RALT AB Affärsmodell i praktiken

Transkript

1 RALT AB Affärsmodell i praktiken Ragnar Norbäck

2 Mina åsikter baseras på min bakgrund 35 år i näringslivet, varav 29 år som VD Befattningar: 2004 Juli CEO Nobina (fd Concordia Bus) 2004 Feb COO Concordia Bus VD American Express Corporate Travel Nordic (Nyman&Schultz) GM American Express Nordic VD RALT AB + others VD Volvo Aero Engine Services VP Commercial Engine Services VD Linjebuss Sweden COO LinjebussGroup VD GLAB (Adidas in Sweden) VD TNT Ipec Sweden Sandvik, ITT, GLAB logistik, IT, försäljning,marknadsföring RALT AB 2

3 Vad mina åsikter baseras på Övriga uppdrag: Ledamot i styrelsen för N3 Group AB och K2 Forskningsinstitut samt tidigare ordförande i Svea Ekonomi, Stiftelsen Sthlm Nyföretagarcentrum, Ung Företagsamhet i Sthlm mm och ledamot i en lång rad styrelser Utbildning: Civilingenjör, Logistik, Chalmers 79 RALT AB 3

4 Varudeklaration ATT STYRA EN BUSS med passagerare är ett stort ansvar. Att styra ett företag med medarbetare, kunder och samarbetspartners är också en ansvarsfull uppgift. Vi använder alla vår egen personliga kunskaps- och erfarenhetsbank när vi fattar beslut och genomför det vi beslutat. Därför har vi kommunicerat tjugo grundläggande tankesätt som styr oss i vårt sätt att styra Nobina. RALT AB 4

5 Kundfokus Processer Åtaganden Rekrytering Ämneslära Avtal Värderingar Delaktighet Ändhållplats V I K Ö R P Å R Ä T T S I D A V Ä G E N. Individer Evolution Önskat tillstånd Talanger Information Viktigt Genomförande

6 VÄRDERINGAR Alla vi människor är unika individer, med olika bagage på livets resa. Vi har olika åldrar, bakgrunder, erfarenheter och kulturer. Varje medarbetare har naturligtvis sina personliga uppfattningar, åsikter och synpunkter det berikar både vårt jobb och våra liv. Det finns med andra ord inte bara ett rätt sätt här i tillvaron. Men när vi arbetar tillsammans i Nobina behöver vi vara överens om vilka gemensamma värderingar vi har här. Som företag vill vi vara öppna med, och överens om, vilka värderingar vi arbetar efter. Detta kallar vi kort och gott Våra Värderingar. Vi kör på rätt sida vägen.

7 PROCESSER Allt vi gör är en kedja av aktiviteter en process. Vi kan aldrig gå tillbaka och göra en aktivitet ogjord, men vi kan göra om och göra bättre. Vår arbetsmetodik ska hjälpa oss att göra så rätt som möjligt så tidigt som möjligt i varje process. Därför utformas våra arbetsmetoder i processteam som består av medarbetare som senare i aktivitetskedjan kommer att drabbas av dessa metoder. Medarbetare som kan se och inse konsekvenserna av de beslut vi tar. Vi tänker alltid på hela arbetsflödet när vi planerar våra aktiviteter och genomför våra processer. VI KÖR På rätt sida vägen.

8 ÄMNESLÄRA Fyra ämnen som det framgångsrika företaget måste behärska är: Identitet, Organisation, Konkurrenskraft och Expansion. Det är också viktigt att inse hur dessa ämnen hänger ihop. Först kommer företagets identitet. Det handlar om att identifiera de unika egenskaper som finns hos våra medarbetare och som ger oss möjlighet att serva våra kunder bättre än våra konkurrenter. Därefter kommer organisationen, dvs hur vi formerar oss och arbetar tillsammans, för att få ut det mesta av vår identitet. Lyckas vi organisera oss utifrån vår identitet, så stärks vår konkurrenskraft och vi får fler, nöjdare och lönsammare kunder. Då när vi har en tydlig identitet, en god organisation och kraften att konkurrera är vi redo att öka vår omsättning och expandera både i storlek och styrka. VI KÖR PÅ RÄtt sida vägen.

9 TALANGER Uthållig lönsamhet kräver tre talanger som multipliceras med varandra: Marknadseffektivitet, Resurshushållning och Medarbetare i utveckling. Detta tror vi på. Just att de multipliceras med varandra gör att alla tre förmågorna alltid behöver vara på topp. (Gör testet att multiplicera tre 4:or eller tre 5:or med varandra och se skillnaden). Vi behöver vara säkra på att ständigt utveckla oss i dessa tre talangområden. Samtidigt. VI KÖR PÅ RÄTt sida vägen.

10 TILLÅTANDE Att leda andra är ett stort ansvar. Vår definition av Ledarskap är: Att få andra att av egen vilja nå överenskomna mål. Nyckelorden är av egen vilja, för vilja är en mycket starkare drivkraft än måste. Att målen uppfylls är det viktiga, och vi vill att varje medarbetare skall ha friheten att nå sina mål utifrån sin egen förståelse och sina personliga förutsättningar. Här har ledarens roll avgörande betydelse för resultatet. En bra ledare är tillåtande och stöttande och hjälper medarbetaren att nå sina mål på sitt eget sätt, och samtidigt göra det i linje med Våra Värderingar. Målen ska vara överens-komna i förväg. VI KÖR PÅ RÄTT sida vägen.

11 Att få andra att Ledarskap av egen vilja nå överenskomna mål Ledarens framgång ligger i att få andra att lyckas RALT AB 11

12 Ledarskapets viktigaste fråga! Hur vet du om du gör ett bra jobb? När alla medarbetare, själva, i varje ögonblick, kan ge ett redigt svar på den frågan då vinner man! RALT AB 12

13 Affärsplanen - knyter Ägarskap till Ledarskap Affärsplanens innehåll: Vision Omvärldsförutsättningar Marknadsförutsättningar Affärsidé (Identitet) Långsiktiga mål Strategi Korta mål (Mål) Handlingsplan RALT AB 13

14 Detta ska finnas i en affärsidé Marknaden Vad ska vi fokusera på? Vad ska vi avstå ifrån? Vilka personer/företag ska vi rikta oss till? Vilka målgrupper ska vi avstå ifrån? Produkter, tjänster Produktion, organisation system Vad är det vi ska erbjuda dessa personer/företag? Hur ska det här gå till? Vad är unikt för vårt företag? Vilka (närbesläktade) produkter/tjänster ska vi avstå ifrån? Vilka lösningar ska vi inte använda? skäl till det? Källa: Rune Brandinger RALT AB 14

15 Nyttan med en affärsidé Internt, för varje medarbetare: Tydligt beskriva vad företaget finns till för ( reason for being ) Vilken nytta ska vi göra för kunderna? Med vad? På vilket sätt? Vilken nytta kan jag göra, i mitt jobb, för att förverkliga idén? I det ideala fallet är idén så tydlig att hela organisationen förstår och dessutom tänder på den! Källa: Rune Brandinger RALT AB 15

16 Affärsmodellen har en avgörande betydelse - tre case som visar exempel på detta Case Linta-verken: mission impossible affärsidén som räddade ett Case Nyman&Schultz: visionen som förändrade affärsmodellen Case Nobina: affärsidé RALT AB 16 hur dotterbolag behåller egen identitet i en gemensam

17 Case: Volvo Aero Linta-verken Service av flygmotorer (Jumbo, 767, MD80, m.fl) Grundat av SAS Förvärvat av Volvo Aero 1988 Läget 1996 mycket dystert RALT AB 17

18 Case: Volvo Aero Linta-verken Problembild Inte ägt av någon flygmotortillverkare Inte ägt av något flygbolag Perifer geografisk placering Liten kapacitet Långa ledtider Dyra timkostnader Eftersatt investering RALT AB 18

19 Case: Volvo Aero Linta-verken Hur få humlan att flyga? Våra kunder sänder flygmotorer på service efter nästan dubbelt så många flygtimmar; hm Våra kunder har, trots allt, låg kostnad per flygtimme; hm.. Vi får förfrågningar på annat än pris; hm. RALT AB 19

20 Case: Volvo Aero Linta-verken Varför får våra kunder fler flygtimmar mellan motorbyten? Snävare tolerans på axelvibrationer Blanda aldrig rotor- och turbinblad från olika tillverkare Optimera flygtider på utbytta delar mm RALT AB 20

21 Total Engine Maintenance Cost (TEMC) per flight hour ($/EFH) Capital costs Spare engines & components Finance Engines & components Engine performance Fuel cost Total engine maintenance cost per flight hour Total engine maintenance cost Field and heavy maintenance Unscheduled events Delays & cancellations IFSD (in-flight shutdown) Out station removal Unplanned removal Product support RALT AB 21

22 Total Engine Maintenance Cost (TEMC) per flight hour ($/EFH) 56$/EFH/(30) Capital costs Spare engines & components Airline rules Finance Engines & components X$/EFH/= Nominal (X) = Potential 418$/EFH/(8) Engine performance Fuel cost Total engine maintenance cost per flight hour 145$/EFH/(35) Total engine maintenance cost Field and heavy maintenance 16$/EFH/(8) Unscheduled events Delays & cancellations IFSD (in-flight shutdown) Out station removal Unplanned removal 5$/EFH/(1,5) Product support RALT AB 22

23 What is influencing these cost elements? Total Engine Maintenance Cost (TEMC) per flight hour ($/EFH) Capital costs Spare engines & components Finance Engines & components SVR (shop visit rate) TAT (turn around time) Transportation time MRS (maint. req. system) Relates to customers internal rules Engine performance Fuel cost Total engine maintenance cost per flight hour Total engine maintenance cost Field and heavy maintenance Build program Build practices Modification Fit & function Repair quality Attention to detail Verified by test-cell performance Deterioration (performance retention on wing) Operation (severity, h/c-ratio) Environmental condition (snow, ice, sand) Unscheduled events Delays & cancellations IFSD (in-flight shutdown) Out station removal Unplanned removal SVR MRS Troubleshooting Product support Engineering Planning Experience Knowledge Labor Material Subcontract MRS (threshold limits) Troubleshooting Workscope decision Build program Build practices Modification Fit & function Attention to detail Repair quality Deterioration Operation Environmental conditions Previous build standard SVR RALT AB 23

24 What is the connection between these cost elements? How do they relate to each other? Total Engine Maintenance Cost (TEMC) per flight hour ($/EFH) Capital costs Spare engines & components Finance Engines & components SVR (shop visit rate) TAT (turn around time) Transportation time MRS (maint. req. system) Relates to customers internal rules Engine performance Fuel cost Total engine maintenance cost Field and heavy maintenance Build program Build practices Modification Fit & function Repair quality Attention to detail Verified by test-cell performance Deterioration (performance retention on wing) Operation (severity, h/c-ratio) Environmental condition (snow, ice, sand) Unscheduled events Delays & cancellations IFSD (in-flight shutdown) Out station removal Unplanned removal SVR MRS Troubleshooting Product support Engineering Planning Experience Knowledge Labor Material Subcontract MRS (threshold limits) Troubleshooting Workscope decision Build program Build practices Modification Fit & function Attention to detail Repair quality Deterioration Operation Environmental conditions Previous build standard SVR RALT AB 24

25 Why LCC approach? Total Engine Maintenance Cost (TEMC) per flight hour ($/EFH) Finance Engines & components Capital costs Spare engines & components Product support Total engine maintenance cost Field and heavy maintenance Engine performance Fuel cost Because the more upfront in the flow chain we can solve the maintenance the less fire fighting we have to accomplish (cost efficiency) Unscheduled events Delays & cancellations IFSD (in-flight shutdown) Out station removal Unplanned removal RALT AB 25

26 Case: Volvo Aero Linta-verken Affärsidén som räddade bolaget! Lägsta totalkostnad per flygtimme RALT AB 26

27 Case: Volvo Aero Linta-verken Effekter av ny Affärsmodell Nej tack till alla one-off jobb Förnyat avtal för alla SAS MD80 motorer, efter att ha blivit utslängda tre gånger! 5-årigt avtal för Continental Airlines alla MD80 motorer alla flögs från Houston till Stockholm! Omsättningen fördubblades på tre år, och en förlust på -90 MSEK vändes till vinst RALT AB 27

28 Case: Volvo Aero Linta-verken Dessutom fick vi en ny Vision Resenärer väljer flygbolag efter vem som underhåller motorerna RALT AB 28

29 Case: Nyman&Schultz Affärsresebyrå Hur en Vision kan påverka Affärsidén RALT AB 29

30 Case: Nyman&Schultz 80 resebyråer i Sverige, Norge, Finland och Danmark Pressade av snabbt ökande internetanvändning Stark press på lägre transaktionsavgifter Behov av snabb omställning från boka biljett till ge bästa reseråd Befintlig Vision: Nordens bästa affärsresebyrå RALT AB 30

31 Case: Nyman&Schultz Ny Vision: Resenären lämnar alla resebeslut till oss RALT AB 31

32 Case: Nyman&Schultz Effekter: Ändrade Affärsidén Medförde nya måltal Skapade nya hjältar Nyman&Schultz klarade som enda större resebyrå att generera vinst (post 9/11) RALT AB 32

33 Case: Nobina AB 04- Kollektivtrafik med buss Hur få dotterbolag med olika förutsättningar att samlas i en koncern? RALT AB 33

34 Case: Nobina AB s Dotterbolag Nobina Sverige; oms 4300 MSEK, 8300 anställda, marknadsandel ~30% Nobina Norge; oms 750 MSEK, 770 anställda, marknadsandel ~17% Nobina Finland; oms 800 MSEK, 1000 anställda, marknadsandel ~26% Swebus Express; oms 410 MSEK, 200 anställda, marknadsandel ~50%, men andel av långväga 6% RALT AB 34

35 Case: Nobina AB Uppskattad, trovärdig och resurseffektiv leverantör av vägburna resor Nobina Sverige Nobina Norge Vid varje tillfälle erbjuda trygga och effektiva bussresor med omtanke och respekt för kunden Verdsatt, troverdig og resurseffektiv leverandør av kundetilpassede busstjenester Nobina Finland Swebus Express Respected, trustworthy and effective bus operator Swebus Express ska som uppskattat och effektivt reseföretag erbjuda ett prisvärt alternativ som ger fler möjlighet att resa mer RALT AB 35

36 Case: Nobina AB : Vände rörelseresultatet från 350 msek till +200 msek på tre år Vann >50% av volymen i alla upphandlingar under 2008 Ökat omsättningen från 4,5 miljarder sek till 6,1 miljarder sek Kraftigt förbättrade EMI-värden (Employee Motivation Index) Utmärkelse från NTF för vårt trafiksäkerhetsarbete Express-bolaget enda bussbolag som tilldelats Bra Miljöval RALT AB 36

37 Så här arbetar vi inom Nobina RALT AB 37

38 Vårt historiska perspektiv Primärt B2B, sekundärt B2C Nobina Uppdragsgivare Kund Historiskt har vi främst haft ett B2B-perspektiv, där fokuset i verksamheten har varit att lösa uppdragsgivarens problem och behov Fokus på kunden har varit indirekt (B2C) 38

39 Vårt perspektiv imorgon B2B och B2C Lösningar Nobina Uppdragsgivare Kund Behov Vi behöver ytterligare stärka vår kundorientering (att förstå och möta våra kunders behov), även om uppdragsgivaren förblir vår viktigaste samarbetspartner 39

40 Vi vill ta ansvar för hela värdekedjan Ledning Kundbehov Produktutveckling Mf/Försäljning Leverans Nöjd kund Samhällsn ytta Leverera persontrafik Marknadsföring o Försäljning Produktutveckling Ledning styrning Express buss idag Vi tillhandahåller idag kollektivtrafik Men vi kan också marknadsföra och sälja kollektivtrafik - och utveckla produkter - och leda arbetet Swebus har idag hela affären i sin egen hand 40 40

41 Case: Nobina AB Förenkla kundens vardagsresor Nobina Sverige Nobina Norge Nobina Danmark Nobina Finland Swebus Express Förenkla kundens vardagsresor Vi forenkler kundenes hverdagsreiser Vi forenkler kundernes hverdagsrejser We simplify customers everyday travel Smart resande Omsättning > 7 miljarder, rörelseresultat > 300 msek RALT AB 41

42 Affärsmodellen har en avgörande inverkan på framgången! Ett företag byggs i 4 steg Expansion Konkurrenskraft Organisation Identitet Identiteten bestäms genom Affärsidé och Affärsmodell Affärsidén skall uttrycka det unika det kunderna saknar om vi försvinner RALT AB 42

43 RALT AB Ragnar Norbäck