Åtgärdsarbetet. Slutrapport fas 1

Transkript

1 Åtgärdsarbetet Slutrapport fas 1

2 Innehåll Inledning Bakgrund Omvärld Inledning och syfte Förväntade effekter Mål och leveranser för fas 1 Begreppsdefinitioner Metod och genomförande Sammanfattning av nuläge Det gemensamma nuläget Det gemensamma nuläget ur olika perspektiv Nuläge tid och resurser Slutsatser av nulägesbeskrivning Måltillstånd önskat läge Framtida scenario för en samlad styrning För effektens skull från en styrning till en annan Förslag framtida scenario målstyrning Förslag framtida scenario kunskapsstyrning Förslag framtida scenario produktionsstyrning Förslag framtida chefsuppdrag och teamutveckling Lean verksamhetsstrategi för ständiga förbättringar Ekonomisk beräkning Slutsats Fas 2 Förutsättningar Rekommendation till beslut Referenser Delrapporter och bilagor

3 Bakgrund De senaste åren har kostnadsutvecklingen varit högre i Halland än i andra regioner och landsting. Kostnadsökningen, främst inom hälso- och sjukvården, är större än ökningen av skatteintäkterna. Resultatet för 2014 var ett underskott på 194 mnkr. Trots en skattehöjning på 40 öre kunde det konstateras att ett omfattande arbete måste göras under perioden för att få ekonomin i balans. I mars 2014 fick regiondirektören i uppdrag av Regionstyrelsen att under 2014 och 2015 arbeta fram en åtgärdsplan omfattande fördjupad analys, detaljerad planering och implementering för att komma tillrätta med Region Hallands kostnadsutveckling. I september 2014 fattade Regionstyrelsen beslut om att ge regiondirektören i uppdrag att omgående starta arbetet med fas 1, fördjupad analys och övergripande utformning och att planeringen och genomförandet av åtgärdsarbetet har högsta prioritet för Region Halland som organisation och skulle påbörjas omgående. 1

4 Omvärld Många regioner och landsting har utmaningar i att nå målen för hälso- och sjukvården och samtidigt ha en ekonomi i balans, en utmaning som även beskrivs globalt. Sammantaget räcker inte finansieringen åren framöver, inte som den ser ut idag. Roger Molin, analytiker på SKL, menar att den kostnadsutveckling vi ser idag inte är långsiktigt hållbar och att landstingen nu går in i en krävande period utan att ha byggt upp en stark ekonomisk grund. Även om det i vissa fall kan finnas både under- och överfinansiering kan man inte långsiktigt lösa problemen genom skattehöjning. Problemet för de flesta landsting ligger i att kostnaderna ökar betydligt snabbare än intäkterna. En stor utmaning är den demografiska utvecklingen att gruppen äldre blir allt större, medan gruppen arbetsföra inte växer i samma takt. Vi blir färre som ska försörja fler. Vården måste också möta invånares och patienters allt högre krav på tillgänglighet, god kvalitet och en mer individualiserad behandling. Kunskapsutvecklingen inom hälso- och sjukvården går snabbt framåt på flera områden. Den långtgående specialiseringen, nya läkemedel och den snabba utvecklingen inom medicinsk teknik är några exempel. I framtiden kommer vi att kunna bota fler sjukdomstillstånd och öka livskvaliteten för många grupper. Det innebär samtidigt stora utmaningar. Det kommer att ställa stora krav på ledning och styrning i en organisation som kan arbeta med kvalitetsutveckling och hantera prioriteringar och uppföljning. De flesta landsting och regioner brottas med ekonomiska underskott och har inlett sparbeting, arbete med handlingsplaner och åtgärder. En del gör mer genomgripande genomlysningar av sin verksamhet och hur den kan effektiviseras. 2

5 Omvärld Göran Stiernstedt, nationell samordnare för ökat resursutnyttjande i hälso- och sjukvården, menar att landstingens potential att förbättra effektiviteten är stor och att huvudmännen och vårdgivarna kan lära av varandra. Hans rapport visar att det finns tre huvudproblem när det gäller ett effektivare resursutnyttjande i hälso- och sjukvården. Styrsystemen är inte ändamålsenliga. För patienten avgörande frågor som kontinuitet, sammanhållen vård, samverkan och helhetssyn främjas inte genom nuvarande sätt att styra vården. Resultatet är en splittrad, mångfaldig och ibland detaljerad styrning. Verksamhetsstödet till hälso- och sjukvårdens personal är otillräckligt. Det handlar till stor del om brister i de olika informationssystemen men också en avsaknad av nationella kunskaps- och handläggningsstöd. För patienten innebär det stora risker. För personalen brister både användbarhet och användarvänlighet. Organisation och arbetssätt som stödjer patientens väg genom vården är antagligen den fråga som i allra högst utsträckning påverkar i vilken mån resurserna utnyttjas effektivt. Det finns ett samband mellan att patienten får en snabbare och tydligare väg genom vården och att professionerna får en bättre arbetsmiljö och resurserna kan utnyttjas mer effektivt. Framtidens sjukvårdsorganisation måste, utifrån ett regionalt perspektiv, ha förmåga att ständigt ompröva, prioritera, utrangera och utveckla verksamheten med resultatet för patienten som måttstock. Det innebär att man organiserar i ett system, där varje åtgärd utförs på bästa möjliga sätt. En anpassad organisation, flexibla arbetssätt och effektivt utnyttjande av kompetens är förutsättningar för att kunna tillgodose även morgondagens patientbehov. För att nå målen om en god och jämlik vård och hälsa och en ökad verkningsgrad är det därför avgörande att förändra systemet. 3

6 Inledning och syfte Flera organisationer och studier pekar på att en hög kvalitet och en god ekonomi hänger ihop. Därför är syftet med åtgärdsarbetet att åstadkomma en långsiktig kvalitetshöjning: en ny hälso- och sjukvård som är resurseffektiv och nytänkande inför framtidens behov. För att det ska vara möjligt krävs struktur, ordning och reda, och en ekonomi i balans i hela Region Halland. Det är också nödvändigt för att kunna nå de mål som regionfullmäktige beslutat om. År 2014 drevs projektet Vårdens kvalitet ett sammanhållet kvalitetsarbete på kort och på lång sikt i Region Halland. Projektet visade att för att uppnå en effektiv hälso- och sjukvård är det av avgörande betydelse att se den som ett system, där flera enheter samverkar med varandra. En utgångspunkt i planeringen av åtgärdsarbetet var därför att det inte går att åstadkomma de effekter som krävs, både vad gäller ekonomi och kvalitet, och få en varaktig förändring genom att arbeta med enstaka delar i systemet. Om man genomför en förändring i en del av organisationen återverkar det på andra delar ibland med oönskade effekter. Vill man öka effektiviteten förutsätter det ett större grepp och ett arbete med t ex både organisation och arbetssätt. Region Halland har, precis som de flesta organisationer, erfarenhet av förändringsarbeten som inte har gett effekter av betydelse för organisationen som helhet. Eftersom våra invånare och patienter rör sig i flera delar av systemet, behöver vi arbeta med sikte på flöden och processer genom systemet även när vi arbetar med förändring. Det innebär att flera, och i vissa fall alla, delar i systemet måste beröras. 4

7 Inledning och syfte Med utgångspunkten att alla delar hänger ihop har fas 1 i åtgärdsarbetet tagit ett samlat grepp genom att arbeta inom tre viktiga områden i styrningen: målstyrning, kunskapsstyrning och produktionsstyrning, och att göra det utifrån gemensamma perspektiv: organisation och styrning, arbetssätt, roller och kompetenser, IT-stöd, samt kultur. För att ge verksamheterna de bästa förutsättningarna att genomföra kommande förändringar är även chefsutveckling, teamutveckling samt utveckling av IT-stöd viktiga delar i åtgärdsarbetet. Samtidigt som Region Halland arbetar med att åstadkomma förbättringar inom flera delar av systemet behövs ett arbetssätt som säkerställer ett kontinuerligt arbete över organisatoriska gränser. Därför har beslut fattats om att lean ska vara Region Hallands verksamhetsstrategi. Nulägesanalyser och framtida scenario för alla delar utom målstyrning och chefsutveckling utgår i denna rapport från hälso- och sjukvården. 5

8 Förväntade effekter De långsiktiga effekterna av åtgärdsarbetet ska leda till att Region Halland får en ekonomi i balans och en stadigvarande minskning av kostnadsökningstakten inom hälso- och sjukvården, med en kostnadsnivå som är lägre i förhållande till skatteintäkterna. Varje chef på alla nivåer ska kunna driva verksamheten affärsmässigt, med ett samtidigt fokus på resultat avseende ekonomi, verksamhet och personal i ett regiongemensamt perspektiv. Det ska också bli lättare att göra rätt utifrån regiongemensamma arbetssätt. 6

9 Mål och leveranser för fas 1 Syftet med fas 1 har varit att genomföra nulägesanalyser och att utifrån dessa formulera ett framtida scenario på övergripande nivå. Det innebär att målen och leveranserna är övergripande i sin utformning. Mål för åtgärdsarbetets första fas: Ta fram en gemensam modell för lean i Region Halland och en beskrivning av hur ett successivt införande kan ske. Tydliggöra och beskriva en framtida regiongemensam modell för produktions- och kapacitetsstyrning avseende beställningsprocessen, produktionsplanering, bemanningsplanering, kostnadsplanering, kvalitetsplanering samt uppföljning. Ta fram en målstyrningsprocess som gör tydligt hur målen sätts och hur de hänger ihop, från beslutade mål på övergripande nivå till medarbetarnas mål och uppdrag. Ta fram en regiongemensam struktur för hur vi fångar in och omsätter nationell och regional kunskapsstyrning, så att bästa tillgängliga kunskap används i mötet med patienten. Förtydliga chefsuppdrag med utgångspunkt i Region Hallands krav på chefer/ledare och förutsättningar för framgångsrikt chef/ledarskap. Påbörja en handlingsplan för chefsutveckling. Genomföra och utvärdera pilot avseende teamutveckling baserat på GDQ (Group Development Questionnarie) på två team, med syfte att öka arbetsgruppens produktivitet och förmåga att arbeta resultatorienterat mot uppsatta mål. Ta fram prioriterade utvecklingspunkter för berörda IT-stöd. Ta fram en ekonomisk beräkning av nuläget för resursanvändning inom hälso- och sjukvården. Dessutom har följande leveranser tillkommit under fas 1: Intern kontroll, Vårdskador. Se bilaga Kompletterande leveranser. 7

10 Begreppsdefinitioner Ett antal ord och begrepp är centrala i åtgärdsarbetet och får stor bäring på de förslag som kommer att presenteras. I det följande beskrivs hur dessa har definierats under arbetet. Målstyrning Målstyrning innebär att styra en verksamhet med uppsatta mål. Med fungerande målstyrning blir det lättare att prioritera, både som organisation och som individ. En effektiv målstyrning innebär att man har ett mål och en strategi för hur man ska uppnå målet. En bra målstyrning börjar med en vision som mynnar ut i en strategi för hur man ska gå tillväga och därefter följa planen. Kunskapsstyrning Med kunskapsstyrning avses de styr- och stödsystem som bidrar till att bästa tillgängliga kunskap används i mötet med patienten. Utifrån ett systemperspektiv innebär det också att bästa tillgängliga kunskap ska användas vid alla beslut och rekommendationer som rör hälso- och sjukvården som system. Det betyder att kunskapsstyrningen är en del av den ordinarie styrningen. Produktionsstyrning Produktionsstyrning definieras som ett strukturerat arbetssätt för planering, kontroll och uppföljning av resursanvändning för produktion. Utgångspunkten är en beställning som utgår från invånarens behov. Produktionsstyrning kan bidra till ett effektivare utnyttjande av sjukvårdens resurser och en jämnare arbetsbelastning. Utifrån en överenskommen beställning om en viss volym, till en viss kvalitet och en bestämd kostnad omfattar området styrning, planering, bemanning, schemaläggning och uppföljning. 8

11 Begreppsdefinitioner Resultat Med resultat menar vi det vi lyckas åstadkomma för invånaren och hur vi lyckas möta behoven till lägsta möjliga kostnad. Resultatet ska spegla hur väl vi lyckas leverera tjänster med kvalitet. Ytterst handlar resultat om det som kommer invånaren och patienten till godo, men i lika hög grad om leveransen från interna stödfunktioner. Kvalitet i hälso- och sjukvården För att uppnå en effektiv hälso- och sjukvård är det av avgörande betydelse att se hälso- och sjukvården som ett system där flera enheter samverkar med varandra. Det är därför viktigt att se kvalitet utifrån olika nivåer: individnivå, dvs. mötet med patienten som ska få bästa vård och behandling; organisatorisk nivå där resurserna ska användas på ett effektivt sätt; politisk nivå där hälso- och sjukvårdspolitiska mål ska följas upp och prioriteringar ska göras. Det betyder att kvalitet och kvalitetsarbete bör belysas och diskuteras utifrån ett systemperspektiv för att nå ett framgångsrikt resultat. Ett systematiskt kvalitetsarbete som reducerar kvalitetsbristkostnader har betydande påverkan på det ekonomiska resultatet. Indikatorer En indikator är ett mått som kan användas för att bedöma om uppställda mål uppnås. En enskild indikator kan inte användas för att mäta alla aspekter av ett område, men flera indikatorer kan tillsammans med en analys spegla det som bedöms vara väsentligt inom området. För att kunna använda resultatet som grund för ledning och styrning samt verksamhetsutveckling bör en indikator vara transparent, dvs kunna härledas och följas på avdelningsnivå. 9

12 Metod och genomförande I åtgärdsarbetets första fas har ett antal olika metoder och angreppssätt använts. Förutom att ur olika perspektiv samla in analysmaterial har syftet varit att skapa en bred förankring för åtgärdarbetet som helhet. I bilagorna finns mer detaljerade beskrivningar av vilka metoder som använts inom varje område. Enkäter Två enkäter har skickats ut. Den ena undersökte uppfattningar om nuvarande målkedja och målstyrning (n=182). Den andra undersökte nuvarande fördelning av tid och arbetsuppgifter och hur väl kompetenser och resurser nyttjas, samt systematiskt arbete med riktlinjer (n=1499). Enkätsvaren är sammanställda i bilagorna för målstyrning, kunskapsstyrning samt ekonomisk beräkning. Workshops Inom respektive delområde har flera workshops med ett stort antal medarbetare med en vid representativitet genomförts för att få en bredd i nulägeskartläggningen. Här har också förbättringsförslag till framtida scenario fångats in. Referensgrupper Framgångsrika chefer, Hallands läkarförening, Personalchefsgruppen, Morgondagens ledare och Central samverkansgrupp har varit viktiga referensgrupper både för verifiering av nuläget och i framtagning av framtida scenario. Övrigt Övriga metoder som använts är t ex omvärldsbevakning, studiebesök, intervjuer och avstämningar. 10

13 Sammanfattning av nuläge 11

14 Det gemensamma nuläget Mycket i Region Halland fungerar bra. Hälso- och sjukvården har goda resultat i olika kvalitetsmätningar, och på vissa områden är följsamheten till riktlinjer hög. Flera avdelningar arbetar medvetet med mål och förbättringsarbete. Det finns många chefer som efterfrågar, visualiserar och återkopplar resultat, och många medarbetare beskriver att de tydligt ser hur avdelningens mål hänger ihop med deras egna. Men under arbetets gång har det blivit tydligt att det finns vissa generella iakttagelser som dyker upp oavsett område och perspektiv i Region Hallands sätt att styra och leda. Styrningen är inte tillräckligt strategisk, långsiktig och uthållig. Mål och budget, och uppföljning är inte tillräckligt tydligt sammankopplade. Chefer efterfrågar uppdrag med tydligt ansvar och tydliga befogenheter. Medarbetarna å sin sida upplever att det finns en beslutsrädsla hos chefer som leder till otydlighet. Mycket arbete och utveckling sker i stuprör, och samarbete och dialog över olika gränser sker sällan. Det får också till följd att var och en jobbar fram sina egna rutiner. Det finns, på alla nivåer, en stor frustration över att det är som det är och det blir som det blir. Viljan till förändring är uppenbar i olika delar av organisationen, och det finns ett engagemang för att vara med och bidra till något som blir bättre. 12

15 Det gemensamma nuläget ur olika perspektiv Organisation och styrning Chefer efterfrågar uppdrag med tydligt ansvar och tydliga befogenheter. Det efterfrågas också tydligare återkoppling på resultat. Flera chefer beskriver en detaljstyrning från både politik och övre chefsled, vilket upplevs som en avsaknad av tillit. Då den strategiska styrningen brister görs prioriteringar olika på olika ställen, vilket får till följd att helhetssynen uteblir. Medarbetarna upplever att det finns en beslutsrädsla bland chefer, som också leder till brister i ledningen och styrningen av verksamheten. Första linjens chefer och deras medarbetare upplever ett stort avstånd till både ledningsfunktioner och regionkontoret. Region Hallands mål upplevs inte som relevanta för den enskilda verksamheten. 13

16 Det gemensamma nuläget ur olika perspektiv Organisation och styrning Trots en upplevd förbättring i form av färre mål i Mål och budget för 2015, hänger inte målkedjan i driftnämndernas mål och inriktningsdokument samt målformuleringar på avdelnings- eller verksamhetsnivå helt ihop med regionfullmäktiges mål. Målformuleringarna är i alla delar inte mål, utan även aktiviteter, och inte i nedbrutna mål. Svårigheten blir att aktiviteter i sig kan bidra till målet, men skapar en otydlig bild över vad som är mål. Aktiviteter ska inte ingå i ett målstyrningsdokument. Även grunduppdrag ingår i mål och inriktningsdokument. Resultat kan inte mätas tillräckligt bra för att styra, återkoppla och korrigera mot mål. I de patientnära verksamheterna finns en upplevelse av att prioriteringarna av vilken ny kunskap man ska arbeta efter är otydliga, både vad gäller införande och utmönstrande. Kunskapsinhämtning och kunskapsspridning är i stor utsträckning beroende av enskilda medarbetares tid och intresse: man märker när någon har varit på konferens och ny kunskap används och implementeras enbart på den enskilda specialistens enhet. Det innebär att det finns risk för godtycklighet, ojämlik vård och bristande resursutnyttjande. På Hallands sjukhus startade arbetet med produktions- och kapacitetsplanering i nuvarande form 2012, det är ännu inte fullt genomfört. En analys 2012 visade att det inte fanns tillräcklig kontroll på produktionsutvecklingen och kapacitetsutnyttjandet i verksamheterna. Det var också tydligt att det krävdes en utveckling av beställningsprocessen med dialog mellan beställare och utförare samt att styrkedjan varit bristande och att chefer på olika nivåer inte haft förutsättningar att kunna utöva nödvändig styrning av verksamheten. 14

17 Det gemensamma nuläget ur olika perspektiv Arbetssätt Mycket arbete sker i stuprör och samarbete över organisatoriska gränser sker sällan. Till exempel sker arbete med vårdprocesser utifrån vårdriktlinjer inom förvaltning, klinik eller avdelning, trots att patienten behöver insatser från flera olika förvaltningar. Antalet återinläggningar är ett tecken på att vi inte har tillräckligt utvecklade vårdprocesser. Det finns en potential att förbättra följsamheten till riktlinjer och rutiner i det patientnära arbetet, vilket har en stark koppling till antalet vårdskador, vårdtid och medicinsk kvalitet. Avsaknaden av styrning med tydliga, rätt konstruerade och långsiktiga mål ger ad hoclösningar och brandkårsutryckningar. För att i verksamheterna hinna sätta mål görs det parallellt med att de övergripande målen sätts. Till följd av bristande styrning och samordning tas egna rutiner fram. Till exempel används olika vårdriktlinjer för samma sak, och förvaltningarna har sina egna ledningssystem. Det finns inga implementerade regiongemensamma principer för införande av nya metoder eller ny kunskap. Det finns generellt ingen koppling mellan schemaläggning och patientbehov. 15

18 Det gemensamma nuläget ur olika perspektiv Roller och kompetenser Det finns stor potential att bättre ta tillvara resurser och kompetenser, både vad gäller arbetssätt och rutiner. Det gäller också hur arbetsuppgifter fördelas mellan yrkesgrupper. Exempelvis utför läkare viss administration som skulle kunna utföras av någon annan, och sjuksköterskor lägger tid på städning och transport, som också skulle kunna göras av någon annan. Samtliga yrkesgrupper har i enkäten svarat att traditioner och vanor är det största hindret för att förändra nuvarande arbetsfördelning. Det finns inom hälso- och sjukvården behov av team, där alla kompetenser som krävs för att möta patientens behov arbetar tillsammans. Det är då viktigt att teamet som helhet får ta del av bästa tillgängliga kunskap (i t ex kompetensutveckling) och inte enbart enskilda medarbetare. Det finns potential att förbättra matchningen mellan bemanning och identifierade produktionsbehov. För att skapa ett värde för patienten behöver den matchningen göras i alla delar av den patientnära hälso- och sjukvårdsorganisationen. Då skapas också förutsättningar för en bättre arbetsmiljö för personalen och en förbättrad produktion. Det är otydligt vilka roller och grupperingar som gör vad inom regionkontoret och förvaltningar när det gäller kunskapsstyrning. 16

19 Det gemensamma nuläget ur olika perspektiv Kultur, värderingar och beteenden Det finns en otydlighet när det gäller uppdrag, ansvar och befogenheter som skapar otrygghet kring arbetsresultat och fattade beslut. Lojaliteten till fattade beslut är låg. Det har funnits stort utrymme för självstyre för varje förvaltning, något som försvårar samordning. Regionkontoret behöver stärka sin roll som normerande och samordnande genom att ta ansvar för helheten. Det finns en kultur av att lösa problem genom att tillsätta grupper av olika slag, istället för att lösa problemet genom befintlig organisation. Värdegrunden (Vi KAN) påverkar i låg grad vardagen. I arbetet med nulägesanalysen har vi sett ett stort engagemang och en kraft hos chefer och medarbetare att utvecklas och arbeta för en förändring. 17

20 Det gemensamma nuläget ur olika perspektiv IT-stöd I åtgärdsarbetets första fas har vi identifierat att delprojekten kunskapsstyrning, målstyrning, produktionsstyrning samt chefsutveckling till stor del har införda IT-stöd att tillgå men att de kan utnyttjas mycket bättre och att de till vissa delar behöver utvecklas i snabbare takt. Åtgärdsarbetet bekräftar, genom workshops och möten med representanter från verksamheten, flera av de långsiktiga utvecklingsbehoven i journalsystem och det kringliggande medicinska IT-stödet. Region Hallands förvaltningsstyrningsmodell för IS/IT finns delvis på plats men utveckling krävs och är planerad. I planen ligger en förändrad objektindelning och att fler IT-stöd kommer under förvaltning. Åtgärdsarbetet kommer att påskynda detta arbete. De främsta behoven inom ramen för åtgärdsarbetet är stödja kunskapsstyrningen via Region Hallands intranät och samarbetsplatser. verktyg för att stödja målstyrningsprocessen och uppföljning för chef utökade resurser för Region Hallands beslutsstöd för att möta behov inom främst produktionsstyrning behov av digitala visualiseringslösningar för ledning, styrning och uppföljning En översyn behöver göras av hur IT-stöd implementeras och uppgraderas. Det krävs också ett ökat samarbete över IT-systemgränser, exempelvis för att undvika att information registreras på flera ställen. Vid implementering/uppgradering av IT-stöd behöver en översyn av arbetssätt och roller alltid vara en väsentlig del av förändringsarbetet. 18

21 Nuläge tid och resurser Den enkät som skickades ut till alla medarbetare med verksamhetsnära befattningar inom hälso- och sjukvårdsförvaltningarna visar att det finns stor potential att bättre ta tillvara resurser och kompetenser, både vad gäller arbetssätt och rutiner. Det gäller också hur arbetsuppgifter fördelas mellan yrkesgrupper. Exempelvis utför läkare viss administration som skulle kunna utföras av någon annan, och sjuksköterskor lägger tid på städning och transport, som också skulle kunna göras av någon annan. Det finns stora möjligheter att öka direkt patienttid genom att minska den totala administrativa tiden. Läkare och sjuksköterskor svarar att de i snitt skulle kunna frigöra 4 respektive 6 timmar per vecka genom fördelning av arbetsuppgifter mellan yrkesgrupper och effektivare administration och IT-stöd. Även psykologer och medarbetare inom rehabilitering och förebyggande arbete svarar att de kan frigöra tid. Första linjens chefer lägger mycket tid på onödig administration, dvs krångliga administrativa flöden som behörigheter till IT-stöd, registrering av schemauppgifter och administrativa uppgifter i rekryteringen. Mellanchefer och chefer i högre ledning lägger för mycket tid på möten som inte främjar processen eller leder till beslut och blir också alltför involverade i detaljfrågor. Frågor behöver hanteras på rätt nivå i organisationen. Utöver ordinarie personal lade Region Halland okt 2013 okt mnkr på övertid, timavlönad personal och inhyrd personal. Det visar att det här finns en potential för effektivisering som i första hand bör tas i anspråk. För att uppnå effektivitet i flöden och därmed också bättre nyttja resurser är arbetet med att minska variation centralt. Att minska variation betyder dels att ha en jämn produktion, dels att planera resurser utifrån toppar och dalar. Vid en jämförelse mellan produktionsnivåer och personella resurser på Hallands sjukhus finns det skillnader i hur väl resurser och produktionsnivåer matchar för olika månader, vilket indikerar ytterligare möjligheter att optimera bemanningen utifrån patienternas behov. En bättre matchning mellan produktionsbehov och tillgängliga resurser kan ge ökad produktivitet. 19

22 Sammanfattning tid och resurser läkare, enligt enkätsvar Övrig administration; 2% Utbildning/forskning; 6% Administration av schema, schemaläggning; 2% Verksamhetsanknuten administration; 8% Fördelning av tid läkare Läkare uppskattar att man lägger drygt 80% av sin tid på patientrelaterat arbete. Ca hälften (42%) av patientrelaterat arbete är direkt patienttid, resterande avser annan patienttid (indirekt patienttid* och patientrelaterad administration). Patientrelaterad administration; 23% Direkt patienttid; 42% Flera av de svarande läkarna har kommenterat i enkäten att administrativa uppgifter och kringarbetet runt patienten tar mycket tid i relation till patientmötet. En läkare exemplifierar från Akuten att min. läggs på att bedöma patient, 10 min. för remisskrivning, 10 min. journalskrivning och ett säsongsberoende antal minuter på att hitta vårdplats till patient. Indirekt patienttid; 17% Diagrammet visar procentuell fördelning av tid mellan olika arbetsmoment. Fördelning av tid är baserad på en uppskattning av egen tid för en genomsnittlig arbetsvecka. 244 läkare besvarade enkäten. Den samlade tiden för administration uppgår till ca 36% av arbetstiden, motsvarande ca 14 tim per vecka, där patientadministration utgör den största delen, 23%. Tid för patientrelaterad administration skiljer sig väldigt lite mellan förvaltningarna, däremot skiljer sig den verksamhetsanknutna administrationen åt, från 5% upp till 17% av arbetstiden för läkare. Exempel på onödig administration som ges är anteckningar i VAS som ska signeras, knappa in provsvar i VAS. Schemaläggning av läkare fram till kl. 21 kan frigöra mer läkartid och mer tid för planerad verksamhet visar flera utredningar. I Region Halland nyttjas inte möjligheten att schemalägga fullt ut, utan jour påbörjas oftast redan från kl. 17. * Med indirekt patienttid avses tid kopplad till enskild patient men som inte sker i personligt möte med patient, tex information/rapportering inom enheten eller till kollegor/annan vårdpersonal, anhörigkontakt, information till externa vårdgivare, inläsning/informationssökning för specifik patient. Se bilaga för samtliga definitioner. 20

23 Sammanfattning tid och resurser sjuksköterskor och undersköterskor Fördelning av tid - sjuksköterskor Sjuksköterskorna uppger att ca 85% av deras tid avser patientrelaterat arbete, här ingår också tid för tidsbokningar. Ca 47% av tiden avser direkt patienttid, men varierar mellan förvaltningarna. Den samlade administrativa tiden uppgår till 28%. Beräknat på hur de svarande sjuksköterskorna beskrivit att de fördelar sin närvarotid (inkl. övertid), uppgår tid för direkt patienttid till motsvarande 862 heltidstjänster. Administrativ tid uppgår till motsvarande 220 heltidstjänster (verksamhetsanknuten administration, schemaadministration och övrig administration). Tid för att boka/boka tid för patienter uppgår till motsvarande 91 heltidstjänster. 67% av sjuksköterskorna anser att de utför arbetsuppgifter som istället kan utföras av andra yrkesgrupper, för att bättre tillvarata sjuksköterskornas kompetens. Motsvarande 6 timmar per arbetsvecka, 15% av den totala arbetstiden (genomsnittligt veckoarbetstidsmått 38 tim.), uppskattar man skulle kunna frigöras. Däremot anser endast 32% av sjuksköterskorna att de kan ta över arbetsuppgifter som en läkare sköter idag. Fördelning av tid - undersköterskor Undersköterskorna uppger att ca 85% av deras tid avser patientrelaterat arbete, här ingår också tid för tidsbokningar. Ca 59% av tiden avser direkt patienttid, vilken är den största andelen jämfört med sjuksköterskor och läkare. Undersköterskor lägger också minst andel av sin tid på verksamhetsanknuten administration (4%) jämfört med sjuksköterskor och läkare. Beräknat på hur de svarande undersköterskorna beskrivit att de fördelar sin närvarotid utgör patientrelaterat arbete inklusive tidsbokningar motsvarande 825 heltidstjänster, varav den direkta patienttiden uppgår till motsvarande 572 heltidstjänster. Den samlade administrativa tiden motsvarar 126 heltidstjänster, dvs tid för verksamhetsanknuten administration, schemaadministration och övrig administration. 21

24 Fördelning av arbetsuppgifter utifrån kompetens Sammanfattningsvis indikerar resultatet att de olika yrkesgruppernas kompetenser inte tillvaratas fullt ut. Resultatet ligger också i linje med svaren på enkätfrågan om det finns arbetsuppgifter som skulle kunna utföras av andra yrkesgrupper, där 68% av läkarna menar att de utför arbetsuppgifter som någon annan person eller yrkesgrupp kan utföra. Även andra yrkesgrupper anser att det finns arbetsuppgifter som de skulle kunna överta från läkare, främst psykologer och medarbetare inom rehabilitering och förebyggande arbete. Andelen sjuksköterskor som anser att andra yrkesgrupper kan ta över arbetsuppgifter från läkare är mindre i Region Halland, 32% jämfört med 45% nationellt. På motsvarande fråga om sjuksköterskor/undersköterskor/andra legitimerade yrkesgrupper har arbetsuppgifter som andra kan och borde utföra för att bättre tillvarata kompetens svarade 58% av psykologer, 62% av medarbetare inom rehabilitering och andra förebyggande arbeten och 67% av sjuksköterskor att det finns sådana arbetsuppgifter. Enbart 35% av undersköterskorna anser det. 22

25 Hinder för en effektiv användning av tid och resurser i dagsläget I enkäten fick respondenterna uppskatta i vilken grad följande faktorer hindrar förändringar av nuvarande arbetsfördelning mellan olika yrkesgrupper: Traditioner och vanor Starka professioner som inte vill skifta uppgifter Formell kompetens saknas Lagstiftning, föreskrifter och/eller regler IT-systemens utformning och behörighetsstruktur Ledningen prioriterar inte frågan Traditioner och vanor är de faktorer som skattades vara mest hindrande för att förändra nuvarande arbetsfördelning mellan olika yrkesgrupper, där mellan 45-60% av samtliga yrkesgrupper anser att traditioner och vanor i hög grad eller mycket hög grad är ett hinder för förändringar av nuvarande arbetsfördelning mellan yrkesgrupper. Det finns redan idag exempel på hur ett aktivt arbete med förändring av arbetsuppgifter mellan yrkesgrupper kan ge stora effekter. Öron-näsa-halsmottagningen fick 2014 kvalitetspriset för sitt sömnprojekt Sedan 2009 har man minskat väntetiden för patienter med obstruktiv sömnapné från i snitt 75 veckor till 8 veckor från remiss till färdig behandling. Avgörande för att åstadkomma detta har varit en högre patientinvolvering samt att uppgifter som tidigare legat på läkare nu utförs av specialutbildade sjuksköterskor och undersköterskor. Läkarna anser att IT-systemens utformning och behörighetsstruktur är ett lika stort hinder som traditioner och vanor (52% respektive 51%). Många kommentarer handlar om problem med IT-stöden, tid för att vänta på inloggning, svårt att hitta information, många knapptryckningar för enkla uppgifter, VAS avslutas oväntat. 23

26 Slutsatser av nulägesbeskrivning Det finns stora brister i dagens målstyrning mål, uppdrag och aktiviteter hamnar utan prioriteringar på första linjens chefsnivå. Det finns öar av kunskapsstyrning, men i dagsläget ingen sammanhållen fungerande struktur kunskapsinhämtning och kunskapsspridning är till stora delar upp till enskilda medarbetare. En generisk modell för produktionsstyrning är under implementering på Hallands sjukhus. I övrigt bedrivs produktionsstyrning endast i liten utsträckning på andra förvaltningar och eftersom den övergripande styrningen är bristfällig uppnås inte effekten på helheten. Dagens chefsuppdrag kopplas inte tydligt till vilka resultat som ska uppnås i organisationen. Det finns inga gemensamma arbetssätt som stöttar hur invånarna och patienterna rör sig över förvaltningsgränserna. Det finns stor potential att använda tid och resurser mer effektivt t ex genom schemaläggning. På flera områden finns IT-stöd att tillgå, men dessa kan utnyttjas mycket bättre och behöver till vissa delar utvecklas i snabbare takt. Vill vi ha ett annat resultat måste vi styra och leda på ett annat sätt och därigenom skapa förutsättningar för att arbeta på ett annat sätt 24

27 Måltillstånd önskat läge Vi har en tydlighet för vad vi ytterst vill uppnå i Region Halland och en gemensam och tydlig struktur som beskriver hur vi ska uppnå resultat/förändringar. Vi har tydliga indikatorer och verktyg för att mäta och visualisera resultat (istället för aktiviteter) vilket möjliggör styrning mot gemensamma mål och tydliggör roller, mandat och ansvarsområden. Vi relaterar kostnader till uppnådd kvalitet. Bästa tillgängliga kunskap används vid alla beslut och rekommendationer som rör hälsooch sjukvården som system och vi har en tydlig process för hur kunskap tillvaratas och används i organisationen. Resurser och kompetenser tas tillvara på bästa sätt (var och en gör rätt saker och frågor hanteras på rätt nivå), och vi arbetar teambaserat. Med hjälp av lean som verksamhetsstrategi arbetar vi processorienterat, i flöden med invånarens och patientens fokus. När vi går från att arbeta i stuprör till att samarbeta över gränserna kan vi höja kvaliteten och öka nyttan för invånare och patienter. Vi har chefsuppdrag med tydliga mandat och befogenheter. I chefsuppdraget ingår att styra och leda med fokus på resultat samt att engagera och motivera. Den generiska modellen för produktionsstyrning är en del i verksamhetsstyrningen inom hälso- och sjukvården i Region Halland. Utifrån modellen tillämpas produktionsstyrningen i förvaltningarnas olika verksamheter. Vi har en väl fungerande IT-organisation, där utveckling och implementering av IT-stöd går hand i hand med övrigt standardiserings- och förbättringsarbete. 25

28 Vad betyder det önskade läget? Åtgärdsarbetet tog avstamp i att allt hänger ihop. Denna hypotes har bekräftats under arbetets gång. Varje verklig förändring påverkar och måste påverka alla delar i systemet. Dessutom ibland kanske de största effekterna av en förändring visar sig någon annanstans än där den genomförs. Måltillstånden för respektive del visar också tydligt på det. Ett exempel är att vi kommer att kunna sätta rätt kunskapsbaserade mål i en målstyrningskedja och adekvata kvalitetsmått i en produktionsplan när vi har en kunskapsstyrning som stöttar användningen av bästa tillgängliga kunskap. Ett annat exempel är produktionsstyrning som bara får effekt om den hänger ihop med Region Hallands övergripande styrning. På samma sätt kan vi endast få effektivitet i flöden och processer över gränser om vi har arbetssätt som är gemensamma och som stöttar att vi gör rätt saker, på rätt ställe, med rätt kompetens och ett tydligt chefsuppdrag som är resultatorienterat. Det är det som krävs om förändringen ska komma patienter och invånare till del. Därför kommer den verkliga förändringen och den nödvändiga effekten att äga rum endast om resultatet av alla delar från åtgärdsarbetets fas 1 tas med i genomförandet av fas 2. 26

29 Framtida scenario för en samlad styrning 27

30 För effektens skull från en styrning till en annan Vi behöver en styrning som säkerställer att vi uppnår måltillstånden, dvs det önskade läget. Nulägesanalysen har visat att vi idag har en styrning som inte får den effekt vi vill ha. I nuvarande övergripande styrning är inget av de tre delområdena målstyrning, kunskapsstyrning eller produktionsstyrning integrerade. För att få effekt i vardagen är en modell för samlad styrning nödvändig. 28

31 Modell för samlad styrning Vision Beställaren sätter nivå för kvantitet och kvalitet till ett visst pris. Åtagande Planera produktion Ta fram plan (volym, kvalitet, mål, kapacitet, ekonomi) Långsiktig strategi Beställning (Mål & budget) Analys DIALOG Åtgärda LEAN Producera Enligt plan Förslag på prioriteringar och mål utifrån samlad analys som tar avstamp i kvalitet. Uppföljning Uppföljning av resultatindikatorer (mål) & indikatorbank (grunduppdrag) Följa upp Utifrån plan 29

32 Modell för samlad styrning analys och beställning Modellen för samlad styrning utgår från att målstyrning, kunskapsstyrning och produktionsstyrning är olika delar i samma styrning, och alltså beroende av varandra. Modellen är generell. I följande beskrivningar tillämpas den dock på hälso- och sjukvården. I begreppet beställning ryms beställning till alla aktörer, egna såväl som privata. I modellen utgår beställningen till utförarverksamheterna från en analys, som omfattar flera olika perspektiv och delar, med relevanta fakta och underlag. Den har sin utgångspunkt i kvalitet. Vad gäller hälso- och sjukvård tar man i analysen hänsyn till exempelvis aktuell forskning, utvecklingen av nationella riktlinjer, befintlig kompetens och kompetensbehov. Analysen ska ske i dialog med verksamheterna, och ligger till grund för mål och prioriteringar i beställningen. Det är i analysdelen som man ska diskutera och göra avvägningar om t ex kvalitet kontra volym och kostnad, vilken vård som ska bedrivas i egen regi och vilken vård som ska upphandlas. Det betyder att i analysdelen skapas förutsättningar för relevant innehåll i Mål och budget, vilket ökar förutsättningen för en effektiv styrning in i verksamheterna. Beställningen sätter nivå för såväl kvantitet som kvalitet till ett visst pris. För att styra mot nödvändiga förändringar och omställningar i verksamheten behöver beställningen ha ett betydligt längre tidsperspektiv än den verksamhetsnära styrningen, som kräver ett kortare. Till exempel: om analysen indikerar att vi behöver upphandla eller avveckla någon form av hälso- och sjukvård krävs en längre förberedelsetid. Den direkt operativa nivån har ett detaljerat schema nära i tiden (1-4 veckor), vilket innebär att den perioden är i stort sett opåverkbar, dvs. fryst, medan den taktiska och strategiska (förvaltningsnivå) har en längre tidshorisont på upp mot 18 månader. För att möjliggöra omsättning och verkställighet av mål och uppdrag behöver beställningen, dvs. Mål och budget-dokumenten, ta sikte mot en treårsperiod med en årlig justering. För att detta ska bli möjligt måste det finnas en långsiktighet att ta riktning mot, i form av en hälso- och sjukvårdsstrategi. 30

33 Modell för samlad styrning planera, producera, följa upp och åtgärda Att planera produktionen handlar om att utifrån beställningen som tagits fram i dialog och med överenskommen kvalitet, volym, kostnad och kapacitet planera för det uppdrag som ska utföras, genom t ex en plan för produktionen. Planen styr produktionen, och t ex vilken bemanning som krävs, hur många aktiviteter av en viss sort som ska göras och till vilken kvalitet. Utfallet mot planen följs upp i olika tidshorisonter beroende på chefs- och ledningsnivå en första linjens chef kan behöva följa upp produktionen flera gånger i veckan. Det är chefens uppgift att, tillsammans med medarbetarna, utifrån utfallet vidta åtgärder i förhållande till avvikelser från planen, för att korrigera det som har hänt och förhindra avvikelser framåt. 31

34 Uppföljning Uppföljning sker av grunduppdrag och mål, genom på förhand bestämda och kunskapsbaserade indikatorer. Indikatorerna är desamma oavsett på vilken nivå de följs upp. Det betyder att målkedjan är sammanhållen, och resultaten kan härledas till mål och uppdrag. Indikatorerna kan i vissa fall mätas och följas i produktionsplaner. Att mäta mål och uppdrag genom gemensamma indikatorer betyder också att mål och uppdrag kan visualiseras utifrån vad som är bra och vad vi måste jobba med. Den samlade uppföljningen är ett underlag till analysdelen, och kan innebära att de områden där indikatorerna visar på brister kan prioriteras i kommande beställning i avsikt att öka effekten. På politisk nivå ska i uppföljningen endast större brister eller avvikelser beskrivas och analyseras. Mindre avvikelser ska hanteras och åtgärdas på olika nivåer i verksamheten. Risken för avvikelser som måste lyftas till nästa nivå minimeras genom en välgrundad analys som resulterar i en välavvägd beställning, som är input i produktionsplaneringen. Chefer på alla nivåer har ansvar att åtgärda avvikelser från mål, uppdrag och plan. Stora saker som behöver lyftas till strategisk/politisk nivå Saker som behöver lyftas till taktisk nivå (VC) Saker som behöver lyftas till operativ chefsnivå (AC) Saker som hanteras i teamet (medarbetarna) 32

35 Förslag framtida scenario målstyrning 33

36 Sammanfattning målstyrning en metod i den samlade styrningen En detaljerad beskrivning av förslaget finns i delrapport målstyrning Målstyrningen integreras med Region Hallands modell för samlad styrning. Det innebär att målstyrningen är en metod i den samlade styrningen för att styra och följa upp mot mål och grunduppdrag istället för aktiviteter. Till skillnad från nuläget innebär det att vi kommer att ha en tydlighet för vad vi ytterst vill uppnå i regionen. Vi kommer också ha en gemensam och tydlig struktur som beskriver hur vi ska uppnå resultat och förändringar. Den nya modellen kommer att ge invånaren svar på hur regionen levererar kvalitet till lägsta möjliga kostnad, men också ge bättre förutsättningar för chefer och medarbetare att skapa engagemang och fokus i arbetet med att nå de övergripande målen. Målstyrningen utgår liksom idag från ett fåtal mål, men en väsentlig skillnad är att mål inte bryts ned hos respektive driftsnämnd utan är fastställda och ser likadana ut för alla förvaltningar. Målen formuleras och preciseras istället med indikatorer och berör varje förvaltning och verksamhet olika beroende på nuläge. Utifrån analys formuleras mål utifrån brister i grunduppdrag, vision/strategier och värdegrund. Den nya metoden innebär att: Målstyrningskedjan sträcker sig ända ned till avdelningsnivå Målen är mätbara och bygger på kunskapsbaserad fakta Mål med ett fåtal indikatorer ger bra förutsättningar för uppföljning och analys 34

37 Övergripande mål bryts inte ned Gemensamma mål och fokus på det viktigaste är grunden för en fungerande sammanhängande målstyrningskedja. Målen liksom resultatindikatorerna skall vara hållbara, stabila och utformade för att kunna verka under flera år. Formulerade mål bryts inte hos respektive driftsnämnd utan är fastställda och ser likadana ut för alla förvaltningar. Däremot definieras målvärden för relevanta indikatorer, dessa målvärden kan inte understiga regionens övergripande målvärde. Regionperspektiv - exempel Ett mål med fastställd nivå, med ett fåtal indikatorer, ger möjlighet att analysera resultatet och vidta nödvändiga åtgärder i tid. Allt kan inte förbättras på en gång för att målstyrningen ska ge effekt bör vi därför arbeta med både lång- och kortsiktiga mål. Uppföljning sker genom indikatorer som är desamma oavsett på vilken nivå de följs upp. För att kunna använda resultaten som grund för kraftfull och målrelaterad verksamhetsutveckling kan indikatorerna härledas ned på avdelningsnivå och med kort varsel korrigeras mot det övergripande målet. Samma mål Resultatindikator beroende på verksamhet Förvaltningsperspektiv - exempel Målvärden definieras med utgångspunkt från nuläge För måluppfyllelse på totalen får ej målvärde understiga regionens övergripande målvärde 35

38 Förslag framtida scenario kunskapsstyrning 36

39 Sammanfattning kunskapsstyrning En detaljerad beskrivning av förslaget finns i delrapport kunskapsstyrning För att bästa tillgängliga kunskap ska komma medarbetare och patienter till godo behöver vi en tydlig process för hur kunskap tillvaratas och används i organisationen, dvs en process som möjliggör omsättning av kunskap, t ex i form av nationella riktlinjer, vårdprogram och andra kunskapsunderlag, samt kunskap som genereras från verksamheten Kunskapsstyrning är en integrerad del i den samlade styrningen för hälso- och sjukvården Kunskapsstyrning är, liksom målstyrning och produktionsstyrning, bärande principer i Region Hallands samlade styrning. Det innebär att dessa processområden ska ses som en helhet. Målen ska vara baserade på bästa tillgängliga kunskap om vad som har effekt. De indikatorer som ska användas för uppföljning av beställningen ska vara kunskapsbaserade. Produktionsplanerna, som är utgångspunkten för genomförande i verksamheten, ska inkludera kvalitetsmått. Det innebär ökade förutsättningar för att kunskapsstyrning får en genomslagskraft i styrningen av verksamheten och i patientarbetet. För att beställningen till hälso- och sjukvårdsproducenterna ska nå önskad effekt måste den baseras på bästa tillgängliga kunskap. Det betyder att den analys som ska föregå beställningen ska ta hänsyn till olika komponenter av kunskapsstyrning, såsom exempelvis forskning och behov av kompetensutveckling. Analysen måste således omfatta flera olika perspektiv. 37

40 Sammanfattning kunskapsstyrning Regionkontoret ska stärka sin normerande och samordnande roll. Det betyder att regionkontoret ska samordna och driva arbetet med att bevaka och vid behov bearbeta nationella riktlinjer genom GAPanalyser och konsekvensutredningar. Regionkontoret ska också tillse att nationella riktlinjer, nya vårdriktlinjer och metoder bedöms ur, förutom det medicinska, flera olika perspektiv såsom ekonomiskt, juridiskt, systempåverkande och HR. Om ett införande får konsekvenser av större tyngd ska det adresseras till berörda ledningsgrupper och i frågan relevanta beslutsforum. I förslaget finns en stor ambition att använda befintlig organisation för att öka kapacitet och genomförandekraft i kunskapsstyrningsfrågor. Avdelningen för kunskapsstyrning, verksamhetsområde hälso- och sjukvård vid regionkontoret, föreslås få ett uppdrag att hålla samman kunskapsstyrningsprocessen vad gäller t ex GAP- och konsekvensanalyser. Regional chefläkare får i uppdrag att ansvara för regiongemensamma vårdriktlinjer och dess fastställande. Under arbetet bör säkerställas att rätt kunskap används genom att avropa i saken berörd kompetens från en resursgrupp för kunskapsvärdering (att likna vid en kompetensbank), vilket också ger en bredare förankring än en återkommande fast gruppering. Övriga avdelningar inom verksamhetsområdet hälso- och sjukvård ska kunna avropas som resurser i utredningsarbetet. Regionkontorets organisation för kunskapsstyrning Avdelningen för uppföljning och analys föreslås få ett uppdrag att hålla samman övergripande uppföljnings- och analysprocess för hälso- och sjukvården. Analys sker i dialog med verksamheterna. FoUU och Läkemedelsenheten föreslås få ett särskilt ansvar att bevaka forskning i pipeline samt Horizon scanning och utifrån det ge input i analysarbetet. Avdelningen för kunskapsstyrning samt regional chefläkare ger input i analysen utifrån strukturen för kunskapsstyrning. Uppdragsavdelningen håller, utifrån analysen, samman hälso- och sjukvårdens del i beställningen, som omfattar all beställning från hälso- och sjukvårdsproducenter. 38

41 Förslag framtida scenario - produktionsstyrning 39

42 Förslag produktionsstyrning En detaljerad beskrivning av förslaget finns i delrapport produktionsstyrning Produktionsplanering ska vara en del i verksamhetsstyrningen i hela Region Halland, med följande övergripande principer: Beställningen är styrande för verksamhetens produktionsplanering Principer enligt lean i Region Halland Patientflöden är det som styr produktionsplaner. Produktionsplanen ska i sin tur styra schemaläggning av resurser Beställningar och planer ska ses som en överenskommelse om vad som ska genomföras Utifrån de övergripande principerna och den generiska modellen tillämpas produktionsstyrning i alla förvaltningar. Framtida förslag utgår från PKP (produktions- och kapacitetsplanering) inom Hallands sjukhus samt beställningsprocessen i den samlade styrningen och en tydligare koppling mellan verksamhetens uppdrag och schemaläggning av teamet som ska utföra uppdraget. Förslaget är utarbetat för hälso- och sjukvård, men kan i förlängningen även användas för annan verksamhet. De främsta skillnaderna i det framtida arbetssättet för produktionsstyrning är kopplingen till beställning och en tydligare koppling från resursbehov till bemanning och schemaläggning. 40

43 Förslag produktionsstyrning Den generiska modell som utvecklats på Hallands sjukhus innebär ett sätt att arbeta strategiskt och systematiskt med verksamhetsstyrning. Processen i verksamheten utgår från ett tydligt patientfokus. Att planera produktionen handlar om att utifrån beställningen som tagits fram i dialog och med överenskommen kvalitet, volym, kostnad och kapacitet planera för det uppdrag som ska utföras. När modellen är implementerad i hela hälso- och sjukvården i Region Halland uppnår vi exempelvis: Tydlighet och struktur i planeringen Möjlighet att bryta ner strategiska mål till operativa mål Bättre samordning mellan yrkesgrupper Bättre arbetsmiljö med klarare uttalade förväntningar Faktabaserade underlag för beslut Effektivare resursutnyttjande Patienter får rätt vård i rätt tid Produktionen följs upp i vardagen löpande/dagligen, daglig styrning och visualisering är viktiga verktyg för att snabbt hitta avvikelser och kunna vidta åtgärder. Planer och utfall är transparenta och kan följas och visualiseras. En samlad uppföljning sker mot planen en gång/månad. Chefen har fullt ägarskap och tar ansvar för sin plan och genomförandet av den samt korrigering vid avvikelser. Planen förutsätter schemaläggning av team, vilket innebär att kompetenser som krävs för uppdraget schemaläggs gemensamt. På så sätt kommer produktionsplanen att styra schemaläggningen. I beställningsprocessen är dialogen avgörande. I dialogen kan utföraren återkoppla beställningen och förutsättningarna för att utföra uppdraget. I dialogen kan man också beräkna framtida scenarion vad gäller t ex volymer och kostnader för processförändringar, tillgänglig kapacitet och strukturförändringar. Genom produktionsstyrningen får man möjlighet att simulera olika scenarion med stor träffsäkerhet. Det möjliggör en prognostisering av verksamheten. 41

44 Förslag framtida chefsuppdrag och teamutveckling 42

45 Sammanfattning framtida chefsuppdrag på tre nivåer En detaljerad beskrivning av förslaget finns i delrapport chefsutveckling och teamutveckling Utveckling av chefer och ett mer teambaserat arbetssätt är centralt för framgång i förbättringsarbetet. För att vara framgångsrika behöver chefer få en tydlig bild av vilket ledarskap som krävs för skapa engagemang hos medarbetarna. Chefsuppdraget förtydligas därför på tre nivåer, som är beroende av varandra för att skapa en tydlig och sammanhängande ledningsstruktur. Chefsuppdraget innebär: att styra och leda med fokus på resultat och att engagera och motivera medarbetare Första linjens chefer att leda den dagliga operativa verksamheten och utvecklingen. Verkar här och nu, och har en plan för året att vara tillgänglig och närvarande i verksamheten med fokus på att leda och motivera medarbetarna till utveckling och ständig förbättring. Mellanchefer att ansvara för och övergripande planera och organisera för i verksamheten samt prioritera och ansvara för att fördela och omfördela resurser. Har en längre planeringsperspektiv 1-2 år att ansvara för en sammanhängande målkedja, kommunicera uppdrag och strategisk riktning feedback och coaching av underställda chefer för att ge dem trygghet och frihet att agera och ta initiativ till lösningar inom ramen för deras ansvarsområde. Chefer i högre ledning att vara förebild och skapa kulturen, kommunicera vision och helhet. Som förvaltningschef har man en tidshorisont på 2-5 år att delta i regionledningen samt externa sammanhang utifrån Region Hallands perspektiv för att säkerställa långsiktig strategisk riktning och hållbar verksamhetsutveckling. 43

46 Förändrade chefsuppdrag De förändrade chefsuppdragen präglas av mer tid för närvaro, samarbete och återkoppling, mindre tid för administration och fixande. De förändrade chefsuppdragen kommer kräva modiga chefer som vill vara chefer fullt ut. Framtida chefsuppdrag tydliggör också vikten av olika tidsperspektiv och fokus för olika chefsnivåer, där långsiktiga frågor och strategisk riktning är de frågor som chefer i högre ledning ska lägga tid på för att skapa stabilitet i organisationen och förutsättningar för underställda chefer. Mellanchefer är en nyckelgrupp för att skapa sammanhanget från ledning till första linjens chefer. Att vara en närvarande chef är en förutsättning för att som första linjens chef leda den dagliga operativa verksamheten och kunna ge tydlig återkoppling till medarbetare. Men närvaro som chef är viktigt i samtliga chefsnivåer. På högre chefsnivåer handlar närvaro mer om att skapa tillit och förtroende för underställda chefer och förstärka budskap. För första linjens chefer behöver förutsättningar skapas för att minska tid som läggs på onödig administration. Med onödig administration avses krångliga administrativa flöden såsom tex behörigheter till IT-stöd, registrering av schemauppgifter och administrativa uppgifter i rekryteringen. Men det finns också nödvändig administration som ingår i chefsuppdraget, det handlar om administration kopplat till att fatta beslut. Gemensamt för alla chefsnivåer är också ökad tid för genomförandekraft, benämnt kultur är hur vi gör saker och kultur omsatt i det dagliga i graferna för det förändrade chefsuppdraget. Att det är uttryckt på olika sätt står för att förändringen måste börja uppifrån i organisationen och att chefer i högre ledning är förebilder. För både mellanchefer och chefer i högre ledning behöver tid för möten som inte främjar processen eller leder till beslut minskas eller helt tas bort. Chefer på dessa nivåer behöver också lägga mindre tid på detaljfrågor frågor måste hanteras på rätt nivå i organisationen. 44

47 Organisatoriska och strukturella förutsättningar för chefsuppdraget Chefsuppdraget är utformat för att ge cheferna förutsättningar att agera och vara kraftfulla i den samlade styrningen. Nedan förutsättningar har också identifierats som särskilt viktiga för att vara chef i Region Halland: Tydligt uppdrag ett tydligt uppdrag som beskriver mandat och balans mellan ansvar och befogenheter. Ledningsstruktur en sammanhängande ledningsstruktur med tillit i linjen och väl fungerande ledningsgrupper. Arbetsgruppens storlek, komplexitet och geografiska spridning i genomsnitt har chefer i Region Halland 34 medarbetare, men det finns en stor spridning mellan 2-60 medarbetare. Det behöver finnas en rimlighet i antal medarbetare per chef, i nuvarande chefspolicy finns beskrivet att direkt underställda inte ska omfatta fler än 35 medarbetare. Stödfunktioner funktioner inom HR, ekonomi, kommunikation, IT behöver utvecklas till ett mer professionellt stöd till chefer som matchar de beskrivna chefsuppdragen. Även GAS, chefsstödsrollen och de administrativa processerna behöver utvecklas ytterligare. Systemstöd det ska vara lätt att göra rätt. Det krävs en enkelhet i att ta fram fakta och beslutsunderlag som gör det möjligt att leda och styra mot resultat och det finns många delar i åtgärdsarbetet som pekar på behovet av ett bättre nyttjande av nuvarande IT-stöd. Nätverk, mentorskap och kollegialt stöd att träffas över gränserna, finnas och agera i ett sammanhang efterfrågas på alla chefsnivåer, både för att kunna bidra och för att få stöd. Chefsutveckling ett nytt förtydligat chefsuppdrag kräver utveckling och utbildning. Introduktion och fortlöpande utbildning är också viktiga delar. 45

48 Ska kompletteras Teamutveckling En stor utmaning för organisationer och för ledarskapet handlar om att engagera medarbetarna. Det finns ett starkt samband mellan engagemang och produktivitet och kvalitet, liksom personalomsättning och frånvaro. Teamutveckling är därför en viktig aspekt, både i förbättringsarbetet och i det dagliga arbetet. Varje grupp utvecklas i ett antal faser innan den kan fokusera helt och fullt på sin uppgift. Forskning visar att högpresterande grupper (team) har omkring 80% effektivitet, medan grupper i tidiga utvecklingsfaser har väsentligt lägre effektivitet, ner mot 30%, eftersom man då har ett större fokus på relationer och ledarskap än på gruppens uppgift. GDQ (Group Development Questionnaire) är ett verktyg som kan ge en bild av en grupps utvecklingsfas och effektivitet vid ett givet tillfälle, och ge gruppen förslag på vad den behöver för att bli mer effektiv och produktiv. Syftet är att stödja arbetsgrupper att utvecklas och nå sina gemensamma mål. Detta verktyg har testats på ett par grupper under fas 1. De fyra utvecklingsfaserna enligt Susan Wheelans gruppteori: 46

49 Lean verksamhetsstrategi för ständiga förbättringar 47

50 Detta är lean i Region Halland Lean är beslutad att vara Region Hallands verksamhetsstrategi, ett förhållningssätt för att driva förändringsarbete, öka kvalitet och arbeta över gränserna. Det betyder att vi med invånarens fokus förbättrar vår flödeseffektivitet. Därmed når vi också en långsiktig resurseffektivitet. Genom att implementera lean som en verksamhetsstrategi vill vi ständigt bli bättre och uppnå: Ökat värde för våra invånare Högre kvalitet Bästa möjliga tillgänglighet Effektivitet över tid Mindre strul Lean är inte ett antal verktyg och metoder. Men lean som strategi hjälper oss att skapa värde för våra invånare och identifiera hinder som stoppar våra flöden. Det är när vi förstår våra hinder som vi kan förbättra vår verksamhet. 48

51 Vision, principer och värdegrunden sätter ramarna Halland Bästa livsplatsen. Halland ska bli den bästa platsen att bo, leva och vara verksam inom Leanhuset innehåller de värderingar, principer och arbetssätt som ska skapa resultat för såväl invånare som medarbetare: Visionen beskriver önskat framtida måltillstånd Våra principer beskriver vårt förhållningssätt och vårt fokus, och hur vi utvecklar våra arbetssätt Värdegrunden styr hur vi interagerar i vardagen Leanhuset sammanfattar hur vi agerar och fattar beslut i vardagen och utgör ramarna för hur vi ständigt utvecklar våra arbetssätt. Våra två huvudprinciper, fokus på flöden och rätt hela vägen utgör väggarna i huset. De principerna vilar på en grund av att arbeta utifrån den bästa kända kunskapen, att minska variation, att ständigt efterfråga fakta, följa upp och göra resultaten synliga. Medarbetarna är alla delaktiga och tar ansvar för verksamhetens utveckling och resultat. Fokus i ledarskapet är att driva och stötta förbättringsarbetet. När det finns en tydlig linje hela vägen från vision via principer och värderingar kan vi skapa resultat som gör skillnad, både för invånare och medarbetare. 49

52 som ger möjlighet att utveckla Det är medarbetarna som jobbar i processen varje dag som också har kunskap om hur vi kan förbättra processen och därmed skapa större värde för invånarna. Vår vision, våra principer och värdegrund sätter ramarna och ger oss metoder för hur vi kan utveckla och förbättra. Frihet att utveckla innebär att öka värdet för invånarna genom att lösa problem och eliminera slöseri, att utveckla och ta till sig ny kunskap för att förbättra vårt arbetssätt, att testa, följa upp och utvärdera om resultaten blev som förväntat. När vi utvecklar våra arbetssätt påverkas resultatet, både avseende kvalitet, tillgänglighet och kostnader. 50