Att lägga grunden för en teknikpark i Karlskoga Resultat av följeforskningen i projektet Karlskoga Science Park

Transkript

1 Att lägga grunden för en teknikpark i Karlskoga Resultat av följeforskningen i projektet Karlskoga Science Park Juni 2013 Andreas Sävenstrand Erik Jakobsson APeL FoU

2 INNEHÅLLSFÖRTECKNING BAKGRUND OCH FÖRUTSÄTTNINGAR... 3 ETT INNOVATIVT ARV... 3 TIDIGARE UTVECKLINGSARBETE... 4 PROJEKTETS MÅL OCH FÖLJEFORSKNINGENS UPPDRAG... 4 ARBETET I PROJEKTET... 6 VAD PROJEKTET HAR FOKUSERAT PÅ... 6 ORGANISERING... 7 AVSIKTSFÖRKLARINGEN... 7 VAD PROJEKTET HAR UPPNÅTT... 8 MÅLUPPFYLLELSE... 8 NYTTAN AV KSPS DELPROJEKT... 9 NYTTAN AV KSPS SEMINARIESERIER RESULTAT UTANFÖR DE UTTALADE MÅLEN VAD HAR PROJEKTET TILLFÖRT REGIONEN? SYNEN PÅ PROJEKTET OCH FRAMTIDENS KSP ÄR DET TYDLIGARE IDAG VAD KSP SKA ARBETA MED? PROJEKT OCH ETABLERING TVÅ OLIKA SPÅR ÄGARSTRUKTUREN FORMAS NU HAR PROJEKTPERSONALENS ERFARENHETER NÅGOT VÄRDE? KRITISKA FRÅGOR FÖR FRAMTIDEN BILAGA 1 ÖNSKVÄRD KOMPETENSPROFIL FÖR PERSONAL I FRAMTIDENS KSP BILAGA 2 SKA KSP STÅ FÖR BREDD ELLER SPETS?

3 Bakgrund och förutsättningar Ett innovativt arv Projektet Karlskoga Science Park (KSP), med finansiering från Regionalfonden (ERUF) och Regionförbundet Örebro, finns i ett sammanhang med starka anor när det gäller teknisk innovation och industriell dynamik. Kommundirektören i Karlskoga, Anna Drevenstam, menar att det under den gamla Boforstiden sjöd av aktivitet och innovation på Boforsområdet. Bofors var ett stort industriföretag inom vilket många innovativa och entreprenöriella personer verkade och möttes i kreativa samtal. I takt med att Bofors har splittrats i flera mindre företag har utbytet minskat och den innovationskraft och dynamik som kan finnas kvar hos enskilda har det varit svårt att utveckla och ta om hand på bästa sätt. Genom Karlskoga Science Park vill man återskapa en dynamisk innovationsmiljö. Denna diskussion, menar Anna, har funnits i minst tio år men det är först nu som det blir något av den. Saab Dynamics i Karlskoga är just ett sådant industriföretag inom försvarsindustrin vars arv går tillbaka till Bofors. Håkan Littorin, som är personalstrateg på Saab Dynamics, beskriver ett behov av fler liknande företag i Karlskoga. Det behövs, menar han, för att det är enklare att rekrytera specialiserad personal om de vet att det finns flera möjliga arbetsgivare på orten. Att utveckla idéer till nya företag är därför ett viktigt behov för Saab Dynamics. Swedish Incubators & Science Parks (SISP), som är en medlemsbaserad branschförening genomförde i april 2013 en s.k. Peer review 1 på Karlskoga Science Park. Medarbetare från andra science parks, tillsammans med medarbetare inom SISP, gjorde då en granskning av verksamheten och konstaterade bl.a. att det är svårt att hitta orter med lika unik industriell bas som Karlskoga. Det synes därför inte bara finnas reella behov utan också unika möjligheter för en science park, menade de. Karlskoga Science Park relaterar också till Campus Alfred Nobel (CAN) som är en del av Örebro universitet (tillhör Institutionen för Naturvetenskap och Teknik) och som rymmer Forskningscentrum för Modellering och Simulering och även arbetar med uppdragsutbildningar. Karlskoga Science Park finns i samma lokaler som Campus Alfred Nobel. Ambitioner finns inom Örebro universitet att tillsammans med industrin stärka Campus Alfred Nobel, inte minst som en del i ansträngningarna att etablera en civilingenjörsutbildning vid Örebro universitet. Universitetet har nyligen lämnat in en ansökan till Universitetskanslerämbetet (UKÄ) om att få bedriva civilingenjörsutbildning. Vi återkommer till kopplingen mellan KSP och CAN längre fram i rapporten. Men vad kan då ett projekt bidra med för att reda i de frågor och möjligheter som kort skissas ovan? Det är, menar vi, fullt rimligt att ett projekt kan bereda vägen för något nytt som behöver växa fram, men där det inte är självklart vem som driver och vem som finansierar verksamheten. En sådan förberedande uppgift kan kräva tillfällig finansiering i form av ett projekt. Frågan är då i vilken 1 Peer review är en sorts utvärderingsmetod, en kollegial granskning, där likar bedömer en verksamhet. Likarna i det här fallet är personal från andra science parks och inkubatorer och personal från SISP som får granska och bedöma en teknikpark som ingår i organisationen. Detta är ett inslag i SISPs utvecklingsprogram för science parks med finansiering från Vinnova benämnt Innovationsexcellens. 3

4 utsträckning det aktuella projektet har berett vägen och skapat förutsättningar för en fortsatt och permanent verksamhet i Karlskoga Science Park? Tidigare utvecklingsarbete Karlskoga science park är nu inne på sitt andra projekt med finansiering från Regionalfonden och Regionförbundet Örebro. Projekt 1 löpte från augusti 2009 till juni 2011, varpå projekt 2 startade direkt juli 2011 och pågår till juni Skillnaden i mål mellan projekt 1 och 2 är små. Målet att etablera en grundläggande struktur anses avklarat och har strukits i projekt 2, tillsammans med arenan för att öka intresset för teknik hos ungdomar. Nytt i projekt 2 är målet att bilda gemensam organisation med Örebro Science Park (ÖSP) 2, tydligare skrivningar om att stödja företags utveckling samt att identifiera KSPs roll i det regionala innovationssystemet. Men i huvudsak är målet med projekt 2 fortfarande att etablera KSP som permanent verksamhet. Projekt 1 blev också föremål för en utvärdering (utförd av pwc). Slutrapporten konstaterar att målen hade uppfyllts, vari ingick att en etablering av en science park har skett. Konsulterna från pwc utvecklar detta lite närmare och konstaterar att gemensamma projekt hade identifierats och en kontorsmiljö hade växt fram. Utvärderarna bedömde att KSP var etablerat, men säger samtidigt att detta inte är detsamma som full verksamhet. Det är lite svårt att definiera vad som egentligen menas med etablerat. I rapporten menar pwc att det behövde tydliggöras i vilken mån samverkan skulle formaliseras för att kunna säga om den etablerade strukturen är hållbar. Karlskoga kommun, som är projektägare, har också bytt projektledare mellan de två projekten. Den senare projektledaren menar att det som framförallt fanns som resultat av projekt 1 var en varumärkesplattform och två seminarieserier. Projektets mål och följeforskningens uppdrag Det övergripande målet för projekt 2 lyder: BSA Karlskoga 3 driver och utvecklar internationellt erkända och väl förankrade profilområden i samverkan med Örebro universitet. Profilområdena kännetecknas av ett fortsatt aktivt engagemang från näringsliv och intressenter. Varumärket BSA Karlskoga ska vara accepterat och känt, regionalt, nationellt och internationellt, på marknaden för profilområdet. Till detta kommer fem kvalitativa och tre kvantitativa mål: 2 Örebro Science Park är en teknikpark i Örebro som verkar för att skapa förutsättningar för ett framgångsrikt samarbete mellan företag, forskare och samhällets aktörer. Utgångspunkten för Örebro Science Parks uppdrag är att bidra till tillväxten av den unika kompetens som finns i Örebroregionen inom profilområdena Distribution, Nutrition och Robotik. 3 Karlskoga Science Park har under projekttiden bytt namn från Business and Science Arena (BSA) Karlskoga. 4

5 Kvalitativa Attrahera människor, företag och kapital till utveckling och tillväxt i regionen Skapa synergier mellan akademi och näringsliv för att nå internationell framgång Fortsätta att vara en drivande kraft i det regionala innovationssystemet och stärka sin position som plattform [ord saknas] regionala initiativ Skapa mervärden för samtliga aktörer i Triple Helix-konstellationer för att stödja projekt, finansiering och genomföranden Skapa ökat stöd till start, utveckling och expansion hos utvecklings- och tillväxtorienterade företag med stor affärspotential inom fokuserade branschområden Kvantitativa 4 st företag med anknytning till profilområdet har utvecklat sina tjänster, marknadsandelar eller försäljning eller har fått internationell uppmärksamhet med goda utvecklingsmöjligheter 1 st nytt strategiskt företag har etablerat sig i regionen 6 st banbrytande projekt har initierats varav 2 med tongivande forskning Figur 1. Översikt av projektets kvalitativa och kvantitativa mål. APeL forskning och utveckling engagerades som följeforskare först i april Det innebar att projektet var nära halvtid när följeforskningen gick igång. Uppdraget var främst att utreda hur projektets organisation och arbetssätt fungerar i relation till uppställda mål, hur projektägaren tar ansvar för att skapa hållbara effekter, samt vilket genomslag projektet ger i regionens företag samt dess innovationssystem. Figuren nedan illustrerar tre mekanismer som forskning har visat vara viktiga för att uppnå långsiktiga och hållbara resultat av ett utvecklingsarbete 4. Det handlar om ett aktivt ägarskap inom ramen för en effektiv och genomskinlig projektorganisation, effektiv samverkan mellan viktiga aktörer och organisationer och ett utvecklingsinriktat lärande som leder till multiplikatoreffekter. Aktivt ägarskap Hållbar utveckling Samverkan Utvecklingsinriktat lärande Figur 2. Mekanismer för hållbarhet. 4 Brulin, G. & Svensson, L., (2011), Att äga, styra och utvärdera stora projekt. Lund: Studentlitteratur. 5

6 Som vi ser det är dessa mekanismer ytterst relevanta även för KSP och projekt som syftar till att bygga upp och konsolidera KSP. Utan ett aktivt ägarskap uppstår oklarheter om färdriktning, prioriteringar och styrning av verksamheten. Samverkan mellan olika aktörer som är intressenter i KSP är en helt kritisk fråga, liksom samverkan mer på marknivå mellan de personer som opererar i miljön. Det som eftersträvas är ett utvecklingsinriktat lärande, som inte bara handlar om individers lärande utan om organisatoriskt lärande ett lärande som utvecklar verksamheter, såväl KSPs verksamheter som verksamheter i företag och organisationer som kommer i kontakt med KSP. Vi har under uppdraget genomfört följande aktiviteter: Tre intervjuomgångar med drygt 20 intervjuer totalt, främst med personer i styr- och projektgrupp. Två enkäter riktade till deltagare i arbetsgrupper för s.k. delprojekt (projekt utvecklade genom KSP) samt återkommande deltagare i seminarieserier, samt några frågor ställda till personer som själva tagit kontakt med KSP. Flera möten med projektgruppen varav ett innebar att medarbetarna gjorde en självvärdering av projektmålen. Deltagande vid en av de framtidsdagar som huvudmännen bakom KSP: Karlskoga kommun, Örebro universitet och Saab Dynamics, genomfört, i december Deltagande i den Peer review-dag vid KSP som genomfördes genom SISPi april Möte med kommundirektör och utvecklingschef om följeforskningen i projektets slutfas. Gett synpunkter på dokument som tagits fram, eller frågor som uppstått från projektledningen, vid ett par tillfällen. Återkoppling med Powerpoint-presentationer av utvärderingsresultat till styrgruppen vid två tillfällen samt ett avslutande framtidsseminarium med denna rapport som utkast till slutrapport. Kontinuerlig kommunikation med projektledaren, främst via mejl, som alltid har svarat utförligt på våra frågor. Dokumentstudier, t.ex. tidigare utvärderingar, lägesrapporter och styrgruppsanteckningar från projektet och relaterade utredningar som gjorts inom innovationssystemet. Arbetet i projektet Vad projektet har fokuserat på KSP beskriver sin verksamhet som bestående av tre delar. En del är mötesplatsen dit man kan komma och lyssna utan krav på egen insats. Den främsta insatsen inom mötesplatsen är de 35 seminarier som har hållits för drygt personer 5. En annan del är utvecklingsarenan där förväntan är att man kommer förberedd och har något att bidra med i en gemensam process. Här är de främsta exemplen de delprojekt som arbetats fram mellan företag och universitetet. Hit räknas bl.a. 16 företagsbesök, drygt 120 workshops med nästan 800 personer och nästan lika många möten med drygt 700 personer. Den tredje delen är en företagspark där det finns plats för företag att etablera sig. Det 5 Personerna som redovisas här är inte unika utan samma person kan förekomma flera gånger. 6

7 finns i dagsläget tre företag i parken, men de har ingen tydlig gemensam inriktning och projektpersonalen uppger att detta är det minst utvecklade området. Under projektets peer review-dag var besökarna imponerade över den volym av besök, möten och seminarier som har hållits. Projektpersonalen säger att utvecklingsarenan är den som de har lagt mest arbete på medan seminarieserierna delvis var inarbetade från projekt 1 och har rullat vidare och utvecklats genom två nya teman. Organisering Projektet hade ursprungligen en styrgrupp med följande representation: Karlskoga kommun (Kommundirektör samt utvecklingschef) KCEM Möckelnföretagen Nyföretagarcentrum SAAB Dynamics Örebro universitet (Externa relationer samt Campus Alfred Nobel) Projektgruppen, som består av en projektledare, tre delprojektledare och en ekonom, deltog ofta vid styrgruppsmötena. Styrgruppens sammansättning har dock förändrats vid två tillfällen. Först genom att Nyföretagarcentrum trädde ur i början av projekt 2 då representanten ansåg att det mest var information om vad som hade beslutats mellan mötena och en svag koppling till deras verksamhet. Under våren 2013 beslutades att bara ha med finansiärer i styrgruppen. Det medförde att KCEM och Möckelnföretagen försvann och att bara projektledaren från projektgruppen deltog vid mötena, men dessutom att regionförbundet tillkom med en ledamot. Seminarieserierna har haft varsin arbetsgrupp för planering av innehåll. I övrigt har det i projektet skapats tillfälliga konstellationer utifrån behov, t.ex. för de forsknings- och utvecklingsprojekt som arbetats fram. Avsiktsförklaringen I maj 2012 kallade Karlskoga kommun, Örebro universitet och SAAB Dynamics till presskonferens och kungjorde att man tecknat en avsiktsförklaring. Den säger att: [Parterna] är överens om att gemensamt utveckla och kraftfullt leda Karlskoga science park som bygger på forskning i samverkan med Campus Alfred Nobel, innovation och tillväxt genom nyföretagande samt tillväxt av etablerade företag inom en företagspark. Forskningen skall bedrivas huvudsakligen inom området Produktframtagning av komplexa system. Innovationer och tillväxt stimuleras med hjälp av en inkubator och genom bildandet av projektarenor och företagskluster. En företagspark skall etableras där relativt nystartade företag samverkar med etablerade företag och akademier i syfte att skapa tillväxt och som bas för extern FoUfinansiering. 7

8 Utvecklingen av Karlskoga science park skall ledas av en grupp bestående av vd:n för Saab dynamics AB, kommundirektören för Karlskoga kommun och rektorn för Örebro universitet. Denna grupp skall verka för att de pågående projekten och verksamheterna, som har bäring på utvecklingen av Karlskoga science park, styrs mot intentionerna i denna avsiktsförklaring. I avsiktsförklaringen ingår såväl uttalande om inriktning (komplexa system), en slags målbild för forskning, innovation och företagspark samt en ledningsstruktur (två personer som inte ingår i styrgrupp) som behöver relateras till projektets. Det finns också en Powerpoint-presentation från april 2012 som rubriceras Strategisk plan för Karlskoga science park Campus Alfred Nobel. Den togs fram av en grupp med företrädare för Örebro universitet, BAE Systems och projektet KSP. Dokumentet anger mer konkret än avsiktsförklaringen visioner för forskning, innovationer respektive företagspark och användes för att förankra avsiktsförklaringen hos Saab Dynamics och Karlskoga kommun. Vad projektet har uppnått Måluppfyllelse Projektgruppen gjorde i januari 2013, genom ledning av följeforskarna, en självvärdering 6 av målens uppfyllelse och vad en eventuell avvikelse berodde på. Den visar att två av målen anses uppnådda. Det gäller målet att bidra med mervärden till Triple Helix-aktörer som anses uppnått genom några av de delprojekt som skapats, där forskare och företag har hittat gemensamma projekt och KSP är navet och står för kontinuiteten. Projektgruppen anser också att man uppnått att vara en drivande kraft i det regionala innovationssystemet. Man märker det bl.a. genom att vissa andra verksamheter upplever KSP som ett hot, men också att man får uppdrag från t.ex. Regionförbundet. Däremot anser projektgruppen det provocerande att målet formulerats som fortsätta vara drivande kraft då de hävdar att det finns en stor otydlighet kring fortsättningen. En lite lägre nivå av måluppfyllelse är att man för tre mål var på god väg att uppnå dem. Det första målet gällde att initiera sex banbrytande projekt varav två med tongivande forskning. De har fem projekt igång som klassas som FoU-projekt och utöver det två som har lagts ned. Detta är det område där projektgruppen har fokuserat det mesta av sitt arbete, men det stora problemet är enligt dem själva vart de processer som är initierade ska ta vägen efter projektet. Det bör också poängteras att de dessutom har tolv projekt som klassas som utvecklingsprojekt samt fem sådana som har lagts ned, varav ett efter beslut i styrgruppen. Ett andra mål på god väg till uppfyllelse är att attrahera människor, företag och kapital. Exempel på detta är att flera företag självmant tar kontakt med KSP och att de har haft många studiebesök från andra orter. Tecken som är mer av muntliga andrahandsuppgifter är att företag inom Handelskammaren säger att det händer mycket kring KSP och att företag som universitetet har varit i kontakt med hävdar att KSP är det bästa som hänt Karlskoga. Kapital som har investerats som en 6 Vi vill poängtera att en självvärdering har en styrka i att tanka av och synliggöra information från de som kan mest om verksamheten, medan svagheten ligger i att de kan ha svårare än andra att förhålla sig objektivt till vad som har uppnåtts. 8

9 följd av KSP är företagens delfinansiering av tomografprojektet 7, men också genom anställningen av en resurs på Saab Dynamics vars uppdrag är att stärka kopplingen mellan näringsliv och en framtida civilingenjörsutbildning vid Örebro universitet och hitta nya forskningsprojekt och affärsidéer som kan etableras och utvecklas i Karlskoga. Det tredje målet som projektgruppen anser vara på god väg är att skapa synergi mellan akademi och näringsliv. Däremot menar de att deras arbete inte kan vara inriktat på att företagen ska nå internationell framgång utan att samverkan har ett egenvärde för utveckling och tillväxt. Projektgruppen hävdar att fler idag ser behovet av en mäklarfunktion som orkar driva det som andra aktörer enskilt inte orkar med där tomografen och exjobbsarbetet 8 är två exempel. Längre ner på skalan ser projektgruppen ett mål som de bedömer blir svårt att nå. Det är ökat stöd till företag för utveckling och expansion. De ser flera anledningar till att genomförandet här har gått trögt. För det första saknar de beställning från sina ägare att arbeta fram det här, för det andra kan det behövas andra lokaler för att ha något intressant att erbjuda och för det tredje så behövs det ett paketerat erbjudande med konkret affärsstöd. Här har projektgruppen nyligen utrett behovet av ett s.k. kickstartprogram som kan fungera som en förinkubator, vilket behöver förhålla sig till och komplettera det stöd som andra aktörer ger. Det finns ett glapp mellan å ena sidan hjälp till nystart av ett företag och å andra sidan att bli föremål för inkubatorsverksamhet, där det sistnämnda innebär en tröskel som kan vara för hög för många nyföretagare. Slutligen menar projektgruppen att det finns två mål som från början var orealistiska. Att utveckla fyra företags marknadsandelar och försäljning är inte något som projektet kan ta vare sig ansvar eller ära för, särskilt inte på internationella marknaden. De menar däremot att det kan vara aktuellt i en framtid att skapa en service kring detta. Målet att ett nytt strategiskt företag skulle ha etablerat sig i regionen anser de än mer orealistiskt. Det är etableringsansvariga inom kommunen eller möjligen Business Region Örebro (BRO) som ska arbeta med sådana uppgifter. SAAB Dynamics nya resurs som anställts har visserligen ett deluppdrag kring detta, men projektgruppen menar att det är utifrån avsiktsförklaringen om komplexa system och frågar sig vilken kopplingen till projektet är. Vi ska snart återkomma till detta dilemma. Trots synen att det internationella perspektivet är orealistiskt som mål för projektet så har det genomförts en internationell konferens och projektledaren får regelbundet e- post från internationella aktörer. För en mer utförlig redovisning av projektets måluppfyllelse, som även inkluderar de kvantitativa resultatmått som används, får vi hänvisa till projektets egen slutrapportering till finansiärerna, dvs. Tillväxtverket (programkontoret i Örebro) respektive Regionförbundet Örebro. Nyttan av KSPs delprojekt Just delprojekten i utvecklingsarenan är det område som projektgruppen säger sig ha fokuserat mest och vi skickade i maj 2013 en enkät till 31 personer som deltar i någon av de arbetsgrupper som 7 En tomograf är enkelt uttryckt en apparat som med hjälp av strålning eller vågor kan avbilda skikt i en kropp, t.ex. en maskin. Skikten kan läggas samman för att skapa tredimensionella bilder. En teknisk tillämpning kan vara att hitta fel utan att plocka isär maskinen. 8 En arbetsgrupp har bildats med uppdrag att genomföra en exjobbsdag till vilken studenter från lärosäten i Göteborg, Karlstad, Linköping och Örebro bjuds in till Karlskoga för att träffa företag med behov av exjobb. I en förlängning är detta evenemang tänkt som en marknadsplats för företagens framtida rekryteringar. 9

10 bildats för enskilda delprojekt. Endast åtta personer, främst tjänstemän i företag, svarade varför det är svårt att dra några långtgående slutsatser av enkäten, men nedan anges de tydligaste: De flesta av idéerna till utvecklingsprojekt kom från företag i Karlskoga. Tre av åtta anger att idén har funnits tidigare och nu har aktualiserats genom KSP. Fem av åtta anser att projektet inte skulle kunna genomföras utan KSP. De tre viktigaste faktorerna som man behöver stöd med är i fallande ordning finansiering, kontaktnät och processledning. Generellt anses att projektgrupperna fungerar bra med avseende på syfte, mandat och kompetens, men något sämre vad gäller roller i gruppen. När respondenterna med egna ord ska beskriva det unika med KSP så framträder två nyckelområden tydligt och det är dels samverkansforum/kontaktnät/mäklare och dels kapacitet för processledning. Nyttan av KSPs seminarieserier Ett annat tecken på hur KSP attraherar människor är de seminarieserier som de hållit i som alltså har lockat mer än deltagare. Vi har skickat en enkät till de 69 deltagare som har närvarat på tre eller fler seminarier, varav 26 svarade. Seminarieserierna har varit uppskattade av deltagarna, men emellanåt ifrågasatta bland styrgruppsledamöter och de utgör inte heller en tydlig del av målbilden. Därför har vi gjort en utvärdering av nyttan. De två vanligaste anledningarna att gå på seminariet var att knyta kontakter och att utveckla sig själv. En tredjedel av svarande anser att de fick ut vad de förväntat sig vid samtliga seminarier medan hälften ansåg att majoriteten av seminarierna motsvarade förväntningarna. Men det är inte bara tankar som fylls på. En tredjedel av deltagarna har också använt något i sitt arbete efter seminariet och lika många räknar med att göra det senare. De exempel som ges är av olika karaktär: Information hur det är att starta en firma Använt en av föreläsarna för all sin personal Projektansökningar Skrivit en artikel om seminariet i intern personaltidning Kontakter med andra deltagare Offentlig upphandling Seminarierna leder också till att kontakter knyts. Drygt hälften av deltagarna har tagit kontakt med någon annan från seminariet i efterhand och en av tio räknar med att göra det senare. Exempel på vad dessa kontakter har rört är: Affärskontakter, blivande samarbetspartners Gemensamma problemställningar inom verksamhetsområdet Början till ett nätverk Doktorandtjänst Nya utvecklingsprojekt Kommentera och diskutera seminariet Arbetsmarknadsfrågor 10

11 Projektledningen har delvis motiverat seminarieserierna med att det är ett sätt att sprida kännedom om KSP. Seminariedeltagarna fick därför en öppen fråga om vilken nytta deras arbetsplats kan ha av KSP. De flesta är positivt inställda och uttrycker nytta i form av kontaktskapande mellan företag, mellan företag och universitet, samt en mötesplats mellan olika professioner. Det kan låta löst med en mötesplats, men några av exemplen ovan visar att affärer skapas och från SAAB säger man att ett av de tre forskningsområden som är på gång genom deras samverkan med universitetet kom till under ett seminarium. En person menar vidare att KSP lyfter fram behovet av specialistkompetenser och en annan att de tillgängliggör forskning genom seminarierna. En ytterligare ser ett värde i en inkubator för projekt. Men flera personer verkar inte se några andra värden än just seminarier, kompetensutveckling och inspiration. Någon medger att det är oklart medan många svarar utifrån det innehåll de fått till sig från seminarierna och verkar inte ha någon uppfattning om KSP i sig. Slutligen finns också två personer som är kritiska och menar att KSP har missat sitt uppdrag genom att det inte finns något i verksamheten som vänder sig till mindre tillverkande industri medan en annan menar att innehållet i seminarierna styrs för mycket av projektledningens intressen. Resultat utanför de uttalade målen Projektgruppen fick vid självvärderingen också frågan om de ansåg att de hade uppnått andra resultat än de som uttrycks i målen. Vi ställde frågan då det inte är självklart att de planerade resultaten är de viktigaste. Övriga resultat kan vara viktiga att synliggöra. Projektgruppen tar då upp att projektets arbete med horisontella mål inte syns. Deras strategi har varit att initiera delprojekt med denna inriktning och ett par har varit på gång. Exempel är ett projekt kring kompetensbaserad integration som styrgruppen sa nej till att fortsätta med inom ramen för KSP med motiveringen att andra aktörer löser det problemet. Ett samarbete kring innovation och funktionshinder har också varit aktuellt tillsammans med Region Värmland. Vidare anser projektgruppen att den professorstjänst som tillsatts på Örebro universitet troligen inte hade tillkommit utan KSP. Vi har dock inte frågat universitetet om deras syn på det. Ett avgörande resultat är att företagens och universitetets attityd till samverkan har förändrats. I de första mötena med företag ställdes frågor om varför universitetet inte ville samarbeta. Nu finns det företag som själva tar kontakt med universitetet. Från universitetets sida förklaras hur de har lagt mycket tid på att montera ner det gamla som inte gav något, dvs. de motsättningar mellan forskare och vapenindustrin som historiskt har funnits i regionen. Detta var ett nödvändigt arbete, som i viss mån kan pågå än, som kan vara viktigt att lyfta som ett resultat. Alla parter hävdar nämligen att dialogen är så mycket bättre idag. Vad har projektet tillfört regionen? Ett av projektmålen säger att KSP ska vara en drivande kraft i det regionala innovationssystemet och en plattform för regionala initiativ. Detta säger mer att det ska finnas en roll snarare än vilken rollen ska vara. Det finns två regionala dokument som handlar om innovationssystemet och som berör KSP. Det ena är Regionförbundets regionala handlingsplan för innovationer och entreprenörskap, medan det andra är universitetets kartläggning av det regionala innovationssystemet (som är preliminär) med förslag till framtida finansiering och samordning. De använder båda samma bild för att beskriva regionens innovationssystem, men KSP placeras i olika roller i de två dokumenten. Universitetets 11

12 kartläggning sätter KSP i början av processen som målgrupp med idé medan Regionförbundet placerar KSP i slutet som Resultat/idémottagare. Projektgruppen beskriver sig själva som en medierande aktör som kanske snarare befinner sig i mitten och leder utvecklingsprocesser till rätt aktör. Från universitetets sida menar man att det finns en samsyn och de behöver bara komma överens om hur innovationssystemets struktur ska kommuniceras. Andra sätt att beskriva KSPs roll i innovationssystemet är just att utgå från praktiken och se vad som sker. KSP har t.ex. lett arbetet med en klusteransökan till Tillväxtverket där företag inom explosivämnesindustrin från flera kommuner i regionen är tänkta att ingå i projektet, som ska ledas och ägas av KCEM 9. Företag utanför Karlskoga deltar i två av de utvecklingsprojekt som har initierats av KSP. Det står i den regionala handlingsplanen för innovation och entreprenörskap inskrivet att Science Park ska utreda förutsättningar för ett kickstartprogram och detta uppdrag genomfördes av KSP. På så vis har KSP såväl agerat för regionala intressen som fått en roll i regionen. Utredningen om kickstart kommer fram till att det inte finns någon aktör som tillhandahåller kickstart eller förinkubator och de tjänstemän som arbetar med företagsstöd för nya företag respektive inkubatorprogram stödjer idén om att i regionen kunna tillhandahålla detta. Det är därmed en öppen fråga om detta är något för KSP. Projektgruppen uppger att företagsparken är den av KSPs tre arenor som är minst utvecklad. Det finns idag tre företag i parken, men de har ett litet utbyte och stöd av att finnas just i parken. I projektets slutskede är det tänkt att arbeta fram en strategi för företagsparken och ett attraktivt erbjudande för företag. Sannolikt inkluderar detta en samlokalisering av etablerade innovationsstödjande aktörer t.ex. Inkubera och ALMI. Tanken var att Inkubera 10 skulle finnas på plats i KSP under projektet, men så har inte skett. En intressant detalj från utvärderingen av projekt 1 är att 60 procent av de tillfrågade ansåg att inkubatorn var etablerad redan då. Vår tolkning av detta resultat är att respondenterna inte vet vad de har svarat på, men förståelsen är också mycket svår. Det är få som är tillräckligt insatta i vad en science park, en inkubator eller liknande kan vara och när en sådan kan sägas finnas på plats. I ett sådant läge är det än viktigare att ha ett utforskande och lärande angreppssätt där det finns rikliga möjligheter till diskussion och utbyte för att gemensamt forma det nya. Detta utbyte behöver också ske mellan operativa och strategiska nivåer. Har projektet haft detta lärande? Vi utvecklar detta i nästa kapitel. Synen på projektet och framtidens KSP Är det tydligare idag vad KSP ska arbeta med? Under denna rubrik vill vi dels diskutera hur synen på vad KSP ska arbeta med har uttryckts och förändrats, men också projektets roll i den Triple Helix-samverkan som finns. För att uttala oss om 9 KCEM är ett nordiskt Kompetenscentrum för Energetiska Material som finns i Karlskoga och ägs av den ideella organisationen Intressentföreningen för Kompetenscentrum Energetiska Material. Medlemskap i intressentföreningen kan sökas av företag, organisationer, myndigheter och privatpersoner. 10 Företagsinkubatorn Inkubera har på uppdrag av regionens näringsliv och offentlig sektor uppgiften att ge ett samordnat stöd till utvecklingen av nya företag, med fokus på innovativ teknik och kunskap och med tydlig tillväxtpotential. 12

13 resultatet i detta avseende så behöver vi först kort ge vår bild av vilken roll projekt i allmänhet bör ha i skapandet av en ny verksamhet. En ny verksamhet behöver en bas i form av en driftsform och långsiktig finansiering. Vidare behövs en idé om verksamhetens inriktning vad ska man arbeta med och varför? Verksamhetens innehåll behöver bygga på verkliga behov hos tjänsternas mottagare, i det här fallet näringslivet. Just när man genom projekt vill skapa nya verksamheter är få faktorer givna och man behöver söka sig fram. Projekttiden behöver användas för att utreda hur relevanta delar av projektet kan drivas i en permanent verksamhetsform. Men till detta finns också hur-frågorna, dvs. arbetsformer som är framgångsrika för det syfte man ska uppnå. Det är projektpersonalen som under projektet blir experter på dessa hur-frågor tillsammans med de samverkansparter som också arbetar operativt i enskilda insatser. Frågan är hur dessa kunskaper tas om hand? Vi menar att det i likhet med de mötesplatser för innovation som projektet vill skapa behövs mötesplatser för bearbetning av de svårigheter och positiva erfarenheter som upplevs. Denna dialog behöver ske tvärprofessionellt för att stärka samverkan och mellan mandatnivåer för att säkra hållbarhet. Hur har då projektet arbetat med att konkretisera innehållet för en framtida verksamhet? Profilområden är ett sätt att tydliggöra KSPs arbetsfält. Vid starten av projekt 2 fanns profilområdet energetiska material. I maj 2012 kom avsiktsförklaringen, vilken universitetet, kommunen och Saab Dynamics står bakom. Den säger att forskningen huvudsakligen ska bedrivas inom området produktframtagning av komplexa system. Detta har tolkats som ett nytt profilområde för KSP. Diskussionen om profilområden har böljat fram och tillbaka under projektets gång. Flera olika näringslivsaktörer som vi har pratat med betonar att KSP behöver fokusera. Argumenten handlar om hur viljan att göra allt för att berättiga sin existens leder till otydlighet för utomstående hur verksamheten kan användas av dem. Andra ser mer till enskilda företags nytta och att smalare fokus ger mer kraft. Tydligare teknikinriktning är vanligt att man lyfter fram och projekt med social inriktning ifrågasätts i det perspektivet. Universitetet verkar anse att profilområden utgör onödiga begränsningar, men att man samtidigt behöver fokusera arbetet mer. Kommunen framhåller möjligheten att vara öppen för mycket och inte snäva in med profilområden och där har vi inte uppfattat behov av fokusering. Det uppstår många behov och utvecklingsidéer i en så stor verksamhet som Karlskoga kommun och det finns exempel på att utvecklingsidéer behövt en plats att landa. Ur kommunens perspektiv kan KSP vara en sådan arena och då är det en fördel om verksamheten är bred. Men vi uppfattar alltså att det finns olika syn på vilket fokus och vilken bredd verksamheten ska ha och vi uppfattar inte att några större klargöranden skett beträffande detta än så länge. Avsiktsförklaringen i sig ger inte svaren (se s. 7f) och det finns, som vi uppfattar det, lite olika bud om vad KSP kan och bör vara i en fortsättning. Inriktningen bör rimligen vara en fråga för de parter som står bakom avsiktsförklaringen och dessa parter har haft representation i projektets styrgrupp men vi kan inte se att representanterna i styrgruppen gjort sig till uttolkare av avsiktsförklaringen och i förhållande till projektet försökt bringa klarhet i frågor om inriktning, prioriteringar, vägval etc. Något hårddraget kan man säga att styrgruppen knappast styrt projektet i den meningen att de som representanter för ägarna gett direktiv till projektet så att projektet på bästa sätt kunnat jobba för att bereda vägen för de långsiktiga målen med KSP. Projektet har givetvis haft sin projektansökan som ett styrande dokument för verksamheten, men de kvalitativa målen är så pass allmänt hållna att 13

14 en aktiv styrning från styrgruppens sida hade varit önskvärd. Nu har projektgruppen i hög grad själva tagit besluten i smått som stort. En verksamhetsplan för komplexa system har tagits fram under våren 2013, vilket tydligt förstärker ett av profilområdena, nämligen komplexa system. Ett sätt att komma från den begränsning som profilområden innebär, men ändå bejakar att det främst är inom dessa som möjligheterna för innovation finns i Karlskoga, framfördes av sakkunniga från andra science parks och inkubatorer på projektets peer review-dag. De menar att såväl energetiska material som komplexa system kanske ska ses mer som kärnkompetenser som finns och som utgör grunden för den innovation som kan ske i Karlskoga. Det har funnits andra initiativ till att konkretisera innehållet i den framtida verksamheten. Ett sådant exempel är den strategiska plan från april 2012 som användes för att förankra avsiktsförklaringen hos Saab Dynamics och Karlskoga kommun. Det märkliga är att ingen person som fått den direkta frågan säger sig ha använt den strategiska planen eller uttryckt att den är viktig. För att ta ett exempel från den strategiska planen så säger visionen att det i företagsparken har etablerats utvecklingsavdelningar från större företag, nya företag från inkubatorn samt att KCEM har integrerats. Sådana konkreta förslag borde föranleda diskussioner, men vi har inte märkt av några diskussioner om dessa förslag är bra, eller vad som i annat fall skulle vara bättre. Däremot har det från två av parterna nämnts siffror på hur många som bör jobba i en science park utan att ha en beskrivning av vad de ska göra. Vad grundas sådana beräkningar på? Kommunen har i förslaget till budget för 2014 lagt in 1,7 mnkr för drift av ett gemensamt bolag med Örebro science park, som vi snart återkommer till. Beloppet har inte kommit från projektpersonalen. Från politikens håll medger man att det har blivit bakvänt i processen. Normalt diskuterar man först inriktning och sedan vad det får kosta. I brist på diskussion om verksamhetens inriktning kan man tänka sig att projektgruppen skulle ta fram förslag att få respons på. Det har varit uppe i projektgruppen att man tydligare skulle visa vilken typ av frågor som kräver svar för att projektet ska bereda vägen för en permanent verksamhet, men projektledningen har valt att inte agera så i förhållande till styrgrupp och projektägare. Det har, som vi ser det funnits en brist på det vi brukar kalla aktivt ägarskap från projektägarens sida och en brist på styrning från styrgruppens sida. Projektledningen och projektmedarbetarna har efterfrågat en tydligare strategi, men vi uppfattar att de kanske inte har underlättat ett sådant svar genom att t.ex. tydliggöra mer vad som kräver svar eller söka stöd från andra kompetenser. De har därför fått arbeta efter eget huvud och givetvis utifrån projektbeskrivningen. Somliga vi talat med menar dock att det inte behövs någon konkretisering av avsiktsförklaringen. Från Saab Dynamics anser man att den är tillräckligt tydlig och man tar egna initiativ kring forskningsprojekt utifrån den. Ytterligare signaler om att en konkretisering av verksamhetens innehåll inte behövs kommer från Örebro universitet. Hänvisningar sker till de ägardirektiv för en framtida science park, gemensam mellan Örebro och Karlskoga (KSP/ÖSP) som nu tagits fram, och att en mer konkret verksamhetsplan blir en uppgift för en kommande bolagsledning. När vi studerar dessa nya ägardirektiv, som inte är formellt beslutade ännu, finner vi att de är ganska öppna till sin karaktär. De lämnar möjligheter för det mesta när det gäller verksamhetens inriktning och pekar inte ut några särskilda profilområden eller några mer specifika tjänster eller funktioner. 14

15 I detta framträder en skillnad mellan å ena sidan vårt synsätt på projektets roll i utvecklingsarbetet och den syn på projektet som parterna i Triple Helix-konstellationen ger uttryck för. Huvudsaken är enligt dem, som vi förstår det, att basen kommer på plats i form av driftsform, finansiering och ägardirektiv. Att personalen sedan får börja om från noll med ett antal frågor, såväl vad-frågor som hur-frågor är, förefaller det, inte något större problem. Med tanke på att detta är det andra projektet i ordningen som syftar till att lägga grunden för en teknikpark i Karlskoga så kunde man förvänta sig att det idag skulle vara mer klart med inriktningen. Saab Dynamics arbete liknar det som KSP bedriver på så sätt att det involverar universitetet och andra företag med syfte att hitta relevanta forskningsprojekt 11. Saab Dynamics har givetvis ett egenintresse i processen, som KSP inte har, men det bör också noteras att företaget avsätter betydande resurser till att finnas i miljön CAN/KSP och arbeta med frågor som är till gagn för en vidare krets av företag. Som angavs i rapportens inledning gynnas Saab Dynamics rekryteringsmöjligheter av att fler liknande företag utvecklas i regionen. Såväl projektledning som representant för Saab Dynamics säger att initiativ till samordning av de två processerna har tagits. Men båda parter menar också att de inte har hittat former för samverkan och meningarna går isär när det gäller vem som bär ansvaret för detta. Projekt och etablering två olika spår Föregående avsnitt beskriver vad vi genom vår följeforskning har upplevt som två parallella processer som båda handlar om framtiden för KSP. Triple Helix-aktörerna i form av ledningen från SAAB Dynamics, Karlskoga kommun och Örebro universitet har haft en allt tätare dialog och samarbete med det tydliga syftet att hitta en gemensam plattform för samverkan. Men denna samverkan har lite andra förtecken än projektets. Här diskuteras t.ex. universitetets ansökan om examensrätt för civilingenjörsutbildning. Detta är alla överens om vore mycket positivt för regionen. Ansökan är viktig för Karlskoga kommun med dess näringsliv, men också för universitetet. Det handlar också om att utveckla forskningsprojekt inom det område som avsiktsförklaringen anger, nämligen produktframtagning av komplexa system. Vi uppfattar att detta spår utgår från en framtida civilingenjörsutbildning där avsiktsförklaringen är en nödvändig utgångspunkt. Detta arbete leds ytterst av rektor, kommundirektör och VD som angavs i avsiktsförklaringen. Ett tänkbart scenario hade varit att projektet helt och fullt hade arbetat i linje med detta, som ett alternativ till den bredare inriktning som nu gällt för projektet. Styrgruppen skulle då ha behövt styra projektet i en sådan riktning utifrån tydliga direktiv från ägarna, dvs. Triple Helix-aktörerna. Till viss del verkar projektpersonalen vid KSP i stället ha varit frånvarande i denna process och det personliga samspelet mellan å ena sidan medarbetarna i projektet och å andra sidan de som arbetar med det som beskrivit närmast ovan verkar inte ha fungerat friktionsfritt. Projektpersonalen i KSP har arbetat utifrån att det är de som ska lägga grunden för den framtida verksamheten. De har gjort det genom att fokusera på verksamhet, framförallt att få till forsknings- och utvecklingsprojekt. Som vi tidigare har konstaterat har de varit framgångsrika med detta. Men en strategi som bygger på att pröva en mängd aktiviteter förutsätter att det efter ett tag sorteras vilka som var bra respektive mindre bra, helst från styrgruppens sida. Vi framförde tidigt i vår följeforskning att denna styrfunktion var svag. 11 Vi kan som komplement till redovisningen av KSPs måluppfyllelse säga att Saab Dynamics process har involverat följande företag i forskningssamverkan med Örebro universitet: Outokumpu Stainless i Degerfors, Bharat Forge Kilsta i Karlskoga, BAE Systems i Karlskoga, Meritor i Lindesberg, samt Atlas Copco i Örebro. 15

16 Under våren 2013 förändrades sammansättningen på styrgruppen och frågorna på mötet blev mer strategiska. Men det finns ändå en frustration hos projektpersonalen som grundas i osäkerhet kring strategi, vägval, framtida organisation etc. Bristen på styrning har gjort att projektet främst utgått från projektansökan, trots att avsiktsförklaringen till viss del har ändrat spelplanen och en revidering av projektets inriktning inte hade varit orimlig. Detta borde ha varit en fråga för styrgruppen. Ägarstrukturen formas nu En fråga som också har böljat fram och tillbaka är den om gemensam organisation med Örebro science park (ÖSP). Det stod inskrivet i projektansökan att så skulle ske, men mitt i projektet slog Karlskoga kommun till bromsen och ville avvakta. På den första framtidsdag som hölls hösten 2012 blev diskussionen om gemensam organisation mycket kort då ingen kunde se några fördelar med det. Under hösten 2012 betonade dessutom flera parter som vi intervjuade att KSP är en kommunal angelägenhet, vilket vi tolkade som att de skulle lösa finansiering och lokalisering. En rimlig följd var då att det skulle bildas ett kommunalt bolag där det skulle ha legat på kommunens politiker att fastställa ägardirektiv. Det är en intressant utmaning då driften av en science park ligger långt ifrån vad som normalt kan betraktas som den kommunala kompetensen. Vi har vid vår återföring ställt frågan om vem som värderar vad som är rätt verksamhet. Med tanke på att det ligger långt från den kommunala kompetensen så är det viktigt att söka hjälp hos de samverkansparter som kan tänkas veta mer om vad en science park innebär. Men universitetet hävdade under hösten 2012 att det var viktigt att kommunen själv får forma sin verksamhet. Under våren 2013 har det svängt igen och det är nu klart att det till hösten bildas ett gemensamt bolag för båda teknikparkerna (ÖSP/KSP), med fyra ägare och finansiärer, nämligen: Örebro kommun, Karlskoga kommun, Örebro universitet och Regionförbundet Örebro. Har projektpersonalens erfarenheter något värde? Vi kan också konstatera att det finns vissa motsättningar mellan personer som arbetar i de operativa processerna. Motsättningarna har försvårat samverkan. Medlemmar från projektgruppen berättar att det är vanligt att prata om personer prat som inte fokuserar på att tydliggöra befintliga hinder och hitta konstruktiva vägar vidare. Samarbetsproblemen har också framförts till kommunledningen, men det är oklart hur de har tagits vidare. Men även om det finns motsättningar så kan projektgruppen bära på viktiga erfarenheter för framtiden. Om personerna själva inte kommer finnas i den framtida verksamheten så finns det egentligen två alternativ. Antingen ska någon gå bredvid och muntligt/praktiskt få till sig viktiga erfarenheter. I skrivande stund verkar det vara klart med en person som ska övervintra projektet till dess att den nya organisationen träder i kraft, vilket ska ske till årsskiftet. Denne person börjar första juli och har alltså ingen överlappande tid med nuvarande projektledare, även om de sannolikt kommer ha möten under juni. Ett annat alternativ är att projektpersonalens erfarenheter dokumenteras. Men hittills har deras arbetsplatsträffar främst ägnats åt avstämning av läget i delprojekten och bredare diskussioner om vad som uppnås verkar inte ha organiserats systematiskt. Vår slutsats av detta resonemang är att projektpersonalen har haft framgång i praktiska delprojekt och ledningen hos samverkansparterna har framgång i övergripande samsyn och etablering av nödvändiga strukturer. Däremot har parterna inte förmågan eller viljan att med hjälp av dessa 16

17 framgångar forma den framtida verksamheten. Det saknas samspel mellan praktik och strategi och man hanterar inte heller de motsättningar som finns. Givet den situation som föreligger så har framgången från delprojekten skapat en mängd utvecklingsprocesser som nu löper. Frågan är hur de ska hanteras när projektpersonalen slutar? Enligt projektledaren kommer de flesta ändå gå in i en avvaktande eller avslutande fas av olika anledningar och det är egentligen främst delprojektet Övningsplats Karlskoga 12 som hänger lite löst. Lite nyare uppdrag som kommer löpa under hösten är att hitta nya lokaler som kan erbjuda en attraktiv företagspark samt att ta fram en strategi för just företagsparken. Är detta frågor som lätt tas vidare utan erfarenhet från projektet? En representant ur styrgruppen menar att det finns många människor utanför projektgruppen som har varit involverade i arbetet och att det finns en beredskap för att människor kommer och går. Processerna kan hållas flytande och detta är ingen personfråga, hävdas det. Vi delar inte den analysen. Framgångsrika utvecklingsarbeten bygger många gånger på att kreativa människor, som också fungerar ihop med andra som är kreativa på kompletterande sätt, arbetar tillsammans med kontinuitet. Eller som Mikael Hult från SISP sa när han på projektets peer reviewdag citerade en tidigare kollega om inkubatorer: It s all about people, people and people. Även om det finns några kritiska röster så visar våra enkäter att det finns många som är nöjda med den verksamhet som bedrivits i projektet. Det bygger upp förväntningar och det är främst kommunen som står för risken att inte motsvara dem. Risken, om processerna inte lyckas hållas flytande, är att kommunen står med ett misslyckande och får svårare att engagera näringsliv i gemensamma insatser framöver. Märk väl att dialogen mellan flera företag och universitetet har förbättrats så pass att de själva står för kontakten numer. Då ställs frågan på sin spets klarar de sig utan en processledning från KSP? Det går inte att komma ifrån att det under det närmaste halvåret sannolikt inte kommer startas några nya processer på KSPs initiativ. Det blir därför ett glapp i verksamhet och engagemang. Det blir dessutom ytterligare ett glapp när det nya bolaget bildas där ÖSP kanske är den operativa verksamhet som kommer stå för kontinuiteten. Men dessa två parker har arbetat i olika sammanhang. Vad finns 2014 kvar av KSPs kärna, om det nu kan sägas finnas en sådan? Vi menar att det embryo till kärna som finns är de uppfattningar och förväntningar som har skapats i möten med KSPs personal. Sannolikt kommer dessa människor 2014 mötas av något annat. Vi kan inte veta om det blir till det bättre eller sämre, men vi anser det märkligt att man i en verksamhet som säger sig jobba inom kunskapstriangeln (utbildning, forskning, innovation) inte värdesätter individers unika kompetens högre. Utifrån ovanstående problembild lyfte vi på det avslutande framtidsseminariet den 10 juni 2013 en fråga om vilken kompetens som krävs för att jobba i framtida KSP. Resultatet av styrgruppens och övriga deltagares synpunkter framgår av bilaga Övningsplats Karlskoga är ett potentiellt delprojekt som handlar om att utveckla en övningsplats i Karlskoga för Räddningsverket och andra organisationer inom räddningstjänst, polis och ambulanssjukvård. 17

18 Kritiska frågor för framtiden Vi vill här först kort koppla tillbaka till figuren på sidan fem, dvs. triangeln med tre mekanismer för hållbarhet: aktivt ägarskap, samverkan och utvecklingsinriktat lärande. Följeforskningen i KSP har visat på vissa svårigheter i förhållande till samtliga tre mekanismer. Vi menar att ägarna som står bakom KSP, de som tillsammans utgör Triple Helix-konstellationen, hade kunnat utöva ett mer aktivt ägarskap för att projektet, som vi redan sagt flera gånger, på bästa sätt skulle ha kunnat bereda vägen för det som komma ska. Samverkan har fungerat på en övergripande nivå och har resulterat i en avsiktsförklaring och även i det gemensamma bolag i vilket båda teknikparkerna nu ska inrymmas. Det är på en mer operativ nivå i själva CAN/KSP-miljön i Karlskoga som, vilket framgår av tidigare text, som vissa samarbetssvårigheter manifesterat sig. Detta har inneburit att vissa processer löpt parallellt som med fördel hade kunnat integreras. Slutligen ser vi att lärandet i projektet kunde faciliteras och tillvaratas på ett bättre sätt än vad som hittills skett. Projektet har uträttat mycket och det finns mycket att lära av inför fortsättningen. Erfarenheten och kunskapen finns i mångt och mycket hos projektmedarbetarna, av vilka flera nu lämnar projektet och hela sammanhanget. Detta innebär en risk att kunskap och kompetens avmönstras och att det blir ett litet omtag i onödan. Nedan nämner vi såväl några punkter som innebär positiva resultat som områden där vi fortfarande ser olösta problem. Exempel på frågor där vi tidigare har sett stora orosmoln men som nu verkar lösa sig är: Sammansättningen av styrgruppen för projektet har förändrats och mer strategiska frågor behandlas. Däremot vet vi inget om några av dessa personer kommer sitta i den framtida styrelsen och därmed står för någon överföring av erfarenheter. Ägarstruktur och finansiering är på gång att fastställas. Ledningen av projektets förlängning verkar lösa sig. Några kritiska punkter för framtiden där vi inte är lika säkra på att allt reds ut för det bästa är: Hur ska frågan om profilområden (eller en ökad fokusering av verksamheten) hanteras? Lyckas samverkansparterna komma överens i frågan och samtidigt skapa tydlighet utåt vad verksamhetens fokus är? Som ett försök till bidrag framåt i denna process ställde vi på framtidsseminariet 10 juni 2013 frågan om vilka för- respektive nackdelar som finns med bredd respektive spets för KSPs verksamhet. Resultatet redovisas i bilaga 2. Det har funnits motsättningar i projektet som inte har tagits itu med. Att projektet slutar kan bara ses som en tillfällig lösning. Det är ofta lättare att vara överens om de stora penseldrag som nu hanteras än den operativa verksamhet som man från 2014 ska samsas kring. Det är ofta lättare att vara överens om etablerad verksamhet än den som formas ny och ska hitta sin plats. KSP har upplevts som ett hot mot liknande verksamheter och det menar vi är naturligt. Men för att ta det helhetsgrepp som man i regionen vill kring innovationssystemet så måste de besvärliga diskussionerna tas så att gränser mellan aktörer klargörs och synergier skapas. Vi har tidigare haft ett frågetecken kring att den Triple Helix-samverkan som byggts huvudsakligen har utgått från ett enskilt företag, Saab Dynamics. Motiveringen har varit att de var de enda som klev fram och ville satsa på ett samarbete. Det kan vara rätt val, men i 18