Landstinget Kronoberg

Transkript

1 Revisionsrapport Genomförd på uppdrag av revisorerna September 2009 Landstinget Kronoberg Granskning av landstingets arbete för att vara en attraktiv arbetsgivare

2 Innehåll 1 Sammanfattande bedömning Rekommendationer Inledning Bakgrund Syfte Inriktning Metod Utgångspunkter Landstingets arbete för att vara en attraktiv arbetsgivare Ansvar för strategiska personalfrågor Styrsignaler Landstingsfullmäktiges uppdragsbudget 2009 (11) Policys / program / riktlinjer / rutiner Jämställdhet och mångfald Arbetsmiljö Rehabilitering och sjukfrånvaro Samverkan med fackliga organisationer Lönepolitik Medarbetarundersökningar Strategisk kompetensförsörjning Driftenheternas arbete för att landstinget ska vara en attraktiv arbetsgivare Styrsignaler Arbetsmiljö Jämställdhets- och mångfaldsarbete Personalens delaktighet Lönepolitik Kompetensförsörjning Sjukfrånvaro och rehabilitering Medarbetarundersökningar Kommentar Styrning och organisation Delaktighet och arbetsmiljö Jämställdhet och mångfald Kompetensförsörjning och lön Uppföljning Bilaga 1. Länssjukvården Bilaga 2. Närsjukvården 1

3 1 Sammanfattande bedömning Ernst & Young har på uppdrag av de förtroendevalda revisorerna i Landstinget Kronoberg granskat ändamålsenligheten och effektiviteten i landstingets arbete för att attrahera och behålla kompetenta medarbetare. Granskningen har avgränsats till landstingsstyrelsens övergripande insatser samt läns- och närsjukvårdens arbete för att attrahera och behålla kompetenta medarbetare. För att landstinget ska kunna vara en attraktiv arbetsgivare måste ambitionen genomsyra allt personalarbete. Till de saker som kan stärka landstingets attraktivitet hör bl.a. ett gott ledarskap, ett gott medarbetarskap, en god fysisk och psykosocial arbetsmiljö, förekomst av strategisk kompetensutveckling, ett aktivt jämställdhets- och mångfaldsarbete, delaktighet för personal avseende arbetets utformning samt en ändamålsenligt lönepolitik. Centralt i landstinget finns det policys, riktlinjer och / eller tillämpningsföreskrifter som rör samtliga ovan nämnda områden. Såväl landstinget centralt som driftenheterna har att följa dessa styrdokument. I vissa fall krävs att lokala anpassningar görs. Det finns således relevanta styrsignaler för personalarbetet men vi gör bedömningen att det saknas en tydlig målbild för landstingets arbete för att vara en attraktiv arbetsgivare. Vidare saknas en definition av vad landstinget menar med begreppet attraktiv arbetsgivare. Inom flera av de ovan nämnda områdena bedömer vi att det bedrivs ett systematiskt och ändamålsenligt arbete. Granskningen indikerar att fysisk arbetsmiljö, psykosocial arbetsmiljö, kompetensutveckling och personalens delaktighet fungerar tillfredställande. Naturligtvis finns det bland landstingets alla verksamheter såväl goda som dåliga exempel när det gäller dessa områden, vilket sannolikt samvarierar med hur väl ledarskapet och medarbetarskapet fungerar på arbetsplatserna. När det gäller jämställdhets- och mångfaldsarbetet och lönepolitiken indikerar granskningen att det finns områden där implementeringen varit såväl mer som mindre framgångsrik. De intervjuade lyfter bl.a. fram lönespridning, lönekriterier och lönemodellens koppling till verksamhetens mål som utvecklingsområden. I granskningen framkommer också att jämställdhetspolicyn inte i alla delar fått önskat genomslag i organisationen och att styrningen av mångfaldsarbetet kan stärkas såväl centralt som lokalt. Uppföljningen av landstingets arbete för att vara en attraktiv arbetsgivare är ett viktigt utvecklingsområde. Det är angeläget att ett gemensamt verktyg för medarbetarundersökningar tas fram inom landstinget. Eftersom detta saknas erhålls i dag en bristfällig återkoppling kring hur väl landstingets personalpolitik i praktiken fungerar. Därmed saknas också en viktig utgångspunkt för förbättringsarbetet. 1.1 Rekommendationer Med anledning av genomförd granskning rekommenderas landstinget att: Definiera vad landstinget menar med begreppet attraktiv arbetsgivare och tydliggör strategin för landstingets arbete med att attrahera och behålla rätt medarbetare Utveckla uppföljningen av personal- och arbetsmiljöfrågor genom användning av en landstingsgemensam medarbetarundersökning. Utveckla samtidigt rutiner för hur respektive verksamhet ska arbeta med analys av medarbetarundersökningens resultat och med förbättringsarbete utifrån analysen. Jämställdhets- och mångfaldsarbetet bör utvecklas, bl.a. bör nödvändiga styrdokument tas fram för att landstinget ska leva upp till den nya diskrimineringslagstiftningens krav på jämställdhetsplaner Utveckla och säkerställa en ökad enhetlighet i tillämpningen av lönemodellen, framför allt rörande upprättande och utformning av lönekriterier samt att dessa har en tydlig koppling till verksamhetens mål 2

4 2 Inledning 2.1 Bakgrund Det finns flera skäl för landstinget att arbeta aktivt med att attrahera och behålla duktiga och kompetenta medarbetare. Flera yrkesgrupper kommer under de närmaste åren att ha stora pensionsavgångar. Detta ställer höga krav på en förutseende och effektiv rekrytering. Landstingets ambitioner om att införa vårdvalssystem innebär att konkurrensen om nyckelkompetenser hårdnar. En annan viktig utgångspunkt för arbetet med att attrahera medarbetare är de lagliga kraven gällande arbetsmiljöarbete och kravet att aktivt motverka diskriminering. När det gäller arbetsmiljö och att vara en attraktiv arbetsgivare har utvecklingsbehov framkommit från länssjukvården. Vid revisorernas möte med länssjukvårdsledningen beskrevs behov av att veta vad medarbetarna tycker och hitta effektiva mätinstrument inom dessa områden. 2.2 Syfte Syftet är att granska ändamålsenligheten och effektiviteten i landstingets arbete för att attrahera och behålla kompetenta medarbetare. 2.3 Inriktning I granskningen besvaras följande frågor: Vilka mål har landstinget med koppling till området attraktiv arbetsgivare? Har landstinget en ledarskaps- och / eller medarbetarskapspolicy eller motsvarande. På vilket sätt framgår landstingets ambitioner att vara en attraktiv arbetsgivare i dessa? Hur säkerställs att medarbetarna förstår grunderna för övergripande beslut och hur dessa påverkar den egna verksamhetens förutsättningar? Är medarbetarna delaktiga i arbetsutformningen på den egna arbetsplatsen? Genomförs medarbetarundersökningar vilka omfattar samtliga medarbetare vars resultat är kopplat till ett NöjdMedarbetarIndex (eller motsvarande)? Medger det valda verktyget för medarbetarundersökning att jämförelser görs mellan basenheter, mellan driftenheter och med andra organisationer? Bedrivs ett aktivt arbete i syfte att stödja och stimulera medarbetarna till vidare utveckling? Vilken koppling finns mellan utvecklingsinsatser för individer och verksamhetens måluppfyllelse? Har landstinget en modell för individuell lönesättning? Är modellen känd bland medarbetarna? Finns koppling mellan denna modell och verksamhetens mål? Finns koppling mellan individuell lön och individuellt goda insatser (som ligger i linje med verksamhetens mål)? Finns utarbetade riktlinjer / rutiner för en utvecklad rekryteringsprocess där kompetensen är avgörande och förekomsten av diskriminering förebyggs? Genomförs ett jämställdhets- och mångfaldsarbete vilket följs upp regelbundet? Hur agerar landstinget som arbetsgivare för att arbetsplatserna ska präglas av god arbetsmiljö samt för att främja hälsa? Finns utarbetade riktlinjer / rutiner gällande rehabilitering till medarbetarna som är i behov av detta? 3

5 Vilka insatser sker gällande det förebyggande arbetsmiljöarbetet i syfte att säkerställa ett gott arbetsklimat? Har det formulerats mål gällande sjukfrånvaro bland medarbetarna? Har användbara verktyg (riktlinjer, manualer, policys och tillgängliga stödinsatser) tagits fram i syfte att minska sjukfrånvaron? Hur återspeglas det faktiska utfallet avseende sjukfrånvaron i det utvecklingsarbete som bedrivs på olika enheter? 2.4 Metod Uppdraget genomförs som en dokument- och intervjugranskning. Granskningen utformas så att det personalstrategiska arbetet för att attrahera medarbetare belyses såväl på ledningsnivå, driftenhetsnivå som enhetsnivå. Granskningen är avgränsad till driftenheterna länssjukvården och närsjukvården. Inom varje driftenhet har också två basenheter valts ut för fördjupad granskning. Inom länssjukvården har akutkliniken i Växjö och Paramedicin i Ljungby valts ut. Inom närsjukvården har Sländans vårdcentral i Ljungby och rehabiliteringskliniken i Växjö valts ut. Urvalet av basenheter har skett i samråd med de förtroendevalda revisorerna. Intervjuer har genomförts med: Landstingsdirektör Personaldirektör Länssjukvårdsdirektör Närsjukvårdsdirektör Personalchefer inom länssjukvården och närsjukvården Verksamhetscheferna för de fyra utvalda basenheterna Medarbetare (2-5 st.) vid respektive basenhet Centrala fackliga företrädare för Läkarförbundet och Vårdförbundet 2.5 Utgångspunkter Att vara en attraktiv arbetsgivare kan med fördel vara ett övergripande mål och därmed vägledande för allt personalstrategiskt arbete i landstinget. Detta innebär då att ambitionen om att vara en attraktiv arbetsgivare ska genomsyra allt personalarbete. Således är det inte lämpligt att arbetet med att vara / bli en attraktiv arbetsgivare bedrivs som ett projekt. Att attrahera medarbetare bör prägla hur det lagreglerade arbetet med att skapa en god arbetsmiljö och en arbetsplats som aktivt motverkar diskriminering bedrivs. På detta område finns ny samordnad lagstiftning som gäller från 1 januari I konkurrensen om medarbetare bör attraktiviteten även genomsyra kompetensförsörjningsarbetet, d v s både rekrytering och kompetensutveckling. Vidare bör strävan att vara en attraktiv arbetsgivare prägla lönepolitiken och belöningssystem. Detta innebär t.ex. att det bör finnas tydliga lönekriterier som är knutna till verksamhetens mål och system för utvärdering som medarbetarna känner till. Slutligen bör också synen på ledarskap och medarbetarskap färgas av ambitionen att vara en attraktiv arbetsgivare. En viktig förutsättning för att attrahera och engagera personal är att man känner till och förstår grunderna för övergripande beslut. Det behövs därför ett styrsystem som skapar klarhet kring enheternas uppdrag, med en tydlig koppling till de egna arbetsuppgifterna och det egna ansvaret. Personalen bör vara delaktiga i hur arbetet på den egna arbetsplatsen utformas för att uppdraget skall kunna nås. 4

6 3 Landstingets arbete för att vara en attraktiv arbetsgivare 3.1 Ansvar för strategiska personalfrågor Personaldirektören ansvarar för att driva de strategiska personalfrågorna i organisationen och målen för personalarbetet utgår från landstingets övergripande vision. En styrgrupp för strategiska HR-frågor har tillskapats, vilken leds av personaldirektören och består av representanter från hela organisationen. Styrgruppens uppdrag är att identifiera strategiska och centrala utvecklingsområden. Inom den landstingsgemensamma serviceorganisationen finns en avdelning med ansvar för PA- och HR-frågor. Avdelningen har främst en konsultativ och samordnande roll och erbjuder stöd och insatser till landstingets verksamheter, bl.a. avseende rekrytering, anställning, kompetensutveckling, arbetsmiljö, lagar, avtal, pension och ledarskap. Avdelningen erbjuder också hälsofrämjande samt rehabiliterande stöd via landstingsgemensamma friskvårdskonsulenter och verksamheten DELTA (se nedan). 3.2 Styrsignaler Mål och direktiv med koppling till att vara en attraktiv arbetsgivare finns både i landstingsfullmäktiges uppdragsbudget och i de policys som utgör ramverk för hur olika personalfrågor ska hanteras Landstingsfullmäktiges uppdragsbudget 2009 (11) I uppdragsbudgeten för 2009 identifieras den framtida personalförsörjningen som ett viktigt strategiskt utvecklingsområde som kräver ett målmedvetet utvecklingsarbete. Konkret anges att landstinget som arbetsgivare har ansvar för att främja hälsan hos den egna personalen. Medarbetarna ska känna sig väl behandlade oavsett ålder, kön, religion, sexuell läggning, funktionshinder och etnisk bakgrund. Ett gott ledarskap uppmärksammas som en nyckelfaktor för en hälsofrämjande arbetsmiljö och positiv utveckling av såväl verksamheten som medarbetarna. Särskilda medel har avsatts för att utveckla och stärka chefer och medarbetares arbetsmiljöansvar. För att kunna rekrytera rätt kompetens till verksamheten är det avgörande för landstinget att uppfattas som en attraktiv arbetsgivare. Läkarförsörjningen har varit ett problem i vissa delar av landstinget och i budgeten framgår en plan för läkarförsörjningen bestående av bl.a. följande uppdrag: Inrätta ytterligare AT- och ST-tjänster för läkare Upprätta en handlingsplan för rekrytering av utbildningsläkare och hur man på ett bra sätt tar hand om AT- och ST-läkare under deras utbildningstid i landstinget Erbjuda praktikplatser / traineearbete för tredjelandsläkare 1 Upprätta ett system för ersättning till handledande läkare / klinik Av uppdragsbudgeten framgår att all kompetensutveckling ska utgå från verksamhetens mål. Enligt landstingsdirektören är kompetensförsörjning en nyckelfråga för en kunskapsstyrd verksamhet som landstinget och en viktig hörnsten i organisations- och verksamhetsutvecklingen. Vårdens innehåll måste ständigt utvecklas och kunna erbjudas i enlighet med ny tek- 1 Utländska läkare som kommer från länder utanför EU / EES 5

7 nik och lagstiftningskrav, vilket kräver kompetent och kunnig personal. Centrala medel har avsatts för strategisk kompetensförsörjning i syfte att ta tillvara och utveckla medarbetarnas kompetens, bl.a. ges anställda i vissa fall möjlighet att studera med bibehållen lön. Av uppdragsbudgeten framgår också att forskning och utveckling är centralt för att utveckla medarbetarnas kunskap och ta tillvara deras engagemang. Landstingets verksamheter och olika yrkeskategorier ska stimuleras till att bedriva forsknings- och utvecklingsarbete för att kunna möta framtidens behov. Enligt landstingsdirektören möjliggörs detta bl.a. genom FoUcentrum. Ett program för entreprenörskap har också startats, vilket syftar till att ge anställda möjligheter till att starta så kallade intraprenader. Innovationstänkande bland medarbetare stimuleras bl.a. genom program via Almi där anställda ges möjligheter att utveckla och tjäna pengar på produkter som de utvecklar. I uppdragsbudgeten framgår vidare att det krävs utveckling av den systematiska kunskapsöverföringen för att effektivt kunna implementera ny kunskap i organisationen. Den forskning som bedrivs ska långsiktigt användas för att stödja landstinget, bl.a. i rollen som arbetsgivare. Enligt landstingsdirektören är det också av central betydelse för landstinget att ligga i framkant och vara med och påverka den medicinska utvecklingen och angelägna utbildningsfrågor. Därigenom ökar också landstingets status och attraktivitet som arbetsgivare. Samarbetet och samspelet med universiteten / universitetssjukhusen måste därför förstärkas och särskilda medel avsätts i uppdragsbudgeten för detta. I dag finns samarbete med universiteten i Lund, Malmö, Växjö och Östergötland. Landstingsdirektören påpekar under intervjun att det ställs stora krav på att landstinget som kunskapsdriven organisation anpassas till teknikutvecklingen och nya behandlingsmetoder. Områden som bör förstärkas är anestesi, förlossningssjukvård samt psykiatrisk omvårdnad Policys / program / riktlinjer / rutiner Landstinget Kronberg har centralt utarbetat policys inom en rad områden med koppling till personalarbetet, bl.a. finns följande policys / program med koppling till målet om att vara en attraktiv arbetsgivare: Policy chef och medarbetare, oktober 2008 Jämställdhetspolicy, juli 2008 Arbetsmiljöpolicy, december 2004 Policy för forskning och utveckling, oktober 2008 Policy för alkohol och droger, september 2008 Policy för lönepolitik Policy för medarbetarsamtal / utvecklingssamtal Ett av de mest centrala policydokumenten är den nyligen antagna policyn för chefer och medarbetare som antogs av landstingsfullmäktige I dokumentet anges ansvar och skyldigheter för chefer och medarbetare samt riktlinjer för ett gott ledarskap respektive medarbetarskap. En rad riktlinjer / rutiner har också utarbetats vilka finns samlade i en personalhandbok som återfinns på intranätet. I personalhandboken finns bl.a. riktlinjer och rutiner för hur det systematiskt arbetsmiljöarbetet ska bedrivas och hur situationer där kränkande särbehandling misstänks ska hanteras. I en del fall har basenheterna anpassat landstingets styrande dokument och upprättat egna lokala styrdokument. 6

8 3.3 Jämställdhet och mångfald Av landstingsfullmäktiges uppdragsbudget framgår inte några specifika mål med koppling till jämställdhet eller mångfald. Landstinget har emellertid en jämställdhetspolicy som uttrycker vision och mål för jämställdhetsarbetet samt ansvarsfördelningen för det praktiska arbetet. Av jämställdhetspolicyn framgår att arbete för jämställdhet och diskriminering ska ingå som en självklar del i allt ledningsarbete. Landstinget Kronoberg ska vara ett föredöme ur ett jämställdhetsperspektiv och tillvarata och värdesätta varje individs resurser utifrån de unika förutsättningarna. Jämställdhet lyfts fram som en kvalitetsfråga. I policyn uttrycks målsättningar om jämställdhet både i relation till anställda, bemötande och vård av patienter. Det praktiska ansvaret för jämställdhetsarbetet vilar på chefer på olika nivåer i organisationen. De ansvarar bl.a. för att policyn är känd bland medarbetarna samt för att driva ett systematiskt jämställdhetsarbete. I det systematiska arbetet ingår att formulera mätbara mål som löpande avrapporteras i delårsrapport och årsredovisning. Landstinget har erhållit särskilda medel (1,5 miljoner) för att utveckla jämställdheten i vården. En halvdagsutbildning har anordnats för chefer och politiker. Landstinget antog också 2004 ett integrationspolitiskt program för perioden Av detta framgår hur landstinget avser främja och värna om mångfald både i relation till patienter och till de anställda. Någon uppdatering har inte skett av programmet efter Enligt personalchefen beaktas alltid diskrimineringsgrunderna vid rekrytering. 3.4 Arbetsmiljö Centralt inom landstinget finns en strateg med ansvar för arbetsmiljöfrågor. Utbildning i arbetsmiljö anordnas kontinuerligt för landstingets chefer. Landstinget bedriver i enlighet med gällande arbetsmiljölagstiftning ett systematiskt arbetsmiljöarbete. Det finns utarbetade riktlinjer och checklistor i syfte att underlätta arbetet, som bedrivs enligt de årsplaner för det systematiska arbetsmiljöarbetet som tas fram såväl centralt som på respektive arbetsplats. I årsplanen anges att cheferna är ytterst ansvariga för arbetsmiljön och för att tillsammans med medarbetare och skyddsombud tillse att arbetsmiljön fungerar. Arbetsmiljöarbetet dokumenteras systematiskt. Revision av arbetsmiljöarbetet sker årligen i november för att säkerställa att samtliga moment och åtgärder vidtagits. Respektive verksamhetschef ansvarar för uppföljning och redovisning på basenhetsnivå eller motsvarande. Som underlag för revisionen ska även varje avdelning / enhet ha reviderat arbetsmiljöarbetet. Kännedom om de interna styrande dokumenten samt relevanta lagar och andra krav för arbetsmiljön följs upp inom ramarna för det systematiska arbetsmiljöarbetet. Dessutom följs upp om de ansvariga för arbetsmiljön har gått relevanta utbildningar. 3.5 Rehabilitering och sjukfrånvaro Landstingsledningen anordnar utbildningar för landstingets chefer kring deras roll och ansvar när det gäller sjukfrånvaro och rehabilitering. En modell för arbetslivsinriktad rehabilitering har arbetats fram centralt inom landstinget. En rörlighetsgrupp har startats i syfte att vid behov kunna erbjuda möjligheter till ändrade ar- 7

9 betsuppgifter inom organisationen. Enligt personaldirektören har det funnits ett behov av att snabba upp och systematisera sjukskrivnings- och rehabiliteringsprocessen. I dag finns en modell med definierade roller och steg som underlättar arbetet. Samarbetet med Försäkringskassan har också intensifierats och kontakt tas direkt vid sjukskrivning. Landstinget driver också ett särskilt rehabiliteringsprogram, DELTA, som syftar till att erbjuda stödinsatser för personer som riskerar att hamna i sjukskrivning alternativt underlätta vid återgång i arbete för personer som redan är sjukskrivna. Programmet startades inom länssjukvården och har visat goda resultat, varvid landstinget har valt att utvidga och göra programmet landstingsgemensamt. Ett program har tagits fram med olika aktiviteter såsom bl.a. stresshantering, vattengymnastik, massage och sömnskola, vilka erbjuds vid centrallasarettet i Växjö och sjukhuset i Ljungby. Åtgärderna är både av förebyggande och stödjande karaktär. Det finns en trend av minskande lång sjukfrånvaron (>59 dagar) medan korta sjukdomsintervaller ökar. I genomsnitt var sjukfrånvaron vid årsskiftet 2008 / 09 sammanlagt 19,2 dagar per person och år. Sedan 2004 har den minskat med drygt 25 procent. Landstinget arbetar på flera sätt för att uppfylla målsättningen om att vara en hälsofrämjande arbetsplats. Några av de åtgärder som vidtas för att främja en god arbetsmiljö är bl.a. att erbjuda tillgång till företagshälsovård, friskvårdspedagoger och friskvårdskonsulenter som jobbar hälsofrämjande. Ett friskvårdsbidrag motsvarande kr erbjuds de anställda i enlighet med centrala riktlinjer. På varje arbetsplats ska det dessutom finnas s.k. friskvårdsinspiratörer. Årligen anordnar landstinget också en hälsovecka där medarbetarna i mån av tid kan ta del av föreläsningar under arbetstid. Personaldirektören uppger att det finns planer på att i ökad utsträckning följa upp det hälsofrämjande arbetet och då främst vilka konkreta effekter det ger. Enligt personaldirektören kan även fler gemensamma aktiviteter anordnas inom landstinget. 3.6 Samverkan med fackliga organisationer Landstinget Kronoberg ingick våren 2009 ett samverkansavtal med de fackliga organisationerna. Syftet med samverkansavtalet är att stärka de anställdas delaktighet. Avtalet innebär bl.a. att samtliga större beslut förhandlas. Tillsammans ska också en gemensam målbild för 2015 skapas. Landstinget kommer att erbjuda samtliga anställda utbildning i samverkan. Genomförandet kommer ske i olika etapper. Enligt de intervjuade fackliga företrädarna är en förstärkt samverkan ett angeläget utvecklingsområde för landstinget. De intervjuade framhåller att det i flera fall saknats dialog och information kring viktiga och genomgripande beslut. Inom ramarna för det systematiska arbetsmiljöarbetet följs upp om samverkan sker på landstingets olika arbetsplatser. 3.7 Lönepolitik Landstinget har centralt beslutat om en gemensam lönepolitik med tillhörande riktlinjer, vilken även antogs politiskt av landstingsstyrelsen Lönepolitiken är en del av personalpolitiken och ett medel för att nå verksamhetens övergripande mål som bl.a. innefattar att landstinget ska vara en attraktiv arbetsgivare. Huvudambitionen är att lönepolitiken ska vara utformad så att den bidrar till utveckling av verksamheten och till personalförsörjningen på kort och lång sikt. Den ska vara känd för medarbetarna, vara väl förankrad och tillämpas konse- 8

10 kvent. Årligen ska lönepolitiken också utvärderas i samverkan med de fackliga organisationerna. I riktlinjerna för lönepolitiken betonas att landstinget Kronoberg är en arbetsgivare även om verksamhet bedrivs inom olika förvaltningsområden. Lönekonkurrens mellan olika förvaltningar får ej förekomma. Emellertid betonas att det är de lokala arbetsgivarföreträdarna som ska avgöra lönesättningen. Följande fem mål har satts upp för lönepolitiken, vilka har en stark koppling till målsättningen att vara en attraktiv arbetsgivare: Lönepolitiken ska stimulera och motivera till goda arbetsinsatser som leder till högre effektivitet, produktivitet och kvalitet samt ökad arbetstillfredsställelse Lönepolitiken ska tillämpas så att landstinget i konkurrens med andra arbetsgivare kan rekrytera och behålla duktiga medarbetare Lönepolitiken ska stimulera arbetstagarens vilja att öka sin kompetens Lönepolitiken ska tillämpas så att inga löneskillnader beror på kön Lönepolitiken ska underlätta rekryteringen i hela länet Inom landstinget Kronoberg tillämpas ett individuellt och differentierat lönesystem. Lönesättningen ska ske med utgångspunkt i verksamhetens krav och arbetstagarens sätt att uppfylla dessa. Individuella prestationer och arbetsinsatser ska belönas. I riktlinjerna anges att lönen vara individuell och differentierad och bestämmas utifrån befattningens ansvarsnivå, svårighetsgrad och befogenheter, arbetstagarens prestation och duglighet. Arbetstagarens prestation ska värderas med grund i fastställda lönekriterier som är kända av medarbetarna. Lönekriterierna ska kontinuerligt utvärderas och utvecklas. Ansvaret för genomförandet är delegerat till samtliga chefer i organisationen som tillsammans med sina medarbetare ansvarar för den praktiska tillämpningen vid respektive arbetsplats. Det finns inga utförliga centrala riktlinjer för utformningen av lönekriterierna utan detta ska bestämmas utifrån de specifika förutsättningarna vid respektive enhet. Cheferna ansvarar också för att informera medarbetarna om motiven för lönesättningen. Chefer ges i dag stöd och utbildning för genomförandet av lönepolitiken. Enligt personaldirektören planeras ytterligare utbildningar i lönebildningsprocessen och användandet av lönekriterier att startas under hösten. Genom styrkortet följs upp om medarbetarsamtal genomförts med samtliga medarbetare. Lönekartläggning för att se om det finns osakliga löneskillnader mellan kvinnor och män görs årligen i enlighet med kraven i diskrimineringslagstiftningen som trädde i kraft den 1 januari Analysen baseras på data för olika yrkesgrupper. Med start nästa år kommer de fackliga företrädarna i enlighet med lagkraven att delta i arbetet. Enligt personaldirektören finns utvecklingsområden avseende landstingets lönepolitik. Exempelvis bedöms modellen inte i tillfredsställande utsträckning vara känd bland medarbetarna och arbetet med lönekriterier kan stärkas ytterligare. Detta understryks av de intervjuade fackliga företrädarna som också menar att kopplingen mellan individuell prestation och lönesättning bör stärkas. De fackliga företrädarna framför vidare att lönespridningen i dag inte är tillräckligt stor och har synpunkter på hur lönepotten fördelas. 3.8 Medarbetarundersökningar Det finns i dag inget landstingsgemensamt verktyg för genomförande av medarbetarundersökningar. Flera av de intervjuade påpekar att det i dag saknas en bild av medarbetarnas 9

11 syn på sin arbetsplats och landstinget som arbetsgivare. Att utveckla eller upphandla ett verktyg för att systematiskt mäta de anställdas uppfattning ses som mycket angeläget. Enligt landstingsdirektören kommer det från och med 2010 årligen att genomföras en landstingsgemensam personalenkät. Under de senaste åren har det varierat i vilken utsträckning som medarbetarunderökningar genomförts inom driftenheter och basenheter. Vid klagomål på arbetsmiljön har de fackliga organisationerna i några fall initierat undersökningar. 3.9 Strategisk kompetensförsörjning Landstinget Kronoberg står inom kort inför en strukturomvandling, bl.a. till följd av omfattande pensionsavgångar. Inom tre år kommer ca personer av landstingets totalt drygt anställda, att gå i pension. Personaldirektören har tillsammans med styrgruppen för strategiska HR-frågor fått i uppdrag att under hösten 2009 och 2010 ta fram handlingsplaner för hur landstinget ska hantera strukturomvandlingen. Enligt landstingsdirektören är det av stor vikt att vara nytänkande i strukturomvandlingen och inte med automatik återbesätta tjänster. Det bör ständigt övervägas om det finns behov av att rekrytera nya kompetenser och grupper av vårdpersonal än de traditionella, exempelvis skulle beteendevetare i ökad utsträckning kunna arbeta inom rättspsykiatrin. Ökad kompetens inom logistikområdet behövs också i syfte att få ett effektivt vårdflöde och korta ner vårdköerna. Enligt landstingsdirektören bör det finnas en strategisk plan för vilka kompetenser som behövs på sikt. Enligt landstingsdirektören undersöks också återkommande möjligheterna för att traditionella läkaruppdrag kan utföras av andra professionella grupper och kompetenser. Exempelvis pågår för närvarande utbildning av sjuksköterskor i genomförande av skopier. Av intervjuerna med de fackliga företrädarna uppmärksammas behov av att i samband med strukturomvandlingen värna om kunskapsöverföring mellan medarbetare och att ta tillvara äldre medarbetares kompetens. Enligt landstingsdirektören är viktiga strategiska områden inom personalarbetet på sikt att kunna erbjuda lokala möjligheter till utbildning samt kunna erbjuda flexibla anställningsformer och möjligheter till traineeprogram. Att stärka samarbetet med universitet och utbildningsanordnare är också viktigt för att attrahera nya medarbetare och tillgodose kompetensförsörjningen på sikt. Samarbete finns med universiteten i Lund, Malmö, Växjö och Östergötland. Från och med höstterminen 2009 har ett nytt samarbete inletts med Linköpings universitet som innebär att Växjö kommer att ta emot medicinstuderande inom olika praktiska moment i utbildningen. Enligt landstingsdirektören är ett annat angeläget utvecklingsområde att utveckla och stärka arbetet med att attrahera unga studenter. Landstinget vidtar en rad åtgärder för att marknadsföra sig som en attraktiv arbetsgivare och för att attrahera nya medarbetare, bl.a. deltar landstinget återkommande vid rekryteringsmässor på olika ställen i landet. Särskilda satsningar har också gjorts för rekrytering av särskilda yrkesgrupper såsom exempelvis AT-läkare. Ett utvecklat samarbete finns också med gymnasieskolorna i länet och landstinget tar årligen emot gymnasieelever för sommarpraktik. Ett utvecklat samarbete finns också med Växjö universitet och studerande ges kontinuerligt möjligheter till praktik i landstingets verksamheter, bl.a. under sjuksköterskeutbildningen. Inom landstinget finns också särskilda vårdyrkesambassadörer vars uppgift är att sprida kunskap och inspirera människor att söka sig till vårdyrket. De ansvarar bl.a. för att mark- 10

12 nadsföra landstinget vid besök ute i andra verksamheter, arbetsmarknadsdagar och vid mottagande av studiebesök. Sedan ett antal år tillbaka pågår arbete inom landstinget med att implementera ett verktyg för kompetensinventering Olivia (Organisatoriskt Lärande i Vårdens Inre Arbete). Modellen är ett verktyg för befattningsutveckling med syfte att identifiera och utveckla kompetensen hos medarbetare inom en befattning och för att nå verksamhetens mål. Det är även ett ledningsverktyg för strategisk kompetensstyrning. Ambitionen är att samtliga medarbetare ska registrera sin utbildning och kompetens i systemet och att landstinget på så sätt ska få övergripande kontroll över befintlig kompetens samt behov på kort och lång sikt. 2 Systemet är emellertid ännu inte fullt ut implementerat och samtliga medarbetare finns inte registrerade. Enligt personaldirektören är detta ett angeläget utvecklingsområde. Inom landstinget finns en intern utbildningsenhet, Kunskapsutveckling Syd, som ansvarar för att samordna utbildningar för hela landstinget. Enheten ska också vara utbildningsanordnare för kvalificerade yrkesutbildningar i syfte att tillgodose kompetensförsörjningen på sikt. Sammantaget ska de utbildningar som ges stödja, styra och utveckla verksamheten och personalen. Utbildningar kan sättas samman utifrån behov inom landstinget i stort eller i enskilda verksamheter, exempelvis har strategiska utbildningar inom ledarskap, medarbetarsamtal och brandskydd anordnats. Exempel på mer specifika utbildningar som anordnats för delar av personalen är AT-läkarutbildning, bemötandeutbildning och kurser i motiverande samtal Driftenheternas arbete för att landstinget ska vara en attraktiv arbetsgivare Denna granskning är avgränsad till landstingets övergripande arbete samt läns- och närsjukvårdens arbete för att vara en attraktiv arbetsgivare. En utförlig beskrivning av dessa driftenheters arbete när det gäller bl.a. arbetsmiljö, personalens delaktighet, lönepolitik, kompetensförsörjning, rehabilitering, sjukfrånvaro och medarbetarundersökningar återfinns i bilaga 1 och bilaga 2. Nedan följer en sammanfattning av bilagorna Styrsignaler När- och länssjukvårdsledningarna såväl som basenheterna hämtar stöd i landstingets centrala policys och riktlinjer. Basenheterna har också i vissa fall lokalt anpassat och vidareutvecklat landstingets centrala riktlinjer och rutiner i den egna verksamheten. Såväl läns- som närsjukvården behandlar området attraktiv arbetsgivare i sina styrande dokument och styrkort. Av länssjukvårdens åtaganden för 2009 framgår mål för länssjukvårdens strategiska personalarbete och i det balanserade styrkortet anges sex strategiska mål, varav attraktiv arbetsgivare är ett. Av länssjukvårdens åtagandeplan framgår också att attraktiv arbetsgivare är ett centralt område i den strategiska utvecklingsplanen för länssjukvården. Genomförandet av utvecklingsplanen bedrivs bl.a. inom ramen för sex arbetsgrupper varav en grupp ansvarar för området attraktiv arbetsgivare. Gruppen ska fokusera områden som ledarrollen, ökad frisknärvaro, arbetsglädje och stolthet, aktiv rekrytering i olika målgrupper. I närsjukvårdens verksamhetsplan för 2009 framgår bl.a. att ett av närsjukvårdens viktigaste strategiska mål är att tillhandahålla en attraktiv arbetsplats med stimulerande uppgifter som lockar till anställning, där medarbetarnas engagemang och kunnande tas tillvara och vidare- 2 Kompetensinventering har tidigare gjorts med hjälp av en kompetensmodul i det centrala personalsystemet. Där har dock endast de anställdas grundläggande kompetenser och strategiska fortbildningar registrerats. Olivia är en modell som betydligt i högre utsträckning kan användas för strategisk kompetensstyrning och därmed fungera som ett stöd för verksamhetens utveckling. 11

13 utvecklas. I styrkortet finns ett par framgångsfaktorer som berör denna gransknings frågeställningar, nämligen kompetensförsörjning, systematiskt arbetsmiljöarbete, samverkan med andra aktörer samt attraktiv arbetsplats. Det finns inte inom närsjukvården, i likhet med länssjukvården, en särskild arbetsgrupp för målet att vara en attraktiv arbetsgivare Arbetsmiljö Det vilar ett stort ansvar på verksamhetscheferna beträffande arbetsmiljöarbetet. Stöd kan erhållas från exempelvis personalavdelningen och företagshälsovården. Läns- och närsjukvården samt de utvalda basenheterna bedriver i enlighet med landstingets centrala riktlinjer ett systematiskt arbetsmiljöarbete med grund i den årsplan som upprättas för alla aktiviteter. För att säkerställa att den fysiska arbetsmiljön är tillfredsställande genomförs återkommande förstärkta skyddsronder. Uppföljning av att detta görs sker genom styrkortet. Något förenklat kan sägas att den psykosociala arbetsmiljön handlar om hur medarbetaren trivs på arbetsplatsen. Enligt personalchefen inom länssjukvården är det psykosociala arbetsmiljöarbetet emellertid inte lika omfattande som det fysiska även om åtgärder för att stärka den psykosociala arbetsmiljön vidtas i synnerhet där problem identifierats. Medarbetarnas uppfattning om den psykosociala arbetsmiljön har också följts upp med hjälp av enkäter på flera arbetsplatser inom läns- och närsjukvården Jämställdhets- och mångfaldsarbete Driftenheterna har att följa de centrala policydokument och riktlinjer som finns, t.ex. jämställdhetspolicyn och riktlinjer avseende kränkande särbehandling. Jämställdhetspolicyn föreskriver bl.a. att chefer på alla nivåer ska tillse att det bedrivs ett systematiskt jämställdhetsarbete och att mätbara mål ska formuleras och löpande ska avrapporteras i delårsrapport och årsredovisning. Denna del av jämställdhetspolicyn har inte fått något större genomslag inom läns- och närsjukvården. Länssjukvården har kommit längre än närsjukvården när det gäller att upprätta lokala styrdokument. År 2006 upprättades en lokal jämställdhetsplan som bl.a. föreskriver alla verksamheter / arbetsplatser att årligen upprätta och revidera lokala jämställdhetsplaner. Länssjukvården har även upprättat en policy och handlingsplan för hantering av trakasserier. Det bedrivs inte något aktivt arbete kring jämställdhet och mångfald utan arbetet inom detta område är i första hand händelsestyrt. Områdena beaktas dock vid rekrytering Personalens delaktighet Såväl information som möjligheten att påverka är viktiga delar i att skapa delaktighet för personalen. Chefer har ett stort ansvar i fråga om att informera om beslut på ledningsgruppsmöten, arbetsplatsträffar m.m. Samverkansgrupper / skyddskommittéer, där viktiga beslut förhandlas med de fackliga organisationerna som företräder medarbetarna, är viktiga arenor för delaktighet. Enligt närsjukvårdsdirektören har ambitionen varit att ge verksamheterna stor frihet när det gäller sättet att organisera arbetet på. De intervjuade basenhetscheferna inom såväl länssom närsjukvården uppger att de på olika sätt verkar för att möjliggöra för personalen att påverka arbetsutformningen på den egna arbetsplatsen. De intervjuade personalgrupper instämmer i många fall också i beskrivningen av att möjligheten att påverka varit god. I vissa fall har delaktigheten dock uppfattats som inskränkt, t.ex. gällande beslut om större bespa- 12

14 ringsåtgärder inom länssjukvården och i beslutet om omorganisationen av rehabiliteringskliniken. Flera av de intervjuade inom basenheterna upplever att ett angeläget utvecklingsområde för länssjukvårdsledningen är att i ökad utsträckning förklara grunderna för övergripande beslut och ge motiv för större förändringar eller besparingar samt kommunicera hur dessa kommer att påverka respektive verksamhets förutsättningar Lönepolitik Läns- och närsjukvården tillämpar landstingets centrala lönepolitik och de riktlinjer som antagits för lönesättning. Lönesättande chefer erhåller utbildning i lönesättningsmodellen såväl från landstinget centralt som från driftenheternas personalfunktioner. I intervjuerna framträder ett behov av att öka kunskaperna om landstingets modell för lönesättning samt förbättra implementeringen därav. Ledarskapets betydelse för att få till en bra lönepolitik understryks av flera intervjuade. Medarbetarsamtal och lönekriterier är de verktyg används för att koppla medarbetarens prestationer till verksamhetens mål. Hur basenheterna tillämpar dessa verktyg skiljer sig åt. Det framkommer att somliga basenheter har gjort anpassningar för att tydligare koppla lönekriterierna till styrkortsmålen, något som flera intervjuade anses vara ett angeläget utvecklingsområde. För att det ska vara möjligt att behålla duktiga medarbetare är det bl.a. viktigt att goda individuella prestationer belönas. Några av de intervjuade basenhetscheferna och de intervjuade fackliga representanterna framhåller lönespridning som ett utvecklingsområde Kompetensförsörjning Länssjukvården gör särkskilda personal- och bemanningsplaner och analyserar, i likhet med närsjukvården, bl.a. pensionsavgångars inverkan. Syftet med planerna och analyserna är att identifiera behovet av generella alternativt riktade åtgärder för att säkerställa tillgången till den kompetens som behövs för verksamhetens och medborgarnas behov och krav. Det finns inom läns- och närsjukvården flera exempel där särskilda satsningar gjorts för att säkerställa kompetensförsörjningen i bristyrken. Exempelvis har traineeprogram tillskapats och personal erbjudits att studera med bibehållen lön. Utbildningar anordnas också av driftenheterna själva eller så efterfrågas de hos Kunskapsutveckling syd. En rad samverkans- och utbytesaktiviteter anordnas också i kompetensutvecklingssyfte. Basenheterna tar med grund i verksamhetens behov och vad som framkommit i medarbetarsamtalen fram utbildningsplaner vari det framgår hur budgeten för kompetensutvecklingsinsatser ska nyttjas. Primärvården särskiljer sig genom att ha en särskild utbildningsgrupp som ansvarar för kompetensutveckling. Olivia-modellen, som enligt flera intervjuade har tydliggjort kopplingen mellan fortbildning och verksamhetens behov, är ett stöd för att bedriva ett strategiskt kompetensförsörjningsarbete. Modellen tillämpas lite olika av de basenheter som använder modellen, där några enheter har uppnått en tydligare koppling till verksamhetens mål. Att uppfattas som en attraktiv arbetsgivare underlättar rekryteringsarbetet och gör att redan anställda i högre utsträckning väljer att stanna i organisationen. Läns- och närsjukvården försöker på olika sätt att marknadsföra sig mot potentiella medarbetare och öka sin attraktivitet, t.ex. genom marknadsföringsinsatser, föreläsningar och praktikmöjligheter. 13

15 Sjukfrånvaro och rehabilitering Konkreta mål för sjukfrånvaron för driftenheterna återfinns i och följs upp genom styrkorten. I en del fall har även basenheterna formulerat egna mål för sjukfrånvaron. Drift- och basenheterna jobbar aktivt med att minska sjukfrånvaron och erbjuda rehabilitering för sjukskrivna, exempelvis har inventeringar gjorts av alla långtidssjukskrivna inom närsjukvården. Basenheterna vidtar förebyggande åtgärder, som exempelvis kan föranledas av genomförda skyddsronder. Läns- och närsjukvården arbete med sjukfrånvaro och rehabilitering styrs av landstingets centrala riktlinjer och rutiner kring arbetslivsinriktad rehabilitering som finns i personalhandboken och som omfattar hela sjukskrivnings- och rehabiliteringsprocessen. Sjukskrivningsprocessen har snabbats upp och systematiserats, enligt de intervjuade, som också betonar ledarskapets betydelse för en lyckad och effektiv rehabilitering. Flera intervjuade understryker vikten av att utbilda chefer kring deras ansvar och vikten av att insatser sätts in tidigt. Chefer inom läns- och närsjukvården kan få stöd av företagshälsovården och personalfunktionerna i sjukskrivnings- och rehabiliteringsärenden. Dessutom finns den s.k. rörlighetsgruppen. En rad förebyggande åtgärder vidtas också för att främja de anställdas hälsa, bl.a. finns personal- och friskvårdssjukgymnaster som regelbundet besöker arbetsplatserna. Hälsoinspiratörer / -planerare finns på i stort sett samtliga avdelningar Medarbetarundersökningar Det finns inte heller inom läns- eller närsjukvården ett gemensamt verktyg för att systematiskt genomföra medarbetarundersökningar. Det har därför inte genomförts någon generell medarbetarundersökning inom varken läns- eller närsjukvården de senaste åren. Däremot har medarbetarundersökningar gjorts inom vissa verksamhetsområden och på vissa kliniker. Ett antal enheter har genomfört egna undersökningar och analyser med verktyget SLOT ett verktyg för organisationskartläggning samt förändrings- och utvecklingsarbete. I vissa fall har det varit återkommande undersökningar och analyser medan det i andra fall varit engångsföreteelser. Uppföljningsarbetet har främst bedrivits lokalt och jämförelser mellan verksamheter har utförts endast i begränsad utsträckning Kommentar Det är positivt att landstingsledningen identifierat landstingets attraktivitet som arbetsgivare som ett viktigt strategiskt utvecklingsområdena för verksamheten. Att kunna rekrytera och behålla kompetent personal är en grundförutsättning för att landstinget ska kunna fullgöra sitt uppdrag. Området är mångfacetterat och det finns skäl för att även forma en strategi för att hålla samman det viktiga arbetet kring att attrahera och behålla rätt medarbetare. Strategin bör formas så att den ger vägledning om hur befintliga styrdokument, riktlinjer etc. samverkar / ska samverka i syfte att Landstinget Kronoberg ska kunna attrahera och behålla rätt medarbetare Styrning och organisation När det gäller de övergripande områden som berörts i denna granskning finns det i de flesta fall aktuella styrdokument, riktlinjer och rutiner som landstingets verksamheter har att förhålla sig till. Målsättningar återfinns bl.a. i landstingets uppdragsbudget, driftenheternas styrkort samt i policydokument och riktlinjer. Genom styrkorten har några målsättningar fått ett tydligt genomslag i organisationen. Även när det gäller de målsättningar som inte återfinns i styrkor- 14

16 ten finns en god överensstämmelse mellan mål på olika nivåer i landstinget. I ett par fall har styrdokument konkretiserats på lägre nivåer i organisationen, vilket är ett ändamålsenligt sätt att tydliggöra hur verksamheten avser att leva upp till intentionerna i styrdokumentet. Det finns således relevanta styrsignaler som utgör ett värdefullt stöd för driftenheterna i det praktiska arbetet. Vår bedömning är dock att det saknas en tydlig målbild / strategi för att attrahera och behålla rätt medarbetare samt att det saknas en definition av vad landstinget menar med begreppet attraktiv arbetsgivare. När det gäller målbilden förefaller ett utvecklingsarbete vara på gång i och med framtagandet av Målbild Länssjukvården är ett gott exempel när det gäller att skapa en målbild för det strategiska målet att vara en attraktiv arbetsgivare. Flera av de som intervjuats inom ramarna för denna granskning lyfter också fram att det behövs en ökad tydlighet kring vad som ingår i den övergripande strategin för att vara en attraktiv arbetsgivare och vilka konkreta åtgärder som behöver vidtas i linje med strategin. Dialogen kring de strategiska personalfrågorna med avseende på landstingets attraktivitet som arbetsgivare kan med fördel intensifieras. Förekomsten av styrande dokument och tillämpningsanvisningar leder inte med automatik till efterlevnad. Utöver denna styrning krävs bl.a. ett väl utvecklat ledarskap, ett väl utvecklat medarbetarskap samt tillgång till ett ändamålsenliga stödfunktioner. Kring dessa delar behöver det kontinuerligt bedrivas ett utvecklingsarbete för att styrningen ska kunna få ett så stort genomslag som möjligt. Vår bedömning är att dessa områden uppmärksammas i landstinget i dag, vilket t.ex. den nya policyn chef och medarbetare samt en särskild satsning på utveckling av ledarskapet när det gäller arbetsmiljöansvar visar på Delaktighet och arbetsmiljö I granskningen framkommer att det inom läns- och närsjukvården samt de utvalda basenheterna bedrivs ett aktivt arbete för att skapa delaktighet bland personalen. Detta ger resultat i form av att medarbetarna upplever sig delaktiga i arbetsutformningen på den egna enheten. Intervjuerna visar emellertid också att det finns en spridd uppfattning att dialogen kring grunderna för övergripande beslut och besparingsåtgärder kan förbättras. Medarbetarna upplever att de i liten utsträckning involverats och varit delaktiga i det omfattande besparingsarbete som vidtagits inom länssjukvården. På rehabiliteringskliniken har personal upplevt att de inte varit involverade i det beslut som medförde en större organisationsförändring, vilket även bekräftats i de enkäter rörande den psykosociala arbetsmiljön som genomförts. För att kunna realisera planerade besparingsåtgärder och för att dessa ska ge önskad effekt är det vikigt att medarbetarna har en förståelse för de beslut som fattats och att de känner att de varit delaktiga i arbetet att finna lösningar. Detta är särskilt viktigt då besluten är av genomgripande karaktär och i stor utsträckning påverkar de anställdas dagliga arbete. Det är emellertid ofrånkomligt att det kommer att finnas olika synpunkter i en organisation kring om delaktigheten varit tillräckligt stor. Inom läns- och närsjukvården samt de utvalda basenheterna bedrivs ett aktivt arbetsmiljöarbete såväl med inriktning på den fysiska som den psykosociala arbetsmiljön. Det praktiska arbetet är i hög grad decentraliserat och det sker genom bl.a. styrkorten en uppföljning av att riktlinjerna tillämpas så som avsett. Till stöd för arbete finns ändamålsenliga riktlinjer och rutiner. En god arbetsmiljö och tidiga insatser vid sjukskrivning är en viktig faktor för att minska sjukfrånvaron. Det finns ändamålsenliga styrdokument avseende chefers ansvar vid sjukskrivning och i rehabiliteringsprocessen. Det är dock svårt att göra ett säkert uttalande kring vilka 15

17 effekter detta arbete samt det övriga arbetsmiljöarbetet har haft när det gäller utvecklingen av sjukfrånvaron. Att den korta sjukfrånvaro ökar kan vara en indikator på att arbetet med att förebygga sjukfrånvaro inte varit framgångsrikt. Men det kan också vara andra faktorer som spelar in Jämställdhet och mångfald Granskningen visar att det i dag på ledningsnivå inte finns något aktuellt policydokument för hur landstingets mångfaldsarbete ska bedrivas och att jämställdhetspolicyn inte uppdaterats sedan den nya diskrimineringslagen trädde ikraft den 1 januari i år. Flera av de intervjuade uppger emellertid att mångfald beaktas i rekryteringsprocessen. Den nya diskrimineringslagen 3 innebär ett starkare skydd och har till ändamål att motverka diskriminering och på andra sätt främja lika rättigheter och möjligheter oavsett kön, könsöverskridande identitet eller uttryck, etnisk tillhörighet, religion eller annan trosuppfattning, funktionshinder, sexuell läggning eller ålder. Lagen ställer krav på att arbetsgivaren ska bedriva ett målinriktat arbete för att aktivt främja lika rättigheter i arbetslivet oavsett kön, etnisk tillhörighet, religion eller annan trosuppfattning. Den kräver vidare att arbetsgivaren vart tredje år ska upprätta en plan för sitt jämställdhetsarbete, vilket inte skett i Landstinget Kronoberg. Det är viktigt att landstinget ser över jämställdhets- och mångfaldsarbetet så att lagkraven uppfylls samt tillser att policydokument kontinuerligt revideras och uppdateras. Läns- och närsjukvården har inte några aktuella planer för jämställdhets- och mångfaldsarbetet. Granskningen visar också på en bristande tillämpning av de centrala riktlinjerna i jämställdhetspolicyn om att mätbara mål ska formuleras och följas upp återkommande. Vidare framkommer att basenheterna i liten utsträckning har anpassat målsättningarna till den egna verksamheten i lokala jämställdhetsplaner. Detta är ett angeläget utvecklingsområde för läns- och närsjukvården Kompetensförsörjning och lön Landstinget har inlett ett arbete med att planera inför den kommande strukturomvandlingen. Det är angeläget att arbetet fortgår enligt plan och att handlingsplaner tas fram. Det är av stor vikt att säkerställa en strukturerad kunskapsöverföring så att inte värdefull kunskap / kompetens går förlorad i samband med pensionsavgångar etc. Granskningen visar att det inom såväl läns- som närsjukvården bedrivs ett systematiskt kompetensförsörjningsarbete som utgår från verksamhetens behov. Det verktyg som används för kompetensinventering och kompetensstyrning, Olivia, bedöms vara ändamålsenligt. En intressant iakttagelse är rehabiliteringsklinikens planer på att koppla vad medarbetarna ska göra och hur de ska göra det, till riktlinjerna om god vård. Att på detta sätt uppnå en tydlig koppling mellan verksamhetens mål och medarbetarens uppdrag sätter in de individuella prestationerna i ett sammanhang. Liksom personaldirektören uppmärksammar, är det angeläget att systemet implementeras fullt ut i organisationen för att de positiva effekterna ska bli så stora som möjligt. Det återstår dock mycket arbete innan verktyget kommer att vara implementerat fullt ut. För att kunna användas på ett adekvat sätt bör samtliga medarbetare finnas registrerade och samtliga uppgifter hållas uppdaterade. 3 Lagen ersätter följande lagar: jämställdhetslagen (1991:433), lagen (1999:130) om åtgärder mot diskriminering i arbetslivet på grund av etnisk tillhörighet, religion eller annan trosuppfattning, lagen (1999:132) om förbud mot diskriminering i arbetslivet på grund av funktionshinder, lagen (1999:133) om förbud mot diskriminering i arbetslivet på grund av sexuelläggning, lagen (2001:1286) om likabehandling av studenter i högskolan, lagen (2003:307) om förbud mot diskriminering, lagen (2006:67) om förbud mot diskriminering och annan kränkande behandling av barn och elever. 16

18 Länssjukvården bedöms ha god kontroll över personal- och rekryteringsbehov både på kort och lång sikt. De personal- och bemanningsplaner som upprättas bedöms vara ändamålsenliga och ge ett bra underlag för vidare planering. Åtgärder bedrivs också för att attrahera nya medarbetare, vilket är centralt för den framtida personalförsörjningen. Landstinget har centralt antagit en lönepolitik / lönemodell som vi bedömer vara ändamålsenlig i förhållande till strategin att vara en attraktiv arbetsgivare. Det har i granskningen framkommit att modellen inte i enlighet med syftet är fullt ut känd bland chefer och medarbetare och att tillämpningen av lönekriterier i lönebildningsprocessen lämnar en del i övrigt att önska, bl.a. bör länssjukvårdsledningen säkerställa att samtliga enheter upprättar och tillämpar lokala lönekriterier och att de är kända bland medarbetarna. Landstingsledningen bör i ökad utsträckning säkerställa att lönemodellen med tillhörande riktlinjerna efterlevs för att landstinget ska uppfattas som en arbetsgivare. Paramedicinskt centrum i Ljungby har, enligt vår bedömning, på ett ändamålsenligt sätt vidareutvecklat lönemodellen genom att lönekriterierna tydligare kopplats till verksamhetens mål. På rehabiliteringskliniken är ett liknande utvecklingsarbete på gång. Det är dock viktigt att de lokala anpassningarna sker inom ramarna för gemensamma riktlinjer. Svårigheten i att inom vård- och omsorgsverksamhet objektivt värdera arbetsprestationer är med största sannolikhet en bidragande orsak till att en större lönespridning många gånger är svår att uppnå. En lönespridning måste gå att motivera och i brist på ändamålsenliga lönekriterier, som kan vara mycket svåra att åstadkomma, är en viss försiktighet inte omotiverad. Det finns dock stora vinster med att utveckla ändamålsenliga lönekriterier och därigenom kunna uppnå en större lönespridning. En större lönespridning gör att lönepolitiken kan bli ett mer effektivt styrmedel för utveckling av såväl medarbetarna som verksamheten Uppföljning Att det finns en tydlig utgångspunkt för styrningen av personalfrågorna är också en förutsättning för att en uppföljning som syftar till att stärka landstingets attraktivitet som arbetsgivare ska kunna utvecklas. Det är angeläget att landstinget centralt tar fram eller upphandlar ett verktyg för att systematiskt kunna göra medarbetarundersökningar. Undersökningarna bör omfatta samtliga anställda och möjliggöra jämförelser mellan arbetsplatser, kliniker / basenheter och driftenheter. Det har i intervjuerna framkommit att ett arbete pågår inom detta område och att en gemensam enkät avses att genomföras från och med På vissa håll inom läns- och närsjukvården har medarbetarundersökningar gjorts regelbundet medan det på andra håll inte skett. Nackdelen med att olika enkäter använts är att jämförande analyser i praktiken omöjliggörs. En landstingsgemensam medarbetarundersökning kan ge värdefull återkoppling kring hur väl olika delar av personalpolitiken fungerar, hur väl landstingets chefer utför sitt uppdrag samt om de satsningar och åtgärder som vidtas i förbättringssyfte får önskvärda effekter. Resultaten från undersökningarna bör med största sannolikhet kunna användas för att utveckla det strategiska personalarbetet. Det är viktigt att det finns riktlinjer och rutiner för hur driftenheterna, basenheterna / klinikerna och arbetsplatserna ska arbeta med analys av undersökningens resultat och hur ett förbättringsarbetet ska bedrivas. Exempelvis kan krav ställas på att handlingsplaner upprättas för identifierade utvecklingsområden och att planerna senare följs upp för att säkerställa att åtgärder vidtagits. Beroende på när i tiden undersökningen genomförs kan detta utvecklingsarbete integreras med den ordinarie styrprocessen. 17

19 Med tanke på läkarbristen är det dessutom strategiskt mycket viktigt med en ändamålsenlig uppföljning av hur AT- och ST-läkare upplever landstinget som arbetsgivare, hur de upplever utbildningen de erhåller och hur de upplever att handledarskapet fungerar. Även till denna uppföljning måste rutiner tas fram som syftar till att åstadkomma förbättringar. Genom att placera sig högt i jämförelser över landets AT- och ST-utbildningar kan verksamheternas attraktivitet öka. Sannolikheten att studenterna stannar efter utbildningen bör samtidigt öka. Växjö den 14 september 2009 Cecilia Svensson Njal Roomans 18

20 Bilaga 1 Bilaga 1. Länssjukvården Styrsignaler Av länssjukvårdens åtaganden för 2009 samt det balanserade styrkortet framgår mål för länssjukvårdens strategiska personalarbete. I det balanserade styrkortet för 2009 anges sex strategiska mål, varav attraktiv arbetsgivare är ett. Flera av framgångsfaktorerna i det balanserade styrkortet har en koppling till detta strategiska mål. För respektive framgångsfaktor anges också ett antal styrtal, t.ex. 100 procent genomförda personalplaner / kompetensplaner, inga anmälda arbetsskador, 100 procent genomförda utvecklingssamtal etc. Av åtagandeplanen framgår också att attraktiv arbetsgivare är ett centralt område i den strategiska utvecklingsplanen för länssjukvården inför Syftet med utvecklingsplanen är att skapa en gemensam målbild för länssjukvården och involverar främst chefer på olika nivåer. Genomförandet av utvecklingsplanen bedrivs bl.a. inom ramen för sex arbetsgrupper varav en grupp ansvarar för området attraktiv arbetsgivare. Gruppen består av representanter för olika enheter inom länssjukvården och de huvudsakliga uppgifterna är att analysera nuläget och identifiera förbättringsområden. Det övergripande målet som gruppen ska sträva mot är att länssjukvården ska kunna ersättningsrekrytera personal genom att bl.a. ha bra ledarskaps- och kompetens samt bra arbetsmiljö. I arbetsgruppens arbete ska följande områden särskilt fokuseras: Ledarrollen (förutsättningar, roll och utveckling) Ökad frisknärvaro Arbetsglädje och stolthet Aktiv rekrytering i olika målgrupper Handlingsplaner och aktiviteter har arbetats fram inom ramen för arbetsgruppen och innefattar bl.a. chefsrekrytering, medarbetarenkät, strategisk rekrytering, kompetensutveckling samt lön och förmåner. Såväl länssjukvårdsledningen som basenheterna hämtar också stöd i landstingets centrala policys och riktlinjer. Enligt samtliga intervjuade utgör dessa ett bra stöd i personalarbetet. Synpunkter framförs emellertid på att det kan vara svårt att föra ut policydokumenten och göra dem kända i organisationen. En av de utvalda basenheterna arbetar återkommande med detta, bl.a. genom att presentera veckans policy vid arbetsplatsträffar. De utvalda basenheterna har brutit ned och anpassat målen för det strategiska personalarbetet i den egna verksamheten. Målen presenteras i basenheternas åtagandeplan och balanserade styrkort. Basenheterna har också i flera fall lokalt anpassat landstingets centrala riktlinjer och rutiner till den egna verksamheten. I en del fall har dessa också vidareutvecklats. Arbetsmiljö Fysisk arbetsmiljö Länssjukvården bedriver i enlighet med landstingets centrala riktlinjer ett systematiskt arbetsmiljöarbete. Riktlinjerna och rutinerna har i varierande grad anpassats lokalt efter basen- 1