Hållbar utveckling av Vård- och omsorgscollege?

Transkript

1 Hållbar utveckling av Vård- och omsorgscollege? - exempel från Värmland och Östergötland November 2009 Helena Andershed & Malin Ljungzell APeL FoU

2 Förord Den här rapporten utgör slutredovisningen av det följeforskningsuppdrag som APeL FoU utfört på uppdrag av det Nationella rådet för Vård- och omsorgscollege. Förutom att ha författat största delarna av denna rapport har Helena Andershed och Malin Ljungzell också genomfört stora delar av det operativa arbetet med följeforskningen. För följeforskningens vetenskapliga kvalitet svarar Lennart Svensson, forskningsledare vid APeL FoU och professor vid Helix/Linköpings Universitet. Lennart Svensson har också bidragit med viktiga synpunkter och analyser i samband med de analysseminarier som ägt rum. Vi vill passa på att tacka alla som ställt upp i intervjuer, deltagit med synpunkter och reflektioner, engagerat sig i analysseminarier och på alla sätt varit tillmötesgående och behjälpliga i genomförandet av följeforskningen. Tack alla berörda i Värmland, i Östergötland och i Nationella rådet. Vi hoppas att rapporten ska bidra till lärande och reflektion för fortsatt utveckling av VO-College som samverkansform. Lindesberg den 23 november 2009 Helena Andershed Malin Ljungzell Lennart Svensson

3 Innehållsförteckning 1. Inledning Bakgrund Vård- och omsorgscollege i Sverige Vård- och omsorgscollege i Värmland Vård- och omsorgscollege i Östergötland Följeforskningens syfte och frågeområden Syfte Frågeområden Genomförande Våra utgångspunkter och perspektiv Resultatredovisning Förankring Drivkrafter och mervärden Organisering och regional samordning Samverkan med det Nationella rådet Samverkan och lärande mellan arbetsliv och utbildning Samverkan i praktiken så här långt Utvecklingen av lärformer Kvalitetsarbete i Östergötland Slutsatser om fortsatt utveckling av VO-college VO-College skapar förutsättningar för bättre balans mellan utbildningssystemet och arbetslivet Mångfacetterad problembild vad ska VO-College egentligen vara ett svar på? Samverkan - ett svårt steg mellan planering och genomförande Uppföljningen av de nationella kvalitetskriterierna bör kompletteras Oklara förutsättningar för samverkan i partnerskap Avslutande reflektioner... 37

4 1. Inledning Under de senaste åren har det genomförts riktade satsningar på kompetensutveckling inom vårdoch omsorgssektorn. Genom särskilda pengar från statligt håll har kommuner, men även i viss mån landsting och privata utförare, kunnat genomföra utbildningar och utvecklingsarbeten. Förutom Kompetensstegen och statliga stimulansmedel kan även Europiska Socialfonden nämnas som exempel på finansiärer med särskilt avsatta medel för utveckling, lärande och kompetensförsörjning. Det är på flera sätt en intressant utveckling som sker i spåren av dessa omfattande projekt. Frågan vad som utvecklats i dessa projekt, hur kompetensbehoven tillgodosetts och hur lärandet kan stödjas har utvärderats och följts upp. Resultaten visar bl.a. att den individuella kompetensutveckling som genomförts är ändamålsenlig och i högsta grad efterfrågad. Utbildningsanordnare har svarat upp och utvecklat efterfrågestyrda kurser och utbildningar, tid har avsatts för genomförandet och i många fall har aktiviteterna varit arbetsplatsförlagda. Det som visat sig vara den kritiska faktorn är huruvida verksamheterna haft delaktighet och engagemang i genomförandet, det vill säga om cheferna har tagit en ledarroll för kompetenssatsningarna och vilket intresse och stöd som getts från ägarna av verksamheten. En annan kritisk fråga handlar om vad som blir kvar efter det att projektet tagit slut. Vilken utvecklingskraft har skapats och hur kan den få tillräcklig kraft att verka långsiktigt efter det att den riktade satsningen övergått i löpande verksamhet? Vi som ansvarat och genomfört följeforskningen av Vård- och omsorgscollege tycker att det är mycket intressant att följa om, och i så fall hur, en formaliserad samverkansform som VO-College kan utgöra en långsiktigt hållbar plattform för fortsatt utveckling. Dels för att möta de yrkesverksammas behov av kontinuerlig kompetensutveckling men också för att underlätta den rekrytering av ny och utbildad arbetskraft som behöver ske framöver. Organiseringen av VO-College förutsätter ett gemensamt ansvar som innebär att verksamhetens företrädare och utbildningsanordnare utvecklar strategier och iscensätter aktiviteter tillsammans. VO-College har dessutom en organisering som kopplar ihop lokal och regional nivå och även med en nationell samordning. Det finns mycket spännande att titta närmare på och det är med stor entusiasm som vi som första FoU-aktör i landet antagit uppdraget att bedriva följeforskning inom VO-College. Vi hoppas att den här rapporten ska väcka intresse och sätta fingret på några faktorer som är viktiga att beakta för att en långsiktig utveckling av VO-College ska bli möjlig att uppnå. 1

5 2. Bakgrund För att förklara de övergripande utgångspunkterna och de strategier som ligger till grund för organiseringen av VO-College ges en kortfattad bakgrundsbeskrivning. 2.1 Vård- och omsorgscollege i Sverige Vård- och omsorgscollege (VO-College) är en samverkansform på regional och lokal nivå med uppgift att utveckla utbildningar och verksamheter inom vård och omsorg. Syftet med samverkan är att föra utbildning och arbetsliv närmare varandra för att därigenom åstadkomma ett förbättrat samarbete som bl.a. tydliggör ansvar, utvecklar kvaliteten och leder till bättre utnyttjande av resurser samt ökar intresset för vård- och omsorgsutbildningar. Inom VO-College samverkar kommuner, landsting, privata vårdföretag samt fackliga organisationer med olika utbildningsanordnare på gymnasial och eftergymnasial nivå. Utbildningarna ska vara av hög kvalitet, både teoretiskt och praktiskt, och ge de studerande stort inflytande. Den kvalitet i utbildningen som VO-College garanterar genom certifiering är tänkt att innebära att den studerande får en efterfrågad utbildning med möjligheter till olika karriärvägar. En annan tanke med VO-College är att statusen på utbildningen ska höjas och att yrkesområdet och arbetsgivarna ska få bättre förutsättningar att rekrytera personal med rätt kompetens. Arbetsgivarna har en nyckelroll i Vård- och omsorgscollege. De ska vara aktiva både när det gäller utbildningarnas inriktning, utformning och i den löpande verksamheten genom att tillhandahålla praktikplatser, genom att delta i styrgrupper med mera. Utformningen av strategier för arbetsplatslärande är centralt liksom att hög kompetens hos handledare eftersträvas. Ett engagemang från arbetsplatserna, särskilt hos cheferna, är viktigt för genomförandet och för resultaten av utbildningen. Det yttersta ansvaret för att genomföra utbildningarna ligger dock hos kommunerna som finns representerade i den regionala styrgruppen. På så sätt skapas utbildningar som har en koppling till de regionala förutsättningar och behov som finns. Vård- och omsorgscollege ska bidra till bättre resursutnyttjande genom krav på kommunal samverkan och samverkan med eftergymnasial utbildning och företagsutbildningar. VO-College som koncept skapades i samverkan mellan nationella och regionala aktörer (t.ex. Värmland och Östergötland) under perioden Skapandet av VO-College skedde parallellt med att Teknikcollege utvecklades och med det att Yrkesdelegationen medgav att liknande stöd skulle utgå till båda branscherna med en tanke om college. Projektledare anställdes för tre år. För att skapa ett nationellt ramverk skapades i juni 2006 ett Nationellt råd med representanter för arbetsgivare och fackförbund inom vård och omsorg (Sveriges Kommuner och Landsting, Vårdföretagarna, Kommunala Företagens Samorganisation och fackförbundet Kommunal). Syftet med Nationella rådet är att främja regionala initiativ som leder till att behovet av personal- och kompetensförsörjning inom vård och omsorg uppfylls. 2

6 Vård- och omsorgscollege är ett skyddat varumärke, som endast får användas efter certifiering av en nationell partssammansatt grupp (det Nationella rådet) som tar fram kvalitetskriterier. Det Nationella rådet anordnar även nätverksträffar och konferenser. Kriterier och certifiering För att få kallas Vård- och omsorgscollege ska vissa kvalitetskrav vara uppfyllda, nämligen inom 1. Målsättning och organisation 2. Avtal och överenskommelser 3. Regionalt och lokalt perspektiv 4. Infrastruktur för utbildningen 5. Samverkan 6. Kvalitetsarbete 7. Hälsoperspektivet Dessutom för de sju ovanstående kriterierna så ska det lokala VO-College även ange och leva upp till följande krav 8. Kreativ och stimulerande arbets- och lärmiljö 9. Lärformer och arbetssätt 10. Lärande i arbete Först måste en region bli certifierad innan lokala VO-College kan ansöka om certifiering. I slutet av oktober 2009 finns nio certifierade regionala college och en inkommen regional ansökning under behandling. Fler regioner är på gång med ansökningar. Det finns 21 certifierade lokala college och ytterligare nio lokala ansökningar har inkommit till Nationella rådet. Organisation Arbetet med VO-College är processinriktat och under ständig utveckling. Organiseringen har tre nivåer nationell, regional och lokal nivå. På nationell nivå finns Nationella rådet som består av representanter för arbetsgivar- och arbetstagarorganisationer (Sveriges Kommuner och Landsting, fackförbundet Kommunal, Kommunala Företagens Samorganisation och Vårdföretagarna). Deras uppdrag är att skapa ett nationellt erkännande genom certifiering, ta fram kvalitetskriterier och utveckla en metod för certifiering samt främja erfarenhetsutbyte. På regional nivå ska en regional styrgrupp, med arbetsgivarrepresentanter i majoritet och som ordförande, fungera som en gemensam resurs i regionen och säkra samverkan mellan utbildningsanordnare och arbetsliv inom vård och omsorg. 3

7 Inom ett lokalt college samverkar en eller flera utbildningsanordnare med arbetslivet (t.ex. ett äldreboende eller ett sjukhus) för att utveckla och genomföra grundläggande och kvalificerade vårdoch omsorgsutbildningar på såväl gymnasial som eftergymnasial nivå. Utbildningarna vänder sig till ungdomar, vuxna och redan anställd personal som behöver kompetensutveckling. 2.2 Vård- och omsorgscollege i Värmland I Vård- och omsorgscollege Värmland ( ingår Region Värmland, Landstinget i Värmland, Karlstads universitet, Arbetsförmedlingen, Kommunal, SKTF, Vårdförbundet och kommunerna Arvika, Hagfors, Hammarö, Karlstad, Kristinehamn, Munkfors, Sunne, Säffle och Torsby. Fler kommuner kommer på sikt att ansluta sig. Värmland blev landets första certifierade regionala VO-College i mars Därefter har sex lokala VO-College certifierats i Värmland; Arvika, Hagfors/Munkfors, Karlstad/Hammarö, Kristinehamn, Säffle och Torsby/Sunne. VO-College Värmland är ett regionalt samarbete mellan arbetslivet och de yrkesutbildningar som redan finns i länet, både på gymnasienivå och på eftergymnasial nivå. VO- College Värmland ska bidra till att behovet av välutbildad personal inom vård- och omsorgsyrken i Värmland uppfylls. En regional styrgrupp är tillsatt som ansvarar för utvecklingen. 2.3 Vård- och omsorgscollege i Östergötland I Östergötland ( samverkar kommunernas vårdgivare och utbildningsanordnare inom fyra lokala VO-College tillsammans med fackförbundet Kommunal och Regionförbundet Östsam. I oktober 2009 har Norrköping och Motala-Vadstena certifierats. Mjölby- Ödeshög-Boxholm har nyligen fått besked om certifiering samt Linköping som arbetar på sin ansökan. Både privata och kommunala vårdgivare och privata och kommunala utbildningsanordnare är berörda. Även Hälsouniversitet är engagerade regionalt. Vård- och omsorgscollege initierades 2005 av Regionförbundet Östsam och en förankringsprocess inleddes med ett antal kommunala och privata utförare, både inom vård/omsorg och utbildningsanordnare. Hälsouniversitetet och fackförbund involverades. Under 2007 formaliserades samverkan som ett projekt med medel från Yrkesutbildningsdelegationen och en projektledartjänst tillsattes. VO-College i Östergötland certifierades som region under hösten

8 3. Följeforskningens syfte och frågeområden Följeforskningen finansieras med medel från Vinnova ( och Helix ( ). 3.1 Syfte Syftet med forskningen är att följa det utvecklingsarbete som har skett i två regioner och att tillsammans med deltagarna analysera förutsättningar och hinder för en fortsatt utveckling av Vårdoch omsorgscollege. Dels på en regional och lokal nivå, dels på en nationell nivå. Forskningen är processinriktad, interaktiv och utvecklingsstödjande. Syftet är inte att kontrollera vad som hänt och rapportera till de ansvariga centralt, utan avsikten är framförallt att bidra till reflektion och lärande bland berörda på olika nivåer i den utvecklingsprocess som pågår. På det sättet kan gjorda erfarenheter ligga till grund för förändring och fortsatt utveckling av Vård- och omsorgscollege. Fokus ligger på långsiktiga och strategiska lösningar som kan vara hållbara för politiker, arbetsgivare, fackliga organisationer, utbildningsanordnare och anställda. En viktig fråga är om satsningen på Vårdoch omsorgscollege har lett fram till att det finns en bättre beredskap i regionen när det gäller att möta nya behov av kompetensutveckling, dels snabbare men också i mer flexibla former. Genom att resultatet av studien återkopplas till deltagarna lokalt, regionalt och nationellt kan följeforskningen samtidigt fungera som ett utvecklingsstöd i de två regionerna, men även till det Nationella rådet. Resultatet av studien ska även komma andra intresserade regioner till del på något sätt, genom spridning av slutrapporten samt genom att följeforskarna kan medverka på regionala och nationella seminarier, möten etc. 3.2 Frågeområden Området för forskningen har preciserats i dialog med ansvariga på lokal, regional och nationell nivå och utgår från följande övergripande frågeställningar: Hur ser samspelet ut mellan de regional ansvariga och skolorna? Hur kan man utforma och upprätthålla kvalitetskraven? Hur kan man stimulera en pedagogisk utveckling bland utbildningsanordnarna och på arbetsplatserna? Hur kan arbetslivet och utbildningssystemet samverka i mer jämlika och ömsesidiga former? Vi vill studera betydelsen av förankring, aktivt ägarskap för Vård- och omsorgscollege (särskilt bland företag och förvaltningar), lärandet och dialog bland berörda samt hur en ökad efterfrågestyrning av utbildningen kan se ut. Kan lärandet bland bli mer organisatoriskt, dvs. kan individernas lärande bättre kopplas till verksamheten och dess behov? Får deltagarna använda sina kunskaper (enskilt och kollektivt) i arbetet? Kan man se några samband mellan satsningen på lärande och 5

9 vardagsinnovationer? Blir fler på arbetsplatsen intresserade av att delta i läraktiviteter när utbildningsdelar förläggs dit? Hur kan teori och praktik kopplas samman så att deltagarna får en kompetens som både ger anställningsbarhet utanför arbetsplatsen och en ökad förmåga att utföra och utveckla arbetsuppgifterna. Hur nya roller och funktioner kan utvecklas, både i arbetslivet och hos utbildningsanordnarna. Det kan gälla handledare, chefer och lärare som lär sig att samarbete i pedagogiska frågor och för verksamhetsutveckling. Forskningen har utgått från praktiska frågeställningar och har formulerats i en dialog mellan ansvariga bland arbetsmarknadens parter och forskare. Frågorna som presenterats ovan har analyserats fortlöpande med hjälp av teorier om lärande, organisering, programteori, projektarbete, m.m. (se samt Följeforskningen i Värmland har främst haft sin tyngdpunkt på frågorna om hur samverkansprocessen på regional nivå utvecklar sig och vilka förbättringsområden som finns inom denna nivå. Medan fokus i Östergötland har varit att följa det pågående kvalitetsarbetet på lokal och regional nivå. De två lokala college som valdes ut att delta i följeforskningen i Östergötland var Norrköping och Motala. Följeforskningens huvudsakliga uppdrag är att beskriva och bidra till analys kring förutsättningar, hinder och kännetecken för ett hållbart utvecklingsarbete. Följeforskningens bidrag presenteras både muntligt i dialogform och mer översiktligt i denna slutrapport. 6

10 4. Genomförande Följeforskningen har under uppdragstiden, januari-oktober 2009, arbetat med följande metoder. Dels har vi intervjuat personer från både arbetslivets och utbildningssidans parter med koppling till Vård- och omsorgscollege. Det handlar om verksamhetschefer inom olika organisationer inom vård och omsorg, fackliga representanter, olika skolledare från utbildningsanordnare, samt ett antal regionala företrädare. Samtliga personer var vid intervjutillfället ledamot i antingen en lokal eller en regional styrgrupp för Vård- och omsorgscollege. Totalt har 37 personer intervjuats. Dessutom har vi tagit del av olika dokument för att bli förtrogna med konceptet Vård- och omsorgscollege och de processer som har pågått och pågår. Därutöver har vi deltagit vid sammanlagt 20 möten som regionala och lokala styrgrupper hållit i Värmland och Östergötland. Vi har även deltagit vid sammanlagt åtta möten som olika arbetsgrupper haft. Vår roll har varit att lyssna in och observera, reflektera och skapa dialog som förhoppningsvis har bidragit i utvecklingsarbetet. Vid två tillfällen har en av följeforskarna deltagit när nationella certifierare har besökt lokala VO- College i Östergötland. Efter dessa besöksdagar har en skriftlig sammanfattning med tillhörande reflektioner lämnats till de berörda. Under hela följeforskningsperioden har vi haft löpande kontakt med respektive regional samordnare. Intervjumaterialet har återkopplats till representanter i styrgrupperna. Återkopplingen har tillsammans med några teoretiska modeller bildat underlag för reflektion och diskussion. Vid fyra tillfällen har följeforskningen kommunicerats officiellt med Nationella rådet. Vid det första tillfället presenterades och diskuterades följeforskningsuppdraget. Det andra tillfället skedde i samband med en rikskonferens om Vård- och omsorgscollege och ett tredje tillfälle bestod av ett avstämningsmöte där både Nationella rådet och representanter från Värmland och Östergötland deltog. Inför färdigställande av denna slutrapport träffades följeforskarna, Nationella rådet och en något större skara representanter från regionerna i form av ett fjärde och avslutande analysseminarium. Inför detta seminarium skickades en arbetsrapport ut till deltagarna som ett underlag för gemensam diskussion kring hur man förstå och analysera resultatet i förhållande till teoretiska modeller och tidigare erfarenheter. För att ett analysseminarium ska fungera behövs engagemang och vilja att lära av och med varandra. Den interaktiva forskningen har inte till uppgift att leda utvecklingsprocesser, utan istället att problematisera och kritisera, störa om man så vill, för att främja reflektion hos deltagarna i projektet. Genom varierade metoder för datainsamling kan olika perspektiv från deltagare med olika funktioner och på skilda nivåer i organisationer fångas in. En arbetsrapport sammanställs efter datainsamlingen och ligger som grund för analysseminarier. Forskargruppens analys i arbetsrapporten är ofta sparsam. Den syftar snarast till att lyfta fram några problemområden som underlag för den gemensamma kunskapsbildningen. Alla berörda bjuds in att komma med synpunkter på rapporten före, under och efter analysseminariet. Efter analysseminariet tas 7

11 synpunkter tillvara och eventuella felaktigheter kan ändras och kompletteras med den nya kunskap som växte fram under analysseminariet. (Halvarsson & Öhman kapitel 7 i Svensson, Brulin, Jansson, Sjöberg, 2009: Lärande utvärdering genom följeforskning). 8

12 5. Våra utgångspunkter och perspektiv Vi tar handlandet, inte teorin, som utgångspunkt för lärandet(dewey, 1999: Demokrati och utbildning). En central utgångspunkt är att människor handlar, det vill säga utför uppgifter, gör påståenden, löser problem och samverkar med andra. Det sker hela tiden en interaktion mellan individen och omgivningen, detta är grunden för lärprocessen. Men individer handlar inte ensamma, utan agerar oftast tillsammans med andra; om inte annat så utspelas handlingen i ett sammanhang som till stor del är bestämt av andra i form av regler, värderingar, attityder, förväntningar med mera. Denna praktiska och sociala utgångspunkt för lärandet står i motsats till en traditionell syn på den enskilda och från praktiken isolerade individen som ett centrum för utbildning. Ett exempel på ett praktiskt och socialt sammanhang för lärande inom VO-College är de styrgrupper där representanter från både arbetsliv (verksamhetsansvariga, fackliga företrädare, utvecklingsledare) och utbildning (skolledare, utvecklingsledare) träffas för att samarbeta och lära av varandra. Även i respektive organisation är det i förlängningen en rad personer som berörs och lär för att leva upp till de kvalitetskriterier och syften som VO-College ska leva upp till, t.ex. lärare, handledare, medarbetare, studie- och yrkesvägledare, fackliga förtroendevalda och studerande. Vi ser även lärande som något som sker både medvetet och omedvetet, organiserat och inte organiserat formellt och informellt lärande. Enligt vår uppfattning och tidigare erfarenheter från forsknings- och utvecklingsarbeten så spelar förankring i respektive organisation stor betydelse för att lärandet inte bara ska stanna hos enskilda individer utan även spridas inom organisationerna. Ett enbart individinriktat lärande medför att ett utvecklingsarbete, såsom VO-College, blir sårbart och inte långsiktigt hållbart. Andra mekanismer som har visat sig i flera forskningsprojekt kopplade till utvecklingsarbeten i arbetslivet påtalar vikten av ett avgränsat utvecklingsområde, en gemensam bild av vad som är problemet som utvecklingsarbetet ska vara lösningen på. Dessutom lyfts betydelsen av förståelse och kunskap kring de strukturer och processer som utvecklingsarbete byggs upp av utifrån en programlogik. (se Svensson, Aronsson, Randle, Eklund, 2007: Hållbart arbetsliv; Halvarsson & Öhman kap 7 i Svensson, Brulin, Jansson, Sjöberg, 2009: Lärande utvärdering genom följeforskning). För att uppnå effekter måste det finnas ett avgränsat utvecklingsområde eller ett problem som behöver lösas. Men ett problem måste grundas för att kunna lösas. Detta kallas ibland för problem setting. Ett fel som man ofta gör i ett utvecklingsarbete är att man går för snabbt fram i detta skede. Man går direkt på lösningar utan att först ha identifierat problemet tydligt. För att kunna arbeta enligt ovanstående logik bör man, menar vi, ha en förståelse av och en kunskap om de strukturer och processer som ett utvecklingsarbete byggs upp av. Ett utvecklingsarbete måste ha en struktur, en tydlighet om vad som ska göras och hur det ska göras. Det behöver finnas ett aktivt stöd från beslutsfattare och ansvariga. Det måste också finnas pådrivande processer, som bygger på lärande och delaktighet, för att ett utvecklingsarbete ska bli hållbart. Det handlar om en 9

13 balans mellan uppifrånstyrning och delaktighet underifrån. Det blir ofta antingen eller i stället för både och. Strukturer kan diskuteras i termer av vad respektive hur. När det gäller vad-frågan behöver ett hållbart utvecklingsarbete ha en sammanhållen utvecklingsidé. För mycket fokus på resultat tar bort intresset för långsiktiga effekter. För mycket av visioner gör att ett projekt upplevs som otydligt. Övergripande mål (eller syften) kan vara det som förenar visioner och konkreta mål. De övergripande målen behöver vara utvärderingsbara och göra att finansiärer och deltagare kan se att ett projekt utvecklas i rätt riktning. Forskning visar att projekt lätt faller i någon av fällorna, det vill säga de blir antingen alltför visionära eller alltför konkreta. I det första fallet händer ingenting, i det andra fallet händer det mycket, men resultaten blir sällan bestående. För att skapa reda i tanken är det ofta till hjälp med modeller, som kan visualisera en helhet med olika nödvändiga beståndsdelar, hur olika delar hänger ihop och underbygger varandra, hur olika saker idealtypiskt kan särskiljas etc. Vi har valt att använda två av de modeller som vi har använt för reflektion tillsammans med deltagare på analysseminarier och styrgrupper tidigare under vårt uppdrag. I den första modellen illustreras, något tillspetsat, en obalans mellan utbildnings- och arbetslivssystemet. Obalansen har historiska och samhälleliga förklaringar. Av tradition har teoretisk, textbaserad kunskap värderats högre än praktisk, erfarenhetsbaserad kunskap. Utbildningssystemet har haft monopol på att validera och examinera formell kunskap. Det formella lärandet organiseras inom ramen för ett utbildningssystem med professionella yrkesroller. Den traditionella förmedlingspedagogiken innebär ojämlika relationer mellan lärare och de studerande. Organiseringen av lärandet bygger på kursplaner och scheman som kan vara svåra att påverka. De traditionella formerna för examination kan skapa osäkerhet bland deltagare med lägre formell utbildning. Planering och styrningen av utbildningen bygger ofta på storskalighet och fasta scheman, vilket gör det svårt för arbetsplatser som styrs av kunders efterfrågan och klienters behov. Många arbetsgivare har ett praktiskt och kortsiktigt tänkande, vilket gör dem tveksamma till att investera i en kompetensutveckling som inte leder till direkta resultat i verksamheten. Utbildning ses lättare som en trippelkostnad (produktionsförlust, kurskostnad, personalkostnad) än som investering för ökad produktivitet. Hos många chefer inom offentlig förvaltning har det funnits en kultur där man beställer utbildning, utan att se att man själv är en del av en kompetensstrategi. Eller så har chefer en tilltro till att överlämna kompetensfrågor till en för kommunen övergripande personalavdelning. Enligt tidigare studier av försöksverksamheter inom Kompetensstegens satsning (Larsson, 2007: Lärande på arbetsplatsen exempel från försöksverksamheten i Kompetensstegen) framkom att chefernas engagemang och delaktighet har en avgörande betydelse för att bidra till en jämvikt mellan utbildningssystemet och arbetslivssystemet. Deras stöd till handledare och prioriteringen av utbildningsinsatser visade sig vara avgörande för att lärandet skulle sätta spår i verksamheten. 10

14 Figur 1: Faktorer som medför en ojämlik relation mellan utbildningssystemet och arbetslivssystemet Den analysmodell som presenterats ovan kan förklara de problem som funnits med kompetensutveckling i arbetslivet. Nya samverkansformer, som exempelvis VO-College, är ingen lösning på problemet med grundutbildning och kompetensutveckling om inte balansen mellan utbildnings- och arbetslivssystemet förändras. Den andra modellen, som följer närmast nedan, illustrerar den komplexitet som man ofta har att beakta i ett utvecklingsarbete, med ett antal nivåer med olika aktörer som behöver förenas med en röd tråd från en väldigt konkret aktivitetsnivå till en strategisk, politisk nivå. Om någon del i denna söm brister så riskerar hela utvecklingsarbetet att misslyckas eller i vart fall riskerar de mer långsiktiga effekterna att utebli. Våra exempel där vi kopplar modellen till VO-College i följande text ges på en lokal nivå, men med liknande resonemang kan modellen även kopplas till regional nivå eller med en tanke på en kedja från nationell nivå. 11

15 Hur organisera utveckling? Krävande finansiärer Strategiska beslut i samspel med ägarna Pröva idéer och genomföra förändringar Professionell styrning Engagerade deltagare Aktivt ägarskap Kompetent ledning Sätta ramar Följa utveckling Implementera resultat Organisera nätverk Engagera Motivera Föra dialog Brukare med inflytande APeL Figur 2: En röd tråd genom ett utvecklingsarbete Ett utvecklingsarbete innebär ofta en strävan att förändra en praktik där man interagerar med chefer, handledare, lärare och studerande, patienter, brukare etc. I fallet med VO-College är syftet just att utveckla kvalitativt bättre och efterfrågestyrda utbildningsinsatser tillsammans med chefer, skolledare, lärare och handledare(engagerade deltagare). Men ett hållbart utvecklingsarbete handlar också om hur projekt- och processledare (kompetent ledning) lyckas organisera arbetet så att delaktighet, engagemang och motivation uppstår och processen hela tiden tar steg vidare steg som också innebär att pröva saker i en praktik och att reflektera över resultaten. Denna mer operativa ledningsnivå ska också kommunicera och skapa förankring uppåt mot utsedd styrelse, styrgrupp eller ledningsgrupp. De flesta utvecklingsarbeten har någon form av lednings- eller styrgrupp (professionell styrning), som på en mer strategisk nivå ska ta ansvar för det som sker, göra nödvändiga korrigeringar, fatta beslut om prioriteringar, budget m.m. Så är fallet också med VO-College, både i form av en regional styrgrupp och i form av lokala styrgrupper. Denna nivå av styrning har att arbeta mot den mer operativa ledningsnivån men även mot dem som ytterst ansvarar för verksamheterna och som behöver agera aktiva ägare (aktivt ägarskap) av utvecklingsarbetet. Inom VO-College handlar ägarskapet om politiker i de berörda kommunerna, både på facknämnds- och kommunstyrelsenivå. Aktiva ägare, som med intresse och nyfikenhet, men också med ett kritiskt öga, följer, stöder, sätter ramar och tar ansvar för ett utvecklingsarbete är oerhört betydelsefulla. Utan aktiva ägare är det svårt att uppnå några långsiktiga effekter, även om det finns gott om goda resultat att uppvisa. Aktiva ägare har också ett intresse att tillvarata den utveckling som skett och finna olika vägar när det 12

16 gäller att finansiera ett fortsatt utvecklingsarbete då de externa pengar, som ofta är inblandade, tagit slut. Överst i sömmen i figuren finner vi finansiärerna (krävande finansiärer), som ibland helt eller delvis utgörs av de aktiva ägarna men ofta är någon extern aktör med uppdrag att finansiera utvecklingsarbeten. Finansieringen av utvecklingsarbeten är oftast förknippad med krav, mål (kvalitativa och kvantitativa) och indikatorer för att kunna bedöma i vilken utsträckning man uppfyller de uppsatta målen. Finansiärer har ibland också ett intresse av att utvinna ny kunskap, att systematisera kunskapen och att organisera för lärande och spridning också bortom de organisationer som omedelbart berörs av utvecklingsarbetet. Att arbeta i en lärande dialog med finansiärerna utöver vad som är absolut nödvändigt i form av redovisning och rapportering kan ha stor betydelse och ge mervärden till ett utvecklingsarbete. Bra, det vill säga väl anpassade och utformade, krav från finansiärerna kan vara något mycket värdefullt för att skapa struktur och framdrift i ett utvecklingsarbete, samtidigt som dåliga krav, det vill säga illa anpassade och utformade krav som är fyrkantiga och inte tar hänsyn till kontextuella förutsättningar, kan ha en negativ inverkan. I en tidigare studie (Ljungzell & Jakobsson, 2008: Teknikcollege i Östergötland möjligheter och utmaningar) av Teknikcollege i Östergötland (TCÖ), identifierades tre kritiska områden för fortsatt arbete med organisering och samverkan. En speciellt akut fråga rörde hur arbetet med Teknikcollege skulle organiseras och styras, lokalt och regionalt, t.ex. hur representationen skulle se ut. Under de inledande åren med finansiering från Yrkesutbildningsdelegationen, tillsammans med medel från deltagande kommuner, kännetecknades av en komplex struktur, med många personer och organisationer inblandade i olika grupperingar, som vuxit fram under hand med öppet förhållningssätt. Från och med 2009 skulle TCÖ gå över från projekt till en långsiktigt hållbar organiseringsform. Ett förslag om att organisera TCÖ som ett regionalt partnerskap diskuterades och rollfördelning mellan partnerskap, koordinator och styrgrupp diskuterades inför en formalisering. Ett annat område som identifierades i studien var hur en fungerande operativ samverkan, trots delvis ganska olika kulturer, mellan skola och näringsliv. Tankar växte fram om betydelsen av att utveckla en samarbetskultur som främjar vad-frågorna. Det tredje kritiska området som studien handlade om gällde marknadsföring av TCÖ, hur man kan locka ungdomar att välja program inom teknikområdet och se en möjlighet att relativt snabbt komma in på en kvalificerad arbetsmarknad. En av de mest bärande tankarna med collegeidén är att säkra kvaliteten på samverkan och utbildningarna genom att bl.a. använda nationellt fastställda kvalitetskriterier. Vad har vi haft för utgångspunkter för begreppet kvalitet? Vi ska relatera våra utgångspunkter till olika synsätt på kvalitet och kvalitetssäkring. Man kan lite grovt tala om två inriktningar på kvalitetsuppföljning. Den ena inriktningen arbetar med att utvärdera vissa metoder för kvalitetsarbete, där själva systemet för kvalitetsarbetet är i fokus. Den andra inriktningen handlar om att utvärdera utfallet, dvs. nyttan med insatserna som utvärderas. Inom universitetsvärlden sker idag ett skifte som innebär en förskjutning från interna kvalitetsuppföljningssystem till att mäta resultatet av utbildningarna, t.ex. arbetsgivarnas uppfattningar om anställningsbarhet efter avslutad utbildning samt de studerandes uppfattningar 13

17 om kvaliteten i och värdet av genomgången utbildning. Vi kan se att dessa perspektiv kompletterar varandra, utifrån en kombination av systematiskt kvalitetsarbete samt måluppfyllelse och nyttoaspekter. En mer grundläggande fråga är vad vi menar med kvalitet. Bakom en produkt eller tjänst finns en tillverkare, en avsändare. Kvalitet kan definieras som en produkts eller tjänsts förmåga att tillfredsställa behov, krav, önskningar och förväntningar hos en konsument, en mottagare. Det betyder att vi inte har att göra med en egenskap hos produkten eller tjänsten utan om en värdering, formulerat som ett konstaterande, som sker i ett sammanhang. En och samma produkt kan i ett annat sammanhang och med en annan mottagare värderas annorlunda. Dessa tankar bygger på vad som återfinns inom grundläggande litteratur som definierar kvalitet enligt följande: Kvaliteten på en produkt (vara eller tjänst) är dess förmåga att tillfredsställa, eller helst överträffa, kundernas behov och förväntningar. (Bergman & Klefsjö, 1995: Kvalitet från behov till användning) När det pågående kvalitetsarbetet inom VO-College i Östergötland studerades gjordes det utifrån ett perspektiv som handlar om hur ansvariga organiserar, styr, följer upp och kontrollerar en verksamhet. Fokus är då på rutiner, målformuleringar, strategier, metoder, verktyg och arbetssätt. De ansvarigas engagemang och prioritering av området är intressant i sammanhanget. Vård- och omsorgscollege arbetar med en rad kvalitetskriterier som ska hjälpa aktörerna att uppnå hög kvalitet. I resultatkapitlet återfinns mycket data som har bäring på kvalitetsarbetet inom VO-College. Det gäller exempelvis drivkrafter och mervärden som påverkar de inblandade aktörernas engagemang. Graden av förankring påverkar de praktiska förutsättningarna för att kunna arbeta operativt. Samverkan mellan arbetsliv och utbildning ska innebära lärande och bättre påverkansmöjligheter i syfte att utveckla högre kvalitet till gagn för brukarna, för verksamhetens utveckling och för dem som studerar. Kvalitetsarbetet inom VO-College handlar också i stor utsträckning om att utveckla, initiera och genomföra nya arbetsplatsnära lärformer. När VO-College om några år har etablerats skulle man kunna följa kvalitetsarbetet utifrån ett kundperspektiv, där t.ex. studerandes och arbetsgivare uppfattningar om kvalitetsarbetets effekter kan studeras. 14

18 6. Resultatredovisning Under följande rubriker redovisas de mest framträdande resultaten som framkommer i följeforskningen. Rubrikerna följer de frågeområden som vi fokuserat vid och som berörda deltagare har varit med och formulerat. 6.1 Förankring När vi ställde frågor om hur de intervjuade uppfattar förankringen av VO-College handlar det både om förankring hos politiker (kommun, regionförbund och landsting) och i involverade organisationer (verksamheter och utbildningsanordnare). Många påtalade vikten av att förbättra kännedomen om VO-College på alla nivåer och behovet av ett mer aktivt stöd för utvecklingen av VO-College. De flesta intervjuade i de lokala styrgrupperna har ingen bestämd uppfattning hur väl insatta de berörda politikerna är, men tror att VO-College är förankrat eftersom kommun och landsting är representerade både lokalt och regionalt. En röst menar däremot att det visserligen finns ett intresse hos politikerna, men att det är lite lamt. De skriver på avtalen och de tar emot information. Det är däremot inget aktivt stöd. Om det fanns ett mer aktivt stöd skulle betydelsen av utbildning kunna stöttas med pengar. Konkret uppbackning behövs. De intervjuade som är tjänstemän i förvaltningar, och som själva har informerat om VO-College hos politiker eller högre tjänstemän, säger att VO-College i kommunen inte är någon svår sak att få förankrad i detta skede. Inte heller i landstinget har det varit svårt. I en kommun kan det vara flera nämnder inblandade, såsom socialnämnd och utbildningsnämnd eller motsvarande. Flera av de intervjuade talar om att politikernas individuella intresse för utbildnings/kompetensfrågor växlar och att det individuella intresset spelar stor roll för deras engagemang. Tror att det ser olika ut. En del vet vad vi jobbar med, andra vet mindre Dessutom vittnar de intervjuade om att det än så länge inte handlar om så stora ekonomiska extra satsningar utan mer om ha en utvecklingsambition och att inblandade personer använder sin tid inom sina ordinarie tjänster. Viss finansiering, som den till den regionala insatsen, beslutas i respektive nämnd. När man fått certifiering av ett lokalt VO-College så sker det ytterligare information för att förankra i högsta ledningen i respektive kommun eller landsting. Ett exempel på hur VO-College är förankrat politiskt är hämtat från Motala där Bildningsnämnden har tagit ett formellt beslut, vilket står att läsa i en offentlig handling, att man står bakom ansökan om ett lokalt VO-College. Detta ses som en viktig ståndpunkt för fortsatt arbete. Socialnämndens ordförande har också talat om att ta upp detta i sin nämnd. En av de intervjuade arbetsgivarrepresentanterna talar om att VO-College är mycket väl förankrat bland politikerna och att de blev väldigt engagerade efter att de fått en föredragning om VO-College. Det som de framför allt verkar lockas av är att verksamheterna nu får möjlighet att påverka utbildningarna inom branschen. 15

19 Vi har nu har fått en röst gentemot utbildningsanordnarna. En reell möjlighet att påverka. Utbildningsanordnarna har inte alla gånger en uppdaterad bild över vad som krävs idag. Detta med VO-College gör att vi kan stödja de studerande på ett helt annat sätt och få vara med och utforma bedömningsunderlagen och vad som ligger i betygen. Det har vi inte vetat förut. Det är viktigt att vi nu får samma bedömningsunderlag. De intervjuade talar även om vikten av att VO-College blir känt och förankrat i de berörda verksamheterna, både ute bland medarbetare på arbetsplatserna och hos utbildningsanordnarna, samt hos berörda chefer. Flera av dem som svarat på frågan om förankringen inåt verksamheterna medger att det återstår mycket arbete innan det går att säga att VO-College har en god förankring. I någon mån tycks det som om förankringen är något starkare på utbildningssidan och i viss mån bland chefer och stabspersonal på arbetsplatserna. Det svåraste tycks främst vara att få till en grundlig förankring ute bland medarbetarna på arbetsplatserna. Det är sämre med förankringen i verksamheterna. Det är mycket viktigt att vi får avdelningscheferna att komma in i det här och vara med och utforma hur det ska se ut i praktiken, hur handledarna ska fungera och hur det ska läggas upp på ett bra sätt. Då måste de i sin tur förankra det hos personalen. De vet kanske lite, har i bästa fall hört talas om VO-College, men vet nog inte vad det innebär i praktiken. Det framkommer erfarenheter av att engagemanget hos cheferna varierar. En del är mycket intresserade och tycker VO-College är roligt. Andra tycker det är besvärligt, har olika mycket kunskap och uppfattningar om vad VO-College är. Det finns högre chefer som tycker att det är viktigt att tala om kompetens och kompetensutveckling för att underlätta personalrekrytering, medan andra är mer skeptiska till att agera aktivt inom VO-College. Ska vi ta på oss något som är skolans ansvar? Någon av de intervjuade nämner att det framför allt brister på tre områden så här långt; förankring, mandat och arbetsformens utveckling. Delvis hänger områdena ihop och i intervjuerna tydliggörs att det krävs ett stort engagemang och en riktad strategi för att komma till rätta med bristerna. Här och var framkommer farhågan att verksamheterna inte riktigt prioriterar och gör en kraftsamling runt dessa frågor i besparingstider. När det gäller idéer om hur förankringen ska gå till så menar flera att en nära dialog med de berörda är en nödvändighet. Det handlar således om att sprida kunskapen om VO-College i första hand genom delaktighet snarare än i form av en informationskampanj. Likaså nämner man att det är viktigt att VO-College sätter spår i praktiken för att det inte ska riskera att bli en pappersprodukt. Någon uttrycker det som att det behöver ske i flera led. Först handlar det om att alla chefer ska förstå innan de i sin tur kan arbeta med förankringen inåt verksamheten. Det viktigaste är att vi tar upp frågan på arbetsplatsträffarna. För att vi hela tiden ska kunna hålla alla uppdaterade internt så behöver flera hjälpas åt. En ganska svår del i VO-College är att få det förankrat lokalt i verksamheten. Det gäller att få chefer och medarbetare att se vad det handlar om. Det är svårt att nå ut då VO-College är en fråga bland många andra. Det ligger också lite i utkanten av vad vi håller på med dagligdags. Jag tror också att det är svårare i en stor kommun. Vi har haft ett snack i vår ledningsgrupp om att vi måste få in det på flera plan i verksamheten. Det 16

20 måste bli en naturlig del i förvaltningens jobb. När det kommer till ett handlingsplan så tror jag att intresset blir större. De drivkrafter som nämns som viktiga för att nå framgång i förankringsarbetet gentemot chefer på arbetsplatserna är bl.a. argumentet att VO-College kan öppna upp för en kvalitetsmässigt bättre utbildning som bättre matchar arbetsgivarnas behov, samt att samverkansformen underlättar framtida rekrytering. Jag ser egentligen inga problem med förankringen då cheferna också ser möjligheter i detta. Inte minst när det gäller att kunna rekrytera kompetent personal. Det uppstår mer och mer brister, fler outbildade personal, samtidigt som det blir allt svårare att arbeta inom omsorgen. Om vi inte kommer tillrätta med det här skapar det problem för oss. Från fackligt håll framkommer en problematik som har att göra med vilken faktisk prioritet som arbetsgivarna ger till satsningarna på kompetensutveckling i ekonomiskt kärva tider. Att arbetsgivare framhåller VO-College som en viktig satsning som man ställer sig bakom behöver inte betyda att det märks i praktiken, menar man. Arbetsgivarna efterfrågar väldigt mycket och ställer allt högre krav, även om den ekonomiska krisen gör att de blir mer försiktiga. Trots att arbetsgivarna betonar vikten av kompetent personal så är kompetensutveckling ändå det första de drar in på. Exempelvis finns inte resurser att handleda studenterna. Det begränsar möjligheterna för eleverna att få en bra utbildning. Ett uttryck för ett kortsiktigt tänkande. Egentligen skulle arbetsgivarna gasa nu i krisen, så att det går att rekrytera när det så småningom behövs folk. Även om de flesta uppger att det finns en positiv grundinställning till VO-College nämns också att VO- College kan upplevas som ett hot, särskilt då det blir prat om profilering och att exempelvis alla utbildningsanordnare inte kan vara bäst på allt. Lokalt behöver man profilera sig och komplettera varandra. Vad ska man som enskild kommun eller utbildningsanordnare bli bra på? Detta kan man uppleva det som ett hot. Men det finns även stora möjligheter. I den regionala samverkan kommer frågorna om flexibilitet upp och där finns ingen annan utväg än att samverka. Vissa kommuner är mer öppna för förändring än andra. Men vi har ett stort arbete framför oss. En annan utmaning som man uppfattar är när det gäller att få VO-College att vara integrerat med allt annat utvecklingsarbete som sker i verksamheterna. Flera intervjupersoner ser en uppenbar risk att VO-College blir ett eget spår vid sidan om ordinarie verksamhet. För att motverka ett sådant scenario menar man att kvaliteten på förankringen är avgörande. Förankringen måste spridas både lokalt och regionalt. Det är ett jättestort arbete. Vi måste alla bli bärare av VO-College. Måste genomsyra verksamheterna på ett naturligt sätt inte som en fil vid sidan om det ordinarie arbetet. Där har vi en ganska lång väg att gå. Det är det som processen handlar om nu. I intervjuerna har man också berört förankringen på det regionala planet. Flera intervjupersoner nämner att det är mera drag i arbetet lokalt än regionalt. Ännu tycks det som att man är lite avvaktande i den regionala styrgruppen. I och för sig nämns att själva klimatet är bra, men att det fortfarande är så nytt och att man håller på att lära känna varandra, skapar tillit i relationerna mellan olika lokala företrädare och arbetar med formella frågor som behöver rätas ut, osv. 17

21 6.2 Drivkrafter och mervärden När de intervjuade får frågor om vilka mervärden som de ser med VO-College och vilka krafter som driver dem att medverka i utveckling av VO-College framkommer likartade uppfattningar men utifrån olika fokus beroende på vilken roll man företräder. Vi har urskiljt tre typer av mervärden, som bitvis går in i varandra, men som handlar om - Kompetensförsörjning, anställningsbarhet, rätt kompetens, ökad attraktionskraft och status - Bättre kvalitet, samsyn kring kompetensbehov och sammanhållen utbildning (skola + APU) i samverkan - Samordning av utbildning och effektivt resursutnyttjande Flera av de intervjuade poängterar att det intressanta med VO-College är samverkansformen mellan arbetsgivarna och utbildningsanordnarna samt att det finns en stor poäng med att ett stort ansvar åligger arbetsgivarna. Eftersom arbetsgivareföreträdarna agerar ordförande i de lokala styrgrupperna har de en möjlighet att styra collegeverksamheten och på så vis rigga för bättre anpassning till verksamhetens behov. Det är också flera intervjupersoner som ger uttryck för att VO-College uppfattas som en modern samverkansform och att det känns som en nödvändighet inför framtida utmaningar. Någon understryker att utbildning utgörs av stora investeringskostnader och att det inte längre håller att var och en ska utforma utbildningarna efter sitt eget perspektiv. Fördelarna med VO-College är att vi på arbetsgivarsidan kan vara med och påverka hur utbildningarna ser ut och vad de innehåller. Viktigt att vi framöver får personal som är anställningsbara, som har en bred bas. En vård- och omsorgsutbildning kan vara så mycket olika och därför är det viktigt att vi är med och påverkar så att eleverna får med sig det de behöver när de sen kommer ut och jobbar. Detta har inte varit självklart. På ungdomssidan har man tidigare släppt igenom för mycket och inte levt upp till kraven fullt ut. I intervjuer och samtal med arbetsgivarföreträdare framkommer att kraven på dem som ska få arbete inom vård och omsorg har ökat, samtidigt som man inte alltid har kunnat tillgodose eleverna med bra praktikplatser eller introduktionsprogram. Periodvis har det också varit svårt att locka ungdomar till att välja vård- och omsorgsyrket. Potentiella medarbetare och nyutbildade drabbas av det faktum att de inte får en bra introduktion. I värsta fall leder det till att man slutar i yrket istället. Arbetsgivarna framhåller att de genom VO-College får ett nätverk för dessa frågor och att förutsättningarna att kunna utveckla utbildningarna och introduktionen i yrket ökar. Det framkommer också att det finns en stor medvetenhet om att arbetsgivarsidan och utbildningssidan har en gemensam sak att jobba för. Arbetsgivarna och utbildningsanordnarna arbetar tillsammans istället för att bevaka revir. VO-College gör det lättare att profilera yrket och höjer därmed också statusen. Vi kan marknadsföra yrket tillsammans med utbildningsaktörerna. Har upplevt samarbetet med utbildningssidan mycket positivt. Tidigare hade vi särskilda träffar ett par gånger om året men de var mest sammankomster i form av kafferep. Nu är det strukturerat och genomtänkt, mer konkret och viktigt. De eventuella svårigheter som tidigare märkts är exempelvis att utbildningssidan ibland varit lite för snälla gentemot de elever som haft svårigheter. De har blivit godkända fast att de inte lever upp till kraven. Men det sänker ju statusen! Det skulle man nog aldrig göra inom exempelvis en byggutbildning. 18

22 Ett annat exempel som framkommit under intervjuerna, med koppling till statushöjning av undersköterskeyrket och anställningsbarheten, är fördelen med en kvalitetssäkrad utbildning som är likartad i landet. De intervjuade anser att med VO-College blir det en större garanti än tidigare, man får en slags legitimering i form av certifieringen. På så sätt blir det ett slags kvitto på att utbildningarna håller måttet kunskapsmässigt. Den nationella samordningen är en stor förtjänst därför att det ökar möjligheterna att faktiskt veta vad eleverna har med sig ifrån sin utbildning. Utbildningarna måste leva upp till samma slags krav överallt i landet. Som undersköterska kan man också bli anställningsbar på ett annat sätt. Flera av de intervjuade talar om att den största skillnaden mellan VO-College och traditionella utbildningar är bredden av involverade arbetsgivare. Både kommunala och privata utförare inom fler verksamheter inom vård och omsorg, t.ex. för funktionshindrade och för personlig assistans. Traditionell gymnasial omvårdnadsutbildning är ofta fokuserad på äldreomsorg, enligt många av de intervjuade. VO-College kan därför påvisa en större bredd av arbetsplatser för APU och för fler yrkesroller. Det finns även önskemål från verksamheter att öppna upp för större flexibilitet under praktikperioder och utbildningstiden. Representanter från arbetsgivarsidan upplever att skolan ibland styrs alltför stelbent. En av kvalitetsaspekterna bakom VO-College handlar om att förbättra APU-perioderna och där är handledarutbildningen ett viktigt steg. En av de intervjuade talar om att även handledarutbildningen numera utvecklas i samverkan. Utbildningsanordnaren måste tillhandahålla handledarutbildning, men nu inte på uppdrag av, utan i samverkan med arbetsgivarna. Flera av de intervjuade talar om att det i VO-College finns ett ökat engagemang hos verksamheterna och utbildningsanordnare. Det nya är att man uppfattar att det nu utvecklas ett gemensamt åtagande för att säkra rekrytering av kompetent personal för att klara nya krav inom branschen. En anda av det inte är skolan som ska se till att det blir fler sökande utan att det är vi alla tillsammans. Under alla år som jag har jobbat i skolan och pratat om närhet till branschen så har jag aldrig tidigare upplevt ett så stort engagemang hos både skola och verksamheter. Det finns en förståelse för att vi behöver varandra. Tidigare körde vi var och en för sig och man kan uttrycka det som att samverkan med arbetsgivaren har varit både lite till och ifrån. Men det handlar både om dem och om oss. Nu har vi börjat bli mer konkreta. Vi har en lång åtgärdslista med saker som vi ska göra tillsammans. Före VO-College har samarbetet varit punktvis, formaliserat och ytligt. När det gäller mervärden som hör samman med effektivare resursutnyttjande framträder exempel på att VO-College kan optimera de knappa resurser som finns fullt ut. Exempelvis går det att få snabb spridning av goda erfarenheter och man tar tag i gemensamma utvecklingsfrågor och samverkar kring utvecklingsarbeten som annars kanske inte skulle bli någonting av. Den stora förtjänsten med VO-College är att arbetsgivarna kan påverka utbildningssidan utifrån vad det är man efterfrågar och vilka förutsättningar som råder i verksamheten. Samhällsekonomiskt måste det gå ihop. Tidigare har utbildningarna rullat på mer av rutin och det är inte alltid som de motsvarat efterfrågan. I dessa tider är det viktigt att inte spilla pengar och vi måste ta tillvara på de resurser som finns. Förut har vi kastat alldeles för mycket pengar i sjön. Samverkan på det här sättet är för medborgarnas bästa. 19