C-UPPSATS. Rådgivares inverkan på kundrelationer. En fallstudie på Tjörns Sparbank. Elin Chrunak Christian Cleve. Luleå tekniska universitet

Transkript

1 C-UPPSATS 2008:143 Rådgivares inverkan på kundrelationer En fallstudie på Tjörns Sparbank Elin Chrunak Christian Cleve Luleå tekniska universitet C-uppsats Marknadsföring Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Industriell marknadsföring och e-handel 2008:143 - ISSN: ISRN: LTU-CUPP--08/143--SE

2 Abstract The purpose of this study was to investigate how financial advisers work procedures and attitudes at a local Swedish Sparbank influence the relationship between the bank and the customer. In order to respond to the purpose three research questions were asked about how financial advisers; build and maintain relationships; act in customer relationships in order to increase loyalty; and how financial advisers relationship with customers are influenced by requirements of the employer. A case study was implemented based on three telephone interviews with the private market manager and two financial advisers at Tjörns Sparbank. The result has shown that a financial adviser on a local Swedish Sparbank has great effect on building and maintaining customer relationships. It has shown that financial advisers had a great influence in customer handling to increase the loyalty which is important in order to generate profitable customers. To a certain extent it was established that financial advisers attitudes against requirements of the employer affects the relationship between the bank and the customer, but that the focus always should be on the customer s need of products and services.

3 Förord Denna uppsats är ett resultat av tio veckors heltidsstudier under vårterminen 2008 vid Institutionen för industriell ekonomi och samhällsvetenskap på Luleå tekniska universitet. Uppsatsen har varit mycket berikande och lärorik, både kunskapsmässigt och personligen. Vi vill därför inledningsvis tacka alla personer som hjälpt oss under vårt uppsatsskrivande. Vi riktar ett stort tack till vår handledare Rickard Wahlberg för hans råd och synpunkter under arbetets gång. Vi vill också tacka vår seminariegrupp som kommit med värdefulla råd och synpunkter, speciellt Emelie Ekersund och Niklas Carlsson. Denna uppsats hade inte varit genomförbar utan den hjälp vi fått från Tjörns Sparbank. Vi vill därför rikta ett speciellt stort tack till Ulf Eskilsson, Ann Lundeflo och Sofie Stenberg på Tjörns Sparbanks kontor i Skärhamn som har avsatt mycket och värdefull tid för att hjälpa oss. Luleå, den 23 maj 2008 Christian Cleve Elin Chrunak

4 INNEHÅLLSFÖRTECKING Innehållsförteckning 1 Inledning Bakgrund Problemdiskussion Syfte Forskningsfrågor Definitioner Teoretisk referensram Bygga och bevara relationer RM-modellen Key Mediating Variable Transaktions- och relationsbeteendet Mötet och kunskapsnivån mellan kund och rådgivare Kundlojalitet Lojala kunder Öka kundlojaliteten Vikten av lojala kunder Konflikten mellan rådgivning och försäljning Ekonomiska överväganden och rådgivande försäljning Frontpersonalens betydelse Metod Undersökningsansats och forskningsstrategi Val av undersökningsobjekt Litteraturstudie Tillvägagångssätt Insamlig av data Analys av data Metodproblem Empiriskt resultat Bygga och bevara relationer Användning av relationsmarknadsföring Hantering av kundrelationer Hanteringen av transaktions- och relationsbeteendet... 21

5 INNEHÅLLSFÖRTECKING Hanteringen av kunniga och okunniga kunder Lojalitet Lojala kunder Öka lojaliteten hos kunderna Vikten av lojala kunder Konflikten mellan rådgivning och försäljning Ekonomiska överväganden och rådgivande försäljning Frontpersonalens betydelse Analys Bygga och bevara relationer Användning av relationsmarknadsföring och RM-modellen Hantering av kundrelationer Hanteringen av transaktions- och relationsbeteendet Hanteringen av kunniga och okunniga kunder Lojalitet Lojala kunder Öka kundlojaliteten Vikten av lojala kunder Konflikten mellan rådgivning och försäljning Rådgivarens förhållningssätt mot bankens ekonomiska beslut Frontpersonalens betydelse Slutsatser och diskussion Svar på forskningsfrågorna Bygga och bevara Lojalitet Konflikten rådgivning och försäljning Slutsats och återkoppling till syfte Bidrag och framtida studier Litteraturlista... 38

6 INNEHÅLLSFÖRTECKING Bilagor Bilaga A: Intervjuguide, Chef, Tjörns Sparbank Bilaga B: Intervjuguide, Rådgivare, Tjörns Sparbank Figurförteckning Figur 2.1: RM-modellen... 5 Figur 2.2: Key Mediating Variable... 7 Figur 2.3: Graden av utbytesform... 9 Tabellförteckning Tabell 2.1: Utfall av kunskapsnivå hos rådgivare och kund i relation till utbytesform... 10

7 INLEDNING 1 Inledning Detta kapitel syftar till att ge läsaren en introduktion till ämnesområdet och övergår sedan till en presentation av problemområdet samt problemdiskussion, syfte och forskningsfrågor. 1.1 Bakgrund Enligt Svenska Bankföreningen (2007) har den finansiella sektorn en stor betydelse för Sveriges ekonomiska välfärd, då den innefattar effektiva och pålitliga system för sparade, finansiering, betalningsförmedling och riskhantering. Till den finansiella sektorn tillhör banker och andra kreditinstitut, försäkringsbolag och värdepappersföretag. Enligt Svenska Bankföreningen (2006) står den finansiella sektorn för nästan 4 procent av Sveriges BNP och det arbetar ca personer inom sektorn, vilket står för ca 2 procent av landets antal sysselsatta. Enligt Svenska Bankföreningen (2007) brukar man i Sverige tala om de fyra storbankerna ; Nordea, SEB, Swedbank och Handelsbanken. De fyra storbankerna är så kallade bankaktiebolag och står för ca 75 procent av den totala inlåningen från den svenska allmänheten. Totalt sett fanns det år banker i Sverige, varav 68 sparbanker. En sparbank har till skillnad från en storbank en egen företagsform och har inte några ägare; de har istället så kallade huvudmän 1 (Tjörns Sparbanks årsredovisning, 2007). Sparbankerna är verksamma på lokala eller regionala marknader och det är oftast kommunen som utser vilka som blir huvudmän (Svenska Bankföreningen, 2007). De mindre sparbankerna anser sig ha en fördel då de arbetar närmare sina kunder jämfört med storbankerna, vilket leder till att de kan stödja det regionala näringslivets utveckling och påverka samhällsservicen positivt (Tjörns Sparbanks årsredovisning, 2007) hade sparbankerna cirka sju procents marknadsandel men på en lokal marknad kan den andelen vara väsentligt högre (Svenska Bankföreningen, 2007). Vår uppfattning är att banksektorn är ett tydligt exempel på ett område där goda relationer tillsammans med kundlojalitet har blivit en viktig faktor i hanteringen av kunder, till exempel vid rådgivning. Detta leder oss in på relationsmarknadsföring som sedan 1980-talet har vuxit sig allt starkare som en användbar vetenskaplig teori i utbytet av produkter och tjänster (Leverin & Liljander, 2006). Goda relationer mellan ett företag och företagets kunder anses gynna lönsamheten men sambandet är ingen självklarhet, utan kräver god förståelse för den situation relationen befinner sig i (Blomqvist, Dahl & Haeger, 2000, s 18). Vi menar att kunden söker hjälp hos banken för att fatta beslut som rör den enskilda ekonomin. För att kunden och rådgivaren ska kunna bygga upp en relation och bevara den är det viktigt att kunden känner förtroende både för banken och rådgivaren. I denna studie kommer vi behandla problemområdet med rådgivares inverkan på kundrelationer på en sparbank, då en sparbank är en speciell bankform med mer nära relationer till sina kunder. 1 Huvudmän definieras som de som bär huvudansvaret för en verksamhet eller institution (Huvudman, 1996). 1

8 INLEDNING 1.2 Problemdiskussion Konkurrensen inom banksektorn i Sverige har förändrats kraftigt sedan början av 1990-talet (Chaniotakis, Lymperpoulos & Soureli, 2006 ). Fram till 1990-talet kännetecknades privatkunders beteende mot banken som ett transaktionsbeteende där kunders affärer oftast skedde i kassan (Eriksson & Hermansson, 2006, s 87). Under 1990-talet började fler och fler kunder få tillgång till uttagsautomat och bankkort, Internet- och telefonbank, och därmed också möjligheten att sköta sina egna transaktioner (ibid). Till följd av den teknikutveckling som möjliggjort för bankerna att erbjuda kunderna dessa produkter och hjälpmedel, har konkurrensen inom banksektorn ökat då geografiska begränsningar inte längre är något hinder (Santonen, 2006). Möjligheten för bankens kunder att sköta sina bankärenden via Internet har gjort att bankens närmaste konkurrenter bara finns ett musklick bort (ibid). Svenska banker är världsledande på att erbjuda banktjänster via Internet (Svenska Bankföreningen), därmed har möjligheten att hantera kunder och erbjuda service dygnet runt ökat (Santonen, 2007). Eftersom produktutbudet är lika både i mängd och teknologi mellan bankerna, spelar produktutbudet numera en sekundär roll jämfört med kvalitet och service (Beerli, Marín & Quintana, 2004). Fler studier har fokuserat på vad kunden efterfrågar hos sin bank (Chaniotakis et al, 2006; Moutinho och Smith, 2000; Santonen, 2007). I studierna är det genomgående att personlig service, kvalitet och förståelse för den enskilde kundens situation är de viktigaste kriterierna. Efter ovan nämnda kriterier kommer en tydlig grupp kriterier om räntevillkor, avgifter och lånemöjligheter (storlek på lån, avbetalningstid) (Chaniotakis et al, 2006). Produkterna till exempel tillgång till uttagsautomat, konto- och kreditkort, Internetoch telefonbank, placerar sig först längre ned på skalan (ibid). Kundens förändrade beteende har gett nya förutsättningar för olika former av sparande och rådgivning (Eriksson & Hermansson, 2006, s 87). Eriksson och Hermansson menar att kunden har gått från ett transaktionsbeteende till ett relationsbeteende. Ett relationsbeteende inom banken beskrivs som att en kund kommer till banken för att få råd och hjälp med sin ekonomi (ibid). Chaniotakis et al (2006) beskriver situationen i Sverige som att bankerna har gått från stabila kundrelationer med hög kundlojalitet baserade på långvariga traditioner till relationer uppbyggda på kvalitet och service. Vikten för en bank att vara kunnig i relationsmarknadsföring och ha förståelse för kundlojalitet har därmed blivit en utarbetad beståndsdel i bankernas grundläggande strategier (Chaniotakis et al, 2006; Esteban, Martín- Consuegra & Molina, 2007). Med relationsmarknadsföring ansluter vi oss till Blomqvist, Dahl och Haegers (2000, s 23) definition Relationsmarknadsföring innebär att medvetet arbeta för att etablera, utveckla och avveckla relationer med kunder och andra intressenter så att ömsesidiga värden och konkurrenskraft skapas. Leverin och Liljander (2006) definierar kundlojalitet som ett djupt engagemang för återköp av en föredragen produkt eller service som orsakar upprepande köp av samma varumärke, trots influenser och marknadsföringsförsök från andra företag som ger en möjlighet att bryta beteendet. En likande beskrivning gör Blomqvist, Dahl och Haeger (2000, s 103). 2

9 INLEDNING Leverin och Liljander (2006) refererar till tidigare gjorda studier som kommit fram till att det finns ett positivt samband mellan lojalitet och företags lönsamhet. Det finns enligt dem en problematik med detta av två anledningar: 1) att en relativt stor andel av långfristiga kunder bara har en marginell lönsamhet och 2) att en relativt stor andel av kortfristiga kunder är mycket lönsamma. Utifrån detta anser vi att det är viktigt för företag och dess anställda att de är medvetna och har kunskap om hur man definierar en lojal kund, hur man bygger upp lojaliteten hos sina kunder samt bevarar den. Beerli et al (2004) lyfter upp två olika typer av kundlojalitet, en liknande beskrivning som Weidemanis Mägi (2000, s 23) har gjort. Lojalitet ses här som antingen ett beteende mot ett visst varumärke eller en attityd mot varumärket. Att ett företag har lojala kunder anser Blomqvist et al (2000, s 104) som viktigt då lojala kunder är återkommande till företaget, på grund av det kan företaget stärka sin position på marknaden. De belyser även kostnaden för ett företag att skaffa nya kunder istället för att behålla de befintliga. Eriksson (2006, s 24) framhåller att enligt lag har bankerna till uppgift att tillhandahålla ett brett utbud av tjänster vilket ställer höga krav på att upprätthålla en god relation till alla kunder. Eriksson menar att många gånger knyts kunden till en enskild anställd som hanterar kundens ärenden. Han påstår även att historien är full av situationer där exempelvis den anställde vid lönesamtal hotar att byta arbetsgivare inom banksektorn och att ta med sig kunderna om inte den anställdes krav tillgodoses (op cit, s 25). Vi ser dessa situationer som problematiska då de påverkar bankens verksamhet. I tidningen Finansvärlden (Skilj på att ge råd och sälja, 2008) beskrivs en problematik som påvisar en konflikt mellan rådgivning och försäljning som också blir mer och mer tydlig för de anställda inom bankväsendet. I artikeln fastslås att rådgivning och försäljning är två skilda saker. De anser vidare att rådgivning inte enbart handlar om att ge kunden råd utan att också kunna avråda kunden eller rekommendera en bättre produkt eller lösning. I artikeln intervjuas avdelningschef Erik Saers från Finansinspektionen som anser att han inte direkt vill kalla bankens rådgivare för rådgivare, utan möjligen för säljare. Han menar att om en rådgivare inte kan avråda en kund en produkt är rådgivaren inte rådgivare, utan en säljare av bankens produkter och tjänster. Olika intressenter påverkar bankerna till exempel ägarna, konsumenterna och medarbetarna. Här påpekas i artikeln en obalans där bankerna lyssnar för mycket på ägarna och för lite på kunderna och medarbetare. Sears anser att rådgivaren ska ha god kunskap om produkten vid rådgivningen, och om inte ska rådgivaren avhålla sig från att ge råd om den produkten. När en rådgivare inte har den kunskap som krävs måste han eller hon säga ifrån, avslutar Sears. Privatrådgivare Inger Lindström på ett SEB-kontor i Stockholm känner också igen konfliken mellan rådgivning och försäljning och påpekar att det inte finns en knivskarp gränsdragning (ibid). Då banker fungerar som vinstdrivande företag med många ekonomiska övervägande, uppstår en konflikt för rådgivare eftersom de både behöver ta hänsyn till kundernas behov och krav från arbetsgivaren (Berggren, Dag, Eriksson, Hermansson, Karolin, Lundahl, Nilsson, Silver, Tapper-Hoël & Vegholm, 2006, s 13). En ytterligare faktor som Julian och Ramaseshan (1994) beskriver är frontpersonalen som fått en allt viktigare funktion på en bank. Julian och Ramaseshan definierar frontpersonalen som den personalgrupp som möter kunden först. De 3

10 INLEDNING menar vidare att en anställd visar olika grad av kundorientering, belåtenhet och motivation beroende på sin position i företaget. Julian och Ramaseshan anser att frontpersonal har en låg grad av kundorientering och förståelse för krav från arbetsgivaren. Silver och Vegholm (2006, s 213) beskriver vikten att belysa frontpersonalens roll då de menar att den personalgruppen har stor inverkan på banken. Här ser vi en problematik då frontpersonalen är medarbetare till rådgivarna. Enligt vår mening bör frontpersonalen därför vara en viktig del i rådgivarnas kundhantering. Vi menar att det finns en problematik beroende på hur rådgivare ställer sig till ovan nämnda faktorer i problemdiskussionen, det vill säga vilka arbetsrutiner och förhållningssätt rådgivaren intar i sitt arbete, vilket därmed också påverkar relationen mellan banken och kunden. Flera studier med olika infallsvinklar har även presenterats i ämnet om kundrelationer på bank (Abratt & Russell, 1999; Beerli, Martín & Quintana, 2004; Esteban, Martín- Consuegra & Molina, 2007; Garland, 2002; Leverin & Liljander, 2006). Vi anser dock att tyngden i dessa studier har legat på att relationsmarknadsföring spelar en avgörande roll men ingen studie har fokuserat på rådgivares inverkan på relationen. Frågan vad som påverkar är speciellt definierad men inte hur. 1.3 Syfte Syftet med denna studie är att kartlägga hur rådgivares arbetsrutiner och förhållningssätt påverkar relationen mellan bank och kund på en sparbank. 1.4 Forskningsfrågor 1. Hur bidrar rådgivare till att bygga upp och bevara relationer mellan bank och kund på en sparbank? 2. Hur agerar rådgivare i en kundrelation vid rådgivning på en sparbank för att öka kundens lojalitet till banken? 3. Hur påverkas rådgivares relation med kund av krav från arbetsgivaren? 1.5 Definitioner Arbetsrutiner Med arbetsrutiner menar vi hur rådgivare genomför sitt dagliga arbete, till exempel hur rådgivningen går till, hur kunder hanteras för att bygga och bevara relationen mellan dem. Förhållningssätt Förhållningssätt definieras som ett uttryck för en viss inställning (Förhållningssätt, 1995). Med förhållningssätt i vårt fall syftar till hur rådgivare ställer sig till samt agerar utifrån de krav som arbetsgivaren ålägger dem. Med krav avses exempelvis försäljningsmål och tiden per kund som en rådgivare kan ge en kund. Rådgivning Med rådgivning avses råd om finansiella tjänster och sparande från en rådgivare på en bank. 4

11 TEORETISK REFERENSRAM 2 Teoretisk referensram Teorikapitlet är konstruerat för att härleda teorin till studiens forskningsfrågor. I avsnitt 2.1 behandlas teori till forskningsfråga 1 om hur relationer byggs och bevaras, i avsnitt 2.2 belyses kundlojalitet kopplat till forskningsfråga 2 och i avsnitt 2.3 presenteras teori till forskningsfråga 3 om konflikten mellan rådgivning och försäljning. 2.1 Bygga och bevara relationer För att kunna besvara frågan hur relationer byggs upp och bevaras mellan bank och kund anser vi att det krävs en förståelse för hur relationsmarknadsföringen har vuxit fram och hur relationer påverkas av olika faktorer. Vidare anser vi att övergången från transaktions- till relationsbeteende är viktigt att belysa samt att se till hur det förändrar olika relationer mellan bank och kund RM-modellen Relationsmarknadsföring växte kraftigt under 1980-talet och sågs då som ett alternativt sätt att se på en serie transaktioner (Leverin & Liljander, 2005). Blomqvist, Dahl och Haeger (2000, s 14) har identifierat fem faktorer som legat till grund för ökad relationsmarknadsföring: människors livsstil förändras informationssamhällets framväxt kundernas behov konkurrensen ökar såväl nationellt som internationellt ny teknologi I de olika faktorerna ser man en tendens att det är individens behov och dess preferenser som anses mest viktiga (Blomqvist, Dahl & Haeger, 2000, s 15). Den traditionella marknadsföringen som baseras på de fyra P:na (produkt, pris, plats och påverkan) blir i ett sådant läge allt för statiskt för marknaden och dess utveckling (ibid). Blomqvist et al har utvecklat en modell som består av fyra element: relationsmarknadsföring, interaktiv marknadsföring, kundlojalitet och lönsamhet. Relationsmarknadsföring Interaktiv marknadsföring Kundlojalitet Lönsamhet Figur 2.1. RM-modellen. Från Relationsmarknadsföring av Blomqvist, Dahl & Haeger, 2000, Göteborg: IHM Förlag, s 17. 5

12 TEORETISK REFERENSRAM Relationsmarknadsföring ses i modellen som en marknadsföringsstrategi som ska leda till ökad kundlojalitet och lönsamhet där den interaktiva marknadsföringen ska underlätta för företagets relationsmarknadsföring (op cit, s 17). Arbetet med relationsmarknadsföring innebär att välja rätt kunder och knyta dem närmare företaget och koncentrera marknadsföringsinsatserna till företagets befintliga och potentiella kunder. Genom detta minskar företagen behovet av att hela tiden söka upp nya kunder (op cit, s 23). Leverin och Liljander (2005) menar att det är lönsamt för ett företag att skapa långsiktiga relationer till sina kunder. De menar vidare att relationsmarknadsföring är det bästa sättet att uppnå lönsamma och långsiktiga kunder. I banksektorn har det visat sig att användandet av relationsmarknadsföring underlättat för att attrahera, integrera med och öka lönsamheten hos kunderna (Leverin & Liljander, 2005). Ett sätt att arbeta med relationsmarknadsföring är att ge kunderna tillgång att utbyta information med bankens personal om bankens verksamhet och tjänster. Detta har visat sig öka kundernas positiva inställning till banken och därmed ökat deras belåtenhet vilket har lett till en stärkt relation med banken (ibid). Leverin och Liljander (2005) menar att det har visat sig att kundorienterad personal har en positiv inverkan och försäljningsorienterad personal en negativ inverkan på kundens belåtenhet när man ser till relationen mellan dem. De påpekar vidare att relationsmarknadsföring fungerar mest effektivt när bankens kunder blir involverade i de produkter och tjänster som banken erbjuder. Genom denna integration utvecklas ett personligt samspel mellan kund och bank vilket leder till att kunden blir mer villig att bygga upp relationen med banken (ibid). Dock är inte relationsmarknadsföring något som automatiskt leder till stärkta kundrelationer, vilket Leverin och Liljander (2005) belyser. De menar att alla kunder inom banksektorn inte är intresserade av att inleda en relation, det har även visat sig att riktigt nära relationer inom banksektorn är relativt ovanliga och att det till stor del beror på den tekniska utvecklingen Key Mediating Variable Key Mediating Variable är en modell som fokuserar på en part i relationen och den partens relationsåtagande och förtroende (Hunt & Morgan, 1994). Hunt och Morgan anger att relationsåtagande och förtroendet är nyckelfaktorer som medlar mellan fem viktiga variabler (avslutningskostnad av relation, relationsfördelar, delade värderingar, kommunikation och opportunistisk beteende) och fem resultat (samtycke, benägenhet att överge, kooperation, funktionell åsiktsskillnad och osäkerhet). Key Mediating Variable modellen har använts i studier gjorda av bland annat Auh (2005) och Eisingerich och Bell (2007) som analyserar den medlande roll som förtroende spelar i relation med kunder. Nedan följer Hunt och Morgans (1994) förklaringar av begreppen i modellen, illustrerat i figur

13 TEORETISK REFERENSRAM Avslutningskostnad + + Samtycke Relationsfördelar + + Relationsåtagande - + Benägenhet att överge Delade värderingar Kooperation Kommunikation + - Förtroende - + Funktionell åsiktsskillnad Opportunistisk beteende Osäkerhet Figur 2.2. Key Mediating Variable. Efter The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing av Hunt, S. D., & Morgan, R. M., 1994, Journal of Marketing 58(3), Avslutningskostnad av relation innebär den kostnad som kan uppstå för ena parten om den söker andra alternativa relationer och de byteskostnader som uppstår vid ett eventuellt byte. Kostnader kan förvärras vid överkänsliga investeringar vilket i sin tur leder till att dessa investeringar är svåra att flytta. De förväntade avslutningskostnader leder till att relationen bevaras och genererar förtroende för relationen. + Relationsfördelar är de fördelar ena parten får till följd av relationen, exempelvis lönsamhet, vilket leder till att åtagandet och förtroende för relationen ökar. + Delade värderingar påverkar både relationsåtagande och förtroende. Värderingarna syftar till den gemensamma tilltron på vad som anses viktigt, vad som uppskattas samt målen. De delade värderingarna kan därmed beskrivas som normer. + Kommunikation definieras i modellen som både det formella och informella utbytet av information mellan de två parterna. Genom utbytet av information byggs förtroende upp mellan parterna. - Opportunistisk beteende definierar Hunt och Morgan (1994) som self-interest seeking with guile. I ett företagssammanhang menas det att en part tar med sig falskhet in i relationen på grund av egenintresset att maximera den egna nyttan. I empiriska studier som Hunt och Morgan refererar till, har det dock visat sig att i långa relationer är detta beteende inte längre självklart. 7

14 TEORETISK REFERENSRAM + Samtycke definieras av Hunt och Morgan (1994) som när en part accepterar att ansluta sig till den andra partens specifika begäran eller efterfrågan. När parten accepterar att ansluta sig influerar detta relationsåtagandet positivt. - Benägenhet att överge innebär den uppfattade sannolikheten för ena parten att avsluta relationen inom en snar framtid. + Kooperation refereras till situationen där parterna arbetar tillsammans för att uppnå gemensamma mål vilket influeras av åtagande och förtroendet som ofta bidrar till lyckade relationer. + Funktionell åsiktsskillnad ses i modellen som ett positivt resultat. Hunt och Morgan (1994) anser här att det alltid kommer att finnas någon form av konflikt i en relation. När en konflikt blir löst vänskapligt kan detta ses som ett positivt resultat då det förhindrar stagnation och stimulerar intresse och nyfikenhet. - Osäkerhet, när det kommer till att fatta beslut, menar Hunt och Morgan (1994) minskas då det finns ett uppbyggt förtroende mellan parterna i relationen Transaktions- och relationsbeteendet Kundens beteende har förändrats sedan början av 1990-talet och gett nya förutsättningar för olika former av sparande och rådgivning på bank (Eriksson & Hermansson, 2006, s 87). De menar att kunden har gått från ett transaktionsbeteende till ett relationsbeteende. Nedan följer en beskrivning om de båda teorierna. Transaktionsbeteendet Transaktionsbeteendet som också benämns som det marknadsorienterade synsättet är enligt Eriksson och Hermansson (2006, s 87) definierat som ett utbyte av ägande av en produkt eller tjänst, exempelvis en finansiell tjänst som ett kassaärende på banken. De uppfattar transaktionen som oberoende av sitt sammanhang sett till tidigare och framtida relationer. De menar vidare att aktörerna har den kunskap som krävs för att fatta det rationella beslutet för att genomföra transaktionen (op cit, s 88). I verkligheten, vilket teorin förutsätter, är aktörernas kunskaper inte alltid tillräckliga om vilka transaktionskostnader som kan uppstå (ibid). Transaktionskostnader beskriver Eriksson och Hermansson som kostnader som uppkommer till följd av att ett marknadsmisslyckande vid utbytet. Ett exempel som tas upp är den extra informationssökning som en part tvingas göra för att kunna ta ett rationellt beslutet. Eriksson och Hermansson konstaterar att det finns begränsningar med det rent marknadsorienterade synsättet och därmed har teorin om transaktionsbeteendet närmat sig ett relationsbeteende, det icke-marknadsorienterade synsättet. I teorin, för att förtydliga, ställs ofta transaktions- mot relationsbeteendet (Gummesson, 2002, s 31). Relationsbeteendet Relationsbeteendet tar hänsyn till sitt sammanhang och identifierar ett ömsesidigt intresse mellan aktörerna vilket säkerställer utbytet (Eriksson & Hermansson, 2006, s 88). Säkerställningen är inte helt utan ansträngning och kan vara mycket resurskrävande (ibid). I relationsbeteendet betonas lojalitet och speciellt kundlojaliteten till skillnad från 8

15 TEORETISK REFERENSRAM transaktionsbeteendet som inte har ambitioner att utveckla kundlojaliteten (Gummesson, 2002, s 32). För att relationen ska fungera krävs faktorer som åtagande och förtroende, kommunikation och tillfredställelse med utbytet (ibid). Eriksson och Hermansson (2006, s 89) beskriver hur enstaka transaktioner kan utvecklas från ett utbyte utan förtroende till ett relationsbeteende genom att det samlade värdet av kundens alla aktiviteter adderas ihop. En begränsning med relationsbeteendet, för att utbytet ska fungera fullständigt, kräver dock inslag av transaktionsbeteendet (ibid). En kombination av transaktions- och relationsbeteendet På grund av att det har påvisats begränsningar inom båda teorierna har en kombinerad teori utarbetats vilket är möjligt då de båda synsätten kompletterar varandra väl (Eriksson & Hermansson, 2006, s 89). Eriksson och Hermansson hänvisar till ett provisoriskt synsätt med utgångspunkt i den tid utbytet tar och hur ofta det sker. Synsättet är framtaget av Lambe, Spekman och Hunt och beskriver den tillfälliga faktorn som avgör i vilken grad det är ett transaktions- eller relationsartat beteende (ibid). Transaktionsbeteende Relationsbeteende Diskret utbyte Återkommande transaktion Provisoriskt utbyte Långvarigt utbyte Figur 2.3. Graden av utbytesform. Från Utveckling av kundrelationer inom bank- och finansmarknader av Eriksson & Hermansson, 2006, Lund: Författarna och Studentlitteratur, s 89. Den vänstra sidan av figuren representerar urtypen av transaktion, t.ex. en enstaka kassatjänst där pengar tas ut från ett konto, medan den högra sidan representerar relationsutbytet (ju längre högerut i figuren, desto större inslag av relation, t.ex. en rådgivning i bank med en helhetslösning för kundens privata ekonomi). Även om rådgivaren är ny inom banken, har kunden ofta en tidigare erfarenhet av bankens råddgivare och dessa relationer får ersätta en del av det förtroende som kunden känner för den nya rådgivaren. (Eriksson & Hermansson, 2006, s 90) Mötet och kunskapsnivån mellan kund och rådgivare En finansiell tjänst anses ofta ha högt kunskapsinnehåll och kräver därmed att både kunden och rådgivaren har goda kunskaper för att genomföra tjänsten (Eriksson & Hermansson, 2006, s 92). De menar att kunden kan överskatta sina kunskaper om finansiella tjänster och rådgivaren tillsammans med kunden kan utföra dåliga placeringar av kundens tillgångar. Båda bristerna ger upphov till ett gap och för att komma till rätta med situationen bör händelsen kartläggs för att samma problem inte ska uppstå igen (op cit, s 93). Enligt Eriksson och Hermansson syftar kundens och rådgivarens kunskap inte bara till själva tjänsten, utan även till hur den ska säljas av en rådgivare och hur den köps av en kund. Tabell 1 beskriver nedan till vänster rådgivarens kunskapsnivå, i mitten huruvida utbytet är av ett relations- eller transaktionsutbyte samt på höger sida visas kundens kunskapsnivå (ibid). Beroende på var i tabellen en händelse placerar sig kan olika slutsatser dras och därmed kan hanteringen av framtida relationer utvecklas. 9

16 TEORETISK REFERENSRAM Tabell 2.1. Utfall av kunskapsnivå hos rådgivare och kund i relation till utbytesform. Kunskapsnivå hos rådgivare Kunnig rådgivare Okunnig rådgivare 1 B 3 B Utbytesform Relation Transaktion Kunskapsnivå hos kund 1 A 2 A Okunnig kund 2 B Kunnig kund 3 A 4 A Okunnig kund 4 B Kunnig kund Från Utveckling av kundrelationer inom bank- och finansmarknader av Eriksson & Hermansson, 2006, Lund: Författarna och Studentlitteratur, s 94. Nedan följer en förklaring av Eriksson och Hermanssons innebörd av de olika cellerna i tabell A: En kunnig rådgivare och en okunnig kund i en relation. Då parterna befinner sig i en relation har rådgivaren god kunskap om kundens och dess engagemang i banken, det kan även vara så att rådgivaren känner till kundens levnadsförhållanden. Genom att rådgivaren har en bra kunskap om både kunden och bankens produkter kan han på ett pedagogiskt sätt beskriva tjänsten så att kunden förstår vad den innebär. När rådgivaren utbildar kunden på detta sätt stärks deras relation och kunden kan då på tid utöka behovet av bankens tjänster (op cit, s 93). 1B: En kunnig rådgivare och en kunnig kund i en relation. I denna situation känner kunden oftast förtroende för rådgivaren och rådgivaren har en god kunskap om kunden. Rådgivaren behöver inte utbilda kunden utan de kan istället utforska vad för behov som finns och hur dessa ska kunna tillgodoses. För kunden ses rådgivaren som en motpart som kan erbjuda kunden vägledning för att kunna utnyttja alla de tjänster kunden är i behov av och för rådgivaren ses kunden som en källa till kompetensutveckling (op cit, s 94). 2A: En kunnig rådgivare och en okunnig kund i en transaktion. När det handlar om en transaktionssituation har rådgivaren ofta begränsad kunskap om kunden och dess tidigare affärer, kunden i sin tur känner inget förtroende och lojalitet mot rådgivaren. Rådgivaren måste i en sådan situation erbjuda kunden lösningar på ett enkelt och pedagogiskt sätt. Denne måste även se till att skaffa sig så mycket information om kunden och dess behov som möjligt för att kunna erbjuda kunden de bästa lösningarna. Då det endast handlar om en transaktion är det svårt för kunden att lära sig hur bankens tjänster kan lösa hans problem, det är därför rådgivaren som i denna situation har ansvaret för att transaktionen blir bra för kunden (op cit, s 95). 2B: En kunnig rådgivare och en kunnig kund i en transaktion. Kunden och rådgivaren har ingen kunskap om varandra och måste först utbyta information för att förstå behoven som finns och möjligheterna att lösa dessa. Kunden måste tydligt visa vad han har för behov och de bakomliggande orsakerna till att behovet uppkommit. Rådgivaren måste i sin tur visa kunden vad för tjänster och resurser banken har för att kunna tillfredsställa kundens behov. De måste tillsammans förstå tjänsten i dess sammanhang, det vill säga att kunden förstår hur tjänsten passar in med bankens resurser och kompetens och att rådgivaren förstår hur tjänsten passar in i kundens sammanhang (ibid). 10

17 TEORETISK REFERENSRAM 3A: En okunnig rådgivare och en okunnig kund i en relation. En okunnig rådgivare har ofta dålig kunskap både om vad finansiella tjänster innebär och även vilka resurser banken har. Dock har rådgivaren och kunden en etablerad affärsrelation vilket omfattar god kunskap om varandra och förtroende och parterna är ofta nöjda med varandra. Problemet med denna situation är att de kanske fattar beslut om tjänster som inte lämpas sig bäst för kunden (op cit, 96). 3B: En okunnig rådgivare och en kunnig kund i en relation. Denna situation är riskfull för banken då risken är hög att rådgivaren gör bort sig inför kunden. Även om parterna befinner sig i en relation kan denna lätt raseras eftersom kunden blir missnöjd och tappar förtroendet för rådgivaren. För att lösa situationen för rådgivaren krävs det att banken introducerar hårda rutiner för rådgivaren och även ser till att tjänsteutbudet är bra, de kan även verka för att identifiera andra rådgivare som är mer kompetenta inom kundens problemområde som kan hjälpa till (ibid). 4A: En okunnig rådgivare och en okunnig kund i en transaktion. I denna situation finns det risk för missförstånd mellan kunden och rådgivaren. För rådgivaren krävs det att det finns standardiserade tjänster att erbjuda kunden eller att rådgivaren snabbt kan göra en analys av kundens behov och riskbenägenhet (op cit, 97). 4B: En okunnig rådgivare och en kunnig kund i en transaktion. I denna situation finns det en risk att rådgivaren gör bort sig inför kunden. Då det bara handlar om en transaktion har även kunden en begränsad kunskap om banken och har därför svårt att fråga efter andra mer kompetenta rådgivare. Banken måste i en sådan situation se till att det finns hårda rutiner som möjliggör att rådgivare kan erbjuda avancerade tjänster till kunden (ibid). 2.2 Kundlojalitet I problemdiskussionen belyses vikten för ett företag att ha lojala kunder som vidare kommer beskrivas i detta avsnitt. För att besvara frågan hur sparbanken arbetar med att öka sina kunders lojalitet mot banken är det viktigt att i teorikapitlet belysa hur man kan se på kundlojalitet, hur man ökar kunders lojalitet samt vikten för ett företag att ha lojala kunder Lojala kunder Kundlojalitet är ett begrepp som många forskare har försökt att definiera utan att ha kommit överrens (Weidemanis Mägi, 2000, s 23). Författarna menar dock att forskarna har kommit överrens om att det inom kundlojalitet finns två huvudinriktningar; lojalitet som beteende och lojalitet som ett attitydliknande mentalt tillstånd. Lojalitet som beteende handlar om att kunder alltid beter sig på ett visst sätt, exempelvis alltid köper samma varumärke (ibid). Detta anser Weidemanis Mägi (2000, s 24) att man kan se på som en gradfråga. En kund som till exempel regelbundet köper samma varumärke under en lång tid kan anses som väldigt lojal, men denna kund kan samtidigt också ha köpt samma vara fast från ett annat varumärke och med den fördelningen anses kunden inte vara lika lojal (ibid). Lojalitet som ett attitydliknande mentalt tillstånd kan ses som att en kund gör ett medvetet val att enbart köpa produkter av ett visst varumärke vilket styr kundens beteende (Weidemanis Mägi, 2000, s 25-26). De kunder man kan definiera som lojala som ett mentalt tillstånd har en 11

18 TEORETISK REFERENSRAM positiv attityd till sin leverantör 2, gör köp enbart från sin leverantör, har en obenägenhet att byta leverantör och ger en positiv ryktesspridning (op cit, s 28). En kund med denna typ av lojalitet kan anses som en sann lojal kund och denna är i sin tur mindre mottaglig för konkurrenters marknadsföringsförsök (op cit, s 29). Söderlund (2000, s 46) använder begreppet idealkund och beskriver den som en kund som kommer tillbaka vid flera tillfällen, lägger en stor del av sina inköp inom en viss produktkategori hos leverantören, köper flera produkter av leverantören, kommer med synpunkter och åsikter till leverantören och talar väl om sin leverantör inför andra personer i sin omgivning. Beerli, Martín och Quintana (2004) diskuterar två typer av kundlojalitet. Det ena är lojalitet baserat på bekvämlighet som förklaras genom att en kund köper samma varumärke av ren vana. Med bekvämlighet menar författarna att en kund köper en vara av samma varumärke på grund av att det inte är värt den tid och ansträngning det skulle ta att leta efter ett annat alternativ. Beerli et al anser att denna typ av kundlojalitet är relativt lätt för en konkurrent att bryta då kunden egentligen inte har någon klart åtagande till varumärket. Det andra konceptet de diskuterar är sann kundlojalitet som förklaras med att en kund har ett medvetet beteende att köpa samma varumärke och att detta ofta är förenat med en positiv attityd och ett högt åtagande mot varumärket (ibid) Öka kundlojaliteten I litteraturen har det diskuterats mycket hur företag skall gå tillväga för att öka lojaliteten (Blomqvist, Dahl & Haeger, 2000, s 106). Blomqvist et al sammanfattar följande sex åtgärder för att uppnå ökad lojalitet: Minska den upplevda risken Ge bra första och sista intryck Mäta och styra kundens förväntningar Upplysa kunden Skapa byteskostnader Göra kunden till en bättre användare I frågan hur lojala kunder skapas har Söderlund (2001, s 116) refererat till en modell utvecklad av Bitner, Booms och Tetreault som baseras på tre faktorer som ökar en kunds lojalitet. En kreativ reaktion på fel som leverantören själv orsakat innebär att en leverantör ber om ursäkt till kunden för ett fel som begåtts från leverantörens eller företagets sida och samtidigt erbjuder kompensation. Detta har visat sig öka kundens nöjdhet vilket i sin tur påverkar lojaliteten positivt (ibid). Tillmötesgående av kundens begäran om specialbehandling betyder att en leverantör är tillmötesgående till en kunds specifika krav och kan i detta fall skräddarsy den produkt kunden kräver. Det innebär också att leverantören ser till att lösa en kunds problem trots att det är kunden själv som orsakat detta (op cit, s 117). Det lilla extra innebär att en leverantör arbetar för att överträffa en kunds förväntningar. Det kan till exempel vara att kunden får något gratis eller bonus av något slag eller att leverantören helt enkelt bara bryr sig om att den lösning som anpassats till kunden är den 2 Leverantör definieras som en person eller ett företag som (regelbundet) tillhandahåller viss vara till viss kund (Leverantör, 1996). I detta sammanhang ska det likställas med banken som tillhandahåller en tjänst. 12

19 TEORETISK REFERENSRAM bästa genom att kontakta kunden och fråga om den är nöjd med produkten eller tjänsten (ibid). Söderlund refererar även till en annan modell utvecklad av Winsted som belyser tre helt andra faktorer som anses öka lojaliteten hos en kund. Personalen bryr sig om kunden vilket innebär att leverantören är hjälpsam och försöker sätta sig in i kundens situation och genom detta skapa sig en förståelse för kunden. Genom detta upplever kunden ofta att den är respekterad av leverantören vilket skapar företroende och lojalitet (op cit, s 118). Att personalen uppträder artigt anses här som viktigt då ett oartigt uppträdande mot en kund driver fram missnöje. Att personalen är sympatisk har visat sig påverka en kunds nöjdhet och lojalitet (ibid). Lojalitetsprogram Lojalitetsprogram är ett sätt att formalisera och utveckla relationer med kunder som företaget anser vara betydelsefulla och därmed värda att inverstera i (Blomqvist, Dahl & Haeger, 2000, s 110). Syftet med lojalitetsprogram är att skapa bindningar mellan kund och leverantör för att fördjupa och förlänga kundrelationen (op cit, s 111). Blomqvist et al menar att det är förhållandevis lätt att starta ett lojalitetsprogram, men svårare att upprätthålla ett lojalitetskoncept i programmen då de alltför ofta saknar koppling till kundernas värdeskapande processer och företagets affärsstrategi (op cit, s 113). Söderlund (2001, s 129) behandlar också lojalitetsprogram och ser det som ett sätt för företag att belöna sina kunders lojalitet. Han menar att genom att addera någonting till en produkt eller tjänst en kund har köpt ökar en kunds nöjdhet, både för den primärt köpta produkten och för det som adderats. Detta i sin tur gör en kund mer lojal då nöjdheten hos kunden ökat (op cit, s 130). Enligt Blomqvist et al (2000, s 111) finns det olika varianter av lojalitetsprogram men de flesta tillhör dock någon av följande två kategorier: 1) de som huvudsakligen erbjuder värdetillägg (extra service) och 2) de som huvudsakligen erbjuder kvantitetsrabatt (bonus, specialerbjudande). Båda kategorierna syftar till att skapa incitament för kunden att stanna kvar hos företaget (ibid) Vikten av lojala kunder Blomqvist, Dahl och Haeger (2000, s 104) belyser betydelsen för företag att arbeta med kundlojalitet. De har identifierat två grundläggande orsaker till varför det är viktigt att arbeta med att öka lojaliteten hos sina kunder: Med hjälp av marknadsföringsinsatser kan ett företag bygga upp lojaliteten hos sina kunder vilket leder till att dessa kunder återkommer till företaget och genom detta kan företaget uppnå en stabil marknadsposition. Det har visat sig att det är fem gånger så dyrt för ett företag att nå nya kunder än att behålla en redan befintlig kund. En förlorad kund betyder förlorade intäkter medan kostnaden för att behålla en befintlig kund är begränsat. Blomqvist et al menar att i många branscher är initialkostnaderna för nya kunder höga för företaget och det är inte helt ovanligt att det tar ett par år innan en ny kund är lönsam. Garland (2002) har gjort en koppling till banksektorn där det är vanligt att yngre kunder inte anses som lönsamma men att med tiden som kunden blir äldre, blir den också mer lönsam. På grund av 13

20 TEORETISK REFERENSRAM detta är det viktigt för banken att bygga en relation med den yngre olönsamma kunden för att binda den till sig (op cit). Det är inte heller ovanligt att det är en liten del av företagets kunder som är de mest lönsamma och till följd av detta är det viktigt att dessa kunder förblir lojala (Blomqvist et al, 2000, s 104). Beerli, Martín och Quintana (2004) menar att lojala kunder inte bara ökar värdet på affären utan även ser till att ett företag kan hålla kostnaderna låga jämfört med att locka nya kunder till företaget. Ju längre en kund stannar hos ett företag desto mer lönsamhet genererar kunden (Smith & Trubik, 2000). Smith och Trubik anser att detta sammanhang har sin orsak i ett flertal faktorer som är relaterade till den tid kunden stannar hos företaget och inkluderar att: effekten av högre initialkostnader för att introducera och attrahera nya kunder ökat värde av köpet ökat antal köptillfällen kundens bättre förståelse för organisationen och vise versa positiv ryktesspridning 2.3 Konflikten mellan rådgivning och försäljning För att kunna besvara vår tredje forskningsfråga om hur relationen mellan bank och kund påverkas utifrån krav från arbetsgivaren är det viktigt att i detta teoretiska avsnitt behandla konflikten mellan rådgivning och försäljning. Denna konflikt har blivit allt vanligare inom rådgivningssituationer, vilket i sin tur påverkar rådgivarens relation med kunderna. Det är även viktigt att belysa vilken roll medarbetare spelar tillsammans med rådgivaren i dessa relationer och arbetssätt Ekonomiska överväganden och rådgivande försäljning Enligt Berggren, Dag, Eriksson, Hermansson, Karolin, Lundahl, Nilsson, Silver, Tapper-Hoël och Vegholm (2006, s 13) gör bankerna ekonomiska övervägande när de beslutar i vilken grad bankens kunder ska erbjudas service. De menar att de ekonomiska övervägandena innefattar risken för tjänsterna samt kostnader för att producera tjänsterna, och då banker ofta fungerar som vinstdrivande företag är dessa ekonomiska överväganden helt naturliga. De menar vidare att kundernas önskemål om individualiserad service ställs mot ekonomiska överväganden. Personlig rådgivning har blivit en allt viktigare faktor vid finansiella tjänster (Frambach, Grere & Verhallen, 1997). De menar att den snabba förändringen av bankers omgivning har lett till att banker skapar och upprätthåller relationer till kunderna. Banker möter dock ofta svårigheter med att implementera detta effektivt och bankpersonalen har därför blivit ett sätt att lösa problematiken (ibid). Frambach et al menar vidare att anställda behöver positionera sig mer som rådgivare och arbeta med rådgivande försäljning. Författarna definierar rådgivande försäljning med att rådgivaren arbetar aktivt som problemlösare och är mer samverkande med kunden, samt att rådgivaren behöver balansera en kortsiktig effektivitet med en långsiktig framgång. Frambach et al kommer i sin studie fram till att det finns flera personalgrupper inom banken som till exempel långivare av huslån, som tror sig arbeta med rådgivande försäljning men som egentligen inte gör det. Vid lån introduceras produkten först men nästan ingen uppmärksamhet ges till kundens individuella önskemål samtidigt som en 14

21 TEORETISK REFERENSRAM mycket liten anpassning görs i det enskilda fallet, trots detta ansåg långivarna i Frambach et als studie sig som att arbeta med rådgivande försäljning Frontpersonalens betydelse Den personal som kunder möter först kallas frontpersonal (Julian & Ramaseshan, 1994). Julian och Ramaseshan menar att denna personalgrupp har fått en allt viktigare funktion då de är via dem som kunden slussas genom banken. Den enskilde anställdes position i företaget visar på att graden av kundorientering, belåtenhet, motivation varierar (Julian & Ramaseshan, 1994). Det har visat sig att anställda som har hög grad av belåtenhet och motivation har en bättre förståelse av kundorientering samt krav från ägare och arbetsgivare (ibid). Frontpersonal ansågs ha låg grad av kundorientering och förståelse för ägare och arbetsgivares krav (Julian & Ramaseshan, 1994). Silver och Vegholm (2006, s 213) beskriver vikten att belysa frontpersonalens betydelse men det är emellertid inte bara frontpersonalen som har en viktig roll utan även andra medarbetare. Medarbetare påverkar kunden även om de inte har direktkontakt med den. Silver och Vegholm refererar till en studie gjord av Madill som undersökte tre element (kreditgivare, andra medarbetare och bankens policy) och hur de påverkade kundens tillfredställelse. Det som Silver och Vegholm framhåller intressant att notera var att bankens policy i många fall hade större inverkan på kunderna än de andra två och härmed konstaterades det att organisationens inre liv påverkar personalen stark i dess agerande gentemot kunden. 15

22 METOD 3 Metod I detta kapitel presenteras val av metod, undersökningsobjekt och datainsamling samt vilka metodproblem som uppstod under studiens gång. 3.1 Undersökningsansats och forskningsstrategi Vår studie baseras på en kvalitativ fallstudie eftersom vi ville kartlägga rådgivares inverkan på kundrelationen på en sparbank. För att besvara forskningsfrågorna tillämpade vi aktörsynsättet. Arbnor och Bjerke (1994, s 180) beskriver aktörsynsättet som ett synsätt som inriktar sig på att kartlägga en aktörs handlingar och innebörden av de handlingarna för omgivningen. Aktören är oftast inplacerad i ett organiserat sammanhang, forskarens undersökningsobjekt (ibid). Aktören i vår studie syftar på rådgivaren Val av undersökningsobjekt Relationen mellan banken och dess kunder ansåg vi mer betydelsefull för en sparbank än en stor rikstäckande affärsbank. Valet av undersökningsobjekt blev därför på en sparbank med lokal anknytning, Tjörns Sparbank. Undersökningsobjektet blev ett naturligt val då vi båda arbetat på bank och att en kontakt redan var etablerad på Tjörns Sparbank, vilket underlättade genomförandet av undersökningen. Undersökningsobjektets verksamhetsområde innefattar totalt kunder och sex bankkontor med totalt 32 anställda (Tjörns Sparbanks årsredovisning, 2007). Storleken på vårt undersökningsobjekt ansåg vi vara av lämplig storlek för vår studie med hänsyn till access och tidsram. 3.2 Litteraturstudie Vi började vårt arbete med en övergripande litteratursökning för att ta reda på om det fanns relevant information om vårt ämnesval genom att söka efter vetenskapliga artiklar med hjälp av sökmotorerna Emerald Insight och JSTOR via Luleå universitetsbiblioteks hemsida. Därefter använde vi oss av databasen Lucia för att hitta böcker inom vårt teoriområde. Efter den första övergripande litteraturstudien sökte vi även referenslitteratur från de böcker och vetenskapliga artiklar vi fann relevanta för att få en mer övergripande bild av teorierna. De sökord vi använt oss av var: relationship marketing, customer satisfaction, customer lojalty, retail banking, defection, switching process, relationsmarknadsföring och kundlojalitet. 3.3 Tillvägagångssätt Insamlig av data För att samla in data använde vi oss av semistrukturerade intervjuer. Valet av semistrukturerade intervjuer ansåg vi lämpligt då vi ville ha möjlighet att gå djupare på frågor och föra ett resonemang kring ämnet. En intervju genomfördes med ansvarig privatmarknadschef Ulf Eskilsson på Tjörns Sparbanks kontor i Skärhamn för att besvara bankens syn på hanteringen av kundrelationer. Två rådgivare, Ann Lundeflo och Sofie Stenberg, på kontoret i Skärhamn intervjuades för att undersöka hur de arbetar med hanteringen av kunder, hur de betraktar lojalitet och lojala kunder samt hur de ställer sig till konflikten mellan rådgivning och försäljning. Vår urvalsprocess för valet av rådgivare började med att ta kontakt med Ulf Eskilsson, för att han skulle informera de anställda. Genom att de anställda hade fått 16