D-UPPSATS. Att outsourca genom ett elektroniskt fakturahanteringssystem

Transkript

1 D-UPPSATS 2009:004 Att outsourca genom ett elektroniskt fakturahanteringssystem - varför och vad blir effekterna? Carolina Nordling Sofia Wepplinger Luleå tekniska universitet D-uppsats Företagsekonomi Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Redovisning och styrning 2009:004 - ISSN: ISRN: LTU-DUPP--09/004--SE

2 FÖRFATTARNAS TACK! Vi vill rikta ett stort tack till dem som har deltagit i vår undersökning och därmed gjort det möjligt för oss att skriva vår uppsats. Dessutom vill vi tacka vår handledare Daniel Örtqvist som har handlett oss och som har givit oss feedback. Vi vill även tacka våra kurskamrater som har givit oss värdefull kritik. Slutligen tackar vi våra respektive och våra familjer som har varit ett stort stöd under arbetsprocessen. Luleå, 16 januari, år 2009 Carolina Nordling Sofia Wepplinger

3 SAMMANFATTNING I dagens samhälle blir det allt mer vanligt att företag outsourcar delar av sin verksamhet för att kunna bli mer konkurrenskraftiga på marknaden. Ekonomifunktionen är en av de delar som företagen väljer att outsourca. Genom att lägga ekonomifunktionen på en extern part med spetskompetens, kan företaget skapa kontroll över, samt få tillförlitlig information om verksamheten. Den delen inom ekonomifunktionen som företag främst outsourcar är leverantörsreskontran. Hanteringen av leverantörsfakturor är tidskrävande både för ett företags ekonomiavdelning samt för resten av organisationen med avseende på både kontering och attest av fakturor. Detta underlättas med dagens teknik genom program/system från ankomst till betalning, ett så kallat elektroniskt fakturahanteringssystem. Denna uppsats har för avsikt att förstå orsaken till varför företag outsourcar en del av sin ekonomifunktion till en redovisningskonsult genom ett elektroniskt fakturahanteringssystem. Vi ämnar vidare undersöka respektive parts uppfattning om de effekter som uppstår när ett företag outsourcar delar av sin ekonomifunktion. För att kunna utreda problemet samt besvara vårt syfte kontaktade vi tre företag och tre redovisningskonsulter. Dessa intervjuades efter en semistrukturerad intervjuguide och de frågor vi ställde var främst angående hur företagen respektive redovisningskonsulterna upplevt samarbetet med varandra men även hur de upplever att det elektroniska fakturahanteringssystemet fungerar. De resultat vi har erhållit har vi sedan analyserat utifrån vår teoretiska referensram vars tyngdpunkt främst ligger på transaktionskostnadsteorin. Enligt vår undersökning har vi fått fram att företag outsourcar för att uppnå en tidsbesparing och för att de anser att de själva inte har tillräckligt med kompetens. Företag som använder sig av ett elektroniskt fakturahanteringssystem upplever att det skapas förutsättningar för ett geografiskt oberoende, kostnadseffektivitet samt lätthanterlighet. Målet med att outsourca genom ett elektroniskt fakturahanteringssystem är att kunden ska få bättre insikt i, och kontroll över, sin egen ekonomi samt att kunden ska kunna lägga mer tid på sin kärnverksamhet. Undersökningen har visat på en mängd olika effekter som uppkommer uppstår när ett företag outsourcar delar av sin ekonomifunktion. Utifrån vår empiriska undersökning och grundat på vår teoretiska referensram har vi även fått fram att något som påverkar relationen är om företaget hyser tillit till redovisningskonsultens engagemang. För att kunden ska vara nöjd med samarbetet krävs det även att företaget har god kunskap i systemet för att kunna utnyttja dess funktioner fullt ut och därmed erhålla fullständig information. Om detta kompletteras med en god kommunikation mellan parterna ges goda förutsättningar för de positiva effekter som tidigare redogjorts utifrån vår undersökning. 1

4 ABSTRACT In today's society, it becomes increasingly common for companies to use outsourcing for parts of the organisation to become more competitive on the market. The economy function is one of the parts that the companies choose to outsource. By putting the economy function as an external party with point competence, the company can monitor and get reliable information about the activity. The part within the economy function which primarily outsourced is supplier invoices. The management of supplier invoices is time-consuming for a company's economy department and for the rest of the organisation with respect to both the accounting and the certification of invoices. This is facilitated by modern technology through the programmes/systems from arrival to payment, a so-called electronic invoice system management. This essay has the intention to understand why companies outsource parts of their economy function to an accounting consultant through an electronic invoice management system. We intend to examine the respective views of the effects that occur when a company outsources further parts of their economy function. In order to investigate the problem and to give answer to our purpose we contacted three companies and three accounting consultants. They were interviewed after a semi-structured interview guide and the questions we asked were mainly concerning how the companies and the accounting consultants experienced the cooperation with each other and also how they experienced that the electronic invoice management system functions worked out. Those results we have received thereafter got analyzed on the basis of our theoretical frame of reference whose centre of gravity in front lies on transaction cost theory. According to our survey we have proved that companies outsource in order to achieve time relieves and because they consider that they do not have sufficient competence. Companies that use an electronic invoice management system experienced that created conditions for a geographic independent is made, cost efficiency is reached and that is easy to handle. The aim with outsourcing through an electronic invoice management system is that the companies could get better understanding in, and control over, its own economy and that they could impose more time on its core business. This survey has shown on an amount different effects that arise when a company outsources divides of its economy function. On the basis of our empirical survey and our theoretical frame of reference we have also noticed that something that influences the relationship is if the company accommodates trust to the accounting consultant s commitments. To be pleased with the cooperation it is also required that the company has good knowledge in the system in order to use its functions and thereby receive complete information. If this is complemented with a good communication between the parties they are given good conditions for the positive effects as earlier been reported on the basis of our survey. 2

5 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. INLEDNING PROBLEMDISKUSSION SYFTE DISPOSITION METOD METODSYNSÄTT FORSKNINGSSTRATEGI LITTERATURSTUDIE VAL AV UNDERSÖKNINGSOBJEKT TILLVÄGAGÅNGSSÄTT METODPROBLEM ANALYSMETOD TEORETISK REFERENSRAM TRANSAKTIONSKOSTNADSTEORI KÄRNKOMPETENS OUTSOURCING ANTAGANDEN GÄLLANDE TRANSAKTIONSKOSTNADER SAMMANFATTNING EMPIRI DEN OUTSOURCADE PARTEN Redovisningskonsult A Björn Lundsten Redovisningskonsult B Anita Möller Redovisningskonsult C Birgitta Åhlander DEN OUTSOURCANDE PARTEN Företag 1 Richard Axén Företag 2 Therese Hedén Företag 3 Stefan Hellenius ANALYS Bakgrund Motiv För och nackdelar... 27

6 6. SLUTSATSER OCH ÅTERKOPPLING TILL SYFTE ÅTERKOPPLING TILL SYFTE FÖRSLAG TILL FORTSATT FORSKNING PRAKTISK ANVÄNDBARHET KÄLLFÖRTECKNING Figur 1 - Kärnkompetens Tabell 1 - Sammanfattning och för - och nackdelar med outsourcing BILAGA - Intervjuguide 1

7 1. INLEDNING Detta kapitel inleds med en problemdiskussion för att göra läsaren medveten om det problem vi ämnar utreda. Problemdiskussionen mynnar sedan ut i ett syfte PROBLEMDISKUSSION I dagens samhälle agerar företagen på en marknad som blir alltmer konkurrensutsatt (Teece, Pisano & Shuen, 1997). En lösning på detta faktum är att företagen satsar på sin kärnverksamhet och lägger övriga verksamhetsområden på en extern part (Bragg, 1998). Enligt Bragg (1998) är det en utmärkande trend i dagens näringsliv att outsourca en funktion som inte är direkt hänförlig till kärnverksamheten. De tjänster som outsourcas är för det mesta hänförligt till produktion och IT funktionen men i dag outsourcas allt fler kvalificerade funktioner såsom ekonomifunktionen (Bragg, 1998). Ekonomifunktionen definieras som arbetet med löpande bokföring, fakturahantering samt bokslut (ibid.). Ekonomiska rapporter och analyser kan även hanteras av outsourcingföretag (Johansson, Johansson & Pautsch, 2001). Om rätt åtgärder vidtas kan outsourcing av en del av ekonomifunktionen generera realistiska och hållbara resultat (Costonis, 2007). Genom att lägga ekonomifunktionen på en extern part med spetskompetens, kan företaget skapa kontroll över, samt få tillförlitlig information om verksamheten (Bragg, 1998). Det finns en risk att företaget upplever att de förlorar kontroll över verksamheten genom att lägga ekonomifunktionen på en extern part (White, 2001). Exempel på negativa utgångar är att personalen på det outsourcade företaget inte har samma intresse i företaget som de anställda skulle ha då de inte färgas av företagskulturen i samma utsträckning (ibid.). Dessutom förloras en viktig kommunikationskanal till leverantörerna av dessa tjänster och det outsourcade företaget kan uppleva att de inte får ekonomisk information i tid (Tomkins, 2001). Ett ytterligare problem kan vara att kunskap minskar då stor tillit tillägnas redovisningskonsulten. Enligt Holtzman (2004) har revisions- och redovisningsproffessionen på senare år tillhandahållit fler typer av tjänster. De karaktäriseras mer och mer som konsulter vilket har blivit mest påtagligt för de större revisionsbyråerna. Revisionsbyråerna erbjuder i dag olika typer av konsultering inom redovisningslinjen. De erbjuder således allt från upprättande av budget och prognoser till utförande av löpande bokföring. Den del i den externa redovisningen som mest frekvent hyrs ut till en extern part och således mest vanlig att outsourca är leverantörsreskontran (ibid.). 1 1

8 Leverantörsfakturor är för företaget en kostsam process (Holtzman, 2004). Hanteringen är krävande både för ett företags ekonomiavdelning samt resten av organisationen med avseende både på kontering och på attest av fakturor (Gamble, 2001). Detta underlättas med dagens teknik genom program/system från ankomst till betalning (ibid.). Den nya ekonomin brukar kallas för den digitala revolutionen vilket medför minskade kostnader samt nya tjänsters framväxt vilket detta är ett exempel på (Heshmati, 2001). Leijon, Norrgren, Rubenowitz, Rundblad och Targarna (1990) menar att elektronisk fakturahantering bidrar till ett förenklat arbetssätt, effektivare hantering samt oberoende av geografiskt avstånd. Den största kostnadsbesparingen kan hänföras till att företag som utnyttjar tjänsten gör stora kostnadsbesparingar i distributionsledet genom rationaliserad fakturahantering, effektiva betalningsrutiner, ökad säkerhet i återredovisningen, effektiv dialog mellan inblandade parter och det är dessutom miljövänligt ( Ett problem med införandet av elektronisk fakturahantering kan dock vara att för stort fokus läggs på de tekniska delarna och inte på den avsedda uppgiften (Vimarlund, 2006). En av tjänsterna som revisionsbyråerna tillhandahåller är just system för elektronisk fakturahantering ( Detta innebär att revisionsbyrån ger företaget möjlighet att outsourca delar av deras ekonomifunktion till ett externt system för hantering av exempelvis leverantörsfakturor (Holtzman, 2004). Detta system scannar in fakturorna för att sedan konteras av en extern redovisningskonsult på företagets revisionsbyrå (Lindbäck, M ). Transaktionerna skickas därefter till företaget i fråga för godkännande/attest och accepteras därmed för betalning till leverantören (Ibid.). Detta förenklar för både företaget och därefter för revisionsbyrån vid revidering då det medför tidsbesparingar att införa elektronisk hantering istället för en tidigare manuell process (Axén Ruzicka, 2002) SYFTE Vi har med denna uppsats för avsikt att förstå orsaken till varför företag outsourcar till en redovisningskonsult genom ett elektroniskt fakturahanteringssystem. Vi ämnar vidare undersöka respektive parts uppfattning om de effekter som uppstår när ett företag outsourcar delar av sin ekonomifunktion. Vårt syfte leder till följande forskningsfråga: Vilka blir de medförda effekterna av att outsourca delar av ekonomfunktionen till en redovisningskonsult vid användandet av ett elektroniskt fakturahanteringssystem? 2 2

9 1.3. DISPOSITION Kapitel 1 Kapitel 2 Kapitel 3 Kapitel 4 Inledning: Kapitlet inleds med att beskriva problemområdet för att ge läsaren en inblick i uppsatsens fortsatta handling. Kapitlet mynnar sedan ut i undersökningens syfte och forskningsfråga. Metod: I kapitlet beskriver vi hur vår undersökning har genomförts med en kartläggning av vald metod samt intervjuförfarandet. Kapitlet avslutas med en genomgång av de problem som metodvalet kan medföra. Teori: Kapitlet presenterar de teorier som kan härledas till problemområdet och som leder till att bygga upp en så kallad teoretisk referensram. Empiri: I det här kapitlet presenteras vårt undersökningsresultat utifrån vår valda metod. Kapitel 5 Analys och tolkning: Här analyseras och tolkas resultatet av undersökningen med ansatser från den tidigare formulerade teoretiska referensramen. Kapitel 6 Slutsats och diskussion: I sista kapitlet tas de slutsatser upp som vi kommit fram till och en diskussion kring de bidrag undersökningen givit, kapitlet ger även förslag till fortsatta studier. 3 3

10 2. METOD I detta kapitel presenteras vilket synsätt som användes och vårt tillvägagångssätt i den undersökning som har genomförts. Avslutningsvis beskrivs vilka metodproblem som varit av betydelse för undersökningen genom att beskriva trovärdigheten och tillförlitligheten i vår undersökning METODSYNSÄTT Vi strävade efter att genomföra vår undersökning enligt ett aktörssynsätt som karaktäriseras av att undersökningen ska uppnå förståelse istället för att söka förklaringar (Arbnor & Bjerke, 1994). Aktörsynsättet syftar till att fördjupa sig inom sitt problemområde därför har vi genomfört djupintervjuer på tre olika företag samt tre olika redovisningskonsulter. Den kunskap som utvinns blir med inslag av aktörssynsättet individberoende, vilket är nödvändigt för att få ut en djupare subjektiv förståelse för effekterna vid användning av en redovisningskonsult och ett elektroniskt fakturahanteringssystem (ibid). Genom ett aktörsynsätt och djupintervjuer har vi antagit en metodansats som karaktäriseras som kvalitativ. Vår undersökning baserades på en kvalitativ undersökningsansats för att vi ville skapa en djupare förståelse för vårt problemområde. Detta uppnåddes genom att vi genomförde djupintervjuer vilket är något som kännetecknar den kvalitativa forskningen (Halvorsen, 1992). Det huvudsakliga syftet var att studera företagens uppfattning av effekten vid användning av en redovisningskonsult och ett elektroniskt fakturahanteringssystem och genom att tillämpa en kvalitativ forskningsansats kunde vi besvara vårt syfte och även skapa en helhetsbild av vårt problemområde (Denscombe, 2002). Enligt Denscombe (2002) karaktäriseras en kvalitativ analys av en djupgående undersökning av ett relativt begränsat område och lämpar sig bäst vid komplexa sociala situationer. Denscombe (2002) menar vidare att en kvalitativ analys tillåter olika slutsatser trots att de använder samma metoder beroende på forskarens tolkningsskicklighet. Det finns två olika sätt att närma sig empirin, antingen genom deduktion eller genom induktion. Deduktion innebär att forskaren går från teori till empiri (Johansson Lindfors, 1993). Vi använde litteraturen och de vetenskapliga artiklarna för att skapa en teoretisk referensram som sedan låg till grund för den intervjuguide som framställdes. Utifrån denna kunde vi sedan genomföra våra intervjuer på de utvalda företagen och redovisningskonsulterna. Intervjuerna låg till grund för empirin och skapade tillsammans med vår teoretiska referensram underlag för vår analys och våra slutsatser (Wallén, 2000). Då syftet med vår studie var att undersöka om verkligheten stämmer överens med den valda teoretiska referensramen kunde undersökningen att anses som deduktiv. 4 4

11 2.2. FORSKNINGSSTRATEGI Vi valde att genomföra en fallstudie i vår undersökning då det gav oss möjlighet att gå in på djupet med våra intervjuobjekt och därigenom utvinna värdefull information (Denscombe, 2002). Då syftet med vår undersökning var att identifiera de medförda effekterna när ett företag använder sig av en redovisningskonsult och ett elektroniskt fakturahanteringssystem gav fallstudien oss möjlighet att få närhet till undersökningsobjekten. När en fallstudie används kan man belysa drag och egenskaper samt identifiera olika samspelsprocesser (Bell, 2006). Denscombe (2002) menar även att fallstudien kan studera dessa undersökningsobjekt i detalj och beskriva varför vissa resultat kan uppstå istället för att fokusera på vilka dessa resultat är LITTERATURSTUDIE En studie i litteraturen inom området görs för att skapa förståelse och grundläggande kunskap i det undersökta ämnet (Denscombe, 2002). I början av vår studie använde vi oss av sekundärdata insamling av tänkbara teorier som sedan kombinerades med sökord för de teoretiska eftersökningarna. Vi använde teorier kring outsourcing, kärnkompetens och transaktionskostnadsteori för att knyta an till vårt problemområde. Databaserna Lucia och Libris användes främst för att finna relevant litteratur kring vårt valda ämne. Den vetenskapliga artikelsökningen gjordes inom databaserna Business Source Elit (Ebsco), Emerald samt JStor samt Google Scholar. Sökorden vi använde oss av för att kunna hitta relevant fakta var: outsourcing, ekonomifunktion, elektronisk fakturahantering/elektroniska informationssystem (electronic information system), transaktionskostnadsteori (transaction cost theory) samt kärnkompetens. Sökorden har använts enskilt och i kombinationer. Genom dessa eftersökningar fick vi stort antal träffar som vi sedan sållade genom att vara källkritiska och se till deras relevans jämför med vårt problemområde. Kombinationen av orden minskade även antalet träffar VAL AV UNDERSÖKNINGSOBJEKT Valet av företag och redovisningskonsulter skedde delvis slumpvis eftersom vi var medvetna om att denna typ av samarbete än så länge inte är vanligt förekommande. Valet av undersökningsobjekt gjordes utifrån ett rekommendationsurval som enligt Arbnor och Bjerke (1994) innebär att rekommendationer från en eller flera aktörer utgör ens urval. Företagen var helt oberoende av varandra och verkade inom olika branscher men hade gemensamt att de alla använde sig av ett elektroniskt fakturahanteringssystem och dessutom outsourcade deras ekonomifunktion. De redovisningskonsulter som valdes var de som ansågs ha mest erfarenhet inom området på respektive revisionsbyrå. Inom varje företag valdes ekonomichef eller verkställande direktör som respondent enligt ett förståelseurval som betyder att skribenterna väljer 5 5

12 aktörer som de anser vara betydande på något sätt vilket i det här fallet utgörs av att de tidigare ansvarat för det arbetsmoment som nu outsourcas (Arbnor & Bjerke, 1994) TILLVÄGAGÅNGSSÄTT Till att börja med ville vi skapa en förkunskap om vårt problemområde och främst hur ett elektroniskt fakturahanteringssystem fungerar. För att förstå konceptets grunder utförde vi en informationsintervju med en revisor och en redovisningskonsult vid Grant Thorntons kontor i Luleå. Inför denna intervju sammanställde vi ett stort antal frågor som låg till grund för vad vi ville ha ut av intervjun. Respondenterna fick inte ta del av intervjuguiden i förväg. Det gjordes fältanteckningar vid intervjutillfället gällande det som vi ansåg vara väsentligt och bidragande till att besvara vårt syfte. Vi kontaktade Mathias Lindbäck som arbetar som revisor och vi bestämde en tid för när mötet skulle äga rum. Till intervjutillfället hade han även kontaktat sin kollega som arbetar som redovisningskonsult och med elektroniska fakturahanteringssystem för att vi skulle få mer utvecklade svar på våra frågor. För samtliga intervjusubjekt som legat till grund för vår empiri gällde att fältanteckningar gjordes under intervjutillfällena och vid de personliga intervjuerna användes även bandspelare. Innan intervjuerna spelades in blev respondenterna tillfrågade. Ingen av dem verkade bli besvärade av bandspelaren, varför en risk för osanningsenliga svar ej antogs förekomma. Ingen av intervjusubjekten fick ta del av intervjuguiden innan då vi ansåg att frågorna ej var av sådan karaktär att respondenterna behövde förberedas. Samtliga intervjuer tog mellan 30 till 45 minuter. Med tanke på uppsatsens syfte och forskningsstrategi ansåg vi att personliga semistrukturerade intervjuer var mest lämpade för att kunna få fram vad vi önskade och detta utgjorde således våra primärdata (Artsberg, 2005). För att få en mer öppen och flexibel diskussion med våra intervjuobjekt valde vi att utföra intervjuer av en semistrukturerad karaktär (Bilaga) vilket enligt Denscombe (2002) ger respondenten utrymme att tala utförligt om ämnet. För att få ut mer av vår empiriska undersökning valde vi även att intervjua både redovisningskonsulter och företag. Detta för att se om det var någon skillnad mellan hur företagen upplevde relationen och hur redovisningskonsulten upplevde den och hur detta förenklar respektive försämrar för respektive part. Redovisningskonsulterna kontaktades via telefon och då bestämdes direkt en tid för när intervjun skulle äga rum. Samtliga intervjuer med redovisningskonsulterna ägde rum på respektive konsults kontor, samtliga belägna i centrala Luleå. För att kunna genomföra vår undersökning var vi tvungna att identifiera företag som hade sitt elektroniska fakturahanteringssystem förlagt hos en redovisningskonsult på en revisionsbyrå. Det var problematiskt att få tag i företag eftersom redovisningsbyråerna hade tystnadsplikt och kunde därmed inte hjälpa oss. Vi kontaktade därför ett företag via telefon som vi sedan tidigare visste outsourcade deras ekonomifunktion. Vi frågade därefter företaget om de visste ett annat företag som använde sig av ett liknande system vilket visade sig ge en positiv effekt. Vi valde att utföra telefonintervjuer med 6 6

13 ekonomichef respektive verkställande direktör på respektive företag. Detta på grund av olika geografisk placering och eftersom vi ville ha information av någon som tidigare hanterat det arbetsmoment som nu istället outsourcas. Till intervjuerna med företagen modifierades den intervjuguide som vi använt oss av till redovisningskonsulterna men grundades i samma frågeställningar. Genom att intervjua företaget kunde vi utvinna information som berörde dels hur företagen upplevde att situationen såg ut då det outsourcar men även hur de upplevde situationen tidigare det vill säga innan ekonomifunktionen outsourcades. Vi valde dock att låta samtliga företagsnamn vara anonyma på grund av att företagsrespondenterna verkade bli tryggare av vetskapen att deras företagsnamn inte hängdes ut. Genom dessa intervjuer kunde vi sedan utvinna företagets respektive redovisningskonsultens sammanlagda upplevda nytta av samarbetet var och se hur de såg på de effekter som samarbetet ledde till METODPROBLEM Trovärdighet För att uppnå trovärdighet ska undersökningen endast innefatta det som avses och ingenting annat (Thurén, 1991). För att öka trovärdigheten använde vi vår intervjuguide till att intervjua personer både på revisionsbyråerna och på företagen som satt på en sådan position att de har inblick i den information vi efterfrågade. Vi valde även att se till två olika sidor av problemområdet för att få olika synvinklar vilket ökade vår trovärdighet. Genom att använda oss av både bandspelare och fältantackningar ökade vi trovärdigheten i vår undersökning (Denscombe, 2002). Precis som Denscombe (2002) föreskriver har vi detaljerat beskrivit vårt tillvägagångssätt i undersökningen vilket ska öka trovärdigheten ytterligare. Samtliga respondenter hade liknande, samma eller motsvarande svar vilket ger en indikation på att även fler intervjurespondenters svar skulle överensstämma vilket gav upphov till en mättnadskänsla Tillförlitlighet Begreppet tillförlitlighet innebär att mätningen skall leda till samma resultat gång på gång. Det vill säga att om någon gör om undersökningen ska den leda till samma sak (Denscombe, 2002). Vi har genomfört både intervjuer ansikte mot ansikte och telefonintervjuer. Förr i tiden ansågs telefonintervjuer inte ge exakt data men senare forskning har visat att telefonintervjuer ger samma ärliga och uppriktiga svar som intervjuer ansikte mot ansikte (ibid.) Enligt Denscombe (2002) är intervjuer något som har negativ inverkan på resultatet då det är svårt att uppnå objektivitet. Vi har följt samma intervjuguide vid samtliga intervjutillfällen och har alltid ställt samma frågor. Tillförlitligheten kan även mätas i vår intervjuguide då ett frågeformulär ska vara konsekvent och pålitligt för att ha hög tillförlitlighet (Denscombe, 2002). Vår intervjuguide ansåg vi bli mer pålitlig eftersom den blivit granskad av vår handledare. Det är enligt Denscombe (2002) även viktigt att låta läsaren följa med i hur forskningen genomfördes samt hur resonemangen bakom de beslut som tagits. Detta krav anser vi är 7 7

14 uppfyllt eftersom vårt metodkapitel är utformat med detaljerad information om genomförande och beslut ANALYSMETOD Analysen bygger på att hitta samband och mönster utifrån det empiriska materialet och den teoretiska referensramen (Denscombe, 2002). I teorikapitlet redogörs för de teorier vi ser som relevant kopplat till vårt syfte. Vårt analysarbete påbörjades genom att vi hade en diskussion kring vårt empiriska material och därmed kunde vi se vilka kopplingar vi kunde göra till vårt teoretiska teorikapitel. Detta gjorde att vi kunde erhålla en djupare förståelse av det material vi samlat in. Vi gjorde sedan försök att se samband och återkopplinga mellan kapitlen för att visa på likheter och skillnader mellan empiri och teori. 8 8

15 3. TEORETISK REFERENSRAM Här presenteras de teorier vi använder oss av för att bygga uppsatsen på. Vi börjar kapitlet med en presentation kring transaktionskostnadsteorin som utgör det huvudsakliga perspektivet på vårt problemområde. Vi går sedan in på kärnkompetens och outsourcing ur ett transaktionskostnadsteoriperspektiv vilket avslutas med övriga transaktionskostnader som kan tänkas uppkomma kopplat till vårt problemområde TRANSAKTIONSKOSTNADSTEORI Transaktionskostnadsteorin syftar till att förklara hur och varför transaktionskostnader uppstår och varför ett företag väljer att köpa in vissa tjänster externt istället för att ha tjänsten kvar inom företaget (Williamson, 1979). Enligt Williamson (1979) ser transaktionskostnadsteorin företaget och marknaden som två alternativa sätt att organisera verksamheten och uppkommer genom uppförande av kontrakt, som kontrollkostnad för att se till att kontraktet följs och är fullständigt eller som en kostnad när parterna är oense. Transaktionskostnader återfinns i samband med att två parter på marknaden handlar varor eller tjänster med varandra (Nygaard & Ravn, 2002). Teorin utgår ifrån att även om handel mellan två eller flera parter oftast är förenat med ett antal fördelar som tidsbesparing är det även förenat med ett antal nackdelar (Nygaard & Ravn, 2002). En av dessa nackdelar är kostnader som exempelvis kan vara förknippat med att skaffa information samt övervaka och ha kontroll över motpartens prestationer (Ibid.). Williamson (1979) menar att när en produkt är enkel och bygger på ett köpekontrakt är transaktionskostnaderna låga och marknadens prismekanism fungerar väl, men ju fler aktörer som är inblandade desto högre blir transaktionskostnaden. Därför antar transaktionsteorin att en situation med många transaktioner bäst sköts inom företaget (Ibid.). Wiliamsson (1979) menar vidare att transaktionskostnaden i övriga fall blir mindre när ett företag använder marknaden, då risken för opportunism minskar. Det val som ett företag gör mellan att tillverka själv och att outsourca brukar benämnas som vertikal integration (ibid.) KÄRNKOMPETENS Williamson och Merkides (1994) ser på kärnkompetens som en samling av erfarenhet, kunskap och system som tillsammans kan utgöra utlösare som skapar och samla nya strategiska tillgångar. Williamson och Merkides (1994) menar vidare att 9 9

16 kärnkompetensen utgör grunden för varför företag väljer att outsourca. Det vikigaste för en affärsstrategi är att bestämma vilka resurser och vilken kompetens som skapar företagets konkurrensfördelar (Bengtsson & Skärvard, 2001). Kompetens anses ha en betydande förmåga när det gäller förhållandet till en uppgift och dess karaktär (Axelsson, 1998). När företaget förfogar över resurser och kunskap över sin uppgift skapar detta en förmåga att hantera olika typer av processer och vissa av dessa kan företaget välja att prioritera (ibid). Kärnkompetens är ett begrepp som förknippas med outsourcing (Axelsson, 1998). Svårigheten som föreligger är att identifiera vad som utgör kärnkompetens i organisationen och hur den ska utnyttjas (Hedberg et al, 1994). Ett företag som använder sin kärnkompetens på rätt sätt kan skapa tillväxt och lönsamhet (Axelsson, 1998). Det är problematiskt för företaget att ta reda på vad det är som gör att företaget har en tillväxt och lönsamhet (ibid.). Är företaget medveten om vad det är som gör dem framgångsrika vet de även vad det är som är dess kärnkompetens (Axelsson, 1998). Genom att företaget har en ständig kompetensutveckling kan förmåga att hitta sin kärnkompetens förbättras (ibid.). Ordet kärnkompetens definerar Axelsson (1998) som: De mest kritiska och mest givande resurser ett företag förfogar över och som är svårast för andra att kopiera när den i ett antal processer kopplas ihop med de relevanta strategiska mål som företaget strävar mot. Kärnkompetens Periferiaktivitet Figur 1. Kärnkompetens. Axelsson (1998) Bilden beskriver företagets olika delar av verksamheten, där kärnkompetensen ligger i mitten och periferiaktiviteterna ligger ytterst. Om företaget väljer att outsourca delar av verksamheten bör de tänka på att risken blir större desto närmare det ligger företagets kärnverksamhet, vilket Axelsson (1998) anser att företaget bör undvika. Hedberg et al (1994) förklarar kopplingen mellan outsourcing och kärnkompetens med följande liknelse: Som den gode trädgårdsmästaren beskär sina fruktträd, väljer ut grenar och skott, strangulerar (kväver) och ympar, så nyttjar den kompetenta företagsledningen sin insikt om företagets kärnkompetens för att understödja tillväxt, dominans och mästerskap. Denna liknelse klargör svårigheterna ytterligare med att identifiera kärnkompetensen i företaget. Det är besvärligt att direkt veta vilka grenar som ska klippas av och vilka som ska vårdas särskilt väl. Mintzberg och Quinn (1992) menar att företaget bör fokusera på det som företaget gör bäst och outsourca de aktiviteter som externa aktörer kan utföra bättre. Det är företagets kärnkompetens som företaget bör lägga fokus kring och lägga mindre fokus på det som inte hör till den centrala verksamheten och på så sätt utveckla 10 10

17 företaget, sänka kostnaderna och skapa ett unikt värde som därigenom skapa långsiktig konkurrenskraft (Mintzberg & Quinn, 1992). När företaget outsourcar hela eller delar av ett område inom verksamheten blir företaget tvingade att förlita sig på den andra parten för att kunna bibehålla deras strategiska fokus på sin kärnkompetens (Drejer & Sörensen, 2002). Företag arbetar numera för att på ett så effektivt sätt som möjligt möta kundernas krav och konkurrensen från andra företag (Augustsson, 1999). De väljer därför i många fall att outsourca ut produktion, tjänster och i vissa fall ekonomifunktionen på leverantörer för att istället kunna basera verksamheten kring kärnkompetens (ibid.) OUTSOURCING En omvärld som är ständigt förändras tar begreppet företagande till en ny nivå (Bello, Shirish & Lohtia 1997). Ett företag behöver kunna anpassa sig snabbt till den nya marknadens förväntningar och krav (Ibid.). Bello et al. (1997) menar vidare att det finns tre vägar för företagen att gå för att hantera detta. Antingen tar de hand om allt själva eller outsourcar funktioner som inte går att hänföra till kärnverksamheten eller så väljer de en kombination av dessa (ibid.). Transaktionsteorin tar upp det teoretiska ramverket för hur en organisation är uppbyggd och vad det finns för variationer därtill. Innan ett företag bestämmer sig för vad de måste göra ska de ta produktionskostnader, transaktionskostnader och övriga strategier i beaktande (Williamson, 1975). Med outsourcing menas att ett företag anlitar en leverantör eller tredje part som övertar hela eller delar av verksamheten, som tidigare utförts inom företaget (Berthélemy, 2003; Jathanna, 1991). Synen på outsourcing har dock under de senare åren förändrats till ett mer strategiskt synsätt, eftersom att företag i dag outsourcar olika typer av aktiviteter som till exempel ekonomifunktionen (Allen & Chandrashekar, 2000; Barnes, 2004; Jathanna, 1991). När ett företag väljer att outsourca kan de fokusera ytterligare på kärnverksamheten, detta leder till att resurser frigörs, specialistkunskap kan inhämtas och att företagets begränsningar minimeras (ibid.). Aktiviteter eller processer kan läggas ut på olika sätt. Processen kan utföras hos outsourcingföretaget, men kan även utföras på plats hos företaget (Brown & Wilson, 2005) Fördelar och nackdelar med outsourcing När outsourcing sker kommer företaget att möta på både fördelar och nackdelar, vilka bör beakta vid beslutsfattandet (Axelsson, 1998). Olika företag har olika förutsättningar och beroende på vilken aktivitet företaget väljer att outsourca leder de till olika effekter och motiven skiljer sig även åt (Ibid.). De för - och nackdelar som företagen kan bemöta har Axelsson (1998) sammanfattat enligt figuren nedan

18 Tabell 2. Sammanfattning över för och nackdelar med outsourcing. Axelsson (1998). Fördelar Företagets investeringar kan fokuseras på kärnverksamheten. Optimalt utnyttjande av kunskap, utrustning och erfarenhet hos en tredje part. Ökat flexibilitet; fluktuationer gör att arbetsbördan lättare kan absorberas. Outsourcing leder till enklare och mer tydliga primära processer i organisationen. Input genom en oberoendes synvinkel minskar risker är introvert kortsynhet i organsiationen. Nackdelar Ökat beroende av leverantörer. Kontinuerlig uppföljning av kostnaderna relaterade till leverantören och hanteringen av relationen är ofta nödvändig. Risker för kommunikations- och organisationsproblem under förflyttning av aktiviteter till tredje part. Risker för att konfidentiell information läcker ut. Risk för sociala legala problem. Riskspridning För att outsourcing ska vara fördelaktigt för företaget måste situationen hanteras på ett sätt som bidrar till att fördelarna uppnås. Företag måste vara realistiska, genom att beakta de risker som kan uppstå då aktiviteter outsourcas (Axelsson, 1998). De vanligaste aktiviteterna som outsourcas av företagen är IT-stöd, fastighetsunderhåll, kundtjänst, tillverkning, logistik, utbildning, rekrytering, bokföring samt kund- och leverantörsreskontra (Allen & Chandrashekar, 2000). Det är bokföring samt leverantörsreskontra som vi främst belyser i denna undersökning. Vid outsourcing av finansiell styrning anses budgetering, prognostisering och planering tillhöra strategiskt kritiska aktiviteter, medan hantering av kund- och leverantörsreskontra samt fakturering anses vara mindre strategiska aktiviteter (Barnes, 2004) ANTAGANDEN GÄLLANDE TRANSAKTIONSKOSTNADER Enligt Nygaard och Ravn (2002) samt Williamson (1981) finns det vissa egenskaper och faktorer hos transaktionerna som bör tas i beaktande och avgör hur komplicerade de är att genomföra. Dessa är att: Olika former av osäkerhet råder När företag outsourcar en aktivitet uppstår en osäkerhet huruvida det levererande företaget kommer att utföra vad de har åtagit sig (Nygaard & Ravn, 2002). Williamson (1981) menar att det finns två olika typer av osäkerhet och syftar i synnerhet på osäkerheten som förekommer hos aktören. Aktören har en betydande roll i transaktionskostnadsteorin (Skjoett-Larsen, 2000). Författarna menar att den ena uppstår i samband med aktörernas rationella begränsningar och osäkerheten i transaktionens 12 12

19 omgivning. De antaganden som kan göras kring aktörerna är att de antingen är sannolikt opportunistiska eller begränsat rationella. Den andra beror på att beslutsfattarna är medvetna om att de inte har fullständig information och att fel beslut därför kan fattas, när företaget vidtar säkerhetsåtgärder finns möjlighet att minska opportunismen (ibid.). De val som företaget gör styrs därmed efter erfarenheter och tidigare rutiner vilket gör att de beslut som fattas inte alltid är det optimala (Skjoett-Larsen, 2000). Ett större informationsbehov för minskad osäkerhet ökar därför transaktionskostnaderna då kostnaderna för informationssökning, planering och kontroll ökar. Osäkerheten varierar i olika branscher och kontexter och för att minimera osäkerheten kan med fördel ett standardavtal upprättas. Detta ses som att företaget vidtar en säkerhetsåtgärd (ibid.). För aktören är det inte möjligt att identifiera alla möjliga alternativ eller eventuella framtida situationer som kan tänkas uppkomma vilket i sin tur kan bidra till opportunism (Nygaard & Ravn, 2002) Transaktionens frekvens är av betydelse Frekvensen beskriver hur många gånger en identisk transaktion kan genomföras (Williamson, 1981). Med frekvens avses även hur ofta störningar inträffar under transaktionens genomförande (Ibid.). Ju högre frekvens av transaktioner per kontrakt desto färre kontrakt och därför lägre kontraktskostnader vilket leder till lägre transaktionskostnader (Williamson, 1981) Parterna gör relationsspecifika investeringar då investeringarna har ett begränsat eller förlorat värde då motparten byts ut Tillgångsspecificiteten beskriver hur flexibel en tillgång är genom att bestämma dess alternativa värde jämfört med vad den ursprungligen är avsedd till (Williamson, 1981). Ju högre grad av tillgångsspecificitet desto färre alternativa användningsområden finns. Transaktionskostnaden ökar således ju mer tillgångsspecifik en vara är. Detta innebär att om samarbetet upphör så skapas det omställningskostnader för att allokera tillgångarna till andra användningsområden, vilket innebär att organisationens angelägenhet om samarbetet ökar (Williamson, 1981). Tillgångsspecificiteten kan delas upp i olika delar: platsspecificitet; knuten till tillgångens fysiska placering, mänsklig specificitet; knuten till medarbetarna och dedikerande specificitet; knuten till tillgångens ägarförhållanden. De tillgångsspecifika investeringarna och kostnaderna är en förutsättning för att en samarbetsrelation fortsätter (Williamson, 1975) Det förekommer olika typer av transaktionskostnader De antaganden som Williamsson (1981) gör medför att det finns vissa kostnader att beakta vid outsourcing av en aktivitet som kan sammanfattas till följande: Kontaktskostnaden, innefattar de resurser som krävs för att hitta en leverantör av den aktuella produkten eller tjänsten. Kontraktskostnaden, på grund av antagandet om opportunism tillkommer kostnader för att skriva kontrakt med leverantören (Barthélemy, 2003). Kontraktets främsta uppgifter är dels att begränsa leverantörens opportunism, dels att fungera som en arbetsbeskrivning (ibid.). Kontraktet ska enligt Barthélemy (2003) 13 13

20 vara precist, det vill säga tydligt visa vad som förväntas av leverantören. Vidare ska det vara ett kontrakt som är fördelaktigt för båda parter. Om kontraktet är ofördelaktigt för leverantören är risken stor att det inte kommer att uppfyllas. Kostnaderna för att kontinuerligt justera kontraktet räknas också in i kontraktskostnaderna (ibid.). Kontrollkostnaden, kostnaden för kontroll av att kontraktet verkligen följs. Därför finns det en risk att dessa kostnader blir stora (Barthélemy, 2003). Det kan handla om att kontrollera kvalitet på levererade varor eller tjänster. Det är viktigt att upprätta rutiner och procedurer för att enkelt kunna utvärdera leverantörens arbete och hur detta förhåller sig till vad som avtalats (Bragg, 1998) Förtroende bör byggas upp för att kunna reducera transaktionskostnaderna Förtroende är viktigt för att reducera kostnaden för transaktionen (Williamson, 1981). Det finns dock inte något samband mellan förtroende och transaktion i ett inledningsskede eftersom företagen då inte är beroende av varandra (Tomkins, 2001). Detta antagande stöds av Van der Meer-Kooistra & Vosselman (2006) som menar att förtroende är väsentligt för en affär. Om förtroende inte finns tidigare så menar författarna att det kan byggas upp under relationens tid. Författarna talar om tre olika typer av förtroende; dessa kan sammanfattas till: Kontraktsförtroende - att aktörerna håller sitt ord gentemot varandra, kompetensförtroende - att aktörerna litar på varandras kompetens för att kunna utföra uppgiften samt goodwillförtroende - att aktörerna har ett öppet förhållningssätt till varandra och litar på att aktörerna gör vad som krävs. Att det finns ett förtroende i en relation reducerar transaktionskostnaden genom att minska riskerna för opportunistiskt beteende och även eftersom företaget kan dela på eventuella kostnader för att förbättra transaktionen (Tomkins, 2001) SAMMANFATTNING Transaktionskostnadsteorin syftar till att förklara hur och varför transaktionskostnader uppstår och varför ett företag väljer att köpa in vissa tjänster externt istället för att ha tjänsten kvar inom företaget (Williamson, 1979). Transaktionskostnader återfinns i samband med att två parter på marknaden handlar varor eller tjänster med varandra (Nygaard & Ravn, 2002). Williamson och Merkides (1994) ser på kärnkompetens som en samling av erfarenhet, kunskap och system som tillsammans kan utgöra utlösare som skapar och samla nya strategiska tillgångar. De menar vidare att kärnkompetensen utgör grunden för varför företag väljer att outsourca. Kärnkompetens är ett begrepp som förknippas med outsourcing (Axelsson, 1998). När företaget outsourcar blir företaget tvingade att förlita sig på den andra aktören för att kunna bibehålla deras strategiska fokus på sin kärnkompetens (Drejer & Sörensen, 2002). Williamson (1981) menar att de enheter som inte är lönsamma att bedriva internt bör outsourcas för att uppnå maximal lönsamhet i företagandet. När outsourcing sker kommer företaget att möta på för - och nackdelar, vilka bör beaktas vid beslutsfattandet (ibid.). Några av de vanligaste aktiviteterna som outsourcas är bokföring samt kund- och leverantörsreskontra (Allen & Chandrashekar, 2000). Ekonomifunktionen har enligt 14 14