanfattning På uppdrag av de förtroendevalda revisorerna i Östersunds kommun har Komrev inom Öhrlings pricewaterhousecoopers genomfört en granskning av utförarstyrelsen. Revisionsfrågan är: Genomför nämnden uppdraget på ett ändamålsenligt och effektivt sätt? Revisionsfrågan är bedömd utifrån fyra kontrollfrågor inom områdena information och dialog, styrning/planering samt uppföljning och rapportering. Granskningsresultatet visar att det politiska utrymmet upplevs som begränsat, bl.a. med hänvisning till utförarstyrelsens varierande uppgifter och ansvarsområden. Enligt vår bedömning medför detta en risk att nämnden inte når en effektiv styrning/planering och kontroll av verksamheten i enlighet med kommunallagens krav. Hanteringen av och ansvaret för VA-verksamheten bör förtydligas, men det finns även ett behov av att diskutera bättre former för ansvars- och kostnadsfördelning avseende de s.k. tvingande tjänsterna (ex. lönehantering, data) samt Storsjöbadet. Granskningen visar att det inte finns rutiner som säkerställer att avtal alltid tecknas/revideras, vilket i vissa fall resulterar i otydlighet om vad som ingår i uppdraget. Enligt vår bedömning utgör det ett hinder för en effektiv och ändamålsenlig styrning av organisation och verksamhet samt möjligheten till tillräcklig intern kontroll. Avtal och överenskommelser som reglerar tjänsternas innehåll och omfattning är, enligt vår bedömning, viktigt för att ha god ekonomisk hushållning. Vi noterar att det pågår flera positiva utvecklingsarbeten inom utförarstyrelsens ansvarsområden. Ökad effektivitet och ändamålsenlighet ligger i fokus för utvecklingsarbetet. Som stöd i det arbetet föreslår vi en fortsatt utveckling av mål, rutiner för avtalsrevideringar och strukturerad uppföljning av kvalitet. Vi noterar också med tillfredsställelse att nyckeltal/jämförelser och omvärldsbevakning görs regelbundet, vilket torde vara positivt för utförarstyrelsens ansvar att stötta berörda nämnder/verksamheter. Vår sammanfattande bedömning är att utförarstyrelsens inte fullt ut genomför uppdraget på ett ändamålsenligt och effektivt sätt. De påtalade bristerna i uppdragets tydlighet väger tungt i bedömningen. Vi föreslår: - Utveckling av utförarstyrelsens styrning och ledning - Fortsatt utveckling av rutiner som säkerställer tydlig ansvars- och rollfördelning - Revidering av delegationsordningen - Fortsatt utveckling av dialog och utvärdering med beställare/brukare 2

4 2 Inledning Utförarstyrelsen bilades Till utförarstyrelsen hör tekniska förvaltningen och serviceförvaltningen. I styrelsens uppdrag ingår bland annat att svara för den tekniska och administrativa service respektive verksamhetsstöd som kommunernas nämnder/förvaltningar behöver för att bedriva sin basverksamhet. Vidare ska utförarstyrelsen utföra delegationsuppdrag för övriga nämnders räkning i den omfattning dessa i sina delegationsordningar väljer delegater från utförarstyrelsen eller dess förvaltningsorganisation. 2.1 Revisionsfråga Utgångspunkten för revisionsfrågan är ändamålsenlighet och effektivitet inom utförarstyrelsen, utifrån det uppdrag som getts. Genomför nämnden uppdraget på ett ändamålsenligt och effektivt sätt? Kontrollfrågor - Finns en ändamålsenlig rollfördelning mellan utförarstyrelsen och nämnderna i egenskap av utförare och beställare? - Hur säkerställer styrelsen att tillräcklig information och dialog finns mellan utförarstyrelsen och beställande nämnder för att styrelsen ska nå effektiv styrning och planering? - Är rutiner och avtal ändamålsenliga ur ett ekonomiskt och organisatoriskt perspektiv? - Fungerar uppföljning och rapportering på avsett sätt så att utförarstyrelsen kan fullgöra sina uppgifter? 2.2 Metod och avgränsning Granskningen bygger på intervjuer med styrelsens ordförande, förvaltningscheferna vid tekniska samt service, biträdande kommundirektör, controller vid serviceförvaltningen samt en representant från barn- och utbildningsförvaltningen och omsorgsförvaltningen. Dessutom har studier/analys genomförts av bl.a. styrelsens reglemente och delegationsordning, aktuella rutiner/riktlinjer, protokoll, verksamhetsplaner, internkontrollplan, kunduppföljningar, budget och årsredovisning. Utöver ovanstående har en enkät skickats till samtliga enhetschefer vid service- och teknisk förvaltning. Enkäten berör bland annat hur enheterna/avdelningarna arbetar med dialog och information med kunder/beställare och rollfördelning. 3

5 Rapporten använder, något förenklande, termerna beställare/kund/brukare samt utförare/säljare/uppdragstagare, även om det inte helt beskriver de exakta förhållandena i gällande organisation. 3 Ansvar och rollfördelning 3.1 Ansvar och uppgifter Inför mandatperioden som inleddes 2003 gjordes en omorganisation som bland annat innebar att en mer traditionell nämnds- och förvaltningsorganisation inrättades och därmed att beställarorganisationen för de mjuka verksamheterna avvecklades. Ett av syftena med omorganisationen var att skapa en stark och tydlig politisk och ekonomisk styrning samt en effektiv, enkel, tydlig och lättförståelig organisation. Ett annat syfte var att minska sektorstänkandet och fokusera mer på helheten. Utförarstyrelsen tillkom efter en politisk omorganisation. Genom att tillsätta en utförarstyrelse skulle tid och engagemang för produktionsfrågorna för tekniska och serviceförvaltningen öka. Ansvaret för produktionsfrågorna låg tidigare på finansutskottet inom kommunstyrelsen, men en gjord utvärdering hade visat att styrningen av serviceförvaltningen och av tekniska förvaltningen inte fungerade helt tillfredsställande. Då beställar-utförarmodellen infördes 1992 tillkom även köp-sälj, som kom att avse de interna stödfunktionerna som säljer sina tjänster till interna köpare/nyttjare. Beslutet grundade sig på en uppfattning att intäktsfinansiering av stödfunktionerna skulle vara effektivitetsbefrämjande i sig och i än högre grad genom att systemet skulle öppna för konkurrensutsättning av stödfunktioner. Grunden i systemet med köp-sälj kvarstår fortfarande, även om begreppen inte uppges användas lika frekvent i dagsläget och även om modellen för kontroll av priser etc. förändrats. Reglementet för utförarstyrelsen antogs av fullmäktige , 134 att gälla från och med dess tillkomst. Till utförarstyrelsen hör tekniska förvaltningen och serviceförvaltningen som vardera leds av en förvaltningschef. Tekniska förvaltningen är organiserad i elva enheter/ansvarsområden. Serviceförvaltningen är organiserad i nio enheter. Tekniska förvaltningen fungerar som utförare för kultur- och fritidsnämnden avseende fritidsanläggningar och för miljö- och samhällsnämnden avseende VA och renhållning, skötsel gator/ vägar/parker. Förvaltning av verksamhetslokaler, uthyrning av bilar m.m. är kommuninternt finansierat. Till förvaltningen hör även externt intäktsfinansierade områden i form av Östersunds camping (resultatenhet) och VA/renhållning (taxefinansierat). Storsjöbadet är både externt och internt intäktsfinansierat. Serviceförvaltningen utför på uppdrag från kommunens förvaltningar uppdrag inom 4

6 administration, städ, måltidsservice och hantverkstjänster och är intäktsfinansierade. Upphandlingskontoret ligger under en gemensam nämnd. Reglementet anger att utförarstyrelsen ansvarar för bl.a. förvaltningen av mark, byggnader och anläggningar med undantag av kultur- och fritidsnämndens och miljö- och samhällsnämndens anläggningar samt de förvaltningsfrågor som åligger kommunstyrelsen och den tekniska och administrativa service respektive verksamhetsstöd som kommunens nämnder/förvaltningar behöver för att bedriva sin basverksamhet. Vidare skall utförarstyrelsen förvalta all kommunal mark och samtliga kommunala byggnader som inte förvaltas av kultur- och fritidsnämnden och miljö- och samhällsnämnden, utarbeta förslag till planer och yttra sig över planer, utredningar och remisser som rör styrelsens verksamhetsområde. Reglementet anger att beslut om konkurrensutsättning fattas av upphandlande styrelse/nämnd som vid tveksamhet om konsekvenser för kommunen totalt överlämnar frågan till kommunstyrelsen för prövning. Till utförarstyrelsens ansvar hör även verksamhet som är avgiftsfinansierad, såsom verksamheterna vatten/avlopp och renhållning. Ordföranden och förvaltningscheferna beskriver att utförarstyrelsen har en svår uppgift. Ordföranden anser att det politiska utrymmet begränsas av att utförarstyrelsen har många olika ansvarsområden/roller/uppgifter och att både planering och praktiskt arbetet i verksamheterna till stora delar styrs av andra nämnder/verksamheters beslut. Ordföranden upplever att det leder till att de ärenden som behandlas av utförarstyrelsen därmed blir mer praktiska än politiska. Via kommunledningskontoret och förvaltningschefsgruppen kan frågor kring utförarstyrelsens ansvar och eventuella problem som uppkommer diskuteras. Samarbetet beskrivs som gott. Utförarstyrelsen har också uppdraget att ständigt se vilka verksamheter som genom ex. ny teknik kan effektiviseras för att därigenom minska kostnaderna för de nämnder som är beställare. Ett särskilt sådant uppdrag har utförarstyrelsen under budgetprocessen i att bistå nämnderna när det gäller att identifiera poster där kostnaderna kan minska. Kostnadsminskningar som görs inom förvaltningen inom de verksamheter som är beställda av nämnderna ska ge omedelbar effekt i den nämnd som är berörd. De intervjuade uppger att arbetet i huvudsak fungerar bra Rollfördelning utförarstyrelse och nämnder Förvaltningscheferna upplever att rollfördelningen mellan utförarstyrelsen och nämnderna/verksamheterna skulle kunna vara tydligare, även om det i praktiken fungerar tillfredsställande inom flertalet ansvarsområden. Att ha aktuella avtal och tid för att dialog med köparna/beställarna, bedöms vara viktiga faktorer för att skapa tydlighet i ansvar och 5

7 roller. Kvalitetsgarantier har upprättats för flera av uppdragen för att skapa tydlighet både inåt (medarbetarna i organisationen) och utåt (köpare/brukare). Av de tillfrågade enhetscheferna har femton av tjugo återkopplat muntligt eller skriftligt på frågor avseende rollfördelningen mellan utförarstyrelsen och övriga nämnder/beställare. Tre har valt att lämna in blanka svar bland annat med hänsyn till att en nyss tillträtt. Fyra av de tolv enhetscheferna som besvarat frågorna anser att rollfördelningen mellan utförarstyrelsen och beställare/kunder inte är tillräckligt tydlig eller att den är tydlig inom enheten men inte hos köpare/brukare. Brister i rollfördelningen beskrivs visa sig bland annat genom att arbetsuppgifter görs outtalat av enheterna inom utförarstyrelsen eller att nya arbetsuppgifter påförs av köparen utan att dessa finns med i den ursprungliga överenskommelsen. Överleverans blir ibland ett resultat, vilket beskrivs innebära att förväntningar på tjänsterna ökar. Upphandlingen av städet på Torvalla 1 lyfts fram som ett exempel där serviceförvaltningen och den upphandlande insåg att städenheten hade gjort mer än vad som egentligen ingick i tjänsten. Ett omfattande effektiviseringsarbete inleddes vid enheten som tydliggjorde de tjänsterna både internt för medarbetarna och externt mot kunder/brukare. Ordföranden ger flera exempel på situationer där det uppstått oklarheter om ansvarsförhållandet mellan utförarstyrelsen och nämnderna och framhåller att massmedia och enskilda medborgare ofta upplever att det är rörigt. Även fler intervjuade beskriver att brukare och medborgare ofta uppfattar roll- och ansvarsfördelningen som otydlig. Utifrån intervjuer och enkätsvar noterat vi otydligheter i rollfördelning/ansvar inom främst följande områden; VA-verksamheten - oklarheter om beslutanderätten i vissa frågor mellan utförarstyrelsen och miljöoch samhällsnämnden - otydlighet om egentlig beställarfunktion finns inom miljö- och samhällsnämnden - ej samordnat sammanträdesdatum etc. för att få ett effektivt ärendeflöde mellan nämnderna och vidare till fullmäktige Storsjöbadet - kostnadsfördelning 1 Städet upphandlades 2006 och städenheten förlorade anbudet mot en privat aktör. 6

8 Tvingande tjänster (ex. data/växel/lönehantering) - kommungemensam miniminivå för de tvingande tjänsterna saknas (diskussion kring fördelning av kostnader och betalningsmodellen) - avtal finns inte alltid eller är inte uppdaterade/reviderade - kommunledningskontorets roll som beställare för de tvingande tjänsterna DataCenter lyfts särskilt fram Avtal Avtal ska upprättas/revideras årligen eller nya överenskommelser görs. Detta sker ej i praktiken på grund av tidsbrist. Det finns emellertid en ambition hos förvaltningscheferna att ha avtal för de tjänster och uppdrag som utförs. Därför pågår ett arbete inom förvaltningarna med att inventera och upprätta/revidera avtal och överenskommelser. Av de avtalsförteckningar som vi erhållit noterar vi att flertalet avtal inom serviceförvaltningen kommer att stämmas av under augusti Som tidigare noterat upplever serviceförvaltningen att det finns en viss otydlighet avseende vem som är beställare för förvaltningarnas tvingande tjänster och därmed också är vem som ansvarar för avtalen. Förvaltningschefen anser att ansvaret bör tydliggöras och att det också kan vara lämpligt att se över kostnadsfördelningsmodellen Dialog och information med kunder/beställare Utförarstyrelsen ska, enligt reglementet, informera och samråda med som nyttjar dess tjänster samt utvärdera verksamheten. Det finns ingen plan eller fastställd struktur för hur dialog och information mellan utförarstyrelsen och beställande nämnder eller beställare/köpare/kunder ska ske och vad den ska omfatta. Vi noterar dock att i stort sett samtliga enhetschefer som besvarat enkäten har kunddialog och att den sker främst i form av enkäter eller träffar. Någon enstaka enhetschef beskriver att man inte har någon dialog med sina kunder/beställare. Utvärdering beskrivs utförligare i avsnitt 5.1. Serviceförvaltningen har under 2009 antagit en förvaltningsmodell för hur utvärderingar ska ske. Tekniska förvaltningen har ingen enhetlig struktur för utvärdering. Från de intervjuade övriga nämnderna framkommer att information och dialog har förbättrats. Den tjänst som inrättats som länk mellan fastighetsavdelningen och rektorerna i syfte att bland annat vara ett stöd i deras dialog om brister/fel på anläggningarna/lokalerna, lyfts fram som ett gott exempel. Tidigare fanns upplevelsen att rektorerna och tekniskas personal (fastighet) hade svårt att förstå varandra. Barn- och utbildningsförvaltningens rektorer upplevde även att de tekniska representanterna var både domare och spelare för hur olika situationer skulle hanteras. 7

9 4 Mål, styrning och arbetssätt Utförarstyrelsen har fem ledamöter och fem ersättare och sammanträder ca 10 gånger/år. Inget utskott finns. Av intervjuer med ordföranden och förvaltningschefer framgår att rutinerna för ärendehantering och sammanträdesrutiner och dialogen dem emellan överlag fungerar bra. Dock för några av de intervjuade fram att det saknas en gemensam struktur/planering av förvaltningarnas administrativa arbeten, vilket bland annat medför att liknande ärenden ex. vissa budgetärenden och internkontrollplaner behandlas av utförarstyrelsen vid olika tillfällen under året. Det har inte funnits något större administrativt samarbete mellan förvaltningarna, men detta är under utredning nu. 4.1 Delegationer Utförarstyrelsens delegationsordning antogs Den reglerar det som utförarstyrelsen delegerar till tjänstemän inom förvaltningarna. Därtill har övriga nämnder, i den mån de själva väljer, rätt att delegera till utförarstyrelsens tjänstemän att besluta å deras vägnar. Av utförarstyrelsens delegationsordning noteras något fall av så kallad blandad delegation, dvs. när politiker och tjänstemän samtidigt erhållit rätten att besluta. Blandad delegation strider mot kommunallagens bestämmelser. Tidigare revisionsgranskning avseende upphandling av konsulttjänster visade på brister med återrapportering av bl.a. direktupphandlingar till upphandlingskontoret. Som ett resultat av revisionsrapporten har utförarstyrelsen beslutat att uppdra till förvaltningarna att ta fram rutiner som säkerställer att återredovisningen av delegationsbeslut sker på ett korrekt sätt. Tekniska förvaltningen har under våren 2009 utbildat personalen inom området. Delegationsbeslut ska återrapporteras till utförarstyrelsen vid nästföljande sammanträde. Återrapportering av delegationsbeslut delges utförarstyrelsen vid varje sammanträde. Vi noterar att det är en stor mängd ärenden som återrapporteras. De förtroendevalda erhåller inte sammanställningen av delegationsbesluten i förväg utan pärmar med delegationsbesluten skickas runt vid sammanträdet. De beslut på delegation som fattas å övriga nämnders vägnar återrapporteras till dessa nämnder och berörs inte i denna granskning. De intervjuade uppger att det är ett mycket stort antal beslut som fattas på delegation från andra nämnder. 8

10 4.2 Mål Inriktningsmål utifrån de övergripande målen för Östersunds kommun finns för utförarstyrelsen. Tekniska förvaltningen ska offensivt stimulera till en god miljö och positiv utveckling av kommunen genom att med hög servicenivå tillgodose kunders behov och förväntningar. Förvaltningens övergripande verksamhetsmål finns fastställda enligt Östersunds kommuns styrmodell utifrån kvalitetsdimensionerna. De antagna värderingarna är: service, laganda, personlig frihet, professionalism och kostnadseffektivitet. Arbetet med mål har tidigare granskats av revisorerna bl.a och då saknades tydliga mål. Arbetet har nu högre prioritet inom förvaltningen och det finns nu effekt- och inriktningsmål. Serviceförvaltningens verksamhetsidé är: att genom en kundorienterad verksamhetsutveckling och ständiga förbättringar säkerställa att kommuner och därtill knutna verksamheter får professionellt utförda och kostnadseffektiva tjänster inom administration, måltids- oh städservice. De övergripande målen för utförarstyrelsen har brutits ner till inriktningsmål inom serviceförvaltningen och därefter i effektmål. Effektmålen utgörs av fem verksamhetsmål, fem personalpolitiska mål och tre miljömål. 4.3 Verksamhetsplanering Den övergripande verksamhetsplaneringen inleds i samband med att budgetprocessen startar och budgeten antas. Som tidigare noterats sker inte budget-processen samtidigt vid förvaltningarna men det finns en gemensam budgetberedning (presidiet från utförarstyrelsen, förvaltningschefer, controller från serviceförvaltningen och administrativ chef). Planering sker främst verksamhetsvis/enhetsvis efter de beställningar av tjänster och uppdrag som erhålls, löpande avtal och de beslutade målen. Förvaltningschefen vid tekniska uppger att det ibland är svårt för honom att få en enhetlig bild av förvaltningens totala arbete, eftersom en så stor del av uppdragen beslutas av andra nämnder/förvaltningar och genom att tekniska förvaltningen är fysiskt sett utspridd. Vid båda förvaltningarna träffas ledningsgrupper/enhetschefer regelbundet för att planera och följa upp verksamheten. 9

11 5 Uppföljning och rapportering 5.1 Nyckeltal och kvalitet Som tidigare beskrivits noterar vi att dialog och information finns, även om det ej sker på ett strukturerat sätt. Serviceförvaltningen har också en ny förvaltningsgemensam modell för kunduppföljning i syfte att ge en heltäckande bild av kundernas upplevelse av förvaltningens verksamhet. Den nya förvaltningsgemensamma modellen för kundutvärderingar har införts och prövats vid enheterna städ, infobyrå, löner och upphandlingskontoret. Urvalet av kunder har skett genom att kombinera beställare och faktiska nyttjare av tjänsten. Av de kunduppföljningar som genomförts under januari-april 2009 har 133 kunder tillfrågats av de 700 man planerat fråga. Svarsfrekvensen är 67 %. Enhet/verksamhet Helhet Bemötande Tillgänglighet Kompetens Inflytande Städ & Hemservice 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % Infobyrån 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % Löner 100 % 100 % 78 % 100 % 93 % Upphandlingskontoret 93 % 100 % 100 % 93 % 93 % Summa 99 % 100 % 92 % 99 % 97 % Tekniska förvaltningen uppger att man ännu inte hittat någon gemensam form för hur man ska göra sina utvärderingar. Vi noterar dock att flertalet enheter ändå genomför utvärderingar och gör uppföljningar av kvaliteten. Kommunens system för synpunktshantering används vid båda förvaltningarna. Synpunkter i form av förbättringsförslag, kritik m.m. följs upp och återrapporteras till utförarstyrelsen och därefter vidare till kommunfullmäktige. Nyckeltal för verksamheterna är framtagna och följs upp regelbundet både på verksamhetsnivå och i utförarstyrelsen. Vidare deltar flera enheter i olika nätverk som möjliggör jämförelser med andra kommuner/regioner. Information från nätverk m.m. används i verksamhetsplaneringen men återrapporteras också regelbundet till utförarstyrelsen. Nyckeltal och jämförelser beskrivs som viktigt för att kunna stötta nämnderna i arbetet med att effektivisera verksamheterna. 5.2 Ekonomi och verksamhetsuppföljning Utförarstyrelsens får regelbundet ekonomiska rapporter från förvaltningarna, enligt den modell som tillämpas inom kommunen. Ordföranden bedömer att informationen är tydlig och förståelig, och möjliggör att utförarstyrelsen har en god bild över den ekonomiska utvecklingen. 10

12 Uppföljning i utförarstyrelsen av verksamheterna sker främst vid tertialuppföljningarna, delårsbokslut och helårsbokslut. Utöver det följs, som tidigare noterats, nyckeltal, intern kontroll etc. Vidare sker löpande uppföljning av verksamheten på regelbundna möten i ledningsgrupper och i kontakten mellan chefer och anställda vid förvaltningarna. 5.3 Intern kontroll Internkontrollsplaner för förvaltningarna upprättas och antas årligen av utförarstyrelsen. Serviceförvaltningens internkontrollsplan avseende 2009 är upplagd i enlighet med COSO-modellen. Ett tjugotal riskområden identifierades och ledningsgruppen har därefter kategoriserat riskerna utifrån konsekvens och sannolikhet. Vidare anger internkontrollplanen vilka kontroller som sker under året och vem som är ansvarig för dessa. En samlad rapport av internkontrollplanen lämnas årsvis till utförarstyrelsen. Uppföljning sker löpande i förvaltningsstaben och/eller ledningsgruppen vid förvaltningen. Tekniska förvaltningens internkontrollplan är indelad områdena ekonomi, verksamhet och personal och identifierar ett tjugotal processer som ska kontrolleras under året. Ansvarig för kontrollen samt kontrollmetod och tidpunkt för rapportering finns tydligt angivet. 6 Avslutande revisionell bedömning Utifrån vad vi noterat i denna granskning är vår bedömning att rollfördelningen mellan utförarstyrelsen och nämnderna inte är fullt ut ändamålsenlig. Vi vill betona att otydligheter i ansvar, roller och uppdrag kan innebära försämrade möjligheter till ansvarsutkrävande. Det kan också innebära överproduktion/felproduktion och/eller dubbelarbete, något som inte kan anses vara förenligt med effektivitet och ändamålsenlighet. Vi vill betona att den mixade verksamhetsformen inom tekniska förvaltningen bör diskuteras vidare i samråd med fullmäktige, kommunstyrelse och berörda nämnder då den i nuläget bedöms vara svårarbetad på grund av svårigheter med överblickbarhet och kontroll samt ansvarsfrågor. Syftet/målet med en utförarstyrelse bör tydliggöras för ökad effektivitet. Ett tydligare uppdrag kan också bidra till ökad politiskt utrymme i utförarstyrelsen, även om vi vill betona att det finns ansvarsområden som inte är direkt berörda av övriga nämnders beslut. Utförarstyrelsens ansvar som arbetsgivare för sin personal är ett av dessa. För dessa områden kan inte otydlighet i ansvar begränsa möjligheten till politisk styrning och aktivitet. Mål har berörts i tidigare revisionsgranskningar och det är positivt att se utvecklingen inom den tekniska förvaltningen. Vi emotser ett fortsatt arbete med målen för ökad mätbarhet. 11

13 Granskningen syftar inte till att utvärdera huruvida den förändra politiska organisationen uppnått sitt syfte. Detta skulle behöva ett mer omfattande underlag och en djupare analys. Vi kan ändå konstatera att en del av den kritik som framfördes mot den tidigare organisationen fortfarande är gällande. Enligt vår bedömning bidrar rutiner som säkerställer att avtal/uppdrag dokumenteras och eller revideras till god styrning och intern kontroll över verksamhet och ekonomi. Därför är det viktigt att utförarstyrelsen fortsätter att utveckla rutiner för regelbunden avtalsinventering. Det är också betydelsefullt att arbetet med att skapa avtal eller överenskommelser för alla tjänster/uppdrag fortsätter. De noterade problemen med avtal för vissa av de tvingande tjänsterna måste diskuteras med kommunledning och berörda nämnder/förvaltningar. Information och dialog med nämnderna och andra beställare finns, men vi saknar ett strukturerat arbetssätt som säkerställer att uppdrag och mål (resultat) ligger i fokus för diskussion och dialog. Utförarstyrelsen kan, om man så önskar, besluta om målsättningar för hur ofta dialog och även uppföljning ska ske. Den interna kontrollen ska bland annat säkerställa att styrningen får avsedd verkan. Internkontrollplanerna är förankrade och genomförs utifrån en etablerad modell, och av vad vi i granskningsarbetet har noterat, genom noggrannhet och tydlighet. För ökad politisk styrning kan det vara rimligt att de förtroendevalda engageras tidigare i processen och eventuellt att de erhåller löpande information om arbetet under året. Uppföljning och rapportering sker löpande till utförarstyrelsen på ett rutinmässigt och etablerat sätt, vilket borde innebära en god möjlighet att skapa ett politiskt utrymme för att styra verksamheterna. Vi ser dock ett utvecklingsområde i att samordna viss ärendehantering/ärendeprocesser, bland annat för att medge utrymme för politiska prioriteringar (ekonomiska och verksamhetsmässiga) mellan förvaltningarna. Budget, intern kontroll etc. är sådana områden där processen kan vara jämförlig. Även här har vi med tillfredsställelse noterat att det pågår ett utvecklingsarbete. Utförarstyrelsens delegationsordning är omfattande och ger, enligt vår bedömning, i de flesta fall möjlighet till effektiv handläggning och beslut gentemot enskilda och verksamheter. Vi uppmanar dock nämnden att revidera delegationsordningen utifrån de brister med blandad delegation som noterats. Det är också rimligt att utförarstyrelsen regelbundet reviderar delegationsordningen så att den alltid stämmer överens mot gällande ansvarsområden och organisation. Vi kan inte bedöma de övriga nämndernas delegation till tjänstemän inom utförarstyrelsen, varken hur den är utformad eller hur den registreras/återrapporteras. Bra rutiner för detta åvilar dessa nämnder. Fungerande former för återrapportering av delegationsbeslut måste finnas, inte bara för att säkerställa att beslut får laga kraft, men också för att de förtroendevalda ska ha möjlighet att kontrollera 12

14 och följa upp att verksamheterna utvecklas i enlighet med den politiska viljan. Då det är väldigt många beslut som återrapporteras vid varje sammanträde, bör utförarstyrelsen överväga hur redovisningen kan utvecklas för de förtroendevaldas insyn ska öka. Med hänvisning till utförarstyrelsen så nyligen uppdragit till förvaltningarna att åtgärda de påpekade brister i registrering/återrapportering, lämnar vi i denna granskning ingen bedömning avseende efterlevnaden av rutiner för delegationsbeslut. Enligt vår åsikt är det dock viktigt att utförarstyrelsen regelbundet följer upp förvaltningarnas åtgärder för att komma till rätta med de påpekade bristerna. Mot bakgrund av ovanstående är vår samlade bedömning är således att utförarstyrelsen inte fullt ut genomför sitt uppdrag på ett ändamålsenligt och effektivt sätt. Förslag till åtgärder En tydligare politisk ledning och styrning utvecklas. I det arbetet bör ingå att förbättra ansvars- och rollfördelningen gentemot nämnderna och internt inom förvaltningarna genom att bland annat skapa rutiner för avtal och dess innehåll. En annan åtgärd kan också vara att överväga införa en plan för hur dialog och information med brukare/beställare/kunder ska regelbundet (utöver utvärderingar). Tillsammans med kommunstyrelsen diskutera hur tvingande tjänster ska hanteras fortsättningsvis. Delegationsordningen revideras. Det är också rimligt att utförarstyrelsen säkerställer att den revideras regelbundet och att man diskuterar olika metoder för att öka insynen i de redovisade delegationsbesluten. 13