Joachim Davidsson Liberal debattör inom innovation & entreprenörskap

Transkript

1 Ledarskap, finna den rätta balansen Jag har tillbringat en stor del av sommaren på resande fot i Asien, just nu skrivande stund är jag i Taipei, Taiwan. Det är alltid roligt att besöka Asien, speciellt Taiwan för att studera deras entreprenörskap och affärsmannaskap. Det är en Gnosjö-känsla men i ett större format. Samtidigt under denna resa så har jag passat på och läst en del böcker, de flesta biografier av företagsledare i olika delar av världen. Vad som slår mig när man läser flera av dessa böcker är att det ofta kan vara fascinerande människor med stort driv men att de flesta av oss, dessa ledare och många andra, står aldrig riktigt helt själva utan vi får alla hjälp av andra. Det finns olika förutsättningar bakom framgångar. Många gånger handlade om vilken familj man kommer ifrån, eller vem man kände. Det handlar lika mycket om miljö, som arv, när man studerar vem som man tar intryck av, tar och får hjälp av, men ingen gör det ensam, det är uppenbart. Om man nu som jag och de flesta andra inte är född i Danderyd, Lidingö eller i centrala Stockholm och kanske inte har det perfekta arvet? Vad gör vi som kommer från Södertälje, Rinkeby, Rosengård eller Bergsjön? Vad gör de som vill skapa företag men inte har familj eller nära vänner som gjort det innan? Det spelar ingen roll om du är född i Sverige eller inte, skall man bygga företag och skapa jobb så måste man vaska fram och vårda talanger. Det handlar om att kunna arbeta med människor. Driva företag senare handlar också om hårt arbete, hur man hanterar misslyckande, framgångar och tillkortakommanden. Det handlar om hur man hanterar beslutsprocesser, tvivel, personkonflikter och våndan med att avveckla personal som man satsar enormt med tid och pengar att utveckla. Arbetar man på större bolag får man även hantera politik, maktspel och osunda lojaliteter samt svårigheter att komma vidare även om man ser en bättre väg. Utmaningen för alla är att arbeta med människor och att vaska fram guldkornen bland alla ansökningar för att hitta människor med rätta viljan och kunskaper. Detta är dock endast ett första steg för ledarskap handlar sedan om hur man arbetar med dessa människor varje dag. Tyvärr möter man allt för många som kallar sig ledare men inte varken kan eller vill arbeta med människor. Arbetar man i mindre företag kan saker som relationer, skilsmässor, dödsfall, avundsjuka och svårigheten att både styra egna familjemedlemmar på samma sätt man styr andra vara en del av vardagen. Det kan också vara svårt att se skillnad på den egna ekonomin och företagets. Det är är utan tvekan lättare att styra i framgång än i motgång, men alla som drivit ett företag tillräckligt länge har erfarenhet av både mot och framgång och ur mitt egna perspektiv är det också de biografier som är mest intressanta att läsa när man har en del att reflektera över, än böcker från någon som precis avslutat några framgångsrik år och mest vill klappa sig själv på axeln genom en bok om "hur vi gjorde det". Fokus på individkapital Läser man böcker om att leda sk kunskapsföretag så beskriver man ofta något man kallar humankapital. Detta är ibland människor men många fokuserar på att humankapital är till största del immaterialrättsliga tillgångar som varumärke, patent, företagshemligheter mm. Kunskap är kopplat till människor så visst handlar alla mjuka tillgångar om vilka människor man har tillgång till. Vi ser inte minst hur framgångsrika det taiwanesiska mobiltelefonföretaget HTC är idag både i Norden. Man

2 spekulerar dock i media här i Taiwan vad som händer inom HTC idag för man tappar vissa nyckelpersoner som arbetat inom innovation och produktutveckling. Är det fara på färde? Knappast för om ett företag också har nått en viss volym så har man så många som både är delaktiga, men även ansvariga för den gemensamma framgången. Vi ser samma sak när man spekulerar kring Steve Jobs på Apple. De har nästan blivit världens högst värderade börsbolag men ibland spekulerar man som att Apple skulle ramla ihop bara för att Steve Jobs försvann. En av de bästa management-böcker jag själv läst är Odysse av John Sculley. Han blandar biografi med teoretiska delar och det är just dessa teoretiska delar där han beskriver skillnaden mellan andra och tredje vågens företag jag tycker alla kunde läsa och reflektera över. Sculley rekryterades som koncernchef för Apple av Steve Jobs men som senare också tvingades till att sparka Steve för han förstörde mer än han skapade. Jobs föll dock inte ihop utan skapade nya företag och kom senare tillbaka med erfarenhet, bättre förståelse för kunder, kollegor och marknaden och skapade ett Apple starkare än någonsin. Man skall dock inte tror för ett ögonblick att han gjorde det ensam. Han var inte ensam från början och är det inte heller idag. Det råder knappast något tvivel om att Steve Jobs är en entreprenör, visionär och mycket spännande person som har ett enormt driv men också nyfikenhet och kunnighet inom sitt område. Jag tror säkert att han påverkar en massa hundra personer direkt och tusentals, kanske tiotusentals indirekt genom sitt ledarskap på Apple de senaste 15 åren. Det är alla dessa personer som sedan kommer fortsätta bygga företaget vidare. Vad är det då som gör att vissa företagsledare inte bara blir framgångsrika, utan även omåttligt populära? Jag tror inte det finns ett enda svar utan många olika faktorer som påverkar. Varför jag själv fokuserar på individkapital i mitt ledarskap är kunskapen om alla mina egna tillkortakommanden. Jag vet att jag gör många fel i min iver och drivkraft att nå uppställda mål. Det gör att jag måste arbeta på att bygga relation, förtroende och kanske en visst mått av tillgivenhet från personer som jag arbetar med. Utan att veta så tror jag kanske att Steve Jobs också arbetade lite med detta när man fick en andra chans på Apple ca 10 år från att han fick sparken. Att han var en kreatör och visionär under hela tiden ör det knappast en tvekan om. Många kreatörer jag träffat har fyrkantiga personligheter, är ofta arroganta och har en syn på sig själva som få i deras omgivning kanske skriver under på men de är samtidigt mycket duktiga inom sina egna områden. Skulle man ta åt sig och ta allt på fullaste allvar vad som de sa hela tiden så sitter man ständigt och grälar utan man får filtrera bort det som är oviktigt och fokusera på det som avgör, som är verkligt viktigt. Alla gör fel, det är efter som man blir äldre det är lättare att se sina egna brister då man har fler att jämföra med men också förhoppningsvis människor i sin närhet som kan vara mer uppriktiga. Jag tror alla innovatörer och entreprenörer utvecklar ett visst tunnelseende och det är på gott och ont. Det positiva är att det är detta tunnelseende som gör att man lyckas nå sina mål men det är ofta de som är närmast som kan drabbas av det negativt. Vi behöver därför arbeta mycket med vårt individkapital för att skapa bra relationer, förtroende, överseende samt tillgivenhet till att vi har goda avsikter även om vi inte alltid för allt på bästa sätt. Har vi stort individkapital med våra medarbetare, familjemedlemmar, långivare och kunder så har vi de bästa förutsättningar att lyckas. Har vi dåligt med individkapital så lever vi alltid nära en konflikt eller strid som göra oss långsammare eller så misslyckas vi helt, privat eller i affärer. Jag tycker att man borde tala mer om detta när man talar om entreprenörskap. Vad behöver man göra, vilka färdigheter behöver man utveckla för att vara duktigt på att skapa individkapital? Hur blir man bättre på att arbeta med människor? Ledarskap med egna pengar Det finns en fundamental skillnad mellan många asiatiska företag jag möter, mot de jag har mött i Europa och USA. Det är att man driver många som det verkligen var deras egna företag, inte bara på

3 uppdrag från en styrelse. När det pågår en debatt i Sverige om hur fult det är med provision och bonus så är det helt det omvända här. Här fokuserar man på bonus, inte på lön. Många styrelsemedlemmar och högsta ledning får förhållandevis låga löner men höga bonusar. Tittar man på Taiwans 10 största företag på börsen så ser man att den arbetande styrelsen får ca 20-30% som lön, resten som bonus. En annan intressant observation är att många företag jag kommer i kontakt med inte rekryterar styrelsemedlemmar utifrån. Några företag som t.ex. Acer är undantaget. Det stora flertalet har en styrelse som består uteslutande av personer inom eller mycket nära företaget. Är detta bra? Kanske inte för man riskerar klart nepotism och viss inavel i ledarskapet men det är en modell som verkar fungera ganska bra för många. Man riskerar dock att drabbas av de små företagens problem även om man är ett stort företag med ansvar för 10-tusentals anställda. Vad man dock inte drabbas av är att satsa på vilda projekt för man verkar verkligen styra men en känsla för egna plånboken. Observera dock att det är stor skillnad mellan företag i Kina och Taiwan. Många företag i Kina som fortfarande är politiska styrda, handlar också mycket med politiska pengar. Det innebär att de investerar och agerar i synergi med Staten som också direkt eller indirekt finansierar både företag och deras tillväxt. Min reflektion över ledarskap med egna pengar kommer mer från reflektioner jag gjort i Taiwan, Sydkorea och Japan. Även för förhållandevis små investeringar så kan man många gånger hamna i en lång diskussion kring resultatet. Man vill inte satsa på något innan man är bekväm hur man skall få tillbaka sin investering och nå resultat. Gör detta att man är onödigt långsam ibland? Ja men man slänger inte heller lika ofta pengar i sjön. Tillbaka till bonusdebatten. Om ledarna för dessa företag är så starkt kopplade till ägandet så verkar det vara mycket bekväma i olika generösa bonusupplägg. Tror man att de inte då att ägarna på samma sätt reflekterat, förhandlat och sett till att man får tillbaka lika mycket som man satsat? Självklart och det är kanske detta som saknas i bonusdebatten i Sverige, Europa och USA? Vi har kanske inte ett bonusproblem utan ett ägarproblem kopplat till ledarskapet? Varför får man denna bonus? Vad skall man ha åstadkommit för att få denna ersättning? På vilket sätt tjänar bolaget och ägarna på detta? Det verkar inte vara ett problem med rörlig ersättning och bonus i de svenska bolag där storägarna också fortfarande driver företagen. Nätverksekonomin När det gäller våra innovatörer och entreprenörer så har Staten mycket svårt att aktivt styra deras arv. Man är född där man är av föräldrar man inte valt på förhand. Vad man kan göra är att påverka miljön. De människor de flesta av oss tar med oss under livet är de vi träffar i gymnasiet, på högskola eller universitet samt senare på arbetsplatser. Det är dessa personer vi skall bygga familj och företag med. Vad jag önskade är att vi tidigare försökte göra mer och då menar jag på gymnasium och högskola. När jag är här i Asien så är det så tydligt att man är aktiv med att nätverka och det är viktigare vem som introducerar dig, än vilket företag du arbetar på för stunden. Svenskar ser det ofta tvärt om, det är viktigare vilket företag du kommer ifrån än vem du är verkar det ibland. Man säger vi är palatsbyggare för vi har ibland för mycket fokus på struktur och att man skall komma till färdiga marknader och färdiga lösningar. De finns de som inte tycker vi är de entreprenörer som vi påstår oss vara men jag tycker vi gör mycket rätt i Sverige även om vi också kan förbättra oss. Kinesiska affärsmän talar om Guanxi som är ordet för att beskriva dynamiken i att skapa ett personligt nätverk (skrivet i traditionell kinesiska här till vänster). Det är genom detta nätverk, dvs vem du känner, som du bygger företag och affärer. En del kineser jag talat med menar att jag delvis har rätt men de anser att Guanxi har ett högre syfte, jag lämnar detta där hän då jag inte har för avsikt att bli allt för filosofisk. Vad man dock kan se och känna i Asien är hur

4 människor man möter hela tiden försöker rekommendera dig och presentera dig vidare i nätverket. Personligen har jag tjänat mycket på detta och gillar det även om alla relationer också handlar om att både ge och ta så man måste också ge tillbaka för att verkligen komma vidare. Vad jag skulle vilja poängtera är behovet att Staten tar mer ansvar för Guanxi i den svenska akademiska världen samt inom den del av näringslivet de kan indirekt och direkt påverka. Vi har idag potentiella innovatörer och entreprenörer som kommer från olika sociala samhällsklasser, olika politiska eller geografiska bakgrunder men det finns förutsättningar hos många fler än får chansen idag. Vi måste fundera mer över hur vi kan hjälpa entreprenörer som både är unga och gamla, män och kvinnor, typisk svensk eller med utländsk bakgrund. Vad som krävs är troligen ett verkligt paradigmskifte hur vi försöker lösa detta för man behöver göra en transparent analys från topp till botten för att både se hur mycket resurser man har på plats samt hur man bättre kunde samordna och samverka dessa resurser. En stor del av problematiken är kunskap och finansiering, dvs introducera personer till människor som både har erfarenhet samt kontakter. Fylla på med kontakter och resurser där familj och omgivning brister idag. Jag har många gånger talat om belöningssystem och jag tycker de är viktigt för att lyckas. Fler i processen måste kunna dra nytta av att bidra mer i processen. Jag noterar att många företag här i Asien fortfarande har ett mycket aktivt samarbete med statliga institutioner och lärosäten. Det är dock inte bara baserade på relationer utan även mycket på ekonomi där företag mer aktivt använder universitet och institutioner som tjänstegivare. Visst finns dessa också i Sverige men jag tycker vi borde utveckla detta mer så att universitet tjänar mer på att erbjuda kunskap och kunskapsutveckling till fler. Hur många innovatörer finns det inte på kommunala bolag, statliga och andra stora företag som inte fått rätt hjälp att också bli en entreprenör? Hur skulle då potentiella entreprenörer få hjälp att ta steget får att jobba på ett kommunalt bolag till att satsa på att skapa ett eget potentiellt exportbolag? Det handlar både om tekniköverföring samt finansiering. Varje enskild del/individ i systemet måste tjäna på det, även kommunala bolag och/eller statliga institutioner. Vad för ersättningar och belöningar skall det finnas för institutioner som Chalmers, KTH, Stockholm, Lund mm för att skapa en miljö där man samverkar och hjälper mer även om det ligger lite utanför det omedelbara arbetsområdet? Balansen mellan operativ och strategisk En klar skillnad jag ser i ledarskapet i Norden samt i Asien är att man i Kina, Taiwan och Japan vill att mycket höga instanser eller personer blir första instans, och de beslutar sedan om man skall åtgärda saker eller inte. Man kan beskriva det som man delegerar men det handlar mer om attesterar om företag skall arbeta vidare. På alla företag i alla länder är det vanligt att delegera arbete och beslut. När värden eller belopp blir större så måste det upp högre och högre upp i organisationen. Det finns klar hierarki inom alla svenska företag, även de som vill kalla sig platta men svenskar känner sig inte helt låsta av hierarki om de skall fortsätta arbeta, eller inte, med ett visst ärende som man gör i Asien. Jag upplever vi i Norden fokuserar mer på att skapa självständiga beslutsfattare och tänkare inom våra företag. Det positiva med detta är att högsta ledningen har mer tid för strategi och långsiktiga beslut, men ibland förlorar kunskapen, eller i alla fall känslan för, vilket företag man egentligen driver, dvs kunder och anställdas verkliga uppfattning om företaget. Den europeiska och skandinaviska ledaren är många gånger inte en specialist på teknik eller produkter i sin egen verksamhet utan fokuserar mer på strategi, finansiering, organisation och strategi. Kinesiska ledare

5 jag träffar är mer specialister på teknik, detaljer och inblandade tidigt i alla betalningar, fordringar, investeringar mm även om beloppen är förhållandevis små. Första instans är ofta VD för det kinesiska företaget som måste attestera att man lämnar det vidare till direktören, som i sin tur skall attestera till chefen etc. Det är bra med detta är att många kinesiska företagsledare är mycket jordade i sin egen verksamhet och är specialist i vilka produkter de erbjuder, vilka priser, vem man köper mest av för stunden, olika specifikationer etc. Men de klarar ofta inte av att svara på en fråga som man ofta ställer till människor under en anställningsintervju; hur ser du dig själv om 5 år? Jag har lite på skoj frågat en del ledare denna fråga i sommar och blir förvånad hur få klarar av att ge ett svar. Kinesiska ledare är alltså mycket operativa men fokus på dagliga problem gör att man ofta inte skapar den tid man behöver för att sätta sig ned och fundera över framtiden om 5, 10 eller 15 år. Deras organisationer rör sig ofta långsamt och deras egen tid spenderas på små beslut. En positiv sak är att man inte gör stora fel, stora dåliga investeringar men man klarar inte alltid att följa marknadstrender på samma sätt som konkurrenter. Man blir trygg men långsam. Företagsledare blir mer eller mindre låsta vid sina skrivbord där man läser, undertecknar och attesterar en massa papper för att andra sedan skall ta vidare för att få något gjort. Det blir en långsam trappa ned i organisationen för varje beslut. Jag vill samtidigt säga att jag möter alldeles för många skandinaviska företagsledare som lever bland molnen. De vill bara syssla med strategi och ägnar alldeles för mycket tid om vad man skall vara om 5 eller 10 år utan att veta eller ha de resurser och färdigheter man behöver för att ta sig dit. Jag tror inte nödvändigtvis att det svenska sättet eller det kinesiska sättet är helt rätt eller helt fel. Jag tycker det är nödvändigt att ledare arbetar med människor, både kollegor, anställda, kunder och investerare, samt skapar plats och möjlighet att både tala om dagens problem samt morgondagens möjligheter. Träffar också massor av ledare i Skandinavien som har dessa färdigheter. Jag tycker kinesiska företagsledare jag träffat måste lita mer på sin personal och börja delegera mer. De har många bra idéer men inte tid att dela dessa idéer med andra. De kan vara mycket öppna och uppriktiga om egna och andras brister i små grupper men faller för lätt in i rollspelet på kontoret eller inom företaget och arbetar inte med människor på det sätt som i alla fall jag personligen anser vara nödvändigt för en bra ledare. Jag tror vi har mer att lära av varandra och skulle gärna se mer utbyte mellan människor från Skandinavien och Kina på våra universitet, och då menar jag inte bara de tekniska där de finns idag. Gärna mer även på våra affärers och entreprenörsprogram runt om i Skandinavien Joachim Davidsson Liberal debattör inom innovation och entreprenörskap.