Granskning av kompetensförsörjning. Jönköpings kommun

Transkript

1 Granskning av kompetensförsörjning Jönköpings kommun Genomförd på uppdrag av revisorerna Februari 2008

2 Innehållsförteckning Sammanfattning Inledning Bakgrund Syfte, avgränsning och metod Utgångspunkter Omvärldsanalys Kommunledningen Socialförvaltningen Miljöförvaltningen Kommentarer Analys av kompetensbehov Kommunledningen Socialförvaltningen Miljöförvaltningen Kommentarer Strategier och aktiviteter Kommunledningen Socialförvaltningen Miljöförvaltningen Kommentarer Uppföljning Kommunledningen Socialförvaltningen Miljöförvaltningen Kommentarer...16

3 Sammanfattning På uppdrag av de förtroendevalda revisorerna har Ernst & Young granskat hur Jönköpings kommun agerar för att säkra kompetensförsörjningen på kort och lång sikt. Med kompetensförsörjning avses såväl utveckling av kompetensen hos befintliga medarbetare som rekrytering av nya medarbetare. Syftet med granskningen är att belysa hur kommunen agerar för att säkerställa tillgången på kompetens, på kort och lång sikt. Den belyser stadskontorets strategiska arbete med kompetensförsörjning i kommunen. Kompetensförsörjningen inom socialförvaltningen och miljöförvaltningen uppmärksammas särskilt. Omvärldsanalys De granskade förvaltningarna har en löpande bevakning och uppmärksammar förändringar i omvärlden. Genom bevakningen kan de identifiera förändringar som kan påverka vilka krav som ställs på kompetens. Det finns anledning att ställa sig frågan om det finns förtjänster med att stärka den kommungemensamma omvärldsbevakningen. En aktiv sådan bidrar till att skapa en samsyn inom kommunen om pågående förändringar och vad som kan komma att påverka kommunens förutsättningar. Analys av kompetensbehov Det har funnits en god kännedom på lednings- och förvaltningsnivå om behovet av i första hand rekrytering men också av kompetensutveckling. Det har gått sju år sedan den senaste analysen genomfördes varför det är angeläget att det som planerat görs en analys i år. Det finns förtjänster med att fastställa hur ofta de kommunövergripande analyserna ska göras. Det bör ske mer frekvent än vart sjunde år. Socialförvaltningen har gjort mycket omfattande analyser av rekryterings- och kompetensutvecklingsbehov för olika yrkesgrupper och dessa uppdateras löpande. Genom att ha ett tioårsperspektiv finns en föredömligt god framförhållning. Flera av socialtjänstens verksamheter har förändrats vilket lett till högre krav på kompetens. Detta har beaktats i analyserna. Miljökontoret är en betydligt mindre förvaltning och arbetar därför inte på samma sätt för att skapa kunskap om förvaltningens behov. Men också här finns god kännedom om rekryterings- och kompetensbehov. Det finns mycket god kunskap om kompetensförsörjningsbehoven. De granskade förvaltningarna har beredskap att möta förändringar. Strategier och aktiviteter Kommunledningen ger klara styrsignaler om att kompetensförsörjning är en viktig fråga. Det sker sparsamt med kommunövergripande och gemensamma aktiviteter för att marknadsföra Jönköpings kommun som en attraktiv arbetsgivare. Det senaste året har dock ett antal aktiviteter initierats. Det finns anledning att diskutera om det kommungemensamma arbetet kan intensifieras. Det bör också övervägas att komplettera 2

4 det personalpolitiska programmet med en mer handlingsinriktad strategi för det gemensamma arbetet. Stadskontoret har tagit nya initiativ till kommungemensam kompetensutveckling senaste året. Det bör prövas om ytterligare utbildningar ska vara kommungemensamma. Socialförvaltningens arbete för att rekrytera och framförallt utveckla medarbetare och chefer är i många avseenden föredömligt. Den systematiska kompetensutvecklingen omfattar inte bara de yrkesgrupper som har störst behov utan också medarbetare inom individ- och familjeomsorgen och de medarbetare som har chefsuppdrag. Åtgärderna för att rekrytera och utveckla medarbetarna är mångfacetterade. Miljöförvaltningen arbetar aktivt med rekrytering, utifrån sina förutsättningar. Eftersom det endast finns en skräddarsydd utbildning i Sverige med sikte på miljö- och hälsovårdsverksamhet i kommuner är det svårt att rekrytera medarbetare som har en optimal utbildningsbakgrund. Förvaltningen löser detta genom att låta yngre medarbetare arbeta tillsammans med mer erfarna. Eftersom det i kommunen finns goda erfarenheter av trainee program kanske detta skulle kunna tillämpas också vid miljöförvaltningen. Det skulle kunna öka intresset att börja arbeta just i Jönköpings kommun. Medarbetarna vid miljökontoret har möjlighet att löpande utveckla sin kompetens i takt med de krav som ställs på verksamheten. Uppföljning De granskade förvaltningarna följer upp medarbetarnas kompetensutveckling i medarbetarsamtalen. Socialförvaltningen utvärderar de kompetensutvecklingsinsatser som förvaltningen genomför. Det är flera år sedan kommunledningen gjorde en systematisk uppföljning av förvaltningarnas arbete med kompetensförsörjning. Det är lämpligt att göra det i samband med att det görs en ny analys av personalbehoven. Uppföljningen kan ge underlag för att bedöma om det finns åtgärder som bör genomföras över förvaltningsgränser. I den kan också goda exempel identifieras som kan spridas inom kommunen. Det är snart tre år sedan det genomfördes en kommungemensam medarbetarundersökning. För att få kunskap om hur medarbetarna ser på sin situation och få underlag till förbättringsåtgärder bör undersökningar ske mer frekvent. Det bör också vara möjligt att bryta ner resultaten på arbetsplatsnivå. Socialförvaltningen har initierat en egen medarbetarundersökning för att få denna information. Det är inte kostnadseffektivt om förvaltningarna gör egna undersökningar, det ger heller inte möjlighet att göra jämförelser mellan förvaltningarna. Stadskontoret bör därför se över det instrumentet för medarbetarundersökningar. 3

5 1. Inledning 1.1 Bakgrund Kompetensförsörjningen är en betydande utmaning för Jönköpings kommun i likhet med flertalet kommuner i Sverige. Sedan början av 2000-talet har stor uppmärksamhet riktats mot kommunernas framtida problem att säkerställa att de har den kompetens som fordras för att klara serviceåtagandet gentemot medborgarna. Kompetensförsörjning är ett samlingsbegrepp för personalförsörjning och kompetensutveckling. Det innefattar organisationens förmåga att se till att den har personal i tillräcklig omfattning samt att medarbetarna har tillräcklig och lämplig kompetens att utföra befintliga och nya uppgifter. En dåligt fungerande kompetensförsörjning innebär risk att verksamheten inte kan bedrivas ändamålsenligt. Möjligheterna till kompetensutveckling har också stor betydelse för den enskildes engagemang och kommunens attraktivitet som arbetsgivare. Kompetensförsörjning är i högsta grad en strategisk fråga för kommunen. 1.2 Syfte, avgränsning och metod Syftet med granskningen är att belysa hur kommunen agerar för att säkerställa tillgången på kompetens, på kort och lång sikt. Granskningen belyser stadskontorets strategiska arbete med kompetensförsörjning i kommunen. Kompetensförsörjningen inom socialförvaltningen och miljöförvaltningen uppmärksammas särskilt. Granskningen grundas på genomgång av relevant dokumentation samt på intervjuer med personaldirektören och personalstrateg vid stadskontoret, personalchef samt tre personalstrateger vid socialkontoret och slutligen med förvaltningschefen för miljökontoret. 1.3 Utgångspunkter Ett systematiskt arbete med kompetensförsörjning förutsätter att kommunen har god kännedom om förändringar i omvärlden, att nuvarande och framtida kompetensbehov analyseras, att det finns strategier och handlingsplaner med tydligt ansvar för genomförandet samt att insatserna följs upp för att se om de ger önskad effekt. Följande områden har varit utgångspunkter i granskningen: Omvärldsanalys Analys av kompetensbehov Strategier och aktiviteter Uppföljning 4

6 2. Omvärldsanalys 2.1 Kommunledningen Analyser av omvärldsförändringar, som kan påverka verksamheternas förutsättningar och i nästa led vilken kompetens verksamheterna behöver för att fullgöra sina uppdrag, görs i huvudsak av respektive förvaltning. En viktig del i stadskontorets planeringsprocess är att identifiera omvärldsförändringar. Perspektivet kompetens har inte lyfts i den kommunövergripande analysen som stadskontoret gör varje år när kommunprogrammet tas fram Socialförvaltningen Vid förvaltningen finns en omvärlds- och utvecklingsenhet med fyra personer. Som framgår av namnet ska de på uppdrag av förvaltningsledningen arbeta med omvärldsbevakning och utveckling. Medarbetare i gruppen deltar bl.a. i kommunens samhällsplanering och driver olika utvecklingsprojekt. Gruppen bevakar förändringar i omvärlden som kan komma att påverka förvaltningens förutsättningar men också sådant som kan ge nya möjligheter till utveckling och förbättring. Informationen förmedlas i första hand till ledningen och används som en viktig utgångspunkt i den årliga planeringsprocessen. 2.3 Miljöförvaltningen Miljökontoret har en fastställd planerings- och uppföljningsprocess för verksamheten. En viktig del i planeringen är att blicka utåt och identifiera vad som händer i omvärlden som kan komma att påverka verksamheten. Förvaltningschefen har en fortlöpande bevakning av vad som sker inom EU och nationellt inom de områden som berör verksamheten. Viktiga informationskällor är de återkommande träffarna med andra miljöchefer som sker såväl på nationell nivå, i gruppen större kommuner som i länet. Mötena i föreningen för allmänt hälsoskydd är också viktiga för att tidigt uppmärksamma förändringar. Även handläggare vid kontoret deltar i träffar inom sina specialistområden som ger kunskap om förändringar och utveckling. 2.4 Kommentarer De granskade förvaltningarna har en löpande bevakning och uppmärksammar förändringar i omvärlden. Genom bevakningen kan de identifiera förändringar som kan påverka vilka krav som ställs på kompetens. Det finns anledning att ställa sig frågan om det finns förtjänster med att stärka den kommungemensamma omvärldsbevakningen. En aktiv sådan bidrar till att skapa en samsyn inom kommunen om pågående förändringar och vad som kan komma att påverka kommunens förutsättningar. 5

7 3. Analys av kompetensbehov 3.1 Kommunledningen År 1997 genomfördes en omfattande analys av rekryteringsbehovet fram till år 2010 på uppdrag av ledningsutskottet. Arbetet skedde i projektform och leddes av stadskontoret. I projektgruppen ingick deltagare från flera förvaltningar. Ett resultat av utredningen var att samtliga nämnder fick till uppgift att utveckla rekryteringsstrategier för att möta rekryteringsbehoven. År 2001 gjordes en uppdatering av prognosen samt en utvärdering av effekterna av vidtagna åtgärder. Eftersom ett antal år gått sedan dess planeras en ny uppdatering under våren Utredningen från 2001 som benämns Personalbehov inför 2010 är grundlig. Den omfattar prognoser avseende rekryteringsbehov av tillsvidareanställd personal för samtliga personalkategorier i kommunen. Prognoserna är uppdelade i följande verksamhetsområden: Äldreomsorg, hälso- och sjukvård, socialtjänst Utbildning, barnomsorg Teknik, miljö, räddningstjänst Administration Övrig verksamhet Prognoserna grundas på den demografiska utvecklingen i kommunen, förväntade framtida pensionsavgångar och kända förändringar i verksamheterna. Det totala rekryteringsbehovet för perioden fram till 2010 prognostiserades till personer personer behövde rekryteras per år men de sista åren i planperioden prognostiserades rekryteringsbehovet till 600 personer. En viktig orsak till det stora rekryteringsbehovet är pensionsavgångar, en annan är ökad efterfrågan på kommunens service till följd av demografiska förändringar. De störta rekryteringsbehoven fanns inom äldreomsorgen och framförallt av undersköterskor. Men också barnomsorgen hade stora rekryteringsbehov enligt analysen, i första hand förskolelärare. Kommunerna lämnar årligen uppgifter till Arbetsförmedlingen om personalstatus uppdelat på verksamhetsområden. Nuläge och prognos för bl.a. antal anställda, avgångar, nyrekryteringar och bristyrken rapporteras. Detta innebär att stadskontoret har uppdaterad information om såväl nuläge som den närmaste framtiden. 3.2 Socialförvaltningen Inom förvaltningen finns de verksamheter som hade de största rekryterings- och kompetensutvecklingsbehoven i de kommunövergripande analyserna som gjordes i slutet av 90- och början av 2000-talet. Förvaltningen gör sedan flera år årliga kartläggningar av sysselsättningsgrad, åldersstruktur och personalrörlighet. En uppdatering görs också av behovet av nyanställda de närmaste tio åren. I prognosen görs en uppdelning mellan antalet som slutar som är över 65, antalet som slutar i förtid samt antal som slutar till följd av egen uppsägning. Omfattningen för de senare 6

8 kategorierna grundas på erfarenhet. Rekryteringsbehovet de närmaste åren ligger på mellan 150 och knappt 300 medarbetare per år. De verksamhetsområden som fokuseras i förvaltningens analyser och aktiviteter är äldre- och omsorgsverksamhet då de största rekryterings- och utbildningsbehoven finns här. År 2004 gjordes en kartläggning av all vård- och omsorgspersonals utbildning inom äldreomsorgen, omsorgen och verksamheten för funktionshindrade. Syftet var att få kunskap om kompetensutvecklingsbehoven som kunde ligga till grund för konkreta åtgärder och höja kompetensen. Kartläggningen, som omfattade alla visstidsanställda och månadsvikarier, visade att det finns stora variationer vad gäller utbildning samt att behovet av kompetensutveckling är mycket omfattande. Hela 52 % inom hemtjänsten saknade adekvat utbildning. Vidare framgick att kraven på kompetens behöver förtydligas vid rekrytering och det måste finnas en samsyn på vad som är lägsta utbildningsnivå. I kartläggningen betonades också att det ställs ökade krav på kunskap till följd av att verksamheten blir mer komplex och medarbetarna behöver ta större ansvar. Medarbetarna behöver också en ökad insikt och medvetenhet om innebörden av förvaltningens värdegrund. Det ställs också allt större krav på dokumentation i verksamheterna. Flera av de befintliga utbildningarna har en stark praktisk tyngdpunkt och behöver kompletteras med mer teoretiska inslag för att klara de ökande kraven i verksamheten. Arbetsgruppen som genomförde kartläggningen konstaterade att kommunen lättare kan påverka utbildningarnas innehåll om kunskapskraven i verksamheten fastställs. Motsvarande kartläggning har senare gjorts inom individ- och familjeomsorgen. Förvaltningen har kartlagt pensionsavgångarna för chefer och konstaterat att det finns rekryteringsbehov också här. Socialtjänsten har cirka 150 chefer och flera är i övre medelåldern. 3.3 Miljöförvaltningen Förvaltningen med sina 36 medarbetare är liten vilket gör att det är möjligt att ha god kunskap om varje medarbetares kompetens och behov av utveckling. Det innebär också att det är lätt att identifiera inom vilka områden kontoret behöver rekrytera både på kort och lång sikt. Till följd av åldersstrukturen och befarad personalrörlighet fordras några rekryteringar de kommande åren. Förvaltningschefen har länge verkat för och nyligen fått ökade resurser för att kunna anställa en informatör. Informationsfunktionen är viktig för att nå ut till medborgare och företagare. 3.4 Kommentarer Genom de omfattande analyser som gjorts har det funnits en god kännedom på lednings- och förvaltningsnivå om behovet av i första hand rekrytering men också av kompetensutveckling. Eftersom det gått sju år sedan den senaste analysen genomfördes är det angeläget att det som planerat görs en analys i år. Det finns förtjänster med att fastställa hur ofta de kommunövergripande analyserna ska göras. Det bör ske mer frekvent än vart sjunde år. 7

9 Socialförvaltningen har gjort mycket omfattande analyser av rekryterings- och kompetensutvecklingsbehov för olika yrkesgrupper och dessa uppdateras löpande. Genom att ha ett tioårsperspektiv finns en föredömligt god framförhållning Flera av socialtjänstens verksamheter har förändrats vilket lett till högre krav på kompetens. Detta har beaktats i analyserna. Miljökontoret är en betydligt minde förvaltning och arbetar därför inte på samma sätt för att skapa kunskap om förvaltningens behov. Men också här finns god kännedom om rekryterings- och kompetensbehov. Det finns mycket god kunskap om kompetensförsörjningsbehoven. De granskade förvaltningarna har beredskap att möta förändringar. 4. Strategier och aktiviteter 4.1. Kommunledningen Styrsignaler Hösten 2006 antog Kommunfullmäktige ett personalstrategiskt program som löper till år Det beskriver kommunens värderingar och synsätt, mål och profilområden. Två av de fem profilområdena rör direkt det som fokuseras i denna granskning, nämligen: Kompetens och kompetensutveckling Betydelsen av medarbetarnas kompetens för att klara måluppfyllelsen betonas samt vikten av medarbetarnas lyhördhet, vilja att utvecklas och bidrag till att utveckla verksamheten. Följande riktningsgivare ges: Kunskapssökande och lärande är en naturlig del i det dagliga arbetet Alla medarbetare ges möjlighet till kompetensutveckling och tar eget ansvar för detta Varje chef har ansvar för att varje medarbetare har en kompetensutvecklingsplan Cheferna ansvarar för att medarbetarna vid organisationsförändringar får nödvändig kompetensutveckling och stöd Alla anställdas kunskaper och erfarenheter på arbetsplatsen tas tillvara Personalförsörjning och personalrörlighet Begreppet personalförsörjning innefattar möjlighet att utvecklas i arbetet, personalrörlighet, förebyggande av ohälsa samt nyrekrytering. Personalrörlighet inom kommunen ska främjas för att trygga personalförsörjningen och ge möjlighet till utveckling. Nyckeln till framgång är att kommunen är en attraktiv arbetsgivare. Följande riktningsgivare ges: Personalförsörjning tillgodoses bl.a. genom förutseende personalplanering, kompetensutveckling och intern rekrytering Karriärvägar ska utvecklas så att kompetensen hos varje medarbetare tas tillvara För att förbättra anställningsförhållandena och öka servicekvaliteten begränsas timanställningar och övertidsuttag En jämn könsfördelning och mångfald präglar arbetsplatserna Introduktionsprogram för nyanställda finns på alla arbetsplatser 8

10 Styrsignaler förmedlas inte bara via program och dokument. Den nya stadsdirektören framhåller vikten av rekrytering och att kommunen är en attraktiv arbetsgivare. Det framgår bl.a. i Wätterstänk nr 7. För att underlätta arbetet med personalrörlighet kommer inom kort riktlinjer att fastställas. I dessa kommer regler och metoder att klargöras, likså ansvarsfördelningen mellan stadskontoret och förvaltningarna. Förslaget till riktlinjer har arbetats fram i samråd med de fackliga organisationerna Rekrytering Det finns ingen kommungemensam strategi för rekrytering och merparten av aktiviteterna sker på respektive förvaltning. Ett antal kommungemensamma aktiviteter genomförs dock och ytterligare planeras. Själva rekryteringsprocessen är densamma i hela kommunen. Kommunen deltar i ett närverk för nio kommuner i likartad storlek som nyligen initierats av SKL. Det syftar till att öka kommunernas attraktivitet som arbetsgivare. Nätverket ska analysera troliga förändringar som kan påverka personal- och kompetensförsörjningen i framtiden och ta fram strategier och idéer. Nätverket ska också ta fram en modell för kommunambassadörer som vänder sig till medarbetarna. Tillsammans med det lokala näringslivet, landstinget och statliga myndigheter i Jönköping deltar kommunen i projektet WELCOME2WORK. Syftet är att öka underlaget för rekrytering av kvalificerad arbetskraft och uppmärksamma Jönköping som en ort att bosätta sig i. Projektet vänder sig i första hand till de mellan 25 och 40 år. En rad aktiviteter planeras under Kommunen deltar på högskolans arbetsmarknadsdagar och på gymnasieskolornas aktiviteter om yrkeslivet. En broschyr En arbetsgivare fler än 300 yrken har tagits fram och den används vid olika rekryteringsaktiviteter. För att stärka samarbetet med högskolan och öka intresset för kommunen som arbetsgivare beslöt fullmäktige 2007 att dela ut stipendier. Stipendiet vänder sig till studenter som i sina examensarbeten eller motsvarande på C- eller D-nivå behandlar förnyelse och utveckling av kommunens verksamheter. Ett 20-tal studenter har sökt stipendiet. År 2006 genomfördes ett projekt där ett urval processer inom personal, bl a personalförsörjning och kompetensutveckling, kartlades. Arbetet genomfördes med externt konsultstöd. Det visade sig att rutiner och arbetssätt varierar mellan förvaltningarna och det finns behov av ökad samordning. Ett antal förbättringsförslag togs fram. Ett av dem var att bilda en intern arbetsförmedling. Det kommer nu att ske inom stadskontoret. Medarbetare som är aktuella för omställning (t.ex. vid övertalighet) eller de som önskar byta jobb inom kommunen anmäls till förmedlingen. När vakanser uppstår ska dessa i första hand matchas med de medarbetare som är anmälda till den interna arbetsförmedlingen. Kommunstyrelsen har beslutat att utredningsförslag avseende personalförsörjningsprocessen ska vara framlagt senast vid utgången av Det anordnas kommungemensamma välkomstmöten för nyanställda 4 gånger per år som en del i introduktionen. Välkomstmöten syftar till att hälsa de nyanställda välkomna och ger tillfälle att träffa bl.a. stadsdirektören och personalchefen. 9

11 4.1.3 Kompetensutveckling Den kommungemensamma kompetensutvecklingen är begränsad och har historiskt riktats i huvudsak till chefer. Kommunen har ett gemensamt chefsutvecklingsprogram som senast genomfördes under och hade 470 deltagare. Förvaltnings-, bolags- och avdelningschefer (eller motsvarande) samt första linjens chefer deltog. En ny omgång planeras 2008 för de som tillkommit som chefer. Varje år hålls en utbildningsdag för kommunens samtliga chefer. I utvecklingsprogrammet K-Rut ges medarbetare som bedöms vara potentiella chefer möjlighet till utbildning. Programmet genomförs en gång per år. Återkommande erbjuds också utbildning i projekt- och förändringsledning för de som är eller vill åta sig projektledaruppdrag. Det förekommer att stadskontoret genomför utbildningar för specifika utbildningsgrupper. Ett exempel är utbildning för assistenter som arbetar med person- och lönefrågor. Det finns en handlingsplan som syftar till att erbjuda anställda kompetensutveckling genom s.k. e-lärande. En webbaserad introduktionskurs för nyanställda lanserades i januari i år. Den är ett komplement till välkomstmöten för de nyanställda som nämndes ovan. Kursen kommer att prövas och utvärderas under senvåren. Som ett stöd till förvaltningarna har en kompetensdatabas tagits fram. Här kan cheferna söka efter kompetens och erfarenheter. Databasen är också ett stöd för att diskutera långsiktig kompetensutveckling med medarbetarna. I databasen ska uppgifter om varje medarbetares utbildning och erfarenheter läggas in och uppdateras kontinuerligt. Förvaltningarna har kommit olika långt i detta arbete. 4.2 Socialförvaltningen Den kartläggning av kompetens som nämndes ovan för medarbetarna inom äldreomsorgen och omsorgsverksamheten resulterade i en strategi som antagits av nämnden. I denna definieras den lägsta adekvata utbildningsnivån samt utbildningsinsatser för befintliga medarbetare för att uppfylla lägsta nivån. Genom att fastställa lägsta utbildningsnivå samt ge möjlighet till kompetensutveckling för de som inte uppnår denna nivå bedöms såväl yrkestryggheten som kvaliteten i verksamheten öka Rekrytering Förvaltningen driver sedan flera år ett aktivt arbete gentemot skolor för att öka intresset för arbete inom omsorgsverksamheten. Förvaltningen marknadsför omvårdnadsyrkena genom att delta på mässor och informationsträffar. Tillsammans med landstinget har kommunen haft en annonskampanj som riktar sig till unga. Det förs en återkommande dialog med studie- och yrkesvägledarna på skolorna. Förvaltningen är också representerad i omvårdnadsprogrammets programråd och kan härigenom påverka utbildningen. 10

12 Att ta emot praktikanter är också ett led i att skapa intresse för kommunen som arbetsplats. PRAO elever från grundskolan och elever från gymnasiets omvårdnadsprogram praktiserar. På somrarna tar förvaltningen emot feriepraktikanter. Kommunerna i Jönköpings län har ett samarbetsavtal med Hälsohögskolan om verksamhetsförlagd utbildning. Kommunen tillhandahåller årligen ett antal utbildningsplatser för de studerande på sjuksköterskeprogrammet, arbetsterapeutprogrammet och socionomprogrammet. Härmed bidrar kommunen till högskolans utbildning men får samtidigt möjlighet att etablera relation med personer som är på väg ut på arbetsmarknaden. För att öka attraktiviteten som arbetsgivare för kommande chefer startade förvaltningen 2007 ett traineeprogram. Det pågår under fem månader och syftar till att slussa in deltagarna i ledarrollen och skapa goda förutsättningar att behålla medarbetare. Teori och praktik varvas. Ledarutvecklingsinslagen är ofta små på de högskoleutbildningar som de nyblivna cheferna har gått varför det finns stora förtjänster med att erbjuda kompletterande utbildning i form av trainee. Programmet har fem platser och planeras att genomföras vartannat år. Intresset för programmet var mycket stort. Till de fem platserna sökte 130 personer. Tre av dem flyttade till Jönköping för att delta i programmet. Deltagarna, som är tillsvidareanställda, är en brokig grupp avseende utbildningsbakgrund, kön, ålder och kulturell bakgrund. Den första kullen tycker programmet har givit bra förutsättningar för att ikläda sig en ledarroll. Förvaltningen har introduktionsprogram för nyanställda. Ett program är för semestervikarier. Utöver introduktion om organisation, verksamhet, läkemedelshantering, brandlarm etc får vikarien ett skriftligt material. En särskild introduktionspärm med fyllig information om kommunen, förvaltningen, lagar etc, har tagits fram för tillsvidareanställda medarbetare. I pärmen finns checklistor som tydligt visar vad introduktionen ska omfatta Kompetensutveckling Förvaltningen har arbetat aktivt med kompetensutveckling sedan flera år. De senaste åren har de genomfört ett omfattande och systematiskt arbete för att erbjuda medarbetarna inom äldreoch omsorgsverksamheten nödvändig kompetenshöjning. Som ett led i att höja kompetensen och kvaliteten inom äldreomsorgen i landet har kommunerna kunnat ansöka om statligt stöd och detta har benämnts Kompetensstegen. Tack vare det omfattande kartläggnings- och analysarbete förvaltningen gjort fick förvaltningen de medel den sökte. Jönköpings kommun har fått 10,2 Mkr och tillskjutit lika mycket själva. Kompetensstegen består av flera utbildningar. Jönköping deltar tillsammans med fem andra kommuner i en försöksverksamhet som är knuten till Kompetensstegen. Syftet är att utveckla modeller för vuxnas lärande. Utbildningarna i Jönköping har tillskapats i samarbete med det kommunala Centrum för vuxenutbildning samt Komvux men interna resurser har också använts. Utbildningssatsningen löper t.o.m och drygt 200 personer kommer att ha genomgått basutbildningen. En annan del i Kompetensstegen handlar om värdegrundsfrågor och riktar sig till medarbetare vid äldreboendena. Den är knuten till arbetsplatsträffarna och behandlar etik och bemötande. Knappt 500 medarbetare har deltagit i denna utbildning. 11

13 Motsvarande utbildning har startat för medarbetarna inom omsorgen. En grundutbildning för medarbetare inom verksamheter för psykiskt funktionshindrade har tagits fram. Den består av tre delar; psykisk sjukdom, lagstiftning och riktlinjer som styr vårt arbete, att arbeta professionellt med insatser till psykiskt funktionshindrade. Utbildningen har genomförts på arbetsplatsen och byggt på självständigt arbete. Samtliga ca 700 medarbetare har deltagit. En motsvarande basutbildning som inom omsorgen har också genomförts inom funktionen för fysiskt och psykiskt funktionshindrade. Teman på denna utbildning anpassades till de målgrupper som dessa medarbetare möter. Alla ca 550 medarbetare har genomgått denna utbildning. Som en del i samarbetsavtalet med Hälsohögskolan har medarbetarna inom socialförvaltningen möjlighet att delta i seminarier, föreläsningar och kurser. Detta erbjudande har hittills tillvaratagits i mindre omfattning. Förvaltningen har en kompetensportal på intranätet som synliggör förvaltningens arbete inom området. För att medarbetarsamtalen ska fullgöra sitt syfte har ett strukturerat material tagits fram som stöd. Där framgår hur medarbetarsamtalet ska läggas upp, vilka förberedelser som chef respektive medarbetaren ska göra samt en mall för samtalets dokumentation med tillhörande mall för medarbetarens individuella utvecklingsplan. Förvaltningen genomför inte bara kompetensutveckling för medarbetare utan också för chefer. Basen i ledarnas utveckling är medarbetarsamtalet eftersom det framförallt är här som utvecklingsbehoven diskuteras. Stödet till ledarna varierar över tid och beskrivs i ett flödesschema med olika faser. Rekryteringfasen är vägen in till chefsuppdraget och går via annonsering, kommunens K-rut program eller förvaltningens traineeprogram. I orienteringsfasen ges information om kommunen, förvaltningen och den egna arbetsplatsen. I inlärningsfasen får cheferna handledning, d.v.s. praktisk vägledning in i arbetet. Då sker också avstämningssamtal. I kunskapsfasen deltar cheferna i chefsutvecklingsprogram. I den utvecklingsfasen som övergår till en överföringsfas erbjuds deltagande i chefsteam, utbildningar, delat ledarskap, mentorskap och reflektionsgrupper. Den sista fasen är avveckling när chefen slutar och då genomförs avslutningssamtal. Förvaltningen arrangerar också chefs- och inspirationsdagar varje år. 4.3 Miljöförvaltningen Rekrytering Kontoret har under senare år haft problem att säkerställa att det finns kompetens inom samtliga specialistområden som förvaltningen arbetar med. Den främsta orsaken till problemet är att det endast finns en utbildning som är inriktad på uppgifter inom miljö- och hälsoskyddsområdet i kommuner och det är miljö- och hälsoskyddsprogrammet i Umeå. Det finns flera naturvetenskapliga högskoleutbildningar som ger en bra grund, t.ex. miljövetarprogrammet, men de flesta behöver kompletteras inom ett eller flera områden för att ha rätt förutsättningar för arbetsuppgifterna. 1 12

14 Därtill ska läggas att det är brist på miljöinspektörer i landet. Till följd av svårigheterna att rekrytera har kontoret tvingats göra avsteg från sina kravprofiler de senaste åren och satsat på att kompletteringsutbilda de nya medarbetarna på arbetsplatsen. Yngre medarbetare arbetar parallellt med erfarna. Bristen på kompetens inom miljö- och hälsoskyddsområdet är kännbar för flera kommuner och det har lett till att ett antal kommuner använder lönen som ett konkurrensmedel. Löneläget i Jönköping ligger under genomsnittet i landet. Att kommunen är expansiv är dock ett plus, det ökar attraktiviteten. Kontoret har haft en hög personalomsättning senaste åren. Många personer har slutat. Genom avgångssamtalen får ledningen kunskap om varför de slutar. Den vanligaste orsaken är att familjen flyttar till annan ort men även intresse att utvecklas på en annan förvaltning efter många år på miljökontoret. Förvaltningen är aktiv gentemot Umeå universitet och miljö- och hälsoskyddsprogrammet. Elever erbjuds praktikplatser och kontoret försöker vara synligt och marknadsföra verksamheten. Kontoret har ett program för introduktion av nya medarbetare Kompetensutveckling Kompetensutveckling diskuteras i de årliga medarbetarsamtalen. Varje medarbetare har s.k. målkort som tas fram i dialog med utgångspunkt från förvaltningens mål. I målkorten dokumenteras den planerade kompetensutvecklingen. Det är relativt lätt att hitta adekvat fortbildning. Det finns akademiska kurser, framförallt vid Umeå universitet men också vid andra högskolor, samt kurser som anordnas av branschföreningar, t.ex. vatten och renhållning. Utbildningar inom sakområdet har högsta prioritet. Medarbetare vid förvaltningen har deltagit i kommunens projektledarutbildning, möjligheten att tillämpa dessa kunskaper har dock varit begränsad då projektarbeten är mindre förekommande vid kontoret. Eftersom många medarbetare är specialister deltar ofta någon från kontoret på en utbildning men gemensamma utbildningar förekommer. Ett sådant exempel är utbildning i mediaträning. Jämte mer traditionella utbildningar och kurser deltar förvaltningschefen och flera medarbetare i mässor, konferenser och nätverksträffar med andra kommuner. Med de möjligheter som ges har kontoret möjlighet att erbjuda den kompetensutveckling som medarbetarna behöver både på kort och längre sikt, enligt förvaltningschefen. 4.4 Kommentarer Kommunledningen ger, framförallt genom det personalpolitiska programmet, styrsignaler om att kompetensförsörjning är en viktig fråga. Det sker sparsamt med kommunövergripande och gemensamma aktiviteter för att marknadsföra Jönköpings kommun som en attraktiv arbetsgivare. Det senaste året har dock ett antal aktiviteter 13

15 initierats. Det finns en klar insikt om betydelsen av att rekrytera rätt medarbetare. I ljuset av detta finns anledning att diskutera om det kommungemensamma arbetet kan intensifieras. Det bör också övervägas att komplettera det personalpolitiska programmet med en mer handlingsinriktad strategi för det gemensamma arbetet. Stadskontoret har tagit nya initiativ till kommungemensam kompetensutveckling senaste året genom e-lärande. Vilket som är en optimal balans mellan kommungemensam respektive förvaltningsspecifik kompetensutveckling är inte självklart. Det bör prövas om det finns förtjänster med att ordna flera gemensamma utbildningar i Jönköping då de kommungemensamma utbildningarna är relativt få. Socialförvaltningens arbete för att rekrytera och framförallt utveckla medarbetare och chefer är i många avseenden föredömligt. Många kommuner uppmärksammar vikten av att ge medarbetarna inom äldre- och omsorgsverksamheter bättre arbetsförutsättningar genom att höja deras kompetens. Långt ifrån alla arbetar lika strategiskt och långsiktigt som socialförvaltningen i Jönköping. Den systematiska kompetensutvecklingen omfattar inte bara de yrkesgrupper som har störst behov utan också medarbetare inom individ- och familjeomsorgen och de medarbetare som har chefsuppdrag. Åtgärderna för att rekrytera och utveckla medarbetarna är mångfacetterade. Miljöförvaltningen arbetar aktivt med rekrytering, utifrån sina förutsättningar. Eftersom det endast finns en skräddarsydd utbildning i Sverige med sikte på miljö- och hälsovårdsverksamhet i kommuner är det svårt att rekrytera medarbetare som har en optimal utbildningsbakgrund. Att, som förvaltningen gör, låta yngre medarbetare arbeta tillsammans med mer erfarna är ett sätt att ge nya medarbetare rätt förutsättningar. Eftersom det i kommunen finns goda erfarenheter av traineeprogram kanske det upplägg som förvaltningen tillämpar kan utvecklas till att bli ett traineeprogram. Det skulle kunna öka intresset att börja arbeta på miljöförvaltningen just i Jönköpings kommun. Medarbetarna vid miljökontoret har möjlighet att löpande utveckla sin kompetens i takt med de krav som ställs på verksamheten. 5. Uppföljning 5.1 Kommunledningen Som framgår ovan gjordes en uppföljning av de aktiviteter som genomförts samt vilka effekter dessa givit i kölvattnet av den långsiktiga prognosen om rekryteringsbehov Uppföljningen skedde i samband med att prognosen uppdaterades Samtliga nämnder lämnade redovisningar till stadskontorets personalavdelning. Skol- och barnomsorgsnämnden och socialnämnden, vars verksamheter hade störst rekryteringsbehov, redovisade en rad åtgärder som också hade givit önskad effekt. I de andra nämnderna hade det inte fattats några beslut till följd av prognosen men det hade genomförts insatser. 14

16 Efter denna uppföljning har kommunledningen inte gjort någon systematisk uppföljning med fokus på kompetensförsörjningsfrågorna. Rekrytering och kompetensutveckling är dock frågor som lyfts på de möten som personaldirektören har med förvaltningarnas personalchefer. De kommunövergripande medarbetarundersökningar som genomförs fångar medarbetarnas syn på de prioriterade områdena i det personalpolitiska programmet. I den senaste undersökningen från 2005 framgår att mindre än 1/3 hade individuella utvecklingsplaner, vilket alla ska ha enligt programmet. Cirka hälften av medarbetarna upplever att de har möjlighet till kompetensutveckling på den egna arbetsplatsen. Mer än hälften anser inte att de får nödvändig kompetensutveckling och stöd vid organisationsförändringar. Medarbetarna vill ta ansvar för sin personliga utveckling men mer än varannan ser inte att det finns tydliga möjligheter att utveckla sin kompetens i kommunen. Drygt hälften uppger att det finns introduktionsprogram på den egna arbetsplatsen. Medarbetarna är intresserade av rörlighet, framförallt inom den egna förvaltningen. Både kompetensutveckling och personalrörlighet finns med bland de områden där medarbetarna tycker kommunen kan bli bättre. Resultatet av medarbetarundersökningen har uppmärksammats med respektive förvaltningsledning. Jämförelser har gjorts mellan förvaltningar och mellan olika yrkesgrupper men det har inte funnits möjlighet att göra motsvarande på arbetsplatsnivån. Resultatet har också utgjort ett underlag när det nya personalpolitiska programmet togs fram. Nästa undersökning är planerad till hösten Socialförvaltningen Förvaltningen utvärderar de aktiviteter som genomförs för att rekrytera och utveckla medarbetarnas kompetens. Utvärderingarna speglar deltagarnas synpunkter och fångas upp och de metoder och arbetssätt som tillämpats prövas. I utvärderingarna finns förslag till förbättringar. För att fånga medarbetarnas syn på arbetet har förvaltningen nyligen genomfört en egen medarbetarundersökning. Den kommunövergripande undersökningen går inte att bryta ner på arbetsplatsnivå varför den behöver kompletteras. Resultatet har brutits ner på förvaltningens 165 arbetsplatser. Med stöd av undersökningen arbetar arbetsplatserna med förbättringsåtgärder. Medarbetarnas kompetensutveckling och kompetensutvecklingsplaner följs upp vid medarbetarsamtalen. Den absoluta merparten av medarbetarna har kompetensutvecklingsplaner. 5.3 Miljöförvaltningen Medarbetarnas kompetensutveckling följs upp vid medarbetarsamtalen. Ofta sker en återrapportering från de som deltagit på en utbildning vid personalmöten. 15

17 5.4 Kommentarer De granskade förvaltningarna följer upp medarbetarnas kompetensutveckling i medarbetarsamtalen. Socialförvaltningen utvärderar de kompetensutvecklingsinsatser som förvaltningen genomför. Det är flera år sedan kommunledningen gjorde en systematisk uppföljning av förvaltningarnas arbete med kompetensförsörjning. Det kan därför vara lämpligt att göra det i samband med att det görs en ny analys av personalbehoven. Med stöd av en uppföljning går det att se om det finns åtgärder som bör genomföras över förvaltningsgränser. I en uppföljning kan också goda exempel identifieras som kan spridas inom kommunen. Det är snart tre år sedan det genomfördes en kommungemensam medarbetarundersökning. För att få kunskap om hur medarbetarna ser på sin situation och få underlag till förbättringsåtgärder bör undersökningar ske mer frekvent. Det bör också vara möjligt att bryta ner resultaten på arbetsplatsnivå. Socialförvaltningen har initierat en egen medarbetarundersökning. Det är inte kostnadseffektivt om förvaltningarna gör egna undersökningar och det ger inte möjlighet att göra jämförelser mellan förvaltningarna. Stadskontoret bör därför se över det instrument som ska användas för medarbetarundersökningar. Jönköping den 19 februari 2008 Lena Joelsson 16