UTVÄRDERING AV MEB - projektet Mottagande av ensamkommande barn - en metodutveckling

Transkript

1 UTVÄRDERING AV MEB - projektet Mottagande av ensamkommande barn - en metodutveckling 2011 APRIL

2

3 INNEHÅLLSFÖRTECKNING SAMMANFATTNING... 1 INLEDNING... 4 Kort om MEB- projektet... 4 Utvärderingen syfte... 6 DISPOSITION... 7 AKTUELL FORSKNING... 8 Projekt som organisation och grund för utvecklingsarbete... 8 Centrala aspekter vid projektarbete... 8 METOD Intervjuer och deltagande observation Urval Dokumentationsstudie RESULTAT Projektets arbetsprocess Reflekterande kommentarer Upplevelse av projektets metodutveckling Reflekterande kommentarer Utvecklingsinsatser Reflekterande kommentarer SLUTSATSER OCH UTVECKLINGSMÖJLIGHETER LITTERATURFÖRTECKNING BILAGA BILAGA

4 SAMMANFATTNING Föreliggande rapport syftar till att utvärdera Umeå kommuns projekt Mottagande av ensamkommande barn - en metodutveckling (MEB-projektet). MEB-projektets övergripande syfte är att förbättra introduktionen och integrationen för ensamkommande barn. Projektets mål är att förbättra kunskapen om de ensamkommande barnens behov, effektivisera samordningen och samarbetet mellan berörda verksamheter samt ta fram en utvecklingsplan för kontinuerlig utveckling av mottagandet. För att nå måluppfyllelse så har fyra delmål tagits fram som utgångspunkt för projektarbetet. Utvärderingens övergripande syfte är att undersöka om projektet resulterat i en metodutveckling som kan användas för att förbättra mottagandet av ensamkommande barn kontinuerligt. Detta preciseras i följande frågeställningar: Hur har projektets arbetsprocess sett ut och hur har den arbetats fram, hur upplever involverade verksamheter att arbetet med metodutveckling har fungerat, upplever verksamheterna att arbetet med metodutveckling kan användas för ett kontinuerligt utvecklingsarbete av mottagandet av ensamkommande barn samt vilka utvecklingsinsatser har genomförts under projekt och hur upplevs insatserna av de involverade verksamheterna? För att svara på dessa frågeställningar så har Prema AB använt sig av en deltagande observation, fem gruppintervjuer med sammanlagt sexton personer från de deltagande verksamheternas operativa nivå samt en djupintervju med projektledaren och dokumentationsanalys. Gällande projektets arbetsprocess och hur denna arbetats fram, så var formen redan satt i projektplanens fyra etappmål, men innehållet och genomförandet ansvarade projektledaren för. Arbetsprocessen kom att bestå av främst fyra olika steg; kartläggning, tematisering, utvecklingsplan och implementering. Inledningsvis så användes SWOT-analyser för att kartlägga utvecklingsbehov i de deltagande verksamheterna. Utvecklingsområdena bearbetades och analyserade sedan genom en tematisering av projektledaren. Tematiseringen användes för att redogöra för utvecklingsområden på tre olika nivåer i utvecklingsplanen: individ-, verksamhets- och organisatorisk nivå. Utifrån utvecklingsplanen påbörjades sedan implementeringen av prioriterade utvecklingsområden. Implementeringen har bland annat innefattat två föreläsningar och en Kickoff, där samtliga involverade verksamheter varit inbjudna att delta. Projektet har även inneburit att chefer och ansvariga för verksamheterna haft utökade möjligheter att samverka på ledningsnivå, i gruppen för den lokala överenskommelsen (LÖKEN- gruppen). 1 Vad gäller verksamheternas upplevelse av projektets metodutveckling så visar utvärderingen att det funnits omständigheter som påverkat förankringen av projektets syfte, mål och 1 LÖKEN- gruppen är en samverkans och tillika projektets styrgrupp och består av projektledare samt chefer från de deltagande verksamheterna; gymnasieskolan, boenden, socialtjänst och överförmyndarenheten. 1

5 förväntade resultat hos de deltagande verksamheterna. I intervjuerna framkommer att verksamheternas operativa nivå har bristande kännedom om projektet och hur dess olika delar hänger samman i syfte att ta fram en utvecklingsplan. Intervjupersonerna har dock uppfattat att samverkan i någon mening är en central del av projektet. Kartläggningsfasen, i form av SWOT- analys, lyfts av verksamheternas operativa nivå fram som en uppskattad aktivitet för att skapa diskussion kring relevanta utvecklingsområden. SWOT-analysen framhålls även vara relativt lätt att använda, särskilt då projektledaren kunnat erbjuda god pedagogisk hjälp med genomförandet. Personal från de olika verksamheterna framhåller dock att vissa utvecklingsområden som framkom genom kartläggningen inte är genomförbara, samt att andra utvecklingsområden som man önskade lyfta fram inte synliggjordes i kartläggningen. Vidare menar de att det saknas tid och resurser för att genomföra alla de prioriterade utvecklingsområden som framkom genom kartläggningen. Dessa aspekter av SWOT- analysen har under projektet skapat viss frustration hos de deltagande verksamheternas operativa nivå. Vad gäller den kontinuerliga aspekten av utvecklingsarbetet så är det delvis oklart för verksamheterna hur detta ska gå till. De utvecklingsinsatser som genomförts har av samtliga intervjupersoner beskrivits i positiva ordalag. Föreläsningarna lyfts exempelvis fram som lärorika och utvecklande, men de betraktas som punktinsatser. I utvärderingen konstateras att det finns en utvecklingsvilja hos personalen men att det råder osäkerhet kring hur de prioriterade utvecklingsområdena ska genomföras och hur utvecklingen av mottagandet är tänkt att fortlöpa efter projektet avslutas. Det finns därmed utrymme att diskutera det framtida utvecklingsarbetet ytterligare, både för verksamheternas ledningsoch operativa nivå. Förutom föreläsningarna och en Kickoff, visar utvärderingen att olika typer av utvecklingsarbete ägt rum inom och mellan verksamheterna. Gode männen har exempelvis fått ökade stödinsatser i form av utbildningar och mentorskap, och personal från de olika verksamheterna träffas i samband med att informationsinsatser riktade till barnen genomförts. Personal från en verksamhet har då aktivt bjudit in personal från andra verksamheter. På en högre organisatorisk nivå så har utvecklingsinsatser implementerats genom LÖKEN- gruppen. LÖKEN- gruppen har bland annat tagit fram dokumentet, Ensamkommande barn - ett gemensamt ansvar i Umeå, som fungerar som en informationskälla både internt och externt. Dokumentet innehåller bland annat verksamhetsbeskrivningar för de deltagande verksamheterna. Generellt visar utvärderingen att samverkan mellan deltagande verksamheter har ökat under projekttiden, liksom verksamheternas kunskaper om de övriga verksamheternas ansvarsområden. I utvärderingen uppmärksammas forskning som pekar på att det kan ta tid att etablera relationer mellan verksamheter, bygga förtroenden och skapa fungerande rutiner. En ökad kunskapsnivå om andra verksamheters ansvarsområden, och ett utökat utbyte mellan verksamheter under projekttiden, är i ljuset av denna forskning en mycket god start för en fortsatt samverkan. I utvärderingen konstateras att utmaningarna för Umeå kommuns 2

6 fortsatta utveckling av mottagandet framförallt ligger i att diskutera hur implementeringen av den befintliga utvecklingsplanen ska genomföras. Både inom verksamheterna och på en organisatorisk övergripande nivå. Samt hur man tänker sig att den kontinuerliga aspekten av utvecklingsplanen, det vill säga revideringen, ska genomföras konkret i framtiden. 3

7 INLEDNING Projektet Mottagande av ensamkommande barn- en metodutveckling (MEB- projektet) initierades av asylboendet Pangea och ägs av socialtjänsten, Umeå kommun. Projektet har genomförts under åren 2009 och För utvärdering av projektet anlitades Prema Utvärdering och Företagsutveckling AB genom Utvecklings- och fältforskningsenheten (UFFE) vid Umeå socialtjänst. Projektet finansierades genom medel från Europeiska flyktingfonden. Kort om MEB- projektet Umeå kommun har sedan år 2007 en överenskommelse med migrationsverket om att ta emot ensamkommande barn. De ensamkommande barnen berör flera olika instanser och myndigheter. Inom kommunen är det främst socialtjänsten, skola, överförmyndaren samt boendena som kommer i kontakt med barnen. I projektansökan som ligger till grund för MEB-projektet, framkommer ett behov av att öka samverkan mellan dessa kommunala verksamheter. Projektets övergripande syfte är att förbättra introduktionen och integrationen av de ensamkommande barnen. Målsättningen med projektet är att Umeå kommun ska förbättra kunskapen om de ensamkommande barnens behov samt effektivisera samordningen och samarbetet mellan berörda verksamheter. Detta ska göras genom att projektet resulterar i en gemensam utvecklingsplan för de berörda verksamheterna. Utvecklingsplanen är tänkt att innehålla metoder och arbetssätt som berör hur ledning och personal 2 kontinuerligt ska utveckla mottagandet inom och mellan Umeå kommuns socialtjänst, överförmyndarenheten och gymnasieförvaltningen (Projektplan 2008). Projektet har under projekttiden genomgått vissa förändringar då nyckelaktörer bytts ut. Projektet arbetar utifrån följande fyra etappmål: 1. Identifiera och kartlägga utvecklingsbehov inom namngivna verksamheter 2. Identifiera utvecklingsbehov av samverkan mellan berörda myndigheter 3. Sätta samman de identifierade behoven till en gemensam utvecklingsplan 4. Genomföra de delar av utvecklingsplanen som är möjliga under projekttiden. 2 I utvärderingen kommer termen personal även inbegripa gode män, trots att detta är ett uppdrag och inte en personalkategori som exempelvis lärare, socialsekreterare etc. 4

8 Operationalisering Metodutveckling är ett centralt begrepp i projektet och kommer därför att operationaliseras. Operationaliseringen görs för att definiera begrepp som annars kan vara mångtydiga eller av annan anledning svåra att förstå. Operationaliseringen skapar då en gemensam förståelse för dess innebörd. I utvärderingssammanhang är operationaliseringen särskilt viktig för att göra begrepp mätbara. Begreppet metodutveckling kan förstås som ett föreskrivet sätt att arbeta med utveckling. Det vill säga ett färdigt verktyg som kan användas kontinuerligt för implementering. Utvärderarna har haft vissa svårigheter med att definiera vad som avses med metodutveckling i MEB projektet. Utifrån projektplanen och samtal med projektledaren så framgår dock att fokus snarare varit att arbetat konkret med verksamheterna, än att ta fram ett färdigt verktyg. Begreppet metodutveckling används därmed för att beskriva en form av verksamhetsutveckling i utvärderingen. 5

9 Utvärderingen syfte I projektansökan framgår att utvärderingen ska utvärdera arbetsprocessen samt granska resultat från de olika etappmålen. Det övergripande syftet med utvärderingen av MEBprojektet är att undersöka projektets metodutveckling. Nedanstående frågeställningar har legat till grund för utvärderingsarbetet: Frågeställningar 1. Hur har projektets arbetsprocess sett ut och hur har den arbetats fram? 2. Hur upplever involverade verksamheter 3 att arbetet med metodutveckling har fungerat? 3. Hur upplever verksamheterna att arbetet med metodutveckling kan användas för ett kontinuerligt utvecklingsarbete av mottagandet av ensamkommande barn? 4. Vilka utvecklingsinsatser har genomförts under projekt och hur upplevs insatserna av de involverade? Avgränsning På grund av projektets organisatoriska fokus, det vill säga att de huvudsakliga målen och förväntade resultaten berör utveckling av verksamheternas organisation och arbetssätt, så kommer utvärderingen att avgränsa sig från att mäta de ensamkommande barnens upplevelse av projektet. 3 Här syftas på personalen inom de deltagande verksamheterna, inte ledningen för desamma. 6

10 DISPOSITION Föregående avsnitt har bidragit med en kort beskrivning av MEB- projektet, dess bakgrund, mål och förväntade resultat samt utvärderingens syfte. I det kommande avsnittet följer en sammanfattning av relevant forskning som kan vara till hjälp för att kasta ljus över projektet och dess resultat. Därefter presenteras de metoder som använts för att genomföra utvärderingen. Utvärderingens resultat redovisas sedan i tre avsnitt, dessa utgår ifrån utvärderingens frågeställningar. Resultaten innebär både en beskrivande genomgång över projektets arbetsprocess och mer analytiska aspekter av vad som åstadkommits inom projektet. I anslutning till de olika avsnitten i resultatdelen följer utvärderarens reflektioner och kommentarer. Avslutningsvis så presenteras ett antal punkter som är tänkta att kunna användas som diskussionsunderlag för vidare utveckling av Umeå kommuns fortsatta mottagande av ensamkommande barn. 7

11 AKTUELL FORSKNING Detta avsnitt består av en sammanfattad genomgång av forskning gällande projekt som organisation samt andra centrala aspekter som har relevans för projektarbete. Projekt som organisation och grund för utvecklingsarbete Det är idag vanligt att använda sig av projekt för att utveckla organisationer, inte bara inom privat verksamhet utan även inom välfärdsproducerande verksamhet så kallad human service organizations. Målen i human service organisationer är ofta ambitiösa och inte sällan svåra att operationalisera. Projekt kan se ut på många olika sätt beroende på deltagande verksamheter, resurser, projektets mål och syfte. Inom projektledningsläran så brukar man dock definierar ett projekt utifrån att det har ett tydligt slutdatum, det rör sig om en engångsuppgift, det innehåller ett eller flera prestationsmål och ett antal komplexa och ömsesidigt beroende aktiviteter (Johansson et al. 2000). Utifrån denna definition av projekt så kan en rad för- och nackdelar med projekt som organisationsform lyftas fram. Några fördelar kan till exempel vara att projekt ger ekonomiska resurser och att projekt som begrepp kan vara till hjälp när aktörer som inte har erfarenhet av att tidigare jobba tillsammans ska börja samverka. Projektet blir en ny arena (Jensen et al. 2007). Det finns dock kritik mot projekt som organisationsform för förändringsarbete, de som framför denna framhåller att förändring är något som sker kontinuerligt och inte kan regleras av ett start och ett slutdatum (Johansson et al. 2000). De menar vidare att det inte är ovanligt att projekten flyter in i den ordinarie verksamheten och det därmed blir svårt att säga vad som kommit ut av projektet och vad som hör till den ordinarie verksamheten (Jensen et al. 2007). Centrala aspekter vid projektarbete Genom organisationsforskning framkommer en rad erfarenheter som är användbara vid projektarbete. Nedan följer en presentation av centrala aspekter att ta i beaktande vid projektarbete. Gemensamma och tydliga mål Organisationsforskare som Danermark framhåller att inledningsskedet är en särskilt viktig del av ett projekt. En väl genomtänkt och tydlig startfas i projektets inledningsskede är centralt för att projektet skall vara framgångsrikt (Danermark 2005). Inte minst vid samverkansprojekt där flera parter medverkar och det lätt uppstår missförstånd (Danermark 8

12 & Kullberg, 1999). I det inledande arbetet bör frågor som: vad ska göras, hur ska det uppnås och vem ska göra vad, diskuteras och utrönas (Lundgren & Persson 2003). När det gäller projekt som är metodskapande så framhåller forskare som Fixen bland annat vikten av att personalen är delaktig och får lära sig när, var, hur och med vem som de nya metoderna skall användas (Fixen et al. 2009). En risk som lyfts fram med projektarbete är att målen är alltför ambitiösa med hänsyn till den tid och de resurser som finns till förfogande. Detta gäller särskilt Human Service Organizations enligt (Jensen et al. 2007). Information och kommunikation Det finns även en risk med det ökade användandet av projekt i verksamheter som kopplas till projektformens natur, det vill säga att projektet är något övergående, som kan bli flyktigt och obeständigt (Jensen et al ). Idag är det vanligt att driva verksamhet i projektform, vilket innebär att professionella kan vara delaktiga i ett flertal olika projekt på sin arbetsplats. Det blir därmed viktigt att arbeta på förankring i den ordinarie verksamheten, att återrapportera så att deltagarna vet vad som händer i projektet. Annars riskeras att berörd personal drabbas av projekttrötthet, vilket kan leda till oengagerade deltagare. Jensen lyfter fram att det sällan räcker med styrgruppsmöten och referensgruppsmöten för att utveckla relationer. En stor del av detta faller på projektledarens ansvar, projektledaren har på sin lott att kommunicera en systemförståelse för internt och externt som på så sätt få andra att se kopplingar mellan enskilda aktiviteter och den större helheten (Jensen et al s. 191). Även Cummings & Worley (2001) framhåller vikten av att personal informeras och utbildas i den nya metoden och får information om hur den kommer att påverka dem. I likhet med detta trycker Rogers (2003) på betydelsen av involverad personal är med på tåget när en ny metod införs, för att på så vis minska eventuella motsättningar i arbetet med den nya metoden. Josefsson (2007) menar att en fungerande samverkan kräver regelbundna möten där samverkan diskuteras erfarenhetsutbyte kan ske. Samsyn och förankring Organisationsforskningen framhåller även betydelsen av att de involverade parterna har en gemensam samsyn och utgångspunkter för vad som skall uppnås och vilken metod som ska användas (Danermark & Kullberg 1999). Olika synkvinkar behöver inte vara ett hinder för projektet, snarare kan professionella olikheterna och synsätt utgöra en styrka som främjar samverkan. Det förutsätter dock att olikheterna lyfts fram, diskuteras och eventuella diskrepanser uppmärksammas. Om olikheterna inte diskuteras och klargöras kan det däremot utgöra ett hinder (Josefsson 2007, Danermark 2003). Gällande en gemensam samsyn trycker Josefsson (2007) på vikten av en god kommunikation för att övervinna kulturella hinder som grundar sig på skilda ideologier och kunskapsbakgrunder. 9

13 Tid Även tiden framhålls som en problematisk faktor vid projekt, Fixen med flera (2009) framhäver risken med tidsbegränsade projekt, och menar att projekten behöver två till fyra år för att utvecklas. Risken med tidsbegränsade projekt är att arbetsmetoden inte hinner utvecklas fullt ut innan projektet avslutas (Fixen et al. 2009). Vidare krävs det tid i samverkansprojekt för att de involverade parterna ska lära känna varandras organisationer och få en tydligare bild av vilka kompetenser och perspektiv som övriga parter kommer in i projektet med. Det krävs även att parterna har förtroende för varandra för att kunna komplettera varandras synsätt och kompetenser, ett förtroende som byggs upp över tid (Axelsson & Bihari Axelsson 2007). Implementering Återinförandet av resultat från projektet till den ordinarie verksamheten kan vara en problematisk fas. Å ena sidan riskerar implementeringen att bli skenbar. Forskning menar att det är långt ifrån säkert att de nya metoder som utvecklats kommer till användning efter att projektet avslutas (Johansson et al. 2000). Å andra sidan kan förändring i den ordinarie verksamheten påbörjas redan i och med introduktionen av ett utvecklingsprojekt. Närheten till projektet får betydelse för hur man genomför det dagliga arbetet. Lösgörandet från den ordinarie verksamheten är alltså inte helt enkel att genomföra i praktiken (Johansson et al. 2007). Vilket försvårar möjligheterna att säkert säga vilka förändringar som kommer av projektet och vad som kommer av förändringar i den ordinarie verksamheten (oberoende av projektet). 10

14 METOD För utvärderingen av MEB- projektet så har Prema Utvärdering och Företagsutveckling AB framförallt använt sig av utvärderingsmodellen processutvärdering. Utöver att utvärdera i vilken utsträckning som projektet uppfyllt sina mål så används processutvärdering för att visa hur det har skett (Sandberg & Faughert 2007). Processutvärdering är relevant för att kunna ge en bild av hur projektets arbetsprocess växt fram och på vilket sätt som arbetsprocessen påverkar projektets resultat. Utvärderarens roll har därmed varit att mäta projektets måluppfyllelse samt att dokumentera och beskriva framväxten av arbetsprocessen. Prema AB har bedrivit både ett formativt och ett summativt utvärderingsarbete 4. I projektets inledningsskede har Prema AB arbetat formativt genom att bland annat aktivt närvara vid styrgruppsmöten och möten med projektledare. Det formativa arbetet har inneburit att Prema AB har kunnat väcka frågor utifrån hur projektet utvecklats, hur det var tänkt att fungera, dess målsättningar, förväntade resultat, reflektera och diskutera projektets genomförande och operationalisera centrala begrepp. Operationaliseringen av de mål som formulerats tydliggör vad som skall mätas, vilket är viktigt för utvärderingens validitet (validitet innebär förenklat att en undersökning verkligen mäter det den avser att mäta, se bland annat Kvale 1997). Det formativa arbetet övergick till utvärderingsarbete av mer summativ karaktär i samband med omorganiseringar i projektet. Intervjuer och deltagande observation För att svara på utvärderingens syfte har kvalitativa datamaterial som djup- och gruppintervjuer, en deltagande observation och dokumentstudie använts. Genom dessa kvalitativa angreppssätt så får utvärderarna djupare och mer nyanserad information om vilken betydelse MEB-projektet har haft för de medverkande verksamheterna, samt hur personalen upplever projektets arbetsprocess (Kvale 1997). Den deltagande observationen genomfördes i anslutning till en av projektledarens kartläggningar (SWOT-analys). Observationen var icke deltagande och genomfördes med en observationsguide som stöd. Syftet var att ge en inblick i genomförandet av kartläggningsfasen. Gruppintervjuerna genomfördes vid fem olika tillfällen, med var och en av de deltagande verksamheterna. Personal från Pangea, Paloma, skola, gode män samt socialtjänsten (där socialsekreterare, boendekonsulent och personal med ansvar för försörjningsstöd) medverkade. Gruppintervjuer användes för att fånga ett större antal personers upplevelse av projektet än vad som hade varit möjligt med enskilda djupintervjuer, med hänsyn till de resurser som fanns till förfogande för utvärdering. Vid 4 I det formativa arbetet finns utvärderaren med under projektets gång och har möjlighet att spegla dess utveckling och arbetsprocess. I det summativa arbetet kommer utvärderaren in och summerar projektets resultat och måluppfyllelse när projektet avslutats, se Sandberg och Faughert (2007). 11

15 utvärderingsarbetet har etiska aspekter beaktats löpande, bland annat har deltagare informerats om utvärderingen och gett sitt medgivande till intervju samt bandinspelning (Kvale 1997). Innan intervjutillfället fick deltagarna ta del av, dels muntlig information via telefon, dels ett informationsblad via mail eller vid intervjutillfället. Där framgick information om utvärderingens syfte, att informationen betraktades som konfidentiell samt att intervjun spelades in förutsatt att intervjupersonen gav sitt medgivande. Intervjuerna genomfördes i anslutning till deltagarnas arbetsplats i avskilda rum, med hjälp av en semistrukturerad intervjuguide och följdfrågor (se bilaga 1 och 2 för intervjuguider). En intervju med projektledare genomfördes under samma premisser som gruppintervjuerna avseende etiska aspekter. Urval Gruppintervjuerna genomfördes med tre till fyra deltagare per intervju, urvalet baserades på ett strategiskt urval 5 där listor med information om personalens deltagande i MEBprojektet, kön och ungefärlig tid i verksamheten, samt deltagande i projektets olika aktiviteter (kartläggning och föreläsningar samt Kickoff) framgick. Informationen användes sedan för att inkludera de personer som hade så stor erfarenhet av projektet som möjligt, men i övrigt var spridda vad gällde kön och arbetad tid i verksamheten. Listorna tillhandahölls av respektive chef, dessa tillfrågades även om de såg gruppintervjun som ett möjligt alternativ med hänsyn till gruppdynamiken på arbetsplatsen. Samtliga chefer såg positivt på detta. Gruppintervjuerna var tänkta att genomföras utan medverkan från chefer, för att personalen skulle känna sig trygg med att uttrycka sin mening utan att behöva oroa sig för att vara obekväma inför sin chef. Detta präglade samtliga intervjuer förutom en. På grund av att gode man är ett uppdrag, och inte ett yrke med medarbetare och personalmöten som de andra, så har mycket av förändringsarbetet vilat på ledningsnivå. Detta diskuterades med projektledaren och ett gemensamt beslut om att inkludera chefen för överförmyndarenheten togs. Att inte inkludera denna skulle innebära att mycket av informationen om hur projektet påverkar gode männen skulle riskera att gå förlorad. För gruppen lärare så var det ingen av intervjupersonerna som deltagit vid Kickoffen, endast en lärare närvarade vid denna. Detta medför att lärarnas upplevelse av Kickoffen inte har dokumenterats i utvärderingen. Sammanlagt så genomfördes sex intervjuer med sjutton deltagare, fem av dessa var män. Utöver gruppintervjuerna så genomfördes en djupintervju med projektledaren för att fånga dennes bild av projektet. Särskilt fokus för denna intervju var att lära om hur arbetsprocessen kommit till och hur den har fortlöpt under projekttiden. Efter att de genomförts så transkriberades, kodades och bearbetades samtliga intervjuer. Bearbetningen gjordes med inspiration av grundad teori 6 och dess tre kodningsfaser: öppen fas, selektiv fas och teoretisk fas. Kodningen inleddes med den öppna fasen, där 5 För vidare förklaring kring strategiskt urval se exempelvis Esaiasson, P Et al (2007) Metodpraktikan. 6 Grundad Teori är en metodologisk forskningstradition. 12

16 utvärderaren kodar materialet med öppen utgångspunkt. Därefter genomfördes en selektiv fas, där koderna sorteras ur och behölls utifrån dess relevans för utvärderingens frågeställningar. I den selektiva fasen sorteras även liknande koder in i kategorier. I den slutliga teoretiska fasen disponeras kategorierna med dess koder utifrån hur respektive kategori står i relation till varandra (Hartman 2001; Dahlgren et al s. 121). Dokumentationsstudie För att nå ytterligare information om projektet så har projektansökan, projektplan, lägesrapporter och den framtagna utvecklingsplanen använts som underlag i utvärderingen. Projektansökan och projektplan var särskilt viktiga i projektets inledningsskede då utvärderingsarbetet bestod i ett mer formativt arbete med återkoppling och operationalisering av begrepp. Lägesrapporterna används som underlag för att exempelvis beskriva arbetsprocessen. De fungerar då som ett komplement till intervjuer och den deltagande observationen. 13

17 RESULTAT Utvärderingens resultat kommer här att presenteras i tre olika avsnitt, Projektets arbetsprocess, Upplevelse av projektets metodutveckling och Utvecklingsinsatser. Dessa utgår ifrån utvärderingens syfte och frågeställningar (se sida 6). Olika aspekter och reflektioner som har betydelse för projektet kommer att lyftas fram under rubrikerna reflekterande kommentarer. Projektets arbetsprocess Av etappmålen (se sida 4) framgår vad som ska göras inom ramen för projektet, men inte hur detta ska genomföras. Det har varit projektledarens uppgift att utveckla den arbetsprocess som ska resultera i en utvecklingsplan för mottagandet av ensamkommande barn. Som det framgår av etappmål nummer ett och två så inleds projektet med en kartläggning av utvecklingsbehov gällande integration, introduktion och samverkan utifrån de involverade verksamheterna. Syftet med kartläggningen är att skapa en bild över nuläget vad gäller mottagandet av ensamkommande barn. Denna lägesbeskrivning ska sedan ligga till grund för Umeå kommuns utvecklingsplan för mottagandet av ensamkommande barn. Utvecklingsplanen ska enligt projektplanen innehålla metoder och arbetssätt, primärt inom och mellan ledning och personal för de involverade verksamheterna. Målet är att barnens totala omhändertagande ska förbättras i och med projektet. Nedan följer en beskrivning av projektets arbetsprocess. Figur 1. Modell över projektets arbetsprocess Kartläggning Tematisering Utvecklingsplan Implementering Kartläggning För att inhämta kunskap om de olika verksamheternas organisation och utvecklingsbehov, så valde projektledaren att inleda arbetet med att intervjua ledare för de kommunala förvaltningarna (samt barn och ungdomspsykiatrin). Detta resulterade i tio intervjuer som behandlade temana introduktion, integration och samverkan (Lägesrapport 2010). Det genomfördes även studiebesök i Skellefteå kommun för att inhämta kunskap om hur man arbetar med målgruppen ensamkommande barn där. Syftet var att skapa en referenspunkt till Umeå kommuns mottagande av ensamkommande barn. I enlighet med etappmål ett och 14

18 två genomfördes sedan en kartläggning av mottagandet utifrån personalen i de olika verksamheterna. Syftet var dels att inhämta kunskap om nuläget, och dels att se vilka utvecklingsbehov som personalen upplever inom respektive verksamhet. För att genomföra detta så använde projektledaren sig av SWOT- analys. Valet av metod berodde enligt projektledaren på dennes egna erfarenheter av SWOT i och med tidigare konsultuppdrag i projekt och verksamheter. SWOT- analyser underlättar för personalgrupperna att ta del av varandras perspektiv vad gäller mottagandet av ensamkommande barn. Därutöver menade projektledaren att metoden är lätt att använda och utgår från individens egen upplevelse av verksamheten, vilket är en fördel i och med att den inte är så teoretisk. SWOT- analyser genomfördes med samtliga verksamheter som deltog i projektet samt med projektets styrgrupp LÖKEN-gruppen. I vissa verksamheter har deltagarna i gruppträffarna varit samma individer, i andra så har det varierat. Projektledaren lyfter själv fram att det har varit enklare att till exempel träffat boendepersonalen än gode männen, eftersom han har haft möjlighet att medverka i deras arbetsplatsträffar. Uppdraget som gode man är ett individuellt uppdrag, inte ett yrke, vilket medför att de inte befinner sig på samma arbetsplats och därmed inte är lika lätta att sammanföra. Själva genomförandet av SWOTanalysen tycks ha följt en liknande mall för samtliga deltagande verksamheter. Personalen träffade projektledaren och fick vid dessa sammankomster i uppgift att reflektera över vad de upplevde som styrkor, svagheter, möjligheter och hot. Både inom den egna verksamheten (internt) och utifrån yttre faktorer (externt). När samtliga deltagare vid ett workshoptillfälle redogjort för sina svar, så kom dessa att sammanställas för respektive verksamhet, och de mest frekvent förekommande utvecklingsbehoven kunde på så sätt urskiljas. I samband med SWOT- analyserna har deltagarna även fått information av projektledaren gällande projektets syfte, fyra etappmål och utvecklingsplanen. Figur 2. SWOT som 4-fältsmodell Internt Styrkor Svagheter Externt Möjligheter Hot 15

19 Tematisering Resultaten av SWOT- analysen, det vill säga de utvecklingsbehov som framkom för respektive enhet, tematiserades sedan av projektledaren utifrån indelningen: individ-, verksamhets- och organisationsnivå. Tanken med tematiseringarna var att de skulle ligga till grund för de utvecklingsområden som skulle sättas samman i den gemensamma utvecklingsplanen. Projektledaren benämner denna organisering av kartläggningen för kluster/klusteranalys, men i utvärderingen betraktas dessa som tematiseringar av det material som framkom genom SWOT-analysen och workshoptillfället. Syftet var att skapa förståelse och en struktur för de utvecklingsbehov, inom och mellan verksamheterna, som framkommit. Tematiseringen på individnivå syftade till de utvecklingsbehov som framkom i kartläggningen, och som kunde relateras till vad den anställde upplevde som sina egna behov för att klara sitt arbete och ge ett bättre mottagande. På verksamhetsnivå syftade de till de utvecklingsbehov som framgår från respektive verksamhet. Den organisatoriska nivån behandlar de utvecklingsbehov som inte kan härledas till varken individens behov eller verksamheten i sig, utan som snarare kopplas till relationen mellan olika verksamheter. Efter att kartläggningarna genomförts med respektive verksamhet så sammanställdes utvecklingsområdena i separata Excel filer. Sammanställningen gjordes med hänsyn till utvecklingsområdets karaktär, det vill säga om det kunde härledas till individnivå, gruppnivå eller organisatorisk nivå. Varje verksamhet fick sedan ett exemplar av den Excel fil som berörde deras verksamhet. Utvecklingsplan Den gemensamma utvecklingsplan som projektet syftar till att skapa skall enligt projektplanen beröra metoder och arbetssätt. Tanken är att den ska hålla över tid och revideras kontinuerligt vilket kräver både ledningen och personalens deltagande och engagemang (Projektplan 2008). Projektledaren hade tillsammans med styrgruppen till uppgift att utifrån kartläggningen och tematiseringarna ta fram utvecklingsområden för mottagandet som helhet (organisationsnivå), för de olika personalgrupperna specifikt (verksamhetsnivå) samt på en individuell nivå (individnivå). Innehållet i utvecklingsplanen är tänkt att vara en utgångspunkt för de insatser som kommunen genomför för att förbättra mottagandet av ensamkommande barn. Under 2010 formulerades en utvecklingsplan, i dokumentet framgår bland annat att Umeå kommun har som vision att bli bäst i Sverige vad gäller mottagande av ensamkommande barn. I övrigt så beskrivs kartläggningen av de olika verksamheterna ha resulterat i följande upptäckter: att det finns otydlighet och avsaknad av gemensam struktur i arbetet med ensamkommande barn i Umeå, att det råder brist på information, kommunikation och mötes forum internt och externt, att det finns för lite kännedom om hur de andra verksamheterna jobbar (Utvecklingsplan MEB 2010). I 16

20 utvecklingsplanen framgår sedan ett antal olika prioriterade utvecklingsområden för respektive verksamhet och för de olika nivåerna (organisations-, verksamhets- och individ nivå). Implementering Efter att utvecklingsplanen formulerats så ska implementeringen av utvecklingsarbetet påbörjas, enligt projektets etappmål tre och fyra. När utvärderingen genomfördes, i projektets slutskede, hade ett antal olika insatser genomförts. Dessa bestod främst av två utbildningstillfällen där personalen från de deltagande verksamheterna bjudits in. Reflekterande kommentarer Av utvärderingen framgår att MEB- projektet arbetat med samtliga fyra etappmål. Projektets arbetsprocess följer en logisk kedja från idé om utveckling (kartläggningen) till praktisk handling (implementering av utvecklingsområde). Både personal och ledningsnivå från de involverade verksamheterna har möjlighet att få sin röst hörd inom ramen för projektet (i kartläggningsfasen, i tematiseringen av utvecklingsområden samt i LÖKEN- gruppen). Detta vittnar om goda förutsättningar för en bred förankring av projektet, vilket enligt projektplanen eftersträvades. I kommande avsnitt problematiseras dock förankringen av projektet när det visar sig att kännedomen om projektets syfte och genomförande är delvis begränsad hos de deltagande verksamheternas operativa nivå. 17