Kultur- och värdegrundsarbete inom MSB en process för analys, utvärdering, genomförande och uppföljning

Transkript

1 SB-2014/ MN (15) HANDLÄGGARE Ida Wiking ida.wiking@huddinge.se Kultur- och värdegrundsarbete inom MSB en process för analys, utvärdering, genomförande och uppföljning Kultur- och värdegrundsarbete är en ständigt pågående process. Nedanstående rapport kommer därför att preciseras och utvecklas under Mycket arbete pågår som del av förvaltningens rullande verksamhetsutveckling kompletterat med påbörjade fördjupningar med anledning av genomförda revisioner. 1. Bakgrund Kommunens revisorer har i brev fått en redogörelse av samhällsbyggnadsnämndens åtgärder med anledning av revisorernas rekommendationer. En av punkterna i denna är ett åtagande om att genomföra en kultur- och värdegrundsanalys i samarbete med kommunstyrelseförvaltningen i enlighet med kommunens åtgärdsprogram för fastighetstilldelning från november 2013, punkt 10. Åtagandet om kultur- och värdegrundsarbete återfinns även i samhällsbyggnadsnämndens verksamhetsplan för Efter att nämnden redovisade ovanstående åtgärdsplan återkom revisorerna med ytterligare fyra frågor om nämndens och förvaltningens egen analys av tillståndet i organisationen: 1. Vilka anser nämnden vara de viktigaste orsakerna till de bristfälligheter som upptäckts i förvaltningen? 2. Vilka förändringar anser nämnden att det krävs för att eliminera dessa orsaker? 3. Hur kommer nämnden att följa upp genomförande och resultat av dessa förändringar? 4. Bedömer nämnden att det vore lämpligt att etablera en visselblåsarkanal för att göra det möjligt för anställda att anonymt lämna tips om bristfälligheter inom förvaltningen? POSTADRESS Miljö- och samhällsbyggnadsförvaltningen Stab BESÖKSADRESS Sjödalsvägen 29 Huddinge TELEFON (VX) OCH FAX E-POST OCH WEBB msb.kundtjanst@huddinge.se Huddinge

2 2 (15) På förfrågan från förvaltningschefen har kommunrevisionens ordförande sedan lämnat ett svar i e-post där en tolkning gjorts av de fyra ställda frågorna som innebär att nämnden på sitt möte den 30 januari 2014 bör fatta beslut om en konkret och uppföljningsbar verksamhetsplan för värdegrundsarbetet. I svaret har också beskrivits innehållet i en sådan plan där tre punkter särskilt har framförts; nulägesanalys, målbild och delmål. Denna syftar till att redogöra för processen för kultur- och värdegrundsarbetet, vad som görs och vad som planeras. Inför samhällsbyggnadsnämndens sammanträde i januari 2014 finns en redovisning i övrigt om uppföljning av såväl pågående verksamhetsutveckling som åtgärder identifierade i revisioner. Miljö- och samhällsbyggnadsförvaltningens (MSB) arbetsuppgifter består enligt nämndernas reglementen av åtta olika typer av verksamheter som är så pass skilda från varandra att de kompetenser som krävs för att utföra uppgifterna i stort sett är helt olika. Delar av verksamheten är myndighetsutövning och är lagreglerad i större eller mindre detaljer vad gäller ärendehantering och beslut. Andra delar är drift och förvaltning av kommunens marker, fastigheter och offentliga platser. Denna verksamhet är mindre reglerad och minst reglerad är skötseln och förvaltningen av kommunens marker. Den reglering som finns på skötselområdet är kommunens egen, i form av inrättade naturreservat, samt övergripande lagstiftning som gäller för alla markägare och vid all form av upplåtelser. Kommunens Personal- och planeringsutskott (PPU) beslutade att överföra förvaltningen av exploateringsfastigheter från kommunstyrelsens förvaltning (KSF) till Miljö- och samhällsbyggnadsförvaltningen. Ett från KSF reglerar att det skulle ske från och med Samtidigt har en personalresurs inklusive budgetmedel för denna överförts från KSF. Under 2013 har ett antal revisioner och granskningar av samhällsbyggnadsnämndens verksamheter genomförts. Dessa har sammantaget visat på brister och behov av ett systematiskt värdegrundsarbete. - Upphandling - Hantering av gårdsarrenden - Hantering av exploaterings- och fritidsfastigheter

3 3 (15) 2. Preliminär analys, utvärdering och omedelbara åtgärder En första analys av hur de olika bristerna kunde uppkomma har gjorts av MSB:s ledning. En viktig utgångspunkt är att förvaltningen består av många olika kulturer, både mellan och inom avdelningar. Dessa kulturer skiljer sig åt utifrån att förvaltningen rymmer mycket olika verksamheter. Flera av de delar som beskrivs nedan gäller därför inte förvaltningsövergripande, utan rör öar inom MSB. Kultur av att leverera, inte administrera Förvaltningen levererar mycket verksamhet i förhållande till den budget och den personal som finns avsatt. Leveranser får också mycket positiv uppmärksamhet och risken är att det är som är roligt och som ger positiv återkoppling är det som fokuseras snarare än ett korrekt utförande. Detta återspeglas även i bemanningen, där exempelvis Naturvårdsavdelningen är klart underbemannad på handläggarsidan men lägger förhållandevis mycket resurser på operativ personal och entreprenörer. Ett skifte behövs därför där ordentlig administrativ ordning och dokumentation premieras. Detta rör till exempel att genomföra korrekta upphandlingar även om dessa tar längre tid och kräver en större administrativ arbetsinsats. Styrsignalerna behöver förstärkas med innebörden att en grundförutsättning för att leveranser ska vara godtagbara är att lagar och regler följs. Det behöver bli tydligt för medarbetarna att det kan innebära att mängden leverenser inte kommer att kunna vara lika stor framöver, åtminstone under en övergångsperiod när administrativa rutiner skärps upp. Kommentar [WI1]: Ändrad mening utifrån Ann-Maries synpunkt Inom de förvaltande avdelningarna har många tjänstemän arbetat under många år och utvecklat rutiner och praxis för sitt arbete. Här finns en lojalitet och vilja till att göra det bästa och att uträtta så mycket som möjligt för de medel som är tillgängliga i budget. Detta har lett till att mycket blivit gjort rent praktiskt men att de administrativa sysslorna har minimerats. Det finns en negativ inställning till struktur och administration på dessa avdelningar, där administration, projektplaner och strategier uppfattas som tidsödande och kontrollerande. I och med att många har arbetat länge med samma arbetsuppgifter så har mycket kunnat hållas i huvudet på medarbetarna, d.v.s. en praxis har utvecklats som inte har dokumenterats. Detta har lett till en låg grad av insyn eftersom beslutsunderlag och övrig dokumentation har varit klart bristfälliga. Bristfällig dokumentation har också stor betydelse vid pensionsavgångar och nyrekryteringar och har medfört att kunskaper om hur det är att arbeta i en kommun har tunnats ut, vilket inte enbart gäller de förvaltande avdelningarna.

4 4 (15) Otillräckligt administrativt och stabsmässigt stöd Förvaltningens stab omorganiserades för att arbeta mera proaktivt och strategiskt och för att minska förvaltningschefens direktledning av personal (27 personer). Staben delades upp i en administrativ enhet och en stabsgrupp. Personalchefen blev administrativ chef för adm. enheten och förvaltningschefen blev närmaste chef för stabsgruppen. En administrativ översyn gjordes för att se hur administrativa uppgifter skulle samordnas mellan stab (stab = adm. enhet och stabsgrupp) och avdelningar. Omorganisationen har inte lett till önskade förändringar eftersom chefen för den administrativa avdelningen har varit föräldraledig och därefter slutade i organisationen. Stabsgruppen har haft svårt att nå en samsyn på förändringsarbete. Den administrativa översyn som bedrevs tog lång tid och ledde till smärre förbättringar. Internkontrollarbetet har gått långsamt framåt, bland annat p.g.a. långtidssjukskrivning. Totalt sett har drivkraften inom staben för förändringsarbete varit blandat. Insikten i behovet av förändrings- och förbättringsarbeten och den takt som det måste bedrivas samt hur det ska bedrivas, har varit blandad bland personalen inom staben. Före den omorganisation som gjordes har stabens arbete/organisation i många år varit relativt oförändrad och saknat administrativ chef. Flera administrativa uppgifter saknar central funktion. Med tanke på förvaltningens åtta skilda verksamheter finns en svårighet med att hitta rätt administrativt stöd som lämpligen hanteras på förvaltningsnivå och inte avdelningsnivå. Det finns dock ett antal funktioner som bör hanteras likvärdigt, exempelvis; fakturahantering, nämndadministration, registrering, arkivhantering, personalhantering, hantering av delegationsbeslut och hur man hanterar en arbetsordning för en avdelning. I dagsläget arbetar avdelningarna på olika sätt med ovanstående och har stort utrymme att utforma egna arbetssätt. I kombination med att administrativ kompetens delvis saknas på avdelningarna bidrar detta till att det administrativa stödet är eftersatt och inte fungerar tillfredsställande. Det finns även ett glapp i de centrala direktiven på kommunövergripande nivå. Att hitta tydliga svar om beloppsgränser för direktupphandling eller delegation om ekonomiskt ansvar har varit mycket svårt. Det har med andra ord varit svårt för avdelningarna inom MSB att agera rätt. Förutom avsaknad av förvaltningsgemensamma rutiner finns även en kultur där rutiner och fattade beslut inte alltid följs. Medarbetare agerar utifrån att de alltid kan överpröva och öppet ifrågasätta fattade beslut och kräva att få ta del av allt beslutsunderlag, även i fall då detta inte är möjligt.

5 5 (15) Stuprör inom förvaltningen Hösten 2011 gjordes en ledningsgruppsutveckling med extern konsult. En del av den analys som gjordes då, och som fortfarande är gällande, är att förvaltningen arbetar i stuprör. Detta återspeglas även i ledningsgruppens arbete som har fokus på rent operativt arbete och leveranser, och därmed saknar strategisk styrning. Historiskt är också förvaltningen en mix av olika förvaltningar och verksamheter och någon gemensam MSB-mall med en viss värdegrund att komma in i saknas. År 2000 upphörde gatukontoret som en egen förvaltning och inkorporerades i miljö- och samhällsbyggnadsförvaltningen. År 2008 flyttades mark- och exploateringsavdelningen över till MSB från kommunstyrelsen förvaltning. Samma år omorganiserades miljökontoret så att personalen flyttades till naturvårdsavdelningen, miljötillsynsavdelningen och planavdelningen, bygglov och staben. Under 2011 och 2013 har ledningsgruppen haft ett stort antal personella förändringar: - Föräldraledig personalchef, augusti 2012 februari Vikarierande bygglovchef oktober 2011 januari Ordinarie bygglovchef, januari 2012 april Tillförordnad bygglovchef, april 2012 januari Tillförordnad naturvårdschef, september Tillförordnad personalchef/adm. chef, december Ny planchef, september 2013 Ledningsgruppen definierade under 2012 Miljö- och samhällsbyggandsförvaltningens externa uppdrag och har arbetat tydligare genom att projektsätta politiska prioriteringar. Processen med verksamhetsplanering har utvecklats under framförallt 2013 med att tydliggöra mål och åtaganden i nämndernas verksamhetsplaner. Flera program och strategier har tagits fram, såsom lekplatsprogram, trafikstrategi, ny dagvattenstrategi och program för utveckling av naturområden. Dessa ligger till grund för inriktning, prioritering och utförande av kommande arbete. Mycket återstår dock med att utveckla den förvaltningsgemensamma styrningen utifrån verksamhetsplanen. Bristande kompetens Granskningen av exploateringsfastigheter samt den fördjupade granskningen av arendegårdar visar på kompetensbrister hos de som har haft hand om

6 6 (15) förvaltningen av dessa. Kompetens för att förvalta exploateringsfastigheterna och arrendegårdar samt andra upplåtelser på naturmark har i delar saknats för det omfattande och komplexa ekonomiska och juridiska ansvar som fastighetsförvaltning innebär. Investeringar på arrendegårdar har av handläggaren/avdelningschefen delvis bokförts som drift, och upphandlingar har inte skötts enligt LOU. Arbetssättet visar på låg administrativ kompetens genom bristfällig dokumentation och ekonomisk hantering. Den ekonomiadministrativa kompetensen på avdelningarna är generellt för låg. Staben har haft bristande resurser och delvis bristande erfarenhet för att kunna driva fram de strategiska och förvaltningsövergripande centrala funktioner som idag saknas. Kultur av att vilja vara bra och tillmötesgående Inom bygglovdelningen har en kultur av att dölja svårigheter framkommit när ett stort antal handlingar rörande tillsynsärenden kommit fram i efterhand. Det finns en vilja att vara bra och inte visa upp brister. Orsaken behöver inte vara illvilja utan snarare oförmåga. Vid bristande kompetens kan en strategi vara att inte ta tag i ett svårt ärende utan glömma bort det. Förvaltningen av exploateringsfastigheterna har i granskningar visat på flera brister och bristande kompetens. Exploateringsfastigheterna är även ett exempel på en kultur av att vara tillmötesgående mellan förvaltningar. Vid överflyttningen borde MSB:s ha gjort en egen analys över hur dessa uppgifter skulle ha lösts och drivits på MSB utifrån ett affärsmässigt perspektiv. Beslutsunderlag för att ta över verksamheten var otillräckliga (det saknades exempelvis långsiktiga underhållsplaner) och MSB skulle utifrån dessa premisser inte tagit sig an uppgiften. Överflyttningen gav dessutom oklarheter i styrningen på grund av att mark- och exploateringsavdelningen arbetar på delegation av kommunstyrelsen. Ofullständig internkontroll Arbetet med internkontroll måste fungera bättre. Befintliga ekonomiska rutiner, system och lagreglerade processer (bland annat överklagande) räcker inte. Förvaltningens internkontrollarbete utgår från COSO-modellen där identifierade risker bedöms utifrån sannolikhet att de inträffar samt konskevens om de inträffar. Denna modell ger verktyg för ständiga små förbättringar men kräver dock ett bra utgångsläge och kan inte användas vid behov av snabbare och mer långtgående förändringar. Förvaltningen har tidigare utgått från att det mesta fungerar ganska bra men revisioner och granskningar har uppmärksammat att elementära delar för en god intern

7 7 (15) kontroll saknas. Exemplen med hanteringen av arrendegårdarna och exploateringsfastigheterna tydliggör detta där endast en person skötte dessa respektive uppgifter. Mer genomgripande arbete med att nå en god intern kontroll behövs därför, och i detta arbete behöver de strategiska frågorna vara ledande vilket de tidigare inte varit. Slutsatser: MSB behöver bli en förvaltning Gemensamma riktlinjer, rutiner och arbetssätt behöver tas fram Förvaltningens administrativa stöd till avdelningarna behöver omgående förstärkas inom det ekonomiadministrativa området Rätt kompetens behöver säkerställas vilket kan innebära kompetensutveckling, rekrytering eller upphandling av kompetens Internkontrollarbetet måste förbättras Kommentar [WI2]: Tillägg utifrån Ann- Maries synpunkt Omedelbart vidtagna och pågående åtgärder Åtgärdsprogrammet från innehåller ett stort antal åtgärder för att komma tillrätta med brister angående upphandling, hantering av gårdsarrenden, hantering av bygglov, hantering av exploateringsfastigheter samt hantering av permanentbostäder och fritidshus inom naturvårdsfastigheter. Samtliga av dessa åtgärdspunkter ska genomföras under januari-februari 2014 och kommer att redovisas på samhällsbyggnadsnämndens sammanträden 30 januari respektive 20 februari. På januarinämnden kommer även en redovisning att göras av pågående verksamhetsutveckling inom MSB samt status på samtliga åtgärder i revisioner som riktas till samhällsbyggnadsnämnden. De brister som framkommit i revisionerna under hösten 2013 har hanterats omgående med en preliminär analys, åtgärder och ställningstaganden såsom: - Fördjupad utredning av exploateringsfastigheter: förvaltningen av exploateringsfastigheter har lagts ut på extern part i avvaktan på mer permanent hantering. - En fördjupad utredning av jordbruksfastigheternas/arrendegårdarnas förvaltning har gjorts på förvaltningens initiativ. - Personalåtgärder har vidtagits i samband med utredningar och rättslig prövning har aktualiserats.

8 8 (15) Flera avdelningar arbetar aktivt med att utveckla bemötande utifrån såväl ett externt perspektiv (invånare och kunder) som ett internt perspektiv (medarbetarskap och ledarskap). Lantmäteriavdelningen har utifrån medarbetarenkäten 2013 identifierat behov av att stärka medarbetarskap och medarbetaransvar på avdelningen och arbetar dels med coachning av avdelningens chefer, och dels med att implementera förbättringar i förhållningssätt för hela avdelningens personal. Syftet är bland annat att avdelningens chefer ska få stöd i att proaktivt skapa en arbetsvardag som är långsiktigt hållbar och att stärka medarbetargruppernas och avdelningens förmåga att arbeta som ett team. Även mark- och exploateringsavdelningen har arbetat med att ge medarbetarna redskap för att hantera hög arbetsbelastning och med att utveckla medarbetarskapet. Huvuddelen av dessa insatser har genomförts under 2013 men fortsätter och följs upp under Inom bygglovavdelningen pågår bemötandeutbildningar samt utbildningar i etik och moral för alla medarbetare. Avdelningen genomför ett omfattande förändringsarbete med nio identifierade lösningsspår där alla medarbetare har deltagit i någon arbetsgrupp. Lösningsspåren omfattar bl.a. förbättrade rutiner inom olika verksamhetsdelar, förbättrad registrering, förbättrat samarbete med andra avdelningar inom förvaltningen och utvecklat teamarbete inom avdelningen samt förbättrad extern information. Förvaltningens servicecenter har genomfört en bemötandeutbildning och därefter haft en bemötandekonsult som suttit och lyssnat vid inkommande telefonsamtal. Medlyssningen har efterföljts av återkopplingssamtal där bra saker lyfts fram liksom förbättringsmöjligheter. Ett liknande koncept med samma konsult har genomförts på mark- och exploateringsavdelningen samt gatu- och trafikavdelningen där medarbetare har blivit skuggade i sin vardag för att sedan få återkoppling och stöd i en individuell handlingsplan för förbättrat bemötande. Genom projektet Positivt företagsklimat har bland annat studiebesök och utbildningsdagar hållits under Förutom ett gott bemötande är förbättrade rutiner vid företagsförfrågningar mål för projektet som fortsätter under Värdegrundsarbetets genomförande och uppföljning Genomgripande analys och utvärdering Kommentar [WI3]: Har gjort ett avsnitt av tidigare avsnitt 3 och 4 eftersom dessa går in i varandra. Tidigare var avsnitt 3 Genomgripande analys och utvärdering (det som nu är första rubriken i det sammanslagna avsnittet). Nulägesanalys Miljö- och samhällsbyggnadsförvaltningens syfte med det värdegrundsarbete

9 9 (15) som ska göras är att snarast komma tillrätta med samtliga avikelser från en sund organisationskultur och värdegrund, samt att identifiera och motverka de mekanismer eller förhållanden som riskerar att leda bort från önskat läge, var helst i organisationen dessa än kan finnas eller uppstå. För att på allvar kunna analysera den egna kulturen och genomföra ett värdegrundsarbete behövs en extern part. En kultur- och värdegrundsanalys är därför under upphandling och anbud utvärderas. Uppdraget består i att genomföra en nulägesanalys som tar reda på var och hur eventuella förbättringsinsatser ska göras av förvaltningens kultur- och värdegrund i sin helhet så väl som inom respektive avdelning med undergrupper. Analysen ska även ta reda på vad som ska göras, dvs. vilken typ av åtgärder som behövs. Utfallet av värdegrundsanalysen är av vikt innan man startar förändringsarbetet. Dessutom behövs en kartläggning av nuläget för att kunna utvärdera eventuella förbättringsinsatser. Målet med analysen är att kartlägga den nu rådande organisationskulturenoch värdegrunden, förstärka en sund kultur- och värdegrund, samt motverka avvikelser som riskerar att motverka kommunens förmåga att nå uppsatta mål. Åtgärder ska konkretiseras, prioriteras och tidssättas i en handlingsplan för att uppnå önskat läge inom relevant organisationsnivå. Ledningsgrupputveckling Parallellt med kultur- och värdegrundsanalysen kommer ledningsgruppen att genomgå en utvecklingsinsats. Syftet är att förstärka ledningsgruppens ledarskap, strategiska arbetsätt och gruppgemenskap samt att ge utrymme för individuella utvecklingsbehov i ledningsgruppen. Insatsen innebär även att komma med förslag på hur ledningsgruppen ska arbeta vidare för att utvecklas över tid. Här pågår ett upphandlingsarbete som slutförs den 17 januari. Genomförande Kultur- och värdegrundsanalysen kommer att innebära en bred förankring där alla medarbetare involveras och den preliminära analysen ovan, som är gjord ur ett ledningsperspektiv, kommer att utvecklas. I den kommande analysen ska även den politiska ledningen inom nämnden samt kommunledningen involveras. Konkret kommer arbetet att genomföras genom intervjuer och/eller workshops med; Samtliga medarbetare Förvaltningsledning

10 10 (15) Samhällsbyggnadsnämndens arbetsutskott, miljönämndens ordförande Kommundirektör, planeringschef, personalchef Delavstämning med förvaltningschefen Slutredigering av och tidsatt handlingsplan genomförs med förvaltningschefen Slutredovisning ledningsgrupp Slutredovisning nämnd Kommentar [WI4]: Tidigare stod det presidium För att kunna involvera samtliga medarbetare på MSB kommer en enkät att genomföras parallellt med att kommunens medarbetarundersökning pågår. En del ämnen i dessa undersökningar överlappar varandra (t.ex. ledarskap och kommunikationsforum) men frågorna som ställs är av olika karaktär och djup. Nulägesanalysens enkät belyser värderingsgemenskapen, dels i horisontalplanet, dvs. graden av värderingsgemenskap hos medarbetarna inom respektive mellan avdelningar och undergrupperingar, dels i vertikalplanet, dvs. förhållandet mellan ledning, chefer/arbetsledare och medarbetare. Till den vertikala dimensionen hör bl.a. inställning hos medarbetarna till den gällande värdegrunden, dvs. hur den upplevs av de anställda, huruvida man känner sig bekant med och förstår innehållet i värdegrunden, accepterar och är beredd att följa den. Befintliga värderingar korreleras med andra ord mot befintlig värdegrund, kärnvärden, policyer och andra värdebaserade styrverktyg. När svaren i enkäten är bearbetade statistiskt kommer en skriftlig rapport att upprättas där resultaten redovisas i detalj. Resultatet ska ge en tydlig bild av vilka värderingar som verkligen styr medarbetares och chefers agerande och samtidigt visa på områden som kan utvecklas och förbättras. Rapporten ger ett konkret underlag för utvecklingsinsatser i organisationen. Materialet ska även brytas ned och särredovisats på avdelnings- eller grupperingsnivå. Möjligheter till benchmarking finns också, där man utvärderar den egna verksamheten i förhållande till ett genomsnitt av aktörer inom samma verksamhetsområde. Instrumentet ska göra det möjligt att också utvärdera effekterna av ett utvecklingsarbete. En förnyad mätning planeras som del av uppföljningsarbetet att göras efter en tid, för att se om man kommit tillrätta med eventuella brister och lyckats nå en sund och god organisationskultur. Tidplan Arbetet med att intervjua, involvera och sammanställa en

11 11 (15) nulägesanalys/beskrivning av organisationskuturen ska genomföras under januari-februari och analysen ligger sedan till grund för framtagande av en målbild och handlingsplaner för att nå det önskade läget. Kommunens medarbetarundersökning genomförs i januari-februari och sammanställs under februari-mars. Även ledningsgruppens utvecklingsinsats kommer att påbörjas under februari och vidare utvecklingsarbete fortsätter sedan parallellt med kultur- och värdegrundsarbetet. Sammantaget med de åtgärder som beskrivs i svar till revisorerna lägger förvaltningen stora insatser under kvartal på att fördjupa processen. När målbild och konkret handlingsplan är formulerad utifrån genomförd kultur- och värdegrundsanalys kan det operativa arbetet preciseras. Detta innebär att en konkret plan kommer att utformas och implementeras i nästa steg och några delmål finns inte framtagna ännu (22 januari). Kommentar [WI5]: tillägg Värdegrundsarbete tar tid och genomförs som en process i flera delsteg. Till den nödvändiga förförståelsen i ett kultur- och värdegrundsarbete hör insikten om att en organisation ytterst sällan, för att inte säga aldrig, har en homogen kultur- och värdegrund. Mycket sannolikt finns det olika under- och subgrupper i detta avseende. Naturligtvis kommer då handlingsplanerna att skilja sig åt i dessa fall även om vissa generella mönster går att tydliggöra. Koppling till kommunövergripande arbete Kommunstyrelsens förvaltning initierar och samordnar ett antal kommunövergripande åtgärder i syfte att öka intern kontroll och genom ett antal olika åtgärder öka kunskap och regelefterlevnad samt motverka uppkomst av oegentligheter. Framtagande av en etisk kod (på remiss inför vidare behandling i kommunens ledningsgrupp 30 januari). Fem punkter som gäller alla anställda och bygger på lagar, förordningar och kommunens egna riktlinjer. Riktlinjer mot jäv (på remiss på respektive förvaltning) Obligatoriska utbildningsinslag vid central introduktion samt chefsutbildning. Avser nya chefer och medarbetare. Syftet är att öka regelkännedom och efterlevnad av tillämpning av policies, riktlinjer och HKF, samt motverka uppkomst av avvikelser/gråzoner.

12 12 (15) Förtydligande och skärpning av representationsregler (beslut i kommunstyrelsen den 27 januari och i kommunfullmäktige 10 februari) Föreläsningar för alla chefer om mutor, jäv, etisk kod, representation, anhöriganställningar, bisysslor m.m. (två datum i mars, inbjudan inom kort till chefer) Uppdaterade och förtydligade generella introduktionschecklistor för nya medarbetare för ansvarig chef och ny medarbetare. Specifika förvaltningstillägg sker under våren 2014 (beslut taget 9 januari av personalchefsgruppen) Övervägande om manuell registerkontroll av leverantörsregister mot personalsystem i syfte att öka intern kontroll avseende bisysslor Införande av förmånsportal som säkerställer full efterlevnad avseende Skatteverkets regler när det gäller erbjudna förmåner (upphandling pågår) Införande av förbud mot nyanställning av nära anhörig/närstående i Huddinge kommuns rekryteringsprocess (klart) Ett arbetsgivarvarumärke kommer att tas fram under 2014 med utgångspunkt i det geografiska varumärket för Huddinge kommun. Respektive förvaltningsledningsgrupp involveras i arbetet och arbetsgivarvarumärket syftar till att formulera och förtydliga vad Huddinge kommun som arbetsgivare står för och erbjuder såväl till befintliga medarbetare som externt. Under 2015 följer ett projekt för att kommunicera nytt arbetsgivarvarumärke. Förslag till summering av nya regelverk och dess förtydliganden samt diskussionspunkter för APT-möten i syfte att öka regelkännedom samt efterlevnad. Under 2013 har nya riktlinjer antagits för bisysslor (HKF 9930) samt för att motverka mutor (HKF 9920). På MSB har därför information riktad till all personal påbörjats genom att tas upp på arbetsplatsträffar och detta arbete fortsätter under En kursplan kommer att utformas under det första kvartalet 2014 som inkluderar information och praktiska övningar kring att motverka mutor, men även bisysslor, jäv och andra intressekonflikter, registrering samt intern representation. Utbildningen blir ordinarie inslag i MSB:s utbildning för nyanställda och kommer även att genomföras löpande under 2014

13 13 (15) för alla anställda. Särskild rutin för jävsproblematik i bygglovärenden är utarbetad enligt separat förslag till beslut av SBN i januari En preliminär målbild för värdegrundsarbetet Huddinge kommuns vision är att vara en av de tre mest populära kommunerna i Stockholms län att bo, besöka och verka i. Visionen utgör den övergripande målbilden för all verksamhet. För att nå visionen är fyra kärnvärden identifierade som ska vägleda medarbetarna i det dagliga arbetet. Mod betyder att vi vågar ta för oss, ta nya vägar och ta ställning i viktiga frågor. Omtänksamhet betyder att vi bryr oss om invånare, medarbetare, besökare, företagare och natur. Driv betyder att vi kraftfullt driver utvecklingen framåt och att vi tar en ledande roll i regionen. Mångfald betyder att vi tar tillvara variation och omväxling i miljöer, invånare, medarbetare och utbud. Vi vill utnyttja potentialen i mångfalden och skapa ett rikt och flexibelt samhälle. Visionen och kärnvärdena ska vara en integrerad del i det systematiska värdegrundsarbetet som ska genomföras enligt handlingsplanen och en hävstång för att komma tillrätta med samtliga avvikelser från en sund organisationskultur och värdegrund. Utifrån nulägesanalysen kommer en specifik målbild för MSB:s värdegrundsarbete att tas fram. En preliminär målbild ser ut som följer: Enhetlig kultur över hela MSB med inriktning att nå en transparent och öppen arbetskultur med stort engagemang och insikt i kommunens och förvaltningens roll och ansvar Det ska vara lätt att göra rätt Kompetent förvaltning av kommunens marker och fasta egendom, där kompetens som eventuellt saknas upphandlas Väl fungerande och väl avvägd internkontroll i hela miljösamhällsbyggnadsförvaltningen Medverka till att Huddinge kommun blir en av de tre mest populära kommunerna i länet Förvaltningen kännetecknas av kommunens kärnvärden omtänksamhet, driv, mod och mångfald. Kommentar [WI6]: Bytt ut ordet ensad eftersom flera ledamöter inte förstod ordets innebörd. Kommentar [WI7]: Tillägg av Helén Kommentar [WI8]: Förtydligande utifrån kommentar av Bobbie som tyckte att tidigare mening var alltför självklar och förde tankarna till behov av kompetensutveckling. Vi har snarare diskuterat denna punkt utifrån en ev. framtida beställar- och utförarorganisation.

14 14 (15) Uppföljning Uppföljning av arbetet kommer att göras utifrån: - Regelbunden uppföljning på SBN:s sammanträden under året av hur arbetet fortskrider - Uppföljning av aktiviteter utifrån den handlingsplan som kommer att tas fram - Uppföljning av resultat utifrån den målbild och de delmål som sätts upp utifrån målbilden Den övergripande revisonen som görs inom kommunen är en bra och ändamålsenlig övergripande kontrollinstans för kommunens verksamhet. Införandet av en visselblåsarfunktion har diskuterats i kommunen sedan tidigare. Under 2013 gjorde kommunstyrelsens förvaltning en ordentlig utredning med omvärldsanalys av detta. En juridisk bedömning ger vid handen att en visselblåsarkanal dvs att anställda ska garanteras anonymitet, inte riskera repressalier och kunna rapportera misstänkta oegentligheter - inte kan införas i en kommunal organisation. Det beror på att visslare /tipsare inte kan garanteras anonymitet även om en extern funktion anlitas eftersom den externa funktionen är att betrakta som en uppdragstagare och omfattas av t ex tryckfrihetsförordningen på samma sätt som en kommunal myndighet. Det är inte heller tillåtet att föra whistleblowingregister, behandla personuppgifter enligt PuL, som gäller andra anställda än personer i nyckelpositioner. Registret får dessutom endast omfatta allvarliga oegentligeter i lagens mening. Det kan inte garanteras att tipsare inte råkar ut för repressalier. En dom i Arbetsdomstolen visar att arbetsgivaren har rätt att omplacera en visslare om det blir stora störningar i verksamheten. Kommunstyrelsens förvaltning som samordnar frågan om en eventuell visselblåsarkanal har även diskuterat frågan med SKL som följer den utredning som regeringen har tillsatt för se över om det behövs ett förstärkt skydd för tipsare av oegentligheter. Förvaltningen är positiv till att införa former för rapportering av missförhållanden och den funktion som en visselblåsarkanal kan fylla. En sådan funktion bör dock vara kommungemensam och inte gälla endast MSB. Med hänsyn till ovan redovisade osäkerheter avvaktar förvaltningen den statliga utredningens resultat, som ska återrapporteras i maj 2014, innan

15 15 (15) ställning tas i frågan om det vore lämpligt att etablera specifikt en visselblåsarkanal som metod för att rapportera missförhållanden. Kommentar [WI9]: Omskrivet stycke utifrån kommentarer från Bobbie och Ann- Marie