Aktivt ägarskap. En tidning om effektivt företagande Maj Hur ska företaget drivas? LEDARSTILAR I VÄRLDEN: PASSION I ASIEN, ÖDMJUKHET I SVERIGE

Transkript

1 En tidning om effektivt företagande Maj 2014 LEDARSTILAR I VÄRLDEN: PASSION I ASIEN, ÖDMJUKHET I SVERIGE Aktivt ägarskap Hur ska företaget drivas? VÄRDERINGARNA STYR FAMILJEFÖRETAGET MÖT ENTREPRENÖRERNA SOM VILL LÄNGRE ÄN VD-POSTEN ÅRETS VD: KULTUR SLÅR ALLTID STRATEGI

2 FOTO: HÅKAN MÅLBÄCK FÖR ATT EN ORGANISATION SKA BLI FRAMGÅNGSRIK MÅSTE MAN KUNNA SKILJA PÅ ROLLERNA OCH DISKUTERA RÄTT FRÅGOR I RÄTT FORUM innehåll TARGET MAJ 2014 TEMA: ÄGARFRÅGOR 3 5 Sätt ord på vad du vill med ditt företag Det är lätt att flyta med och inte fundera på vad man egentligen vill med sitt företag, eller att utgå ifrån att alla delägare vill samma sak. Ett ägardirektiv skapar en tydlig riktning. Ägare och ledare hitta rollerna Jag är övertygad om att ett starkt ledarskap är en viktig framgångsfaktor för ett företag. Grant Thornton hade inte kunnat nå sin nuvarande position om vi inte hade satsat på att rekrytera och utveckla kompetenta ledare som tar ansvar för olika delar i organisationen. Samtidigt gäller det att ägarna tar sin viktiga roll i företaget. Vi ägnar hela detta nummer av Target åt att belysa aktivt ägarskap och ledarskap. Jag ser många fördelar med aktiva ägare, både hos oss och hos våra kunder. Vi har själva 140 delägare som arbetar i företaget varje dag. Det har sina utmaningar med så många aktiva ägare, men när man får harmoni i det skapas en kraft i organisationen. För att en organisation ska bli framgångsrik måste man kunna skilja på rollerna och diskutera rätt frågor i rätt forum. Varje part bör också ta ställning till vad de vill som ägare. Tyvärr funderar många inte ens över vad de själva vill, än mindre tar de reda på vilken agenda övriga delägare har. Det kan bero på tidsbrist och på att det är lätt att utgå ifrån att alla vill samma sak. Man kan ha stor nytta av att ta hjälp utifrån, av någon som kan intervjua varje ägare enskilt och tydliggöra olika målsättningar. En sådan person är Annika Hall, som i sitt arbete har fått en gedigen erfarenhet kring ägarfrågorna. Annika delar med sig av sina råd på sidorna 3 5. Jag omger mig själv med kloka personer som ger mig perspektiv på verksamheten och mitt ledarskap. Det är nog så viktigt att ha sådana bollplank även utanför företaget det externa perspektivet är nyttigt. Jag värdesätter enormt att ha människor omkring mig som kan ifrågasätta, utmana och komma med goda råd. Grant Thornton är huvudsponsor för utmärkelsen Årets vd och jag sitter med i juryn. Där betonar jag vikten av vd:ns förmåga att få med sig medarbetarna mot ett gemensamt mål. Att kunna entusiasmera och få organisationen att brinna för affärsidén. En bra vd inspirerar, lyssnar på och ser med arbetarna. Men det är också viktigt att ställa tydliga krav och berätta vad man förväntar sig. Den som blir Årets vd ska naturligtvis ha åstadkommit bra resultat, bolaget ska ha god lönsamhet och tillväxt samt varumärkeskännedom och medarbetarnöjdhet. På sidan 10 möter vi 2013 års vinnare i kategorin små företag. En vd måste vara beredd på att det händer saker hela tiden. Man måste kunna hantera osäkerheten i både positiva och negativa händelser. Det är inte så att man som ledare är perfekt varje dag, inte ens när det går bra. Jag begår ofta misstag och ställs inför utmaningar i mitt ledarskap. Det gäller att inte tappa sugen utan komma tillbaka och göra saker bättre nästa dag. Det är också bra att inte ha så mycket prestige. Man måste kunna be om ursäkt och säga det här blev inte så bra, kan vi göra på ett annat sätt? Svenskt ledarskap har gott rykte internationellt och ses som prestigelöst, med ett öppet förhållningssätt. I Sverige kan medarbetare ifrågasätta chefen på ett sätt som vore otänkbart i många länder. Ifrågasättande kan ofta vara nyttigt. Men vi är ibland otydliga på grund av konsensustänkandet. Som chef behöver man peka ut en tydlig riktning. Utöver att vara vd för Grant Thornton i Sverige är jag styrelseordförande i vår globala organisation. Jag har därigenom inspirerats av ledarskap i andra länder. I de anglosaxiska länderna finns en stark professionalism i hur man förbereder och driver processer samt följer upp och kontrollerar. I asiatiska länder finns ett långsiktigt ledarskap, man bygger för nästa generation. På sidorna kan du läsa mer om ledarstilarna i världen. Slutligen kan vi konstatera att vd-rollen inte nödvändigtvis är någonting som känns rätt under hela yrkeslivet, även om man behåller ägandet i sitt bolag. På sidorna 8 9 möter vi två spännande entreprenörer som tagit nästa steg. Peter Bodin Vd Grant Thornton Familjeföretag med passion för god mat Frixos Papadopoulous är flyktingen som skapade ett framgångsrikt familjeföretag Fontana Food. Han är fortfarande en aktiv ägare, men har lämnat över ledarskapet till nästa generation. Flerårig jakt på den rätta vd:n När Mattias Andersson rekryterade extern vd till sitt företag insåg han efter en lång och dyrköpt resa att personkemi är nog så viktigt som ett cv välmatat med rätt erfarenheter. Proactive Gamings ägare Mattias Andersson (till vänster) och vd:n Pål Burman. Från vd till ny roll Ibland tappar vd-rollen sin attraktionskraft, eller så går företaget in i en fas där en annan kompetens behövs. Läs hur två vd-ar brinner för entreprenörskapet på nya sätt. Årets vd satsar på företagskulturen Att skapa en stark företagskultur är rent av viktigare än att fokusera på strategin, anser årets vd i kategorin små bolag. OMVÄRLDSSPECIAL Kulturkrockar, företagarstolthet, ledarstilar och skatteplanering Vad tycker kinesiska företagsledare om att göra affärer med västerländska företag? Hur förändrar entreprenörskap livet för indiska kvinnor? Är svenska företagsledare modernister eller traditionalister? Och varför är nordiska företagsledare mindre intresserade av skatteplanering än sina sydeuropeiska motsvarigheter? Kort & Gott Korta aktuella nyheter för entreprenörer, vd:ar, ekonomichefer och styrelseledamöter. TARGET ges ut av Grant Thornton och riktar sig till alla som är intresserade av effektiv affärsutveckling. Vill du ha ett eget exemplar? Maila till marknad@se.gt.com Om du inte vill ha fler nummer av tidningen, skicka dina adressuppgifter till info@hellandconsulting.se så tar vi bort dig från utskickslistan. Ansvarig utgivare: Lisbeth Larsson, lisbeth.larsson@se.gt.com Projektledning: Helland Consulting AB, info@hellandconsulting.se Redaktör och grafisk form: Magnus Ekberg, m.ekberg@tidningsmakarna.se Text: Eva Andersson, pralin@pralin.se, Jon Hansson, redaktionen@jonhanssonmedia.se Tryck: Elanders Sverige AB Papper: Novapress Gloss 90 g Foto: Edicorp, Håkan Målbäck med flera. Omslagsbild: istockphoto FOTO: EDICORP 2 TARGET MAJ 2014

3 ÄGARDIREKTIV VAD VILL JAG MED MITT FÖRETAG? FRÅGAN KAN TYCKAS BANAL, MEN FÖR MÅNGA ÄGARE KAN DEN VARA SVÅR ATT SVARA PÅ. DEN ÄR MYCKET VIKTIG ATT STÄLLA, SÄRSKILT INFÖR STÖRRE FÖRÄNDRINGAR, SÄGER ANNIKA HALL, DOCENT I FÖRETAGSEKONOMI OCH AFFÄRSRÅDGIVARE HOS GRANT THORNTON. FOTO: EDICORP Ägarfrågorna tenderar att glömmas bort. Forskning och media fokuserar på börsbolagen trots att de bara utgör under en procent av alla bolag i landet. De ägarledda företagen har stor betydelse för utvecklingen av know-how och kompetens i Sverige. Jag tycker det är jätteviktigt att lyfta ägarfrågorna, säger Annika Hall. DEN ENSAMMA ÄGAREN AV ETT FRAMGÅNGSRIKT FÖRETAG SLÅR FÖRR ELLER SENARE I KAPACITETSTAKET OCH DÅ STAGNERAR UTVECKLINGEN. DÅ MÅSTE MAN KLARA AV ATT TA HJÄLP, DELEGERA FÖR ATT KUNNA FORTSÄTTA VÄXA. SÄTT ORD PÅ VAD DU VILL MED FÖRETAGET Idet nystartade företaget är fokus ofta helt på att få lönsamhet, man har fullt sjå med att överleva. Ägaren spelar alla roller: är tillverkare, säljare, ekonomiansvarig, styrelseordförande, vd med mera. Åren går. Företaget växer. Ägaren måste ha hjälp för att möta den ökade efterfrågan. Redan här, så fort du ska börja delegera, är det bra att ställa sig de grundläggande frågorna. Vad vill jag med mitt företag? Och hur vill jag att det ska drivas? Frågorna blir än viktigare om man som ägare funderar på att ta in ledande personer som en extern vd, utöka styrelsen eller ta in delägare, påpekar Annika. Även om ett företags främsta syfte oftast är att göra vinst kan olika ägare ha olika mål med verksamheten. Det kan vara att driva företaget några år och sedan casha in. Men det kan också vara att göra den bästa produkten på marknaden, bygga ett företag som barnen kan ta över, trygga arbetstillfällen för de anställda och bygden, eller så driver man helt enkelt sitt företag för att man tycker att det är det roligaste som finns, säger hon. Men många ägare hinner inte riktigt fundera över målsättningen med före tagandet. Det rullar på, man blir hemmablind och gör som man alltid har gjort utan att reflektera över varför. Annika berättar att hon ibland stöter på ägare som är så uppe i verksamheten att de nästan glömt att de faktiskt äger sitt företag och kan fatta beslut om förändringar. Den ensamma ägaren av ett framgångsrikt företag slår förr eller senare i kapacitetstaket och då stagnerar utvecklingen. Då måste man klara av att ta hjälp, delegera för att kunna fortsätta växa. Det blir ett slags triggerpunkt då motiven för ägandet ställs på sin spets, säger hon. TARGET MAJ

4 ÄGARDIREKTIV FORTS. Vid sidan om att rekrytera nyckelpersoner kan det också handla om att etablera sig utomlands, acceptera en stor order, ordna finansiering eller kanske sälja företaget. Även händelser på det personliga planet som föräldraskap, skilsmässa eller sjukdom gör att man bör fundera över sitt ägande. Vid sådana tillfällen är det viktigt att veta vad man vill. Vilken kompetens vill man ta in och vad vill man fortsätta göra själv? Ska företaget växa organiskt eller genom förvärv? Vill man expandera snabbt eller i långsam takt? Ska man bara använda eget kapital, låna i bank, bjuda in finansiärer eller gå till börsen, utvecklar Annika. Det är en bra start att man funderar över sin roll som ägare och försöker definiera sina mål, men det är viktigt att det inte stannar vid det utan att man faktiskt skriver ner sin vision. Ofta är det först när man försöker formulera vad man vill som man får klart för sig vad som är viktigt. Man kanske fastnar här och var och behöver ta en grundlig funderare även om det kan tyckas vara enkla frågor med självklara svar. Annika berättar om ett seminarium hon höll för svenska entreprenörer i Prag. Aktiviteten hade varit hög och mot slutet av dagen ställde hon frågan vad vill ni med era företag? Det blev knäpp tyst. Hon tänkte att deltagarna var trötta och kanske längtade ut på stan för middag eller en öl och lät frågan falla. Dagen därpå ställde hon den igen. Lika tyst. Hur svårt kan det vara, kan man tycka. Men det är svårt, säger hon. Att försöka besvara frågan om varför man äger blir särskilt viktigt om man tänker ta in externa nyckelpersoner eller fler ägare. Vanligen tror alla inblandade att de vill samma sak med företaget, men det är inte alls säkert. Bland det första man ska göra är därför att skriva ett ägardirektiv man berättar vad man vill med företaget, men också hur man vill att det ska 3 BÖCKER OM ÄGARFRÅGOR l Extern vd så lyckas du, Agneta Olsson och Annika Hall (Liber/Grant Thornton). l Ägarstyrning och ägardirektiv hur du som företagare når dina mål, Rune Brandinger (Styra förlag). l I vår kommer Grant Thornton att ge ut Aktivt ägarskap grunden för framgångsrika företag, se sidan 15. drivas, vilka värderingar som ska gälla, påpekar Annika. Red ut frågorna i förväg Den vanliga inställningen efter att man blivit fler i ledningen är nu kör vi! Men även om det verkar ligga långt bort i tiden är det bra att diskutera exit. Hur vill vi komma ut ur det här? Man kan ha väldigt olika tidsperspektiv, särskilt om delägarna är olika gamla. Om en är 32 och en 52 kanske den yngre har små barn och inte kan jobba maximalt. Efter tio år kan rollerna vara de omvända och den äldre partnern börjar överväga att dra ner på arbetstakten medan den andra nu är beredd att satsa för fullt, säger Annika. Olika arbetsinsats kan kompenseras med olika ersättning, men frågorna är viktiga att reda ut i förväg så att alla inblandade har realistiska förväntningar på varandra. Tror man att det löser sig under vägen blir det oftast problem. Man bör ta delägandet på stort allvar från start. Det är som att gifta sig. Om ägarna inte är samspelta märks det mer än man tror hela vägen ner i organisationen, framhåller Annika. Oavsett om man är ensam ägare eller flera anser hon att man så fort som möjligt ska peka ut den fortsatta färdriktningen. Tydlighet är väldigt bra, inte bara inför medarbetarna utan i kontakter med banken, kunder, i allt du gör. När man vet vad man vill och varför kan det ge en enorm skjuts framåt för företaget, en energi boost. Hit ska vi! Kliv åt sidan och se möjligheterna När företaget vuxit är det lätt att bli sittande med en massa administration. Det är bokföring, personalärenden med mera som måste fixas. De flesta entreprenörer brukar tycka att det där petet med siffror är tråkigt. Man börjar gå på tomgång, blir frustrerad, undrar varför det som var så roligt i början inte längre är det. Då är det läge att ta ett steg åt sidan och se möjlig heterna. Jag äger ju företaget. Vilken roll ALLT BÖRJAR PÅ ÄGARNIVÅN. FUNGERAR DET BRA DÄR, FUNGERAR OFTA DET ÖVRIGA I FÖRETAGET. DET ÄR ALLTID KLOKT ATT BÖRJA MED ATT FUNDERA ÖVER VAD MAN VILL HA UT AV SITT ÄGANDE FÖR ATT BLI NÖJD I SLUTET. ska jag då ha? Är jag rätt person på rätt plats? Förmodligen inte och som ägare har man då alla möjligheter att göra något åt det, säger Annika. Men man ska vara beredd på att det blir känslo mässigt omtumlande att ta en ny roll. Ska man få hjälp måste man också släppa ifrån sig inflytande. Och det kan kännas mycket otryggt, i varje fall den första tiden. Har man valt rätt person och har man en tydlig kommunikation minskar den oron med tiden. Det är en process som inte slutar för att rekryteringen är klar och personen på plats. Den snarare börjar då, framhåller hon. Många ägare hinner dessutom bli lite äldre innan det är dags att exempelvis ta in en extern vd. Har man då själv haft den posten i 20 år kan det vara svårt att lämna över. Det är nu ägarrollen blir extremt 4 TARGET MAJ 2014

5 NÄTVERK Founders Alliance är ett nätverk för företagsgrundare foundersalliance.com viktig. Den är inte samma som vd:s roll. Ägaren ska vara strateg och långsiktig medan vd är operativ. Även om man delvis släpper den ledande rollen i företaget kan man fortsätta vara en aktiv ledare men det gäller att göra klart för sig vad man vill och berätta det för vd. Ett vanligt fel är att man inte skiljer på rollen som vd och ägare. Har man fingrarna i samma syltburk som vd skapar det irritation. Dessutom blir det mer eller mindre poänglöst att anställa en vd eller andra nyckelpersoner om man som ägare inte släpper de arbetsuppgifterna. Det kan ta lång tid, ibland flera år innan man är helt överens om uppdelningen av arbetsuppgifterna, påpekar Annika. Samma sak med styrelsen. Har man inte en vision och vet vad man vill med sitt företag blir det svårt att hitta rätt personer. Man vet ju inte vilken kompetens man vill att de ska tillföra. En del säger att ägaren och vd tillsammans bestämmer målen för verksamheten, men att vd ensam bestämmer hur man ska nå dit. Det behöver inte alls vara så. I ett ägardirektiv kan man mycket väl ta med strategiska riktlinjer för hur företaget ska arbeta, understryker Annika. Det finns tvärtom en stor risk med att helt lämna över ansvaret till sin nya vd. I stället för att blunda och hoppas på det bästa måste man ställa sig frågan spelar det någon roll vad vd och sty rel sen gör med mitt bolag? Är svaret ja måste man som ägare se till att även fortsättningsvis styra företaget, även om man släppt den operativa ledningen. Det handlar om varumärket. Som ägare vill man vara stolt över sitt företag. Då måste man se till att alla vet hur Vi på Grant Thornton jobbar mycket med de här frågorna och kan fungera som bollplank när det gäller att ta fram ägardirektiv. Det betyder inte att vi bestämmer vad som ska stå där, men vi kan till exempel ge råd om vilka rubriker som är bra att ha med. Ofta handlar det också om att ställa rätt frågor och att ifrågasätta svaren för att hjälpa ägaren att tydliggöra vad som är viktigt för honom eller henne, säger Annika Hall. Vill du komma i kontakt med Annika nås hon på annika.hall@se.gt.com. FOTO: EDICORP man vill att arbetet ska bedrivas. Det är ägaren som ska bestämma affärs filo sofin, det strategiska ramverket. Sedan får de andra i ledningen bestämma innanför det, säger Annika. Vanligt med olika värderingar Olika företagare kan inte bara ha olika mål med sin verksamhet. De allra flesta har också medvetet eller omedvetet olika värderingar som styr hur de vill att verksamheten ska bedrivas. En kollega berättade om en man som tillsammans med sin bror tagit över pappans företag. Efter ett par år löste han ut brodern och först då började han fundera över vad vill jag med företaget? Han skrev ett ägardokument och i den processen blev det klart för honom att miljöfrågorna var väldigt viktiga och att det måste avspeglas i hur hans företag arbetade. Ett sådant dokument eller manifest fungerar som en kompass för företaget. Det blir ett instrument för att välja rätt människor att samarbeta med. Det är som att ställa frågan vill ni följa med på min resa? Det är jätteviktigt att ha den samsynen om man inte tänker vara väldigt operativ själv. Att veta att man valt rätt folk skapar trygghet. Är man sampratade, kör åt samma håll behöver man inte som ägare gå in och peta i en massa detaljer, säger hon. Som ägare står man för kärnvärdena i företaget. Kommunicerar man sin ägarvilja, sina värderingar, kan man bygga ett bra team runt dem. Annars är det lätt att tappa kontrollen vilket är mycket frustrerande. Bolaget betyder ju mycket. Man har ofta ägnat det en stor del av livet, det är mer än en påse pengar. Kan det ligga en fara i att sätta målsättningen och ramverket på pränt för tidigt? Att man låser sig? Nej, det är en process och det är lika bra att sätta igång den så fort som möjligt. Tankarna mognar när man försöker skriva ner dem. Och inget är ju hugget i sten. Det som är viktigt efter att man drivit ett företag i två år kan ha ersatts av något helt annat när det är dags för nästa generation att ta över, understryker Annika. Man får sätta sig ner då och då och se över dokumentet. Förr eller senare kommer de viktiga frågorna att ställas på sin spets. Då är det förstås bra att ha hunnit fundera över dem i lugn och ro. Riskerar inte ett ägardirektiv att göra arbetet mer stelbent? Nej, det handlar absolut inte om detaljstyrning eller att formalisera saker för formaliserandets skull. Vi talar inte om 40 sidor regler utan om kanske en sida där man berättar om vilket mål man har och hur man vill nå dit. De ägarledda företagens styrka är ju snabbhet och korta beslutsvägar och det tappar man inte bara för att man skriver ner ett strategiskt ramverk. Och dina medarbetare måste få veta vad du vill för att förstå vad du vill ha ut av dem och för att de ska kunna bidra och själva utvecklas, förtydligar Annika. Ägardokumentet är till för att alla i företaget ska springa åt samma håll. Man kan kanske ta olika vägar till målet men man får inte fuska. Samma spelregler ska gälla för alla. Om medarbetarna inte ens vet vart de ska då blir det problem. Egentligen har alla företag otroligt många spelregler. De sitter i väggarna. För att de ska bli tydliga för alla är det bäst att skriva ner de viktigaste. Vill man som ägare bestämma hur verksamheten ska skötas måste man berätta för sitt team hur man tänker, påpekar Annika. Allt börjar på ägarnivån. Fungerar det bra där, fungerar ofta det övriga i företaget. Det är alltid klokt att börja med att fundera över vad man vill ha ut av sitt ägande för att bli nöjd i slutet. När man vet det, då löser det sig oftast även med det ekonomiska och juridiska, avslutar hon. n TARGET MAJ

6 I panelen: Moderator Annika Hall, Grant Thornton. Från Fontana Food: Loizos Papadopoulos, vd, och Corina Papadopoulou, kommunikationschef. Från Proactive Gaming: Mattias Andersson, ägare, och Pål Burman, vd. ÄGARFRÅGOR SÅ SKAPAR ETT AKTIVT ÄGANDE UTHÅLLIG OCH LÖNSAM TILLVÄXT, DET VAR TEMAT NÄR GRANT THORNTON HÖLL ETT SEMINARIUM FÖR ÄGARE OCH LEDNINGS- PERSONER I GASELLFÖRETAG I MITTEN AV MARS. I PANELEN FANNS BLAND ANNAT FÖRETRÄDARE FÖR SPELFÖRETAGET PROACTIVE GAMING OCH LIVSMEDELSIMPORTÖREN FONTANA FOOD. TILLSAMMANS MED ETT TRETTIOTAL DEL TAGARE DISKUTERADE DE HUR MAN BÄST GÅR FRÅN ATT VARA ETT ÄGARLETT BOLAG, DÄR ÄGAREN ÄR MYCKET OPERATIV, TILL ATT BLI ETT ÄGARSTYRT BOLAG, DÄR ÄGAREN VÄXLAR UPP OCH BLIR MER AV EN STRATEG. DE HAR BÅDA GJORT DEN RESAN MEN PÅ VARSITT SÄTT. LOIZOS PAPADOPOULOUS, VD FONTANA FOOD: PAPPA TYCKTE ATT JAG VAR DEN SOM BÄST KUNDE FÖRMEDLA FÖRETAGETS VÄRDERINGAR Han började med två tomma händer. Det låter som en klyscha, men Frixos Papadopoulous kom som flykting till Sverige i mitten av 70-talet och lyckades utan en krona på fickan sälja ett parti fruktjuice som han ännu inte köpt till en handlare som var mycket osäker på efterfrågan. Dessutom hade han en vision. Fontana Food skulle alltid vara ett familjeföretag. De två tomma händerna har numera fullt upp trots att ägaren gått i pension. Frixos ber om ursäkt för stojet i bakgrunden när han svarar i mobilen. Han är på en marknad i Grekland och letar ekologiska varor. Det finns många jättefina produkter här. Klimatet är bra och samma med jordmånen. Frixos har en annan vision, eller regel. Han sätter inte sitt varumärke på något han inte skulle kunna tänka sig att bjuda gäster på hemma. Kvalitetstänkandet har fungerat och företaget har vuxit snabbt de senaste åren. Frixos Papadopoulous, Fontana Food. Fontana omsätter nu flera hundra miljoner kronor om året. Och ett familjeföretag är det. Sonen Loizos tog över som vd 2011, stora syster Corina, kommunikationschef, kom in i företaget så sent som i höstas och mamma Maro med titeln matinspiratör tar fram recept och produktutvecklar. Pappa och jag började tala om att jag skulle gå in som vd tre, fyra år innan han skulle pensioneras. Han tyckte att jag var den som bäst kunde förmedla företagets värderingar. Eftersom vi hade växtvärk, skapade vi dessutom ett antal nya chefstjänster på mellannivå och det har underlättat. Det gäller att rekrytera rätt person för rätt uppgift och det är inte alltid så lätt, säger Loizos. Frixos fortsätter som ägare och gör alltså mer än så. Loizos driver företaget och jag hjälper till. Livet kanske inte bara handlar om arbete, men jag känner mig piggare och piggare och vill ju att vi ska bli bättre och bättre. Det är 24 grader här i dag, men jag kan inte ligga still på stranden. Att jobba hårt har också sin tjusning, säger han. Styrelsemötena klaras av vid middagsbordet och alla fyra i familjen har bra koll på allt som händer. Finns det inte risk för att de klampar in på varandras områden? Nej, det funkar jättebra. Vi pratar FONTANA FOOD mycket jobb hemma och alla kommer med idéer och lösningar men sedan får var och en lyckas eller misslyckas Huvudkontor: Tyresö. Produkt: Oliver, olivolja, fetaost, halloumi och andra matvaror från Grekland och Cypern. Anställda: Cirka 30. Omsättning: Cirka 300 miljoner inom sina egna områden, understryker Loizos. Han vill gärna att den kulturen med öppenhet och passion för smaker och bra matvaror sprider sig till alla andra i bolaget. Det blir svårare ju mer företaget växer, men vi försöker föra vidare i organisationen att vi är som en stor familj, där alla är involverade och bryr sig. Det spelar ingen roll var du arbetar, på kontoret, som säljare eller på lagret. Har du viljan kan du också påverka, framhåller han. Allteftersom Fontana vuxit har det blivit svårare att kommunicera värderingar och spelregler till nyanställda, Ändå har vi lyckats att behålla grundvärderingarna pappa byggde företaget på. Det är viktigt att vara tydlig som ägare och att själv vara ett föredöme. Det spelar ingen roll vem som besöker oss. Här ska man Mattias och Pål satte Proactive gamings ägare Mattias Andersson (till vänster) och vd:n Pål Burman. Tillväxten i spelföretaget Proactive Gaming låg på flera tusen procent. Samtidigt fick ägaren Mattias Andersson barn. Han behövde avlastning och började leta efter en extern vd. Jag lade absurda summor, över miljonen, på rekryteringen. Jag visste vad jag ville ha hjälp med, men borde ha tagit mycket mer hänsyn till mina värderingar. Nu fokuserade vi mest på de sökandes cv, säger han. Mattias och hans vd Pål Burman verkar väl samkörda när vi talas vid, men det har varit en två och ett halvt år lång process att nå dit och innan dess hann Mattias avverka flera vd:ar där samarbetet inte fungerade. Det är lätt att vara efterklok och man behöver nog gå på minor för att förstå en del saker men hade jag för några år sedan fått lyssna på det som sades under seminariet hade jag kunnat spara mycket tid och pengar. Jag förstår nu hur viktigt det är att man passar ihop kemiskt med den som ska rekryteras, att man tar reda på vad som är viktigt för den personen och vad som är viktigt för en själv. Hur långsiktiga mål har man? Hur vill man arbeta? Hur ser man på personalen?, säger han. Mattias hade fullt klart för sig vad han ville med sitt ägande när han startade Proactive Gaming Affärsidén var att att skapa kvalitetsprodukter för kunder inom spelindustrin och se till att leverera i tid. Jag ville bygga ett välmående bolag att vara stolt över, där även personalen och kunderna hade det bra och jag kunde få ett lyckligt liv. Det var en rejält långsiktig investering, framhåller han. Och företaget mådde bra. Mattias arbetade dygnet runt, sju dagar i veckan. Han var produktutvecklare, säljare, vd, allt i ett. Men så blev han pappa. När livet förändras måste man återigen tänka över vad man vill med sitt ägande. Värderingarna ändras och därmed målen. Jag insåg att jag också ville han en väl- 6 TARGET MAJ 2014

7 Vi ska vara ett familjeföretag. Det är grundbulten i Fontana Foods vision. Loizos Papadopoulos tog över vd-posten 2011 och hans syster Corina steg in som kommunikationschef för ett halvår sedan. Pappa Frixos som grundade före taget fortsätter som ägare och inköpare. Beslutsgångarna kan hållas korta när styrelsemötena klaras av hemma vid middagsbordet. GASELLFÖRETAG OCH ÄGANDE Dagens industri utser varje år de mest snabbväxande företagen i Sverige till Gasellföretag. Ägarna till de här tillväxtföretagen, ställs ofta efter en tillväxtfas inför frågor som vad vill jag med mitt ägande? Och hur vill jag nå mina mål? alltid bli ärligt och trevligt bemött. Det är som min far brukar säga, alla ska få en kopp kaffe, oavsett om det är sopgubben eller en storkund, säger Loizos. Både Loizos och Corina poängterar att även om Fontana är ett grundmurat familjeföretag så var det inte lätt att ta plats i ledningen. Under 21 år i London hann Corina göra karriär inom journalistiken och starta en framgångsrik lifestylebutik för barnkläder, men det var bara att börja om från början när hon klev in genom dörren. Fast jag trodde inte att jag skulle få sådan användning av min erfarenhet, utbildning och mina kontakter från London. Vårt mål är att föra vårt familjeföretag till nästa nivå, säger hon. Frixos ser bara fördelar med att han hållit fast vid familjebolagsformen. Det hjälper honom också i samarbetet med leverantörerna. De är också alla familjeföretag. Vi pratar hela tiden om familjen och jobbet. Vi förstår varandra bättre, fastslår han. n gränserna direkt i teorin mående familj. Då var det inte realistiskt att fortsätta arbeta 200 procent. Jag behövde ta in en vd, säger Mattias. Men han tog sig aldrig riktigt tid att reflektera över vilken sorts person han ville ha och rekryteringen blev tids ödande. Vissa dagar ville han sälja bolaget bara för att bli av med problemen. Efter många turer är nu hans vd på plats. Det handlar inte bara om avlastning. Man måste fråga sig vad som är roligt. Min styrka är att vara kreativ, tänka utanför lådan, skapa. Då är det bättre att jag ägnar mig åt det. Fast det var ett tungt beslut att släppa kontrollen, erkänner Mattias. Han och Pål satte sig ned redan från PROACTIVE GAMING Huvudkontor: Norrköping. Produkt: mjukvara, bland annat skräddarsydda onlinespel för poker, bingo, lotterier samt för gamification (pr i spelform). Anställda: 15. Omsättning: Cirka 15 miljoner start och gjorde gränsdragningarna, men det tog lång tid innan de också i praktiken blev helt klara över vem som skulle göra vad. Så här i efterhand kan jag önska att vi varit mer formella och satt det på pränt. Då hade vi enklare kunnat gå tillbaka och se vad vi kommit överens om. Å andra sidan är vi ju entreprenörer och ska köra på i full fart, säger Pål. Min viktigaste uppgift är att använda Mattias så bra som möjligt. Han har ju varit med från start, kan produkten, har relationen med kunderna. Men då måste jag också få veta vad han vill, understryker Pål. Mattias har dessutom klivit åt sidan rent fysiskt. Nu bor han i Finland med sin familj. Jag är medvetet mycket mindre på kontoret nu så att personalen får gå till vd med sina frågor. Mattias har också börjat skriva ett ägardirektiv. Jag tar upp långsiktiga mål, värde- ringar, kulturen i företaget. Direktivet är mest till för vd, styrelsen och personalen, ett slags handbok. Ett exempel är att Proactive Gaming alltid ska göra saker bra och riktigt från start. Om en kund vill ha ett spel för ipad tar man fram det även för Android och pc. Då finns lösningarna klara om behov skulle uppstå i stället för att man väntar in en ny beställning. Det är en lärdom som också kom fram under seminariet. När det är dags för förändringar är det bäst att redan från början formulera vad man vill klart och tydligt. Det skulle jag gärna vilja förmedla till andra ägare, säger Mattias. n TARGET MAJ

8 NYA LIVET IBLAND INSER ENTREPRENÖRER I ÄGARLEDDA FÖRETAG ATT DET OPERATIVA LEDARSKAPET INTE LÄNGRE MOTSVARAR DERAS AMBITIONER OCH DRÖMMAR. VI MÖTER TVÅ ENTREPRENÖRER SOM HAR VALT ATT PÅ OLIKA SÄTT GE NÅGONTING TILLBAKA TILL SAMHÄLLET FÖR ATT VIDARE UTVECKLA SITT ENTREPRENÖRSKAP, EFTER VD-ROLLEN. NÄR VD TAR STEGET VIDARE Martin Wettergren, grundare och nuvarande vd i medieanalysföretaget Mediapilot har gått både ut och in i vd-rollen och har nu en vision att skapa ett företag som inte lämnar avtryck på miljön. För att få inspiration, gav han sig ut på en jordenruntresa. Martin Wettergren vill ta ett större steg för miljön än att bara se över sina egna konsumtionsmönster. Nu ska han förändra Mediapilot. Målsättningen är att skapa ett företag som inte lämnar avtryck på miljön. Samtidigt hoppas han inspirera andra entreprenörer. Min idé om det hållbara företaget grundades i funderingar om konsumtion. I en allt mer ökande takt konsumerar vi i världen fler och fler produkter och därmed jordens resurser till synes utan att bry oss om att dessa resurser är ändliga. Jag har blivit intresserad av hållbart företagande för att det känns som ett bra sätt att göra större påverkan än genom att optimera mitt eget konsumerande. Jag vill ta fram en modell som är hållbar till hundra procent. En modell som kan inspirera andra och därmed ge större ringar på vattnet. Jag kommer dock att börja med en modell som jag kan implementera i Mediapilot. I november 2013 gav sig Martin ut på en resa, där han jorden runt letade efter #Selfie. exempel på företag som inte lämnar avtryck på miljön. Det började som en personlig dröm. Att ge mig ut med min fru och se världen. Lära mig om andra kulturer. Få tid till att läsa MEDIAPILOT och inspireras. Men i takt med att drömmen om ett helt hållbart entreprenörskap växt blev det naturligt att göra det till en del i resan. I mars kom han åter till vardagen i Sverige. Martin berättar att han har l Har cirka 30 anställda. En skylt Martin hittade på Koh Rong Samloem, en liten ö utanför Kambodja. sett mycket intressant och haft många givande möten. Men tyvärr inte tillräckligt. Deppigt nog har jag känt att både Asien och Australien, där jag spenderat mest tid, inte gör mycket mer än oss andra för att rädda planeten. Väldigt få bryr sig. Man är mer fokuserad på sin personliga framgång, jordens resurser har väldigt låg prioritet. Det har gett mig mer energi till att göra något eftersom det uppenbarligen l Kontor i Stockholm, Oslo och Öresund. l Levererar analyser till drygt 80 kunder på över 20 marknader. behöver hända något. Målet med resan har växt med tiden och nu är mitt mål att ta fram en modell som är hållbar till 100 procent. Inga fotspår på naturen är mitt mål. Martin säger att han inte vet om det är möjligt ännu, men att han hatar orden inte möjligt. Med andra ord, jag ska hitta en modell för entreprenörskap som är helt hållbar och inte ger några fotspår. Vilken vacker tanke. Tillväxt som ger tillbaka istället för att ta av jordens ändliga resurser. Win win för alla inblandade. Det måste gå, men kommer ta längre tid än jag tänkt mig. Dock är modellen för Circular Economy det närmsta jag kommit sanningen och därför strävar jag nu efter att jobba enligt dessa teorier. Tillväxt utan miljöförstöring Dagens allmänna bild är att tillväxt är destruktivt för naturen. Martin menar att det inte nödvändigtvis stämmer. I framtiden tror jag att det kommer vara tvärtom, tillväxt kommer att vara positivt då det sker med största möjliga miljöhänsyn. Därför är det de företagare som ligger i framkant kring dessa frågor som kommer bli mest framgångsrika. Det går absolut att ignorera utvecklingen under en lång tid framöver; tråkigt att säga det, men så ser världen ut. Jag Klev av och tog rådgivarrollen Att Magnus Holmqvist lämnade vd-posten i sitt bolag har inte bara inneburit att företaget har kunnat utvecklas på ett nytt sätt under ny ledning. Han har också själv fått tid till att hjälpa andra entreprenörer att utveckla sina bolag. ComAround erbjöd ursprungligen lärarledd datorutbildning. De upptäckte snart att många av dem som fått ut bildning i efterhand hade svårt att komma ihåg alla moment. Därför utvecklades enkla manualer som blev en stor succé. Manualerna fanns först i bokform men i slutet av 1990-talet blev de istället webbaserade skiftade ComAround till att helt fokusera på webbaserad självbetjäning, berättar Magnus Holmqvist. Magnus är en av företagets grundare och var vd fram till Att jag klev av som vd var en process som inleddes för sex år sedan då vi bestämde oss för att ta in extern styrelsekompetens. Tillsammans med den nya styrelsen började vi utveckla verksamheten. När jag klev av vd-rollen hade jag suttit i tolv år och kände att det var dags för ny energi. Vi befann oss också i en fas där en lite annorlunda vd-kompetens kunde vara bra för bolaget. Jag skulle istället lägga fokus på affärsutveckling och storkunder. Och som jag ser det ska ett bolag kunna fungera även utan huvudägaren och entreprenören det är ett kvitto på ett fungerande bolag. Magnus Holmqvist, ComAround. Magnus erkänner att det stundtals har varit svårt att släppa vd-rollen. Jag har gått från en roll med bred och djup insyn och att vara verkställande till att stå vid sidan om och se någon göra saker på sitt sätt. Att Magnus finns kvar i bolaget och styrelsen har nog varit både en tillgång och en komplicerande faktor för den nye vd:n, Peter Ståhl, som tillträdde Jag kan bolaget, branschen och kunderna och kan vara ett väldigt bra stöd. Men det är förstås utmanande att ta över ledarskapet när den förre vd:n finns kvar i lokalerna. Det kräver en person med starkt ledarskap som är trygg i sig själv och vet vad han vill. Peter och jag har diskuterat det och försökt hitta bra arbetsformer. Vi har till exempel månatliga möten där vi luftar allt, säger Magnus. Han råder andra som överväger att lämna vd-posten att börja med att arbeta igenom ägardirektiven och styrelsefrågan. Fundera igenom dina mål, vad du vill uppnå och vad som driver dig. Se också till att ha en stabil styrelse, det är ju den som tillsätter vd. Det är förstås COMAROUND l Är specialister inom webbaserad självbetjäning. l Har 30 anställda. l Omsatte totalt 34 miljoner TARGET MAJ 2014

9 CIRKULÄR EKONOMI Cirkulär ekonomi är en affärsmodell som använder cirkulära kretslopp istället för traditionellt linjära. Till exempel designas produkter så att de är lätta att demontera. Det som i dag ses som avfall ska istället ses som en råvara: Biologiskt material ska kunna komposteras. Övriga material ska i första hand återanvändas, i andra hand materialåtervinnas och i sista hand energiutvinnas. I en linjär affärsmodell tar man från naturen, tillverkar och använder produkter som sedan kasseras. Det innebär att resurser förbrukas och att avfall genereras. Med tanke på att de resurser vi använder både för energi och som material är ändliga så är modellen inte långsiktigt hållbar. Om företag hyr ut sina produkter till konsumenten underlättas återanvändning och återvinning av material. Den som hyr får tillgång till den funktion som produkten erbjuder, med driftsäkerhet och uppdateringar som fördelar. Den som hyr ut riskerar inte att stå utan råvara (ett reellt framtidshot vid linjär produktion). Ett företag som följer den cirkulära ekonomin ratar också miljöfarliga ämnen och använder förnybar energi till produktion och transporter. dessa vill leva enligt västerländsk standard. Men ja, jag tror denna tillväxt kan ske hållbart. Som det är nu är det dock hemskt att se utvecklingen i Asien. Kan regeringar applicera tankarna om cirkulär ekonomi i sina länder kan tillväxt ske i harmoni med miljön. Jag är dock väldigt dåligt insatt i dessa globala frågor utan fokuserar på att dra mitt strå till stacken. Jag kan bara hoppas att en armé av entreprenörer gör detsamma i alla delar av världen. Martin Wettergren gillar nya utmaningar och har tagit sig an olika roller i Mediapilot. Från starten 2006 var jag vd för bolaget. Vi växte sedan och min partner Fredrik Båge startade Mediapilot i Norge. Under denna period rekryterade vi en vd till vårt Sverigebolag. När det var klart tog jag över som vd för Mediapilot Norge, tror detta var Jag drev sedan Mediapilot Norge i cirka nio månader till dess att jag rekryterade en lokal vd i Norge som tog över sommaren När jag flyttade tillbaka till Sverige tog jag över som vd för Mediapilot Sverige igen och Fredrik Båge gick in som ansvarig för Mediapilots ägarbolag. Nu har jag återigen lämnat över vd-skapet till Fredrik. tror dock att det går att vända detta till ett starkt övertag gentemot konkurrenterna. Med sociala medier blir lögnare och fuskare avslöjade, medan de som driver en ärlig och förnybar affär får ett positivt omdöme. Ekvationen om tillväxt och miljöhänsyn kan bli utmanande med tanke på att det inte bara är i den rika västvärlden som suget efter nya produkter ökar Denna fråga är tricky. Befolkningen beräknas öka med tre miljarder och alla Hjälp Martin med tips och idéer Jag och min partner pratar fortfarande om vilken roll jag nu ska ha i företaget. Min förhoppning är att få börja jobbet på skruv- och mutternivå med att göra Mediapilot hållbart från grunden. Och att modellen som vi tar fram i denna process kan dokumenteras och tjäna som en guide och inspiration för andra, säger Martin. Han avslutar med ett rop på hjälp: Jag är en nybörjare på området och önskar all feedback och hjälp jag kan få. De som läser artikeln får gärna följa mig på twitter, delta i diskussionen på min blogg eller kontakta mig för en lunch om de har något att bidra med. n Blogg: medium.com/@m_wettergren också viktigt att diskutera igenom allt med den nya vd:n. Vem ska göra vad och hur ska ni hantera meningsskiljaktigheter? Sist men inte minst ska ni kommunicera med medarbetarna. För mig handlar övergången mycket om förtroende, det gällde att hitta en bra person. Man lämnar ju över någonting som man är djupt engagerad i. Stöd via Connect Vi backar bandet tio år: Då kände ComArounds ledning ett behov av att vässa affärsplanen och utmejsla vad företaget skulle fokusera på. Vi behövde hjälp utifrån och blev intresserade av Connect, vi såg att där fanns kompetens och en tydlig metod. Via deras språngbrädeprocess fick vi många goda råd och nyttig feedback. CONNECT l Stimulerar utvecklingen av tillväxtföretag genom att fungera som mötesplats för entreprenörer, forskare och investerare. l Språngbrädan är en process med mentor, rådgivning, presentationsträning, expertpanel, coachning i affärsplansarbetet, nätverk och uppföljning. Det var efter språngbrädan som vi tillsatte en extern styrelse. Sedan dess har Magnus haft sporadisk kontakt med företrädare för Connect. Nu har jag tid över och har lust och energi att dela med mig av våra erfarenheter och lärdomar. Jag bokade ett möte och erbjöd mig att sitta med i språng- och acceleratorbrädor. Det är kul att kunna dela med sig, att bredda sitt nätverk och att kunna titta in i andra entreprenörsdrivna bolag. Kanske hittar jag även spännande bolag där jag kan engagera mig i styrelsen. Det känns bra att kunna dela med mig av våra framgångsfaktorer för att kunna hjälpa andra bolag att utvecklas. Magnus rekommenderar Connect till andra företagare som vill engagera sig och hjälpa andra, eller för den delen få hjälp, men det finns naturligtvis finns fler nätverk och forum. Jag går till exempel på många av Grant Thorntons frukostseminarier. Utöver själva föreläsningen är det givande att dela idéer vid samtal med andra deltagare. Det ger tillfälle att både ge och få råd och inspiration. Goda råd Att fokusera och att omge sig med duktiga människor är Magnus viktigaste råd till andra entreprenörer. Många entreprenörer ser möjligheter i allt. Det är lätt att attraheras av affärsmöjligheter, men med det följer risken att bli spretig och otydlig. Det är viktigt att våga välja bort. Att bygga ett bra team, både i den egna verksamheten och i form av rådgivare runt om, är också starkt bidragande för att nå framgång. Magnus påpekar att man inte ska vara rädd för att prestigelöst be om hjälp, att fråga andra som har erfarenheter. Vi har till exempel fått bra råd från vår revisor, från Connect och från vår externa styrelse. Många springer på och tänker det här ska jag klara själv. Men ingen är bäst på allt och ensam är inte stark i byggandet av företag. Så var öppen och våga fråga. Lyssna till vad andra gjort, eller hur de skulle göra. Utifrån det kan man sortera ner, fatta beslut och välja väg. n TARGET MAJ

10 LEDARSKAP ÅRETS VD I KATEGORIN SMÅ BOLAG, JOHANNA FRELIN, HAR ETT TYDLIGT RÅD TILL ANDRA FÖRETAGSLEDARE: ARBETA FRAM EN TYDLIG FÖRETAGSKULTUR OCH FÖLJ KONTINUERLIGT UPP ATT DEN EFTERLEVS. VINNARE ÅRETS VD Utmärkelsen årets vd delas ut i tre kategorier. Stora företag: Ray Mauritsson, Axis Communications. Mellanstora företag: Lena Apler, Collector. Små företag: Johanna Frelin, Hyper Island. LÄRANDE, UTBILDNING OCH INTERNET ÄR VIKTIGT FÖR DEMOKRATIN. VI LÅTER GÄRNA VÅRA ELEVER ARBETA MED PROJEKT FÖR ORGANISATIONER SOM ARBETAR MED VIKTIGA FRÅGOR. OAVSETT VAD DE VÄLJER ATT GÖRA EFTER SKOLAN VILL VI VISA ATT DE KAN PÅVERKA SAMHÄLLET I EN POSITIV RIKTNING. Hyper Islands CSR-arbete är inte ett separat projekt utan finns integrerat i allt som görs även i utbildningarna. Johanna Frelin är vd för Hyper Island ett utbildningsföretag specialiserat på interaktiva medier samt utveckling av företagskultur. Hyper Island har i dag 70 anställda och omsatte 98 miljoner kronor LÄRANDE FÖRETAG LEVER SOM DET LÄR Efter många år som chef på SVT hade Johanna Frelin börjat känna att det var dags att röra på sig. Det är svårt att söka andra jobb när man är chef, så jag bestämde mig för att nätverka och träffa minst en ny person per vecka. En av dem jag mötte var Lisa Lindström, som satt i styrelsen för utbildningsföretaget Hyper Island. Hon berättade att företaget sökte ny vd och jag tyckte att det verkade jättekul ett drömjobb. Johanna har visat sig vara rätt kvinna på rätt plats. Hon fick utmärkelsen årets vd 2013 i kategorin små bolag, med en motivering som bland annat löd Med fokus på medarbetarrollen, lönsamhet och synligt CSR-arbete har Årets vd tagit steg som visat sig i både arbetsglädje hos personalen och ökad omsättning. Det var otroligt roligt att få utmärkelsen. Det är tufft, ansvarstyngt och ibland ensamt att vara vd. Ingen ger mig feedback dagligdags och även om jag klarar mig bra utan det så är det skönt att få ett erkännande. Dessutom har medarbetarna i bolaget varit stolta och glada över utmärkelsen, säger Johanna. Håll isär rollerna, samla delarna Utöver att förstå produkten och kärnaffären måste en bra vd enligt Johanna vara en god ambassadör och kommunikatör för bolaget. Vd:n måste också kunna driva ägarna, styrelsen och bolaget framåt. Johanna hade själv inte jobbat nära ägare och styrelse på SVT, vilket innebar att gränserna mellan rollerna var en av de saker hon fick sätta sig in i då hon tillträdde vd-tjänsten. Det är viktigt att hålla isär rollerna. Ibland flyter de ihop: vissa ägare sitter med i styrelsen, vissa medarbetare är delägare etc. Då gäller det att vara sträng och inte diskutera ägarfrågor på styrelsemötet. Man måste samtidigt hålla samman delarna, alla måste arbeta mot samma mål. Johanna strävar efter ett inkluderande ledarskap med stor transparens. Ett sätt att skapa delaktighet är att företaget alltid har en medarbetarrepresentant med i ledningsgruppen. Representanten byts var tredje vecka för att alla ska få insyn. Att känna till sina starka och svaga sidor är viktigt för en vd och Johanna kan enkelt besvara frågan: Jag är bra på att kommunicera, skapa stämning, fatta beslut, planera, genomdriva och följa upp. Jag har även lätt att hantera kriser, tycker snarast att de är spännande och engagerande. Till mina utmaningar hör att jag ibland är för snabb, vilket kan stressa organisationen. Jag prioriterar inte alltid så hårt som jag borde och tenderar att vilja göra för mycket samtidigt, bara för att möjligheten finns. Samtidigt går jag lätt in i detaljer men det behövs ju ibland. Kultur slår strategi En av de saker Johanna har fokuserat på sedan hon tillträdde som vd är att skapa en stark företagskultur. Det är viktigt för alla företag, men kanske extra viktigt för oss. Om vi själva inte följer den metodik vi lär ut tappar vi trovärdighet. En viktig del är att ge feedback ofta och det måste schemaläggas, annars blir det inte av. Man måste upprätthålla rutinerna även under stressiga perioder. Tummar man på arbetssätten börjar folk tvivla internt. Johanna råder också andra företagsledare att börja med kulturen. Kultur slår alltid strategi. En bra, sund och effektiv företagskultur gör att människor trivs och är engagerade i bolaget. Man måste låta människor få utvecklas, ta ansvar och ha viss frihet. De flesta går inte till jobbet för att de vill leverera enligt vissa ekonomiska parametrar. Det gäller att hitta de andra skälen. Unga väljer till exempel vilket bolag de vill jobba för snarare än vilka arbetsuppgifter de vill ha. Sist men inte minst är det viktigt att inte bara formulera värderingar utan att följa upp dem varje vecka, i allt man gör. n 10 TARGET MAJ 2014

11 VÄRLDEN VAD ÄR VIKTIGAST FÖR ATT VARA EN BRA LEDARE FÖR SITT FÖRETAG? DET BEROR PÅ VAR I VÄRLDEN MAN BEFINNER SIG. I SVERIGE ÄR ÖDMJUKHET VIKTIGT I ASIEN VÄRDESÄTTER MAN PASSION. MÖT OCKSÅ JONATHAN GELDART SOM SKRIVIT EN BOK DÄR KINESISKA FÖRETAGSLEDARE BLAND ANNAT GER SIN SYN PÅ AFFÄRER MED VÄSTVÄRLDEN. 32 procent av de sydostasiatiska ledarna är kvinnor och 28 procent i BRICländerna. Detta ska jämföras med en kvinnoandel på 21 procent i G7-länderna och 22 procent i eurozonen. Av styrelseledamöterna är 26 procent i BRICländerna kvinnor, jämfört med bara 16 procent i G7-länderna. DYNAMISKA FÖRETAG LEDS AV MODERNISTER ILLUSTRATION ROBERT HILMERSSON I en undersökning från Grant Thornton fick företagsledare i 45 länder bedöma de viktigaste faktorerna för att vara en god ledare. I Sverige värderades ödmjukheten högt. Andelen svenska ledare som gav passion ett värde fyra eller fem på en femgradig skala, där fem var högst, uppgick till 62 procent. Bara Norge och Ryssland hade ett lägre värde (36 respektive 55 procent.) Asien var den del av världen där man värdesatte passionen allra högst. Förmågan att kommunicera och inspirera samt en positiv attityd var högt värderade både globalt och i Sverige. Däremot ansåg inte de svenska företagsledarna att förtroende var lika viktigt som man gjorde globalt. Istället var ödmjukhet det begrepp som utmärkte svenskarna. Hela 85 procent angav ödmjukhet som mycket viktigt i Sverige och bara de filippinska företagsledarna värderade ödmjukheten mer än svenskarna. Förmågan att delegera värderades också högre i Sverige jämfört med det globala snittet. Undersökningen tittade också på andra ledarskapsaspekter, till exempel hur vanligt det är att företagsledare använder en coach. De coachade företagen uppvisade högre resultat på sex av åtta dynamiska parametrar, som visar förmågan att växa. I Sverige hade bara en fjärdedel av de intervjuade företagsledarna någonsin använt en coach och bara 15 procent använder en i nuläget. Sverige ligger därmed på 33:e plats av 45 länder. Modernister och traditionalister I undersökningen utkristalliseras två ledartyper, modernister och traditionalister. Modernisterna finns på marknader som Brasilien, Filippinerna, Thailand och Vietnam. Dessa ledare är öppna för att bli coachade och värderar kreativitet och intuition. De har också högre sannolikhet att vara kvinnor, eller är omgivna av kvinnor i högre positioner. Som en kontrast står ledarna i europeiska länder som Frankrike, Tyskland, Spanien och Storbritannien som är mer av traditionalister. De är mindre benägna att använda en coach och sätter mindre värde på kreativitet och intuition. De är också mindre sannolika att vara kvinnor. Även Sverige skulle i mångt och mycket räknas in i gruppen traditionalister. I dag ställs helt annat krav på ledarskap än tidigare. Att gå i gamla fotspår är ingen framgångsfaktor. Det finns tydliga indikationer på att det som modernisterna står för också leder till en högre tillväxt, säger Peter Bodin, vd på Grant Thornton. n KINESISKA FÖRETAGSLEDARE OM AFFÄRER I KINA VÄND! TARGET MAJ