Agile Team Management Manual

Transkript

1 Manual En handbok om att skapa effektiv Grupp- och Teamdynamik Version 2,1 2013

2 Manual Innehåll: 1. Inledning Grupp & Teamdynamik sida 4 2. Företagsorganisationen Sida 9 3. Ansvarsfördelningar sida Teamkänsla och värderingar i ett team sida Att skapa Dream Team sida Produktionsteam och roller sida Rätt kompetens och erfarenhet i Team sida Att utveckla Team sida Teamsamtal sida Lära av ytterligheter i ett team sida Regelbunden feedback sida Startplattan att utveckla sin erfarenhet sida Att skapa förbättringsgrupper sida Fakta & Kontakt sida 138 Av Sven-Erik Nyberg HeadCom Education 2013 All rights reserved HeadCom Solutions 2

3 Följande manual är sammansatt från ett urval av de ChefsGuider som finns integrerade i våra konceptsystem inom Talent Management och Competence Management. Här finns bland annat 7 stycken ChefsGuider men i våra konceptsystem finns över 30 ChefsGuider och 5 ChefsManualer samt ett trettiotal + nyckelfärdiga kurser. Denna utgåva är en specialversion till våra läsare som gratisversion av manualen som finns nedladdningsbar på headcom.eu. headcom.eu 3

4 1 Inledning - Grupp & Teamdynamik betyder helt enkelt en smidig Teamdynamik och det är just vad denna handbok skall handla om. Att på ett så smidigt och enkelt sätt berätta och belysa alla viktiga delar i en effektiv gruppoch teamutveckling. Denna handbok är en sammanställning av ett urval av chefsguider inom HeadCom Education concept om Teamdynamik och alla finns inom HeadCom konceptsystem och Talent Management program. Grupp och Teamdynamik är en av ledarskapets mest roliga och spännande uppgifter. Konsten att utveckla grupper och team, konsten att hantera grupper och team samt också att kunna hantera den kraft och synergi som effektiva och starka grupper och team kan utveckla. I denna manual och handbok skall jag berätta om Team- och gruppdynamik och kommer bl. a. att handla om följande: Platta och Teambaserade organisationer Teamkänsla, värderingar och normer i ett team Makt och inflytande i teamen Krav på teammedlemmarna Lär av ytterligheterna och skillnaderna mellan olika team Att skapa Dream team. Rätt kompetens i teamet. Att internutbilda och utveckla Team Team och gruppsamtal. Feedback och teamåterkoppling. Startplattan, att utveckla din erfarenhet Skapa förbättringsgrupper 4

5 Definition av Team och Grupp. Det är mycket vanligt att många arbetsgivare och företag fokuserar på grupp- och Teamdynamik då det är mycket effektivt att arbeta i mindre effektiva och självstyrande team i platta och teambaserade organisation. På en arbetsplats finns det idag många olika former av gruppindelning, både formella och informella grupperingar och indelningar. De formella grupperna är dessa vi arbetar i och är formellt medlemmar i. Dessa kan vara team, arbetslag och andra former av arbetsgrupper. Inom ett företag och organisation finns det oftast många olika former av grupper och avdelningar, exempelvis skiftlag, projektgrupper, styrgrupper, enheter, administrativa grupper, sektioner och ledningsgrupper. I dessa stora grupper finns det sedan många mindre team och arbetsgrupper som jag strax återkommer till. De informella grupperna och indelningarna på en arbetsplats kan främst vara vänskapsgrupper och andra små sociala indelningar. Alla dessa grupper och grupperingar är indelade på frivillig basis och har inget med själva arbetet i säg att göra mer än att dessa grupperingar oftast bara är verksamma och aktiva på jobbet. Dessa informella grupper får inte heller underskattas då de fyller en viktig social funktion och är en mycket viktig del som skapar trygghet hos många människor. Alla grupper har en gemensam nämnare och det är mål och målsättningar och dessa varierar givetvis ifrån grupp till grupp. Alla grupper har dessutom sina roller och rollindelningar. Det finns både formella ledare och informella ledare. För att få effektiva grupper och team att enas och bli effektiva krävs en hel del kunskap, erfarenhet och hårt arbete om hur man skapar dessa och hur de fungerar och utvecklas. Många frågar sig vad som utmärker skillnaderna mellan ett team och en grupp. Vanligtvis tolkar man skillnaderna av dessa enl. följande aspekter; Ett team är oftast små, mindre och täta arbetsgrupper. 5

6 Ett team fokuserar alltid på samarbete och samverkan. Ett team fokuserar på gemensamma mål. En grupp arbetar man i högre utsträckning enskilt och mera parallellt och tvärfunktionellt, man arbetar också oftast mot olika mål och målsättningar. Ett team är oftast maximalt 12 personer där det anses att det mest optimala är 6-8 personer. Man brukar säga att detta antal är det mest optimala för ett effektivt och sammansvetsat team. Naturligtvis är detta helt beroende på verksamhetens inriktning. En grupp däremot kan i princip egentligen innehålla hur många människor som helst. En grupp kan också innehålla många mindre och olika arbetsgrupper och team. En grupp är inte homogen på samma sätt som ett team är. Är man för många medlemmar i ett team är det lätt att teamet splittras och att det bildas små informella smågrupper i teamet vilket får till effekt ett sämre samarbete, acceptans och sämre gemenskap. Dynamiken och synergierna ligger i att mindre team fokuserar på samarbete och samverkan mot gemensamt mål. Detta är teamets bas. Samarbete skall aldrig negligeras och nonchaleras i några sammanhang men samarbetet i en grupp är annorlunda än vad det är för ett team eller mindre arbetsgrupp. I lite större grupper brukar man heller inte tala om medlemskap på samma sätt som man gör i ett team. I grupper där man arbetar mer parallellt och tvärfunktionellt bör man istället fokusera mera på kommunikation. I dessa fall är kommunikation en av de allra viktigaste faktorerna för ett gott och effektivt resultat. Det som är mest karaktäristiskt och som mest utmärker ett team är följande tre egenskaper: Gemensam målbild, tydliga och klara mål och målsättningar. Uppgiften kräver samarbete och samverkan, att utnyttja varandras kompetenser. 6

7 Respektera varandras olikheter. Gemensamma värderingar och teamets egna normer. Man behöver inte tycka om varandra men man måste respektera varandra och samarbeta. Många människor upplever det som ytterst positivt att arbeta i ett team eller en liten arbetsgrupp där alla drar åt samma håll. Många känner trygghet och gemenskap i ett team, effekter som får mängder av positiva effekter inte bara för individen själv utan även för företaget och verksamheten. De allra positivaste effekterna för individen i teamet och dennes utveckling är många men här följer några av de viktigaste; Personlig utveckling. Individen kan utvecklas fort i ett väl fungerande team där samverkan och samarbete är A och O då man tillsammans jobbar mot gemensamma mål. Individen lär sig prioritera vikten av ett gott samarbete och gemenskap. Påverkan från de andra teammedlemmarna är stor och individen är själv med och påverkar utvecklingen. Teamet bildar en stark sammanhållning som har en rak, ärlig och öppen kommunikation. Medlemmarna själva ger en regelbunden feedback och återkoppling. Teammedlemmarna skapar tydliga värderingar och normer och alla i teamet respekterar varandra och varandras åsikter och värderingar. Detta får till effekt att teamet får lättare att hantera och lösa sina egna och interna konflikter. Ovanstående punkter är själva grundbulten i ett lyckat team. Självklart finns det mängder av andra effekter och ingredienser som gör att det skapas ett riktigt effektivt team. Om just detta och ännu mer därtill tänkte jag berätta mer om i kapitlet Att bygga ett dreamteam. Många företag och organisationer behöver faktiskt fundera över detta lite och skaffa sig mer kunskap i detta ämne eftersom man tyvärr kan läsa platsannonser där man söker efter teamledare för personer eller mera. I sådana här situationer kan man verkligen fundera över vad de har för krav på en teamledare och det är om detta jag bl.a. skall klargöra i dessa kapitel om team och grupper. 7

8 Fallgrop Gör inte misstaget att tro att du är bra chef om du är snäll och hygglig och klappar människor på axeln hur som helst i tid och otid, Ej heller om du är tuff och hård! Varken det ena eller det andra är bra för ett teams utveckling. Gör så här: En bra chef är bestämd och ärlig, visar respekt och är lyhörd. Var synlig, tydlig och tillgänglig. På så vis vinner du dina grupper och teams förtroende och tillit! 8

9 2 Företagsorganisationen Ett företags organisation återspeglar många gånger storleken och omfattningen på organisationen men även på ett företags tänk kring hur människor arbetar rent operativt i verksamheten. Inte alltid helt rätt organisatoriskt beroende på gamla invanda traditioner och slentrian. Det finns ytterligare en aspekt på organisationens uppbyggnad och det är företagets syn på ledarskapet. Vilken inställning och synsätt ledarskapet har och hur man vill att det i praktiken skall fungera. Ansvar och ansvarsfördelningar, rapportvägar och inbyggda kontrollfunktioner etc. är saker som definitivt återspeglar ledarskapets inställning i företaget. En chef och ledares stora uppgift är att organisera sitt företag eller sin verksamhet på ett så effektivt och produktivt sätt som möjligt. Detta är en självklarhet för de flesta men inte för alla. Många chefer och VD är alltför intrampade i gamla vanor och traditioner och har ibland svårt att se utanför givna mönster och ramar. Detta gäller såväl små som stora företag. I de små organiserar man hela dess operativa verksamhet i en organisation och i de större organiserar oftast i många verksamheter, enheter och avdelningar. En chefs roll är bland annat att organisera sitt företag eller arbetsplats på ett så effektivt sätt som möjlig. Detta är en självklarhet för de flesta men inte för alla. Med organisation menar jag inte bara helheten av ett företag utan även mindre enheter och verksamheter där organisationen är en del i en större organisation. Även verksamhetschefer och avdelningschefer måste ibland se över sin verksamhet och se om den är optimalt byggd för verksamheten. Ibland trampar många på i gamla invanda fotspår och har svårt att se andra lösningar. Det är nyttigt att ibland tänka utanför ramarna. De flesta företag och organisationer är idag organiserade i någon av de tre huvudmodellerna som dessa; 9

10 - Hierarkiska organisationer. Traditionella uppbyggnadsmönster med ett flertal olika chefsnivåer och stabsfunktioner med inbyggda rapporteringsvägar och kontrollfunktioner. Detta exempel på en hierarkis uppbyggd organisation är mest vanlig i lite större företag men förekommer lustigt nog även i mindre företag. - Teambaserade organisationer. I princip bara ett chefsled med många olika fristående team. Snabba besluts- och rapporteringsvägar. Stabsfunktioner som HR och ekonomi är egna team. Varje team är en egen operativ verksamhet förutom HR och ekonomi och inköp som är icke operativa team. En teambaserad organisation är att rekommendera i medelstora företag upp till anställda. Mycket delegerat ansvar ut i varje team. Ett team har ingen chef utan har en teamledare/lagledare och teamets utpekade talesman. Personen kan vara en i gruppen. - Platta organisationer. Inga eller få chefer förutom VD förtydligar en platt organisation. Ansvar och ansvarsfördelningar är delegerat direkt på individnivå. Snabba beslutsvägar och allt rapporteras direkt till VD. En form av kollektivt ansvar. En platt organisation är en enorm styrka för små och mindre företag. Hierarkisk organisation. 10

11 De flesta företag är idag uppbyggda kring en viss hierarki. Mycket på grund av traditioner och gamla vanor som kanske är svårt att bryta. Hierarkiska organisationen med ett svensk management med en humanistisk syn på ledarskapet är oftast uppbyggd på grund av företagets storlek och där kontroll och rapportvägar måste finnas. En traditionell hierarkisk organisation är allrid uppbyggd på många olika chefsnivåer och led. Antalet chefsled är beroende på hur stort företaget är. Organisationen är uppbyggd på en linjeorganisation med stabsfunktioner där varje del och avdelning har sina ansvarsfördelningar. Inom varje avdelning i verksamheten finns olika rapportvägar och kontrollfunktioner inbyggda. Varje avdelning och ansvarsområde har alltid en egen chef. Här följer som ett komplement lite kortfattad information om vad ett gammaldags traditionellt hierarkiskt och auktoritärt ledarskap kan innebära och hur det fungerar i en organisation. Av detta kan man dock ta vissa lärdomar om hur en chef inte bör agera. Detta får ses som en parallell till all annan information. Ett hierarkiskt och disciplinärt ledarskap har sina rötter i en gammal militär form av ledarskap. Denna ledarskapsmetod är mycket vanlig i vissa delar av Mellaneuropa, Tyskland samt Japan. Man brukar ofta kalla denna form av ledarskap för ett auktoritärt ledarskap där chefen refererar till sin formella chefsposition i hierarkin. Denna form av ledarskap var tidigare vanlig även i Sverige och övriga Skandinavien. Auktoritärt och disciplinärt ledarskap brukar oftast refereras till Tyskt chefskap och ledarskap och som har ett helt annat synsätt till ledarskap än vad vi i Sverige är vana vid. Själv har jag under årens lopp både haft tyska chefer och underställd tysk personal. Båda parter har svårt att ta till sig formen empowerment eller formen av coaching. Tyskt ledarskap har en helt annan tradition, filosofi och kulturarv av hur ett chefskap skall vara och utövas. Tyskt och mellaneuropeiskt ledarskap arbetar oftast utifrån en stel hierarkisk och disciplinär organisation. Regler styr verksamheten som i sin tur beslutats av ledningen och organisationens topp. Staben och chefen tänker och beslutar och de anställda utför arbetena. Det är en chefs uppgift att ge order och bestämma. En chef förväntas kontrollera och övervaka samt ta allt ansvar. Arbetet går knappt att påverka och tar 11

12 i mycket liten utsträckning hänsyn till och tillvaratar personalens kunskaper och kompetens, idéer och kreativitet. Detta är själva grundfilosofin. En traditionell tysk chef ger mycket sällan empowerment och uppmuntrar sällan sin personal till egna initiativ och idéer. Det förväntas helt enkelt av alla parter att idéer och order skall komma uppifrån enligt hierarkins mönster. En pyramidorganisation är ganska stelbent och oflexibel och har svårt att anpassa sig till förändringar och humanistisk människosyn. Tyskt chefskap är oftast ett stelt och opersonligt ledarskap med mycket litet personligt engagemang i sina medarbetare. Det förväntas heller inte att chefen skall ha ett personligt engagemang. Sådana traditioner finns inte, även om detta nu börjar mjukna upp och förändras sedan öststaternas fall. Trots ett opersonligt och mekaniskt ledarskap skapas det, och finns alltid i alla tyska företag och organisationer, i alla lägen den omtalade och berömda tyska effektiviteten och disciplinära ordningen. Det är svårt för en svensk eller skandinavisk chef att vara chef i exempelvis Tyskland och tro att man kan utöva samma ledarstil som man utövar i Sverige. Ingenting i livet är förvisso omöjligt, men detta skulle bli oerhört svårt, det skulle vara en rejäl uppförsbacke i motvind med mängder av hinder på vägen. Ett svensk ledarskap i Tyskland anses som lite snäll och flat med alltför mycket humanistisk tänkande även om detta håller på att mjukas upp. Men även i Tyskland och andra länder i Mellaneuropa börjar man så smått ändra attityd och börjar få upp ögonen för coaching och de efterverkningar och positiva effekter riktigt bra coaching kan få. Men allt tar sin tid och många år och oftast krävs det nya generationer och de yngres synsätt på ledarskap för att ändra på en djupt ingrodd tradition och ett kulturellt ledarskapsmönster. HeadCom TMS och HeadCom Skill har inbyggt i sin programvara fem olika chefsnivåer. Detta för att själva behörighetsnivåerna skall fungera och att organisationen i systemet skall bli överskådligt och tydligt. Sedan spelar det ingen roll vilken organisation företaget har vid användandet av dessa system. De är flexibla och anpassas efter företagets befintliga organisation och hur de olika cheferna bygger sina avdelningar och grupper. 12

13 Teambaserade organisationer. Många förväxlar platta organisationer med Teambaserade organisationer och det är förståligt. Jag skall därför försöka att skingra begreppen och förtydliga medarbetarens roll i dessa organisationer. Många företag och organisationer har övergått till s.k. Teambaserade organisationer baserat på små och effektiva självstyrande team istället för de traditionellt uppbyggda organisationsstrukturerna i ett företag. Fler företag upptäcker fördelarna och effektiviteten med dessa mindre självstyrande team och enheter. I dessa fall talar man oftast om målstyrd verksamhet istället för regelstyrd verksamhet där navet och kärnan i verksamheten är teamet. Även större företag kan organisera sin verksamhet i denna modell. I illustrationen här ovan kan även en VD vara s.k. verksamhetschef och teamen vara verksamheten som i sin tur ingår i en större koncern. Många tror att grundidén till dessa självstyrande team är helt ny och innovativ men så är inte fallet. Jag arbetade själv i ett mycket framgångsrikt företag som redan på 70- och början av 80-talet var inne på denna idé med självstyrande små team med mycket delegerade ansvar och befogenheter. Lite andra funderingar och organisatoriska lösningar och namn kring detta då, men tankegångarna och idéerna fanns där redan då. Själva grundidén till en teambaserad organisation är att tillvarata teamens samlade kompetenser och kunskaper och med teamen som bas sprida all kunskap, kompetens och erfarenhet i hela organisationen och inte bara i ledningens korridorer och chefsrum. Teamen får tydliga mål och delegerade ansvarsuppgifter och befogenheter. Teamen skall själva ta gemensamt ansvar för uppgifterna. Inga detaljerade instruktioner om hur arbetsuppgifterna skall skötas och 13

14 åtgärdas utan teamets samlade kunskaper och kompetens löser uppgifterna och jobbar mot uppsatta mål. Eftersom de självstyrande teamen är själva kärnan och basen i denna organisationsform kommer mycket fokus att behöva läggas på teamets uppbyggnad, kunskap och kompetens. Teamets samlade erfarenheter och kunskaper är här av yttersta vikt. Kunskap och mångfald skall finnas i alla grupper och team. Mångfald berikar och utvecklar alla i ett team. Man lär av varandra i en lärande organisation. Allt detta sammantaget utvecklar alla och förbättrar hela organisationen. Speciellt i denna typ av organisation där det enskilda kravet och förväntningarna på teammedlemmar egentligen är större än i andra vanliga traditionella arbetsgrupper. För att en teambaserad organisation skall fungera utan störningar ställs det mycket stora krav på ledarskapet och företagsledningen. Ledningen måste tänka på bl.a. följande viktiga punkter; Företagsledningen och ledarskapet måste ha en modern och humanistiskt människosyn där man fullt ut i alla situationer litar på och visar tillit till sina medarbetare. Denna organisation har andra värderingar och normer än de traditionella regelstyrda företagen. Organisationen är målstyrd och teamen påverkar och styr sin egen verksamhet inom givna ramar och uppsatta mål. Teamet måste genomsyras av tydliga roller och ansvarsfördelningar. Individen och medlemmen måste ha sin klara identitet och roll. Även om teamet inte består av mer än 6-10 personer måste företagsledningen se till att mångfald och kompetens finns. Uppmuntra och ge resurser till kompetenshöjning. Uppmuntra till den lärande organisationen och ge personalen möjligheter att lära av varandra och utvecklas av varandra men också att dra lärdom av varandras misstag. Som chef bör du kunna tolerera och acceptera misstag och se varje misstag som en lärdom och som ett steg framåt i utvecklingen! Ge teamledare och coacher rätt förutsättningar och kunskap om just personalansvar. Ge dom möjligheter att lyckas i sina roller, det kommer att genomsyra hela organisationen. 14

15 Teamet måste alltid vara lojal och acceptera ledningens utstakade mål och strategi. Känna ansvar för ledningen då man själv är delaktig och aktiv. Teamet och organisationen har större flexibilitet än vanliga traditionella organisationer och verksamheten har en mycket mera lokalt förankrad beslutsprocess till själva teamet och beslut tas snabbare och mera jordnära verksamheten. När denna platta organisation och självstyrande team fungerar bra, vilket de oftast gör. Med rätt inställning och rätt sammansättning av team får det oanade effekter i hela organisationen. Här är några positiva effekter; Mycket motiverad personal p.g.a. större inflytande och möjlighet att påverka sin arbetssituation. Alla medarbetare är mer delaktiga i verksamhetens utveckling. Mycket utvecklande för alla parter då alla lär och utvecklas av alla genom den lärande organisationen. Bättre kontroll av de samlade kompetensresurserna. Bättre samarbete och samverkan ger också större förståelse för verksamhetens helhet och dess mål. Mycket effektivare verksamhet och affärsrörelse. Snabbare beslutsvägar. Mycket mera ekonomiskt kostnadseffektiviserad och kostnadsoptimerad verksamhet då teamen tar ett större ansvar och är mera medvetna. Givetvis är inget företag eller organisation helt endimensionell utan är flexibelt. En platt teambaserad organisation kan heller inte passa alla företag utan anpassas lite utifrån sin verksamhet och inriktning. För vissa företag kan denna form av organisation vara en mycket bra lösning ur många synvinklar medan den ur andras kan betyda rent kaos. En teamledare är inte formellt en chef utan mer en lagledare och gruppens talesman och sammanhållande länk. Läs gärna chefsmanualen Grupp- och teamutveckling, den finns tillgänglig inom HeadCom Education och HeadCom Axiom. 15

16 Teambaserade organisationer kan i princip appliceras i alla typer av företag. Allt återspeglas bara av ledningens inställning och tänk. Platta organisationer. Kännetecknet för en platt organisation är att det inte finns några chefer eller få chefer. Oftast bara en VD eller liknande. En platt organisation är en kort och snabb organisation. I en platt organisation existerar inget hierarkiskt tänkande. VD utövar heller ingen makt då allt ansvar är delegerat. Inga avdelningar eller mellanchefer finns. Allt baseras på en enhet med en stark vi-känsla, inget vi eller dom-känsla existerar. Generellt sett är en platt organisation mest tillämpningsbar inom småföretag och mindre företag med kanske upp till anställd. En platt organisation är i princip ohållbart i ett större företag eller organisation. I en platt organisation krävs det ett annat ledarskap och chefskap. Chefen måste ha en stor mognad som ledare och mångårig erfarenhet är också av stor vikt. Chefen måste ha en enormt stor tilltro och förtroende för sina medarbetare. Chefen, exempelvis VD, tar ett mycket stort ansvar och visar stort ansvar för sina medarbetare. En dominant chef med maktinställning och egna agendor fungerar aldrig i en platt organisation. Aldrig! Chefen måste i sitt ledarskap delegera i princip de allra flesta arbetsuppgifterna till sin personal och medarbetare. Delegeringen sker ner på individnivå utan s.k. mellanhänder. Individen kommer alltså i fokus och med detta krävs ett mycket stort ansvarstagande av varje individ. Varje individ och medarbetare i en platt organisation måste därför vilja och vara motiverad att ta ett större ansvar än vad som kanske är vanligt. För individen kan detta vara som ett motivationsrus och mycket engagerande då de flesta människor vill och önskar ha större ansvar och därtill befogenheter. Det är mycket inspirerande att arbeta i en platt organisation då gruppkänslan blir mycket stark. I en platt organisation är det därför extra viktigt när man skall nyrekrytera människor. Även om behovet kan vara ett flertal människor bör rekryteringen ske lugnt och en och en. Att snabbt anställa en grupp människor skulle aldrig fungera i praktiken även hur noggrann man än är. I en platt organisation krävs det speciella människor som både vill och kan ta ett större ansvar men som även är villig att lära sig och utföra ett 16

17 flertal olika arbetsmoment i företaget. En strikt befattningsbeskrivning är inte aktuellt i en sådan organisation. Arbetsuppgifterna kan vara mer rotationsliknande där man hela tiden ställer upp för varandra. Det ställs helt andra krav på en kandidat till dessa jobb. Krav som kandidaten måste acceptera och vara helt införstådd med och dessutom villig att arbeta efter. Vid en anställningsintervju ställs det därför stort fokus på själva människan. Social kompetens kanske kommer i större fokus än vanligt. Även medarbetarna bör i dessa fall vara involverade på ett tidigt stadium med bland annat urval. Vid själva anställningsintervjun bör ett flertal av de tilltänkta och närmaste arbetskollegorna vara närvarande. Vid själva anställningsfasen och beslutet kan därför vara mer av ett konsensusbeslut än vad som annars är brukligt. Det är chefens och ledarens roll att se till ett det finns en öppenhet och transparens i allt som sker i en platt organisation. Öppenhet är ett krav för att alla skall kunna ta ansvar. Öppenheten skall gälla allt, även lönesättning och om hur denna i princip fungerar. En kompetensbaserad tilläggslön är att rekommendera inom en platt organisation där lön skall premieras utifrån ansvar och kunskap. Nackdelen med en platt organisation i små företag är få. Om inte ledningen och/eller VD innehar ett starkt ledarskap och själv anammar den platta organisationens filosofi kan det bli många fallgropar under resans gång. Ett kollektivt ledarskap med en bristfällig rekrytering kan fel människor komma in i organisationen och ett informellt ledarskap kan utvecklas. Alla i en platt organisation måste vara lojala mot varandra, respektera och ta ansvar för varandra är ledord i en sådan organisation. Det är därför gruppens roll att dana och fostra alla nyanställda och slussa in dessa i den platta organisationens anda och sammanhållning. Fadderskap och mentorskap är därför en mycket viktig del av kontinuiteten. Att hjälpa och vägleda nyanställda in i verksamhetens anda och för att på så vis eliminera eventuella problem. Fördelarna med en platt organisation med i princip självgående och ansvarsfulla medarbetare är snabba beslutsvägar, snabbare service, handläggning och kundvård. Detta detaljer som tydligt märks utåt mot kund. Alltså det operativa. Internt är fördelarna desto fler. Genom större delegerat ansvar med större och fler befogenheter till varje individ i 17

18 organisationen ökar motivation, arbetsglädje och delaktighet. Organisationen blir effektivare och sundare ända in i själen. För den anställde medarbetaren kan det vara oerhört inspirerande att arbeta i en platt organisation även om krav och ansvar är mycket större än vanligt. Operativ och icke operativ personal. Oavsett form och uppbyggnad av ett företags organisation finns det alltid operativ och icke operativt arbete. Många misstar sig kring detta och tror att operativt arbete är arbete medan icke operativt arbete är tjänstemän och chefer. Per definition är operativt arbete sådant arbete som i praktiken utförs mot kund. OBS att en kund även kan vara en intern kund i företaget. Operativt arbete är även direkt kopplat till försäljning och intäkter av produkter och tjänster. Konkreta exempel på operativa medarbetare kan vara busschaufförer och reseledare i ett turistföretag, biträden och kassapersonal i en butik och säljare och IT-utvecklare i ett dataföretag bara för att nämna några exempel. De icke operativa arbetena i en organisation ses av många företagsledare som bara kostnader. Icke operativa arbeten är icke desto mindre värdefulla för det utan de har an livsviktig funktion för företaget. Exempel på icke operativa arbeten kan vara lokalvårdare, administration, inköp, servicefunktioner och personalmatsal. Dessa arbeten är i praktiken internt operativa och där kunden är människor i organisationen. 18

19 3 Ansvarsfördelningar och befattningsbeskrivningar Ansvar är en annan viktig grundbult i ditt ledarskap. Ansvar är någonting som alla i en verksamhet och organisation borde ta men som alla inte gör. Vissa människor tar mer ansvar än andra, vissa människor vill också ha mer ansvar då de finner detta stimulerande, motiverande och utmanande. Andra människor vill helt enkelt inte ha ansvar då de i dessa situationer kan känna sig pressade och nervösa och må dåligt. Detta är alltså en avvägning som alla chefer måste göra. Det är alltid så att alla förväntar sig att chefen skall ta det största ansvaret och så är det. I chefens roll och i dennes formella position som chef ingår det att ta ett stort ansvar, ett ansvar som växer och blir större ju högre positionen är. I chefens roll ingår bland annat att se till att organisationen har en så klar och tydlig struktur och ansvarsfördelning som möjligt. En organisation med en tydlig och klar ansvarsfördelning och rollfördelning är och borde vara en självklarhet men som inte alltid är det. Arbetsplatser som inte har tydliga ansvarsområden har problem och kommer oftast att få konfliktproblem och motivationsproblem som jag nämner i kapitlet om motivation. Oklara roller inom en arbetsgrupp eller organisation kan skapa svåra rollkonflikter och bråk. Onödiga konflikter som borde ha eliminerats i tid om chefen sett till att ha en klar ansvarsfördelning. Detta kan du läsa mer om längre fram i kapitlet om rollkonflikter. Här följer några punkter om vikten av en tydlig ansvarsfördelning: Tydliga klara roller. Tydlig organisation och tydliga team och gruppindelningar. Tydliga gränser. Tydliga mål. Tydligt och ansvarsfullt ledarskap i form av beslutsfattande och delegeringar. Minskar och eliminerar konflikter. 19

20 Det är därför mycket viktigt att chefen oavsett formell nivå ser över sina ansvarsområden och rollfördelningar regelbundet. Gå igenom befattningsbeskrivningar och befattningsnomenklaturer, roller och andra ansvarsindelningar. Alla parter mår bättre ju klarare och tydligare rollerna är i sin verksamhet. Ansvarsfördelning. Ansvar är någonting som alla i en verksamhet och organisation borde ta men som alla inte gör. Vissa människor tar mer ansvar än andra, vissa människor vill också ha mer ansvar då de finner detta stimulerande, motiverande och utmanande. Andra människor vill helt enkelt inte ha ansvar då de då kan känna sig pressade och nervösa och må dåligt. Det är dock så att alla förväntar sig att chefen skall ta det största ansvaret och så är det. I chefens roll och i dennes formella position som chef ingår det att ta ett stort ansvar och ansvaret växer ju högre positioner är. Att man skall ha en klar och tydlig ansvarsfördelning och rollfördelning på en arbetsplats och organisation är självklart. Platser som inte har tydliga ansvarsområden har problem och kommer att få konfliktproblem och problem med motivationen som jag nämnde i kapitlet om motivation. Oklara roller inom en arbetsgrupp eller organisation kan skapa svåra rollkonflikter och bråk. Onödiga konflikter som borde ha eliminerats i tid om chefen sett till att ha en klar ansvarsfördelning. Läs mer om detta i kapitel om just rollkonflikter. 20

21 I ansvarsdelen ligger också delegerade befogenheter och beslutsmandat. Rättigheter att ta egna beslut inom givna ramar. Är dessa ramar och ansvarsområden otydliga kan det få oanade konsekvenser inte bara för verksamheten utan även för den enskilde chefen eller medarbetaren som lider risk att bli orättvist behandlad och bedömd. Ansvar och befogenheter skall normalt sett gå hand i hand och anpassas till varandra. Ju högre upp i chefspositionerna är det oftast så men i de lägsta chefsnivåerna är det oftast krav på mer ansvar och mindre befogenheter. Det är därför mycket viktigt att chefen oavsett formell nivå ser över sina ansvarsområden och rollfördelningar regelbundet. Gå igenom befattningsbeskrivningar och befattningsnomenklaturer, roller och andra ansvarsindelningar. Alla parter mår bättre ju klarare och tydligare rollerna är i sin verksamhet. I denna del kommer det att handla mycket om tydlighet. Antagligen riskerar jag att bli tjatig om just tydlighet men faktum är att en av de viktigaste bitarna i chefens roll är just tydlighet. Att vara klar och tydlig i sitt budskap och i sitt ledarskap. Desto bättre en chef blir inom detta desto mindre störningar och missuppfattningar blir det. Det tog mig själv ganska många år som chef att inse den egentliga vidden och vikten av att vara tydlig i sin kommunikation. När jag till sist insåg hur viktigt ett tydligt ledarskap var tränade jag mig att bli så tydlig och bra som möjligt. Min egen självinsikt och medvetande gjorde att jag blev bättre och mycket tydligare. En chef är tillsatt att leda hela eller vissa delar av verksamheten. Chefen och hans roll måste vara klar och tydlig och chefen måste föra tydligheten vidare ner i alla delar av organisation. Om en ansvarsfördelning och rollfördelning skall fungera i en organisation måste den vara tydlig i alla sina delar. Det får alltså inte finnas några oklarheter eller luddiga direktiv. Om så skulle vara, kommer varken delegering eller beslutskedjan att fungera. Det hela landar troligen i en lång rad missuppfattningar, oklara mål och troligen många onödiga roll- och intressekonflikter. Just dessa konflikter kommer jag att återkomma till längre fram. En tydlig ansvarsfördelning och rollfördelning innehåller många viktiga detaljer som du som chef regelbundet måste titta över och uppdatera. En organisation är hela tiden i rörelse och under utveckling och det är din 21

22 skyldighet som chef att kontinuerligt titta över verksamhetens ansvarsbitar och gränsdragningar. Följande 10 vassa punkter är några detaljer som du måste rannsaka dig själv med och titta lite närmare på: 1. Är organisationen tydligt uppbyggd i dess helhet och struktur och fungerar delegering och beslut utan störningar. Är grupper och team noggrant uppbyggda och klara i sina roller. Finner medarbetarna sin roll tydlig och har rollerna i gruppen tydliga ansvars- och befogenheter. 2. Är organisations gränsdragningar klara och bra och fyller de sin funktion. Fungerar de mellan alla avdelningar och grupper. Är resultatet tillfredsställande och är de tydliga nog. 3. Tydliga krav! Är kraven riktigt satta och realistiskt bedömda. Krav måste hela tiden revideras och uppdateras. Stämmer de överens med kompetens och erfarenhet. Kraven måste också kopplas till individernas roller i gruppen. Vet personalen om vad som krävs och förväntas blir medarbetarna säkrare i sin roll som i sin tur ger ökat självförtroende och högre motivation. 4. En chef kan aldrig ställa högre förväntningar eller krav än vad rollen och befattningsbeskrivningen säger. Är förväntningarna tydliga och relevanta till medarbetarnas roller och rollfördelning. Fungerar de bra i praktiken och flyter det på utan störningar och konflikter. Känner individen sig tillfredsställd. 5. Befattningsbeskrivningarna måste vara klara och tydliga då dessa ligger till grund för rollen. Är alla befattningsbeskrivningar översedda och uppdaterade och framförallt är de tydliga nog. Läs mer om just befattningsbeskrivningar längre fram. 6. Hur fungerar delegeringen i din organisation, är den tydlig nog. Kan den göras bättre. En delegering måste vara kristallklar och tydligt åskådliggöra syfte och inriktning. Läs mer om delegering i nästa kapitel. 7. Fokusera på mål. Tydliga och realistiska mål och målsättningar. Revidera och uppdatera och tydliggör målen och målsättningarna både långa och korta mål. Involvera och diskutera med samtliga medarbetare i målarbetet. Detta gör att alla drar åt samma håll samtidigt vilket skapar delaktighet och är motivationshöjande. 22

23 Medarbetarna skall ju själva agera för att nå målen. Informera tydligt om målen och resultaten fysiskt på informationstavlor etc. 8. Tydligt informationsflöde. Hur ser det dagliga och regelbundna informationsflödet ut. Det finns alltid anledning att se över detta. Det kan alltid bli både bättre och tydligare. Gör upp tydliga rutiner för hur informationsflödet i organisationen skall se ut. Ingen i organisationen oavsett befattning kan få för mycket information. Tydlighet kan också innebära att om det mot förmodan inte finns något att informera om på ett morgonmöte skall du också tala om detta. Inte bara hålla tyst. Detta är också en form av information. 9. Är befogenheterna tydliga nog och ligger de i nivå med själva ansvarsområdet. Om ansvarsområdet ändras eller uppdateras bör också befogenheterna uppdateras. Dessa bör om möjligt följa varandra. Fråga dig själv och rannsaka dig själv, gör de detta överallt. Befogenheter är ju en rättighet och ett tilldelat mandat att exempelvis besluta inom satta ramar. Dessa ramar bör då naturligtvis revideras och uppdateras i samband med de övriga uppdateringarna. 10. Är ditt ledarskap tydligt. Är du en bra kommunikatör. Kommunicerar du med dina medarbetare varje dag. Är du synlig och tillgänglig. Rannsaka dig själv och fråga dig själv om du kan höjas på några nivåer. Är feedback tydlig. Är kritiken och erkännandena konstruktiva. Blir dina medarbetare sedda, bekräftade och respekterade. Sker kompetensutveckling och organisationsutveckling. Är du tydlig nog i dina signaler och i dina värderingar. Återigen, rannsaka dig själv som chef och försök se konstruktivt och objektivt på ditt eget ledarskap. Får du i din tur feedback på ditt chefskap och ledarskap. Om inte, försök att inhämta konstruktiv återkoppling på ditt ledarskap, det ökar din självinsikt ytterligare. Ju mera mognad du har i ditt ledarskap och ju större erfarenhet du har desto klarare bild får du av dig själv och ju större möjligheter har du att själv rätta till dina fel och brister. Ju större självinsikt du har desto tydligare blir du. Ovanstående punkter kan ge en vink om vad du kan sätta fokus på och lägga ner energi på för att bli bättre och tydligare i din strävan att uppnå en bättre ansvarsfördelning och rollfördelning. 23

24 Fallgrop Gör inte misstaget och tro att ansvarsfördelningarna är lösta bara för att alla arbetsuppgifter och roller är tillsatta. Gör så här: Var ytterst tydlig i ditt sätt att fördela ansvar och roller samt sätta gränsdragningar. Tala om och motivera varför dina beslut är som de är. Tänk till en gång extra innan du tror att du är klar! En chef är tillsatt att leda verksamheten. Chefen och hans roll måste vara klar och tydlig och Chefen måste föra tydligheten vidare ner i alla delar av organisation. Befattningsbeskrivningar. Att alla anställda i en organisation skall ha en befattningsbeskrivning är för mig ganska självklart. Företag och organisationer oavsett status och storlek som inte har befattningsbeskrivningar och befattningsnomenklaturer är av ren nonchalans och slapphet samtidigt som det klart visar dålig respekt mot rollen och befattningen. Anledningen till att man har en tydlig befattningsbeskrivning är att tala om och samtidigt markera ansvarsfördelningen och rollernas innebörd. Rollen och vad den innebär och de faktiska arbetsuppgifterna. Med klara och tydliga befattningsbeskrivningar hjälper man till att eliminera bl.a. roll- och intressekonflikter på arbetsplatsen. Det är tyvärr mycket vanligt att man vid anställningstillfället bara talar om befattningen och vad yrkesbenämningen i huvudsak innebär och har för huvudsakliga uppgifter utan att närmare gå in på och precisera arbetsuppgiften. 24

25 Detta är ett misstag som många arbetsgivare gör. Tyvärr alltför knapphändig och luddig information. När det gäller tillsättandet av en chefsposition måste man klart och tydligt beskriva framförallt ansvar och befogenheter, rollbeskrivning, ansvarsfördelning och gränssnitt. Om chefen skall ha personalansvar är det ytterst viktigt att klargöra vad företaget kräver av chefen i denna roll. När du som chef får i uppdrag att skriva befattningsbeskrivningar och befattningsnomenklaturer för dina medarbetare är det några detaljer och synpunkter som är väl värt att notera. Följande punkter pekar här på de viktigaste detaljerna; Yrkesbenämningen. Klargör och precisera rollen och rollens innebörd. Anpassa alltid efter den egna verksamheten och den egna organisationen. Precisera de huvudsakliga arbetsuppgifterna. Klargör ansvarsfördelning och befogenheter. Huvudsakliga arbetsformer, klargör alltid avvikelser t.ex. jourtjänst och/eller skifttjänst. Var tydlig och kortfattad. Använd gärna punktform när du skriver då detta är mer överskådligt och mera konkret. Utöver dessa synpunkter och förslag är det också viktigt att du inte skriver alltför detaljerat och finstilt. Man får inte bygga bort flexibiliteten i en befattningsbeskrivning. En befattningsbeskrivning skall inte ändras eller anpassas efter personer utan skall avse befattningen. Befattningsbeskrivningen skall ju också användas vid rekrytering av ny person till tjänsten. Vill man och känner man att behov finns, kan man också tillägga vilka förväntningar som ställs på rollen och befattningen. En befattningsbeskrivning och befattningsnomenklatur bör ses över någon gång per år och eventuellt uppdateras då organisationen lever och genomgår kontinuerliga förändringar. 25

26 Var observant på att även små förändringar i verksamheten och i organisationen kan få stora effekter på alla ansvarsfördelningar och roller, så också i medarbetarnas befattningsbeskrivningar. Fallgrop Du kommer in som ny chef och är ivrig att förändra och visa handlingskraft så du trampar på i ullstrumporna och allt kanske inte alltid är så väl genomtänkt eller rätt analyserat. Gör så här: Var lyhörd och lyssna på alla parter, dina team och medarbetare. Ta tillvara på deras kunskap och kompetens. Analysera läget i lugn och ro och bilda dig en uppfattning om vad som vore bäst för helheten. En befattningsnomenklatur kan definieras enligt följande; Ett system som indelar anställningar efter arbetsart och innehåll. I nedanstående exempel visar jag prov på en befattningsbeskrivning som avser en Food & Beverage manager på ett stort affärshotell. Befattningsbeskrivning, Food & Beverage Manager FBM lyder direkt under Hotelldirektör och rapporterar direkt till denne. FBM har det övergripande operativa driftsansvaret för all F&Bverksamhet på Hotellet. FBM har tre avdelningschefer: Bankett & Festvåningschef, Restaurantchef och Kökschef, samtliga innehar personalansvar. FBM har det totala ekonomiska resultatansvaret inom F&B. Budgetering inom F&B samt uppföljning av densamma. Inköpsansvarig för all dryck och utensilier samt utrustning. Personal och rekryteringsansvarig för F&B, anställningsavtal utfärdas av HC/HR.Manager. 26

27 Löner och lönesättning i samråd med Hotelldirektör. Håller informationsmöten med avdelningschefer och personal. Organisationsansvarig inom F&B samt samordnar verksamheten. Huvudansvarig för restaurangdatasystemet. Ansvarar för all kostnadseffektivisering inom F&B samt tidsoptimeringar verksamheten. Kompetensutvecklar, leder och stöttar sina avdelningschefer. Håller individuella personliga utvecklingssamtal med sina avdelningschefer. (PU-samtal) Utvecklar helheten av Food & Beverage konceptet inom hotellet. FBM huvudansvarar och gör offerter till företag, myndigheter och privatpersoner. Ansvarar för kontakten med tillståndsenheten, övriga myndigheter rörande F&B. Ser regelbundet över F&B organisation och informationsflöden. Organisationsutvecklar. Ansvarar för att fakturering sker regelbundet till våra kunder enligt notor och fakturaunderlag. Kompetensutvecklar samt ansvarar för all utbildning och internutbildning inom all F&B. Utvecklar och uppmuntrar den lärande organisationen tillsammans med sina tre avdelningschefer. Ansvarar för marknadsföring och PR avseende F&B aktiviteter. Ansvarar och bokar musik och underhållning. Kvalitetssäkrar all Food & Beverage verksamhet inom hotellet. Food & Beverage Manager ingår i hotellets ledningsgrupp och driftsgrupp. Schemalagd Jourtjänst förekommer inom hotellet. Förtroendeanpassad arbetstid tillämpas. Copyright Sven-Erik Nyberg

28 Arbetsledardelegering. Ordet delegering kan man definiera enligt följande; Överlåta, rätten at ge mandat att besluta. fullmäktiggöras och förordna, En bra chef delegerar mycket ansvar och arbetsuppgifter. Många medarbetare mår bra av att få delegerade arbetsuppgifter och ansvar då det höjer både delaktighet och motivation. De mer formella delegeringarna typ myndighets- och arbetsmiljödelegering skall jag inte gå in på i detta kapitel utan istället fokusera på de mer vardagliga delegeringarna av arbets- och ansvarsdelegering till dina medarbetare. Innan du delegerar krävs en del planeringar och funderingar innan du utser personen eller personerna ifråga. Att du delegerar till rätt person är mycket viktigt därför bör du fundera lite över följande punkter och egenskaper som personen ifråga bör ha; Ansvarskännande och lojal. Ha god kännedom om verksamheten. Inneha rätt kompetens och kunskap. Erfarenhet. Vara respekterad av de andra i gruppen. Förtroendeingivande. Rätt inställning och motivation. När du väl har utsett personen har du som chef också ansvaret övar att delegeringen blir rätt gjord. Det åligger och förväntas av dig att delegeringen är klar och tydlig. Tänk på följande fyra viktiga punkter; Var tydlig i din ansvarsfördelning med klara direktiv. Var tydlig när du avser befogenheternas ramar. Se till så att resurser och möjligheter ges för att kunna utföra ett bra arbete. Informera och meddela samtliga inom organisationen om delegeringen och uppdragets art och längden på uppdraget. En delegering kan vara både på kort och lång sikt. 28

29 Vill du formalisera delegering skall den vara skriftlig. En skriftlig delegering skall bl.a. innehålla delegeringens ramar och konkretiserade ansvarsområden, tydliga befogenheter och uppdragets tidsperiod. När du som chef har delegerat en del av dina arbetsuppgifter vilka exempelvis kan vara delar av en operativ produktionstillverkning eller annan teknisk och metodisk inriktning. Något eller några uppgifter som du själv kanske är mindre bra på. Genom delegeringen får du nu möjlighet att tidsoptimera och tidseffektivisera din verksamhet och avdelning. Du får nu tid över till andra delar i ditt chefskap, se över dina uppgifter och kanske framförallt, du får nu tid över till andra delar som kanske har större behov av din tid. Du får nu möjlighet att fokusera ännu mera på vad du själv är bra på, exempelvis mera tid över att utveckla och kompetensutveckla din personal och även ditt eget ledarskap som i sin tur till sist leder till en ännu bättre och effektivare verksamhet och organisation. Fallgrop Du vill gärna ta på dig för mycket jobb i din iver att visa dig duktig och kan inte riktigt släppa taget. Du hinner inte med och blir lätt stressad. Du känner att du måste ha totalkoll hela tiden. Gör så här Sätt gränser och fokusera på det viktigaste. Låt dina medarbetare och team ta ett större ansvar. De växer i sin utveckling om du visar att du har förtroende för dom. Visa att du litar på dom och delegera uppgifter till dina team och medarbetare. Fatta beslut. Att fatta beslut och att framförallt fatta rätt beslut för verksamheten är en del av chefens vardagliga rutiner och sysslor. En chef har det yttersta ansvaret att fatta beslut och det förväntas också att chefen skall göra det. Det värsta en chef kan göra är att bli tveksam och som får beslutsnoja eller beslutsångest. Detta sänder ut otydliga och oklara besked någon som skapar enorma tveksamheter hos alla inblandade. En sanning med modifikation är att det är bättre att ta ett mindre bra beslut än inget beslut alls. 29

30 Andra viktiga och klara detaljer som alltid tål att tryckas på i dessa sammanhang är att har du väl fattat ett beslut så måste du alltid stå för ditt beslut! Var karl för din hatt och stå för ditt handlande och fega inte ur. Skyll aldrig någonsin ifrån dig på andra i din organisation. Detta är det absolut värsta en chef kan göra. Då, om någonsin har man tappat och förbrukat sitt förtroende. Detta är inte alltid något som alla höga chefer och politiska ledare har anammat. Att involvera sina medarbetare i beslutsprocessen skapar delaktighet och är motivationshöjande. I vissa situationer är det mycket positivt att ha ett gemensamt koncensusbeslut i ryggen, medan i andra situationer är det en omöjlighet. Då måste chefen besluta själv. Snabba beslut är exempel på detta. Fördelen med beslut enligt empowermentmodellen är att motivationen hos dina medarbetare höjs. När personalen känner sig delaktig även i beslutsprocessen höjs både arbetsglädje och faktiskt också effektiviteten. Läs mer om empowerment i det rosa kunskapsbladet Coaching & Empowerment. Andra fördelar är att många synpunkter kommer fram, många goda idéer och nya vinklingar på problem kommer fram och är utvecklande för verksamheten. Glöm heller aldrig att belöna goda förslag. Utforma gärna ett belöningssystem för goda förslag, det gagnar hela verksamheten. Möjligheten att påverka sin egen situation, arbetsuppgifter och utveckling är en stor motivationshöjande åtgärd. Det finns dock beslut som chefen måste ta ensam och det är alla svåra och obekväma beslut som i vissa tillfällen måste tas. I dessa situationer är chefen mycket ensam. Vid riktigt svåra beslut och som du vet kommer att få konsekvenser och skapa oanade effekter för dina medarbetare kan det ibland kännas tryggt att ha en mentor och rådgivare att rådfråga och bolla åsikter och alternativ med innan beslut skall fattas och informeras om. Vid andra situationer under liknande omständigheter kan du också föra en dialog med dina grupper under förutsättning att dessa är samspelta och mogna situationen. Diskutera då gärna med dina grupper och framförallt lyssna på deras synpunkter. Mogna grupper och erfarna medarbetare har alltid många bra synpunkter att bidra med. Diskutera alternativ och olika lösningar. 30

31 När du diskuterar svåra och impopulära beslut med dina grupper måste du framförallt känna och visa empati för hur människorna kan komma att påverkas av besluten. Återigen, var mycket tydlig och klar i din information och framförallt och detta är viktigt, var helt rak och ärlig i ditt budskap, inga utsvävningar får tillåtas. Vid svåra och tuffa beslut måste informationen vara så konstruktiv och ärlig som bara sanning kan vara. Det får aldrig finnas oklarheter som kan ge upphov till spekulationer. Kom ihåg att ju ärligare och tydligare du är i ditt budskap desto större förtroende och uppskattning får du från dina medarbetare. Fallgrop Du kan bli tveksam och osäker inför en uppgift som kräver ett beslut. Det lyser osäkerhet av dig. Du har beslutsångest. Gör så här Ta ett beslut och visa att du är handlingskraftig. Bra eller dåligt? Du kan förhoppningsvis rätta till ett mindre bra beslut. Återigen, det är bättre att ta ett mindre bra beslut än inget beslut alls. 31

32 4 Teamkänsla, värderingar och normer. När du som teammedlem kommer till ett team tar du med dig en hel del kunskap, kompetens och erfarenheter samt även livserfarenheter som du kommer att dela med dig till dina teamkompisar och arbetskamrater. De andra teammedlemmarna kommer att göra likadant och ni kommer alla att få tillgång till mängder av kunskap och erfarenheter som var och en bidrar med. Då varje individ i teamet är unik i sitt beteende som med sina egna värderingar och åsikter kommer alla teammedlemmar att utvecklas genom varandra och våra medhavda värderingar, erfarenheter och kompetens. Varje individ och teammedlem kommer bl.a. att ta med sig följande in i teamet; Kunskaper om verksamheten. Erfarenheter om verksamheten Erfarenheter från andra team Idébank Förväntningar och drömmar Egna värderingar Egna normer Beteendemönster Respekt och tolerans mot andra Sätt att vara och sätt att kommunicera. Olika kulturella och etniska erfarenheter. Specialkompetens Positiva och negativa attityder. Alla erfarenheter och egenskaper som individen tar med sig till teamet berikar alltid teamet och de andra teammedlemmarna i någon form. De påverkar oss alla i någon form, de skapar möjligheter, nya erfarenheter, känslor och förhoppningar. Allas samlade erfarenheter och egenskaper, styrkor som svagheter gör att teamet utvecklas. Samtliga aspekter måste tas i beaktande och ingenting är vare sig rätt eller fel. 32

33 Alla teammedlemmar tar också med sig enormt mycket känslor in i teamet. Känslor som i vissa fall kan skapa konflikter men också allt som oftast skapar många positiva och trevliga effekter och känslor. Våra känslor och sinnen skall man absolut inte underskatta eller förtränga. Även i arbetslivet är våra känslor viktiga och de spelar också en central roll i vårt dagliga arbetsliv. Vi måste få tillåta oss att visa varandra känslor på jobbet. Kväv aldrig dina känslor inför teamet, då kväver du till slut dig själv. Som teammedlem är det jätteviktigt att visa känslor för varandra men också att vara medveten om och kunna identifiera andras känslor. För ett team som är så fokuserad på sitt samarbete och mål är just detta synnerligen viktigt. Här följer en del exempel på vilka känslor som individen tar med sig in till teamet; Glädje Förväntningar Drömmar Upphetsning Stimulans Humor Fantasier Ängslan Rädslan Besvikelser Osäkerhet Ilska Nervositet Sorg Kärlek och förälskelser Vrede Hat Avund Ja, listan kan göras lång. Eftersom teammedlemmarna står varandra nära är det viktigt att man har en öppen dialog om känslor och öppenhet. 33

34 Genom att visa, förstå och respektera varandras känslor skapar man en god gemenskap i teamet. Effekten blir en god sammanhållning i teamet med goda relationer till varandra. Det är viktigt att skapa och utveckla en vi-känsla i teamet. Använd därför alltid ord som vi och oss i alla sammanhang när du talar om teamet. Använd aldrig jag eller du i en teamreferens. Även om du ensam har gjort en uppgift skall du referera till teamet exempelvis vi har gjort. Dessa attityder stärker teamets samverkan och samarbete. En bra samverkan inom teamet återspeglas också i teamets utveckling. I utvecklingen ligger också viljan och motivationen av att lära sig något nytt och utvecklas personligt. Med all den samlade erfarenheten och kunskaperna i ett team finns också stora möjligheter att lära av varandra. För att skapa en lärande organisation inom teamet måste drivkraften och viljan, engagemanget och kreativiteten finnas men också uppmuntras och drivas på. Det ligger också i företagsledningens intresse av att ha en aktiv lärande organisation ute i teamen. Ledningens positiva attityd till detta måste också genomsyra hela verksamheten. Varje team måste också få utrymme och tillåtas få utrymme och resurser att jobba vidare med lärandet. I ett team måste också viljan och motivationen att utveckla varandra finnas genom att; Lära av varandras misstag och av sina egna. Dela med sig av varandras kunskap, kompetens och erfarenheter. Ifrågasättande och nyfikenhet. Gemensamma problemlösningar. Stimulera och uppmuntra varandras lärande och utveckling. Regelbundet lärande och gemensamma reflektioner. Läs mer om den lärande organisationen i kompendiet om kompetensutveckling. Ett starkt och sammansvetsat team har tydliga värderingar i sitt team. Värderingar som alla teammedlemmarna var och en har bidragit med och som sedan sammanfogats och utarbetats till teamets gemensamma grundvärderingar. Detta är värderingar som alla i teamet accepterar och respekterar. Dessa värderingar ligger sedan till grund för en lång rad olika aktiviteter i form av hur teamet arbetar och samverkar, löser problem och 34

35 hanterar och löser konflikter. Värderingarna ligger också till grund för beslutsfattandet och hela den processen. Ett effektivt och väl fungerande team skapar också sina egna förhållningsregler, disciplinfrågor och normer som alla accepterar och respekterar. Alla i teamet arbetar sedan efter dessa normer. Exempel på dessa normer kan vara följande; Disciplin inom teamet. Fullkomlig ärlighet, alla skall och bör ha en rak och öppen kommunikation inom teamet. Pålitlighet. Alla skall alltid kunna lita på varandra i alla situationer. Trovärdighet. Man måste alltid hålla löften och överenskommelser. Punktlighet. Alla skall respektera varandra och varandras värderingar, åsikter och lyssna till varandra. Alla utvecklar alla inom en s.k. lärande organisation. Alla bör intressera sig för varandras problem, hjälpa och stötta varandra där det finns behov. Effektiva team kommer alltid att få så kallade synergieffekter eller vad man brukar kalla för teameffekter när allting stämmer i ett team, ansvarsroller, coaching, fördelningar, personkemi, motivation och arbetsglädje. Definition av synergi; Det att verkan av två sammanslagna faktorer Kan vara starkare än summan av de enskildas faktorers verkan. (Bonniers ordbok) Förenklat kan man också säga att = 5 Den samlade energin i ett team kan vara en fantastisk kraft och effekten när det händer är plötslig och oförutsägbar. Den bara finns där. Jag har själv erfarenhet av och upplevt team som uppnått oerhörda resultat som legat långt över normalt presterande och förmåga. Den kraft som man då upplever går inte att beskriva utan måste upplevas. Energin och prestationen ligger långt över vad man trott vara möjligt. De normala målen har också vid dessa tillfällen legat lång, långt under vad själva utfallen varit. 35

36 Synergin handlar just om detta i ett team, att gruppenergin och kraften får medlemmarna att åstadkomma långt mer än man trott vara möjlig. Osynlig kraft som helt plötsligt bara finns där och uppnås bara i effektiva och välutvecklade sammansvetsade team. Det har hänt att teammedlemmar sagt helt spontant och samtidigt: "Vi var så totalt uppumpade av gemensam energi och total fokusering på mål" Det är svårt att konkret säga vad som egentligen utlöser synergieffekter och teameffekter men mina egna erfarenheter säger mig att det måste finnas en total hängivelse för teamet. Personkemi och teamkänsla är en absolut förutsättning. En stark teamidentitet med alla dess komponenter gör ett sammansvetsat team och som kan skapa synergi. Låt mig då vända på steken och säga vad man absolut inte skall göra som chef. Följande tre saker skapar givetvis raka motsatsen till synergi; Auktoritära och diktatoriska order. Tvång. (hemska tanke)(gör som jag säger) Regler, riktlinjer och detaljerade instruktioner. Återigen kan man säga hemska tankar om alla tre sakerna och aspekterna. En chef som överhuvudtaget använder sig av dessa saker och stil bör snarast möjligt söka sig någon annanstans. En öde ö kanske, eller läs detta kompendium. Fallgrop Tro inte att teamkänsla bara kommer av sig själv, Många gör misstaget och inte arbeta och inte göra några insatser för att nå denna anda i ett team. Gör så här: För att nå en fin anda och känsla i teamet fordras det att alla eftersträvar gott samarbete och goda relationer och att alla arbetar mot detta. Inom ett starkt och sammansvetsat team lever alla efter devisen; En för Alla, Alla för En! 36

37 5 Skapandet av ett Dream Team. Att sätta ihop ett team, eller att skapa ett Dream Team är ingen lätt uppgift för chefen eller ledningen. Det krävs många bitar för att allt skall falla på sin rätta plats. Det är alltså ingen lätt uppgift inte ens om man skall nyrekrytera och bygga ett team från grunden, inte heller om man skall komplettera ett duktigt team. När det gäller det senare, att komplettera ett samspelt team, måste man involvera teamet i själva processen att hitta en ny medlem. Det är viktigt att teamet själv får en möjlighet att vara med och påverka sin situation och speciellt när det gäller en ny teammedlem. Grundförutsättningar; Det absolut viktigaste att tänka på när man skall bygga ett samspelt team är mångfalden och olikheterna. Mångfald och människors olikheter i ett team berikar och utvecklar teamet och individerna. Utifrån mitt eget tankesätt och erfarenhet vill jag tala om mina Tre M; Mångfald. Bred kompetens och spetskompetens i en bra mix. Mix. Bra mix av kön, ålder och erfarenhet. Människors olikheter. Olika bakgrund, åsikter och värderingar skapar och berikar teamet och ger en bra rollfördelning. Respekt måste dock finnas för varandras olikheter. Mångfalden inom ett team är bra för alla parter. Att bara bygga ett team på specialister, spetskompetens och individualister fungerar bevisligen 37

38 mycket sällan i ett team. Med bara individualister i ett team brukar samarbetet knaka i kanterna och konflikterna dugga tätt. Samverkan och samarbete brukar inte vara individualisternas starka sida. Ett team måste ha en bred kompetens. Man skall inte glömma bort spetskompetensen i ett team för den måste också finnas men den viktigaste detaljen i själva byggandet av ett Dream team är den breda kompetensen. Gå gärna tillbaka och läs om vad jag skrev om de fyra kompetensnycklarna, Social kompetens, Utvecklings- och förändringskompetens, Verksamhetskompetens och yrkeskompetens. Fundera gärna i dessa banor när du gör en översyn av mångfalden och kompetensen i teamet. En bra mångfald och samarbete samverkar allra bäst. Mixen i ett team är också en viktig detalj och får heller inte underskattas. Försök hitta en bra mix och bra avvägning mellan de båda könen. En annan viktig detalj är erfarenheten. Det måste finnas erfarenhet i ett team och då menar jag inte bara yrkeserfarenhet utan också livserfarenhet. En bra mix är alltså idealet. De yngre kan rådfråga och dra lärdom av de äldre och de äldre kan också lära av de yngre. En bra mix med ömsesidig respekt skapar harmoni och trygghet i teamet. Människors olikheter i teamet är i själva verket nyckeln till framgång då det här handlar och roller och ansvarsfördelning. Människors olika viljor, intresse, önskemål och ambitioner gör att teamet får en motor och drivkraft. Rollerna fördelas och ansvarsområden klargörs. Teamets uppbyggnad och utveckling; När själva grundförutsättningarna är klara, d.v.s. teammedlemmarna är samlade och har funnit sina roller inom teamet och skapat sin plattform att arbeta utifrån börjar själva uppbyggnaden och utvecklingen av teamet. Samtliga teammedlemmar bör vara medvetna om att vägen till ett perfekt och effektivt team har inga genvägar utan kräver hårt arbete. Att samverka och samarbeta mot gemensamma mål är nyckeln till framgång som gagnar alla. Jag har tidigare i Grupp- och Teamutveckling spaltat upp många viktiga komponenter i ett teams uppbyggande och här följer ytterligare viktiga detaljer men också viktiga påpekanden i repris; 38

39 Tydliga roller. Livsnerven i ett team. Skapa en tydlig och klar teamidentitet och sammanhållning. Teamet och dess struktur, gränser och gränsdragningar. Regelbunden feedback och återkoppling. Tydliga värderingar och normer. Värna om och acceptera varandras olikheter och lär av varandra enligt den lärande organisationen. Rätt kompetensmix. Bra indexvärde. (se sammandrag) Tydliga roller, livsnerven i ett team. Jag har nämnt vikten av tydliga roller tidigare, man jag nämner det igen, tydliga roller i ett team är synnerligen viktigt och ligger till grund för ett framgångsrikt samarbete. I ett team måste det finnas olika roller så att teammedlemmarna vet exakt vad de skall göra men också att tydliga och klara ansvarsområden är satta. När rollerna i ett team skall fördelas och sättas är det alltid kompetens som kommer i fokus, kompetens och inflytande. I själva initialskedet uppstår alltid en viss spänning på grund av konkurrens, rivalitet och ifrågasättande. Detta är en normal process i ett teams uppbyggande. Om ett team har samarbetat länge och medarbetare slutar och nya tillkommer börjar samma om igen. Roller förändras och roller utvecklas alltid i samband med att personer i teamet byts ut. Om alla är fokuserade på teamets bästa, erfarenhet och mognad kommer alla i teamet att gå vidare och acceptera varandras roller och utpekade ansvarsområden. När alla har accepterat sina roller och ansvarsfördelningar går teamet automatiskt vidare i sin utveckling och formar sin egen identitet och gemensamma teamidentitet. Skapa en tydlig och klar teamidentitet och sammanhållning. Varje enskilt team oavsett verksamhet, organisation och företags storlek måste skapa och etablera en egen identitet. Teamets identitet skapas av främst två saker, teamets värderingar och vad teamet presterar, levererar och producerar. Omtalade starka resultat skapar en stark identitet. Teamets identitet utvecklas kontinuerligt i samband med att man hela tiden arbetar med teamets mål. Samtidigt stärker man samarbete och teamkänsla. Teamets identitet är också teamets varumärke och signum. 39

40 Teambuilding och kontinuerlig teamutveckling är också en viktig del i uppbyggnaden av teamet identitet. Utveckla gemenskapen och svetsa samman en vi-känsla är resultat av teambuilding som skapar egenskaper hos ett Dream Team. Samhörigheten och relationerna i ett team är viktigt för teamets utveckling. Utifrån sina förutsättningar byggs samhörigheten och relationerna upp som skapas och etableras framförallt genom samarbete, förmåga att visa sina känslor samt även förstå och identifiera sina teamkamraters känslor. Ett Dream Team utvecklar också på sikt en form av oskrivna lagar och normer samt osynliga överenskommelser och starka känslor för varandra och teamet. Samhörigheten med teamet blir stark och medlemmarna upplever en stark trygghet. Teamet och dess struktur, gränser och gränsdragningar. Teamets struktur är detsamma som den interna organisationen i ett team. Hur teamet arbetar och hur man planerat sitt arbete och sina arbetsuppgifter, både på kort och lång sikt. Riktlinjer och normer måste vara tydliga liksom ansvarfördelningen och befogenheter, inga oklarheter om delegerade uppgifter etc. Teamets mål är ju hela tiden det primära och det som styr verksamheten. Hur ser tidsplanen ut och hur ser handlingsplanen ut etc, etc. Ett Dream Team strukturer och organiserar upp sig internt utifrån de förutsättningar, resurser och ramar man har blivit tilldelade. Alla medlemmarna känner ett gemensamt ansvar att själva strukturera upp sin verksamhet. Man är själva med och påverkar sin arbetssituation. Företagsledningen eller chefen värderar sedan teamets resultat och utfall, vad som är levererat både kvalitetsmässigt och volymmässigt. Återigen, ju starkare resultat, bättre kvalité och leveranssäkerhet är faktorer som stärker teamets identitet och signum. Teamet bör regelbundet och kontinuerligt ha en intern dialog om sin struktur och interna organisation inom teamet. Teamet måste rannsaka sig själva mer än en gång och fråga sig vad man kan göra bättre. Hur kan vi utvecklas mera i vårt dagliga arbete men också vad vi behöver i eventuell resursutökning. I samband med teamets strukturarbete måste också gränser och gränssnitt mot omgivningen sättas och klargöras. Tydlighet är mycket viktigt i dessa fall. 40

41 För att ett team skall fungera i alla sammanhang måste gränsdragningar finnas mot övriga organisationer. Allra helst måste detta vara tydligt och klart åskådliggjort om det är en stor organisation eller företag. Har man inga klara gränsdragningar finns det stor risk för onödiga konflikter mellan team till team och från team till organisationer i övrigt. Klargör detta på ett tidigt stadium och försök förekomma störningar. Krav på teamets medlemmar. Det ställs krav på individen om man skall arbeta i team. Det ställs krav på samtliga medlemmar i ett team de det som speciellt utmärker ett team är samarbete mot gemensamma mål. För att ett team skall fungera och bli så effektivt som möjligt måste alla teammedlemmar bidra lika mycket till arbetet. Inget team blir aldrig någonsin bättre än den svagaste länken. Alla måste ha sina tydliga roller och ambitioner i teamet. Ingenting är vare sig rätt eller fel i ett team. Medlemmarna själva utformar teamet med hjälp av sina värderingar och normer. Detta är en av anledningarna till att ett team bör innehålla olikheter och mångfald. Allt från spetskompetens till bred kompetens. Det är detta som gör team så intressanta både för individens egen utveckling som för företaget och organisationens utveckling. Här nedan följer några synpunkter och idéer kring de krav som kommer att ställas av teammedlemmarna; (Kan vara en bra vägledning även vid nyrekrytering till ett team.) Samarbete. Viljan att samarbeta och samverka med andra människor i ett team är det viktigaste för en teammedlem. Att kunna respektera och acceptera varandra är ett grundläggande krav. Samarbeta mot gemensamma mål är liksom teamets primära uppgift. Lagspelare. En teammedlem måste i första hand se till teamets bästa. Teamets egna värderingar och normer är viktiga, gemensamma mål och strategier skall alltid respekteras. Kräv alltid lojalitet av alla teammedlemmar. Vid nyrekrytering till ett team är lagspelare viktigt. 41

42 Lär känna varandra. Det är ytterst viktigt att alla teammedlemmar lär känna varandra. Det är det första steget i ett teams utveckling. Sedan kommer rollsökning. Du som chef måste ge teamet möjlighet att lära känna varandra. Om det finns möjlighet arrangera då regelbunden teambuilding, det stärker teamets gemenskap och bygger upp ömsesidig respekt och förtroende för varandra. Underskatta aldrig teambuildingens vikt. Dela med dig av kunskapen. Som teammedlem måste man alltid dela med sig av sin kompetens, kunskap och erfarenheter enligt den lärande organisationen. Detta är grundförutsättningar till att teamet skall utvecklas. Alla teammedlemmar lär av varandra och alla utvecklas i sina roller. Bra kommunikation. Som chef måste du se till att alla teammedlemmar har en så bra kommunikation med varandra som möjligt. Alla måste bidra med sitt och alla måste vara engagerade för att berika teamet. Alla måste få möjlighet att höras och synas lika mycket samt vara deltagande i alla diskussioner. Vara aktiva. Alla i teamet måste vara aktiva och engagerade, alla måste ta initiativ när det behövs. Var vaksam på att alla är aktiva och att ingen smyger undan eller känner sig sidosteppad utav någon anledning. Det är viktigt att alla är med i matchen, ingen får känna sig utanför eller mindre viktig. Som chef är det viktigt att du är uppmärksam på att ingen av teammedlemmarna känner sig mindre värd än den andre. Alla är lika viktiga i ett team. Flexibilitet. Finns det en bred mångfald och bred kompetens i ett team med rätt inställning får man oftast en stor flexibilitet där man ställer upp för varandra och fyller varandras luckor vid behov. Dessa möjligheter och flexibilitet stärker teamet. Ta tag i konflikterna. Konflikter är som jag tidigare nämnt en form av utveckling för teamet. Ha en öppen dialog inom teamet om konflikter och försök att internt lösa alla uppkomna konflikter och problem inom teamet. Oenigheter kan på sikt finna nya och bättre lösningar på problem och som också stärker teamet. För att ett effektivt team skall komma upp i status Dream Team krävs alla dessa komponenter samt lite till och dessutom mycket hårt arbete. 42

43 Fallgrop Fall inte för frestelsen att vara snäll och vänlig och tro att det fixar sig i teamet. För det gör det aldrig. Gör så här Var bestämd och våga ställa krav på dina medarbetare! Fungerar inte saker som de borde, samla då teammedlemmarna, ta tag i saken och diskutera igenom krav och förväntningar. Våga som chef eller teamledare att ställa krav! Värna om och acceptera varandras olikheter och lär av varandra enligt den lärande organisationen. Jag vill återknyta till det jag inledde med, nämligen mångfalden och olikheterna i ett team. Oavsett vilken verksamhet du skall bygga ett team i skall du alltid försöka skapa mångfalden, olika bakgrunder och olika erfarenheter är själva grundförutsättning för att lyckas med ett Dream Team. Ett väl fungerande och sammansatt team är att alla medlemmarna i teamet känner ett gemensamt och ömsesidigt förtroende och ansvarstagande för varandra och för teamet. I ett Dream Team accepterar och respekterar man varandras olikheter och värderingar. Teamledarens eller lagledarens roll är här bland annat att etablera ett medvetande som accepterar och tolererar olikheter. Anledningen är att utveckla teamet och ta tillvara på de olika kompetenser, kunskaper och erfarenheter som teamet besitter. Med all den samlade erfarenheten och kunskaperna i ett team skall man också se möjligheter att lära av varandra. För att skapa en lärande organisation inom teamet måste drivkraften och viljan, engagemanget och kreativiteten finnas men också uppmuntras och drivas på. Ett framgångsrikt team tar verkligen tillvara på varandras kunskaper enl. den lärande organisationen. Chefen och ledningen har här en stor och viktig roll att fylla. De måste kontinuerligt uppmuntra och samtidigt ställa upp med erforderliga resurser till teamets förfogande så att alla och får möjlighet att utvecklas av varandra. Det ligger också i företagsledningens 43

44 intresse av att ha en aktiv lärande organisation ute i teamen. Ledningens positiva attityd till detta måste också genomsyra hela verksamheten. I kapitlet om utvecklingssamtal kan du även läsa om utvecklingssamtal för team- och grupper. Fallgrop Gör inte misstaget som många chefer gör i denna situation och tro att teamet är ett självspelande piano och bara går som tåget! Det kommer att hacka rejält i maskineriet om du inte underhåller. Du måste smörja också! Gör så här: Gamla meriter räknas inte, det är bara att skaffa sig nya! Vila inte och slå dig till ro, fortsätt utveckla och ställ krav och höga mål. Det gillar alla! Fortsätt peppa och motivera, ge ditt team nya och kanske bättre förutsättningar för att fortsätta utvecklas. Kompetensutveckla. Ingen är någonsin fullkomlig, Men ett team kan bli! (Citat: Belbin) 44

45 6. Produktionsteam och roller. Våra aktiva roller inom produktionsenheten på ett företag, industri eller liknande verksamheter vill vi oftast definiera i följande huvudgrupper, roller och befattningsindelningar; - Produktionsledning, Chef och produktionsledare. - Arbets- och Resursledning. - Processtekniker. - Underhålls- och kvalitetsansvariga. - Operatörsteam. - Projekt- och förbättringsgrupper. Utifrån dessa olika roller och befattningar ställs det krav och förväntningar på oss som individer. Förväntningar att gemensamt skapa produktivitet och effektivitet, skapa högkvalitativa produkter, att ta tillvara på och utnyttja erfarenhet och kompetens på ett så optimalt sätt som möjligt. Dessa är bara de övergripande delarna, sedan tillkommer mängder av viktiga detaljer i helheten. Ovanstående 6 roller är de verkliga musklerna i processen. I detta kapitel skall jag fokusera på själva chefs- och ledarskapet och operatörsteam för att nå ett riktigt effektivt Dream Team. Om förbättringsgrupper och om hur man initierar och organiserar dessa kan du läsa om i Chefsguide nr.18, de andra rollerna kan du läsa mer om i kommande chefsguider om TPM och TQM. Operatörsteam. Låt oss nu titta vidare på vad den perfekte operatören skall ta med sig för egenskaper till sitt operatörsteam. I nedanstående har jag inte tagit med de formella utbildningarna, erfarenheten och kompetensen som krävs för att bli delaktig i gruppen. Detta finns bland annat att läsa i chefsguide nr.5 och nr. 20. Här handlar det uteslutande om individens inställning, synsätt, engagemang och vilja samt inte minst viktigt, motivation för uppgiften för att teamet skall utvecklas och lyckas. 45

46 Här nedan har jag listat 7 viktiga punkter och synsätt för att bli den perfekta operatören i ett produktionsteam; 1. Vill att teamet skall lyckas och utvecklas. Utvecklas teamet gemensamt utvecklas även individen. 2. Vill samarbeta mot gemensamma mål. En grundförutsättning för att ett team skall lyckas är samverkan att med gemensamma krafter nå ett gemensamt utsatt mål. 3. Vill att teamet kontinuerligt sätter högre mål. Viktigt att teamet sporrar och engagerar varandra mot högre mål och målsättningar inom alla detaljer, produktivt som kompetensmässigt. Effekter som skapar massor av synergieffekter. Inte minst genom HeadCom TMS individuella lönesystem. 4. Vill stödja och hjälpa varandra i vått och torrt. En för alla, alla för en. Ställ upp för varandra och för teamets bästa. Kort sagt, visa en kollegial attityd och lagkänsla och lagmoral. 5. Vill utveckla den lärande organisationen i teamet. Vill vara en viktig del av den utvecklingen, initiera och diskutera med alla teammedlemmar om dess vikt för teamets bästa. 6. Vill ta ansvar och vill ta ytterligare ansvar som en viktig del i den personliga utvecklingen och som dessutom gynnar teamets bästa. 7. Vill vara en viktig del av teamet. Att känna och ta ansvar för teamets bästa men också att kollektivt inom teamet dela ansvaret med sina teammedlemmar. Vill vara och känna sig som en viktig del i teamets dagliga framgångar och utveckling. Dessa ovanstående 7 övergripande punkter är grunden och stommen till ett mycket starkt och välutvecklande operatörsteam. Medarbetare som har dessa egenskaper och synsätt kommer automatiskt att skapa synergieffekter som genererar hög produktivitet, effektivitet och inte minst hög trivsel med hög team- och laganda. Har 8 av 10 medlemmar i teamet denna inställning överförs den samlade kraften garanterat till de övriga två och teamet har skapat ett till 100 % effektivt och samverkande team. Ett s.k. dream Team! 46

47 Arbets- och Resursledning. En arbetsledning och resursledning är som det låter, ledaren skall leda resurserna humankapitalet - och skapa goda förutsättningar för grupperna att lyckas. Arbets- och resursledarens viktigaste roll är att utveckla människorna i teamen och grupperna på samma vis som en produktionsledare/chef skall chefsutveckla sina ledare i organisationen och visa ett gott föredöme i denna fråga. En arbets- och resursledare skall inte gå in och peta i detaljer eller i dess tekniska delar av teamets verksamhet. Överlåt detta till processtekniker och processchefer. De är tekniker, inte du. Det är heller inte din roll som arbetsledare i organisationen. Som arbets- och resursledare skall du lägga allt fokus på människan och stödja människan i teamen och ge dessa bästa möjliga uppbackning och förutsättningar. Tyvärr är det alldeles för många arbets- och resursledare som fokuserar på fel saker och då blir det heller inget riktigt bra slutresultat. Den perfekte arbets- och resursledaren för exempelvis ett produktionsteam eller produktionsgrupp skall överföra och generera operatörens 8 synsätt och egenskaper enligt ovan på alla sin medarbetare, oavsett grupp eller team. Detta måste vara en viktig del att prioritera vid alla samtal med medarbetarna. Framförallt är det viktigt att den utsedde teamledaren har dessa egenskaper och synsätt. Om du som chef når 80 % av dina medarbetare kommer dina team, deras teamkänsla och laganda att generera resterande 20 %. Garanterat! Här nedan följer 9 nya punkter för att vara den perfekta arbets- och resursledaren i ett produktionsorienterat team: 1. Visa och ha förtroende för teamet. Visa alla medlemmar av teamet och gruppen att du som chef hyser all förtroende och respekt för teamet. 2. Delegera ansvar och befogenheter. Gå inte in själv och peta i detaljer, delegera ansvaret till personer i teamet. Dock en varning; se upp med informella ledare, de har oftast en egen agenda. 3. Inventera och fördela teamets kompetens. Det är viktigt att du fördelar teamets erfarenhet och kompetens på ett rätt sätt. Helt enkelt, rätt man/kvinna på rätt plats med rätt ansvar. 47

48 4. Stöd teamledare och teammedlemmarna. Du måste stödja och finnas tillgänglig för dina medarbetare. Stöd din teamledare och vara hela tiden tillgänglig och kommunikativ. 5. Stöd och ge utrymme för den lärande organisationen. Var noga med den kontinuerliga utvecklingen i ett team. Tillsätt faddrar vid nyanställningar och för den samlade kompetensen vidare inom teamet. 6. Detaljstyr inte teamen. Gå inte in och styr det dagliga arbetet i dess små detaljer i gruppens dagliga arbete. Delegera. Var övergripande i ditt ledarskap. Överlåt tekniskt styrande till processledning. Som arbets- och resursledare skall du inta en mer coachande roll. 7. Stöd förbättringsgrupper. Som arbetsledare och resursledare skall och bör du initiera och uppmuntra teamen till att skapa olika förbättringsgrupper. En förbättringsgrupp kan och bör ha sin kärna i gruppen och fördelas ut på olika team. 8. Inta ett prestigelöst chefssätt. Glöm aldrig att du skall vara en ledare, ingen chef som eftersträvar makt och prestige. Du blir omtyckt av gruppen om du intar en ödmjuk och prestigelöst synsätt till ditt chefs- och ledarskap. 9. Kompetensutveckla dina medarbetare och teamledare. Som chef är det mycket viktigt att du låter dina medarbetare utvecklas. Både externt som internt. Gör gärna dina medarbetare medvetna om FIRO-metoden inom ett teams utveckling. Läs gärna chefsguide nummer 23. Inom HeadCom Education finns en rad olika s.k. flexkurser som du kan ta del av. Enkla, konkreta och jordnära korta kurser som bl.a. är avsedda för stillestånd eller annan form av aktivitet när du som chef vill utveckla dina medarbetare. Produktionsledningens roll. Produktionsledningens roll i dessa sammanhang är mycket viktiga för helhetens utveckling. Som produktionsledare och produktionschef styr du verksamheten med allt vad detta innebär. Som chef har du stor påverkan för att utveckla en effektiv verksamhet. 48

49 En produktionsledare har många berörningspunkter med en arbetsledare men på ett mera övergripande sätt, ett helikopterperspektiv. Under alla omständigheter måste rollen även fokusera på ledarskapet oavsett vad människorna gör. Återigen, ta hjälp av processledare i din organisation när det rör specialistfrågor och teknikfrågor och fokusera på det verkliga behovet. Oftast är detta inom utveckling organisationsutveckling, chefsutveckling och kompetensutveckling -, kvalitetsutveckling, kommunikation och utbildning. Här följer 10 punkter om hur en perfekt chefs- och produktionsledning bör se ut: 1. Stöd alla dina underchefer i sitt dagliga arbete. Visa dig tillgänglig och finns där för dessa när det finns behov. Stötta och ge dina chefer support och uppbackning. 2. Delegera ansvar och befogenheter. Gäller hela din organisation och hierarki. 3. Chefsutveckla. Chefs- och ledarskapsutveckla din organisation i alla led oavsett chefsbefattning. Ett bra ledarskap skall genomsyra hela organisationen. Detta skapar grundfundamentet till alla Dream Team i hela organisationen. Kom ihåg, finns det inget bra ledarskap i toppen kommer det heller aldrig att finnas det på teamnivå heller. 4. Kompetensutveckla organisationen. Utveckla helheten ut i alla delar av organisationen. Inventera och gör dig en helhetsbild. Fördela dina chefsresurser rätt och använd erfarenhet och kompetens på rätt ställe. 5. Ge bra förutsättning. Skapa och ge bra förutsättningar från alla plan till alla i hela organisationen. 6. Stöd och ge bra förutsättningar till en lärande organisation. En effektiv lärande organisation är en av grundbultarna till ett företags utveckling. 7. Stöd förbättringsgrupper. Initiera och stöd uppstartanden av olika projekt- och förbättringsgrupper. Utnyttja den kompetens som finns och utnyttja alla innovativa idéer som flödar i ett företag. Ta tillvara på dessa förslag och idéer. 49

50 8. Peta inte i dina underchefers jobb. Grotta inte ner dig i detaljer, detaljstyr inte verksamheten. Ge tydliga mål, inte oklara direktiv. Inta en empowermentroll som chef. 9. Var tillgänglig och kommunikativ. En chefs viktigaste roll är att hela tiden vara synlig och tillgänglig för alla i organisationen. Stötta och supporta alla medarbetare. 10. Inta ett prestigelöst ledarskap. Samma som alla andra chefer; Glöm aldrig att du skall vara en ledare, ingen chef som eftersträvar makt och prestige. Du blir omtyckt av gruppen om du intar en ödmjuk och prestigelöst synsätt till ditt chefs- och ledarskap. Alla dessa tre olika roller i en produktionsinriktad verksamhet kan med fördel tillämpas i de allra flesta verksamheter. Om varje operatör, medarbetare, arbetsledare, resursledare och produktionsledning anammar ovanstående alla punkter kommer detta garanterat att generera en mycket bättre arbetsplats och arbetsmiljö. Samtliga medarbetare oavsett befattning och rang inom hierarkin får ett bättre engagemang, större motivation och framförallt en än större arbetsglädje att gå till jobbet varje dag. Att känna delaktighet i företagets helhet och utveckling skapar en oerhört stor glädje hos alla. En glädje som omedvetet skapar högre produktivitet och effektivitet. 50

51 7. Rätt mix av kompetens och erfarenhet i teamet. För att ett bra team eller grupp skall utvecklas till ett riktigt Dream Team måste alltid rätt kompetens, kunskap, spetskunskap och erfarenheter finnas i teamet. En bra kompetensmix, ömsesidig respekt och erfarenhet är det viktigaste i skapandet av ett Dream Team. Research av medarbetares kunskap. Det är viktigt att du som arbetsledare och chef gör en korrekt research och bedömning av dina medarbetares kunskap och kompetenser. Det är ju dina bedömningar tillsammans med medarbetaren själv som skall bilda grunden till organisationens sammanställda kärnkompetens och utveckling. Uppgifterna kommer sedan att ligga till grund för rätt individuell lön, rekrytering och för att ge en klar bild av att rätt kompetens och kunskap finns i team och grupp. Alla bedömningar sker utifrån HeadCom TMS och HeadCom Skill graderingsskala. När du är helt klar och har analyserat ditt resultat och eventuellt gjort justeringar skall du renskriva och justera dina resultat på datorn. Skriv till sist ut en färgkopia och ta med dig till kompetenssamtalet eller PUsamtalet. I samtalet går ni igenom era resultat och enas om en nivå som fastställs. Redigera därefter resultaten. Det kommer nästan alltid att finnas ett gap mellan aktuell kunskapsnivå och mål. Dessa gap och skillnader bör och skall arbetsledaren/chefen ta upp i kompetenssamtalet med personen och komma överens om en individuell handlingsplan för att uppnå satt mål. Denna plan och utvecklingsplan bör man sätta upp en tidsplan på när målet skall vara uppnått. Det är viktigt att båda arbetsledare och medarbetare är överens om denna 51

52 utvecklingsplan. Det är nu viktigt att arbetsledare och företag stöttar och ger personen rätt utbildning och förutsättningar för att uppnå målet. Varje chef eller arbetsledare med personalansvar bör göra en sammanställning och kartläggning av teamets eller gruppens samlade kompetens och kunskapsområden. Med det samlade kompetensmaterialet från HeadCom TMS och HeadCom Skill är det nu enkelt att göra en samlad bild på den gemensamma och samlade kompetensen i en grupp eller i ett team. Med en korrekt sammanställning av alla individuella kompetenshjul ger detta en ovärderlig information och kunskap till inte bara teamledare, arbetsledare och chefer utan även för hela företaget och organisationens utveckling och framtida behov. Med detta system har man dessutom möjlighet att arbeta fram en mycket rättvis bedömning på lönesättning och löner. När man bygger ett Dream Team måste man ha olika former av lagspelare med olika roller i teamet. Varje roll och kompetensområde är lika viktigt som den andres område. Alla roller och ansvarsområden är lika viktiga för teamets framgångsmaskin. HeadCom TMS och HeadCom Skill metod hjälper dig hitta rätt balans i ett team eller grupp. Nedanstående exempel är ett prov på hur man kan gå tillväga och hur en samlad kompetens i ett team kan se ut. I nedanstående fall utifrån de krav och förutsättningar som ges är ett utsökt exempel på hur det kan se ut i ett team. Utifrån detta och liknande exempel kan det sedan vara mycket enklare att rekrytera nya medarbetare till teamet när behovet finns. Då kan man snabbt få en klar bild av hur den nya personens profil och kompetens bör se ut för att på ett effektivt sätt fylla den nya rollen eller luckan efter en person. Kompetensindex. Ett medelvärde och indexvärde får man fram genom att dividera uppmätt kompetens i en grupp med antalet mätta grupper. Se tidigare exempel. En bra medarbetare bör ligga på ett medelvärde av 3,25 3,75. Ett effektivt Team och Grupp bör ha en sammansatt index och medelvärde på minst 3,65. På detta sätt får man fram olika team och gruppers effektivitet och kan jämföra. 52

53 Genom HeadCom TMS och HeadCom Skill mät- och graderingsinstrument får du fram det viktiga medelvärdet samt det viktiga kompetensindexet. Kompetensindex får du genom att räkna ihop poängen från de olika kompetensblocken och dividera med antalet mätta block. Ett bra index hos en medarbetare ligger på strax under 4,0 eller cirka 3,85. För att få fram ett Team- och Gruppindex lägger du ihop samtliga medlemmars kompetensindex och dividerar detta med antalet medlemmar. Ett bra index på ett team ligger på cirka 4,0. Ett team som har detta snittindex är ett mycket kompetent och väl balanserad och sammansatt team. I ett team med denna ganska höga kompetens finns mycket stor potential och effektivitet. Du kan nu använda kompetensindex till en rad olika användningsområden. Använder du kompetensindex i din lönesättning kan du sätta ett pris på varje indexnivå och på så vis få fram en rättvis bas att utgå ifrån när du skall sätta lönetilläggen i din organisation. Kompetensindex kan också enkelt mäta skillnader, kvalitet och effektivitet mellan olika team och grupper. Observera att kompetensindex alltid blir samma oavsett hur många kompetenskomponenter och block du använder. Ett kompetensindex ger och signalerar en extra styrka ju fler kompetenskomponenter du använder i en mall. För att ett bra team eller grupp skall utvecklas till ett riktigt Dream Team måste rätt kompetens, kunskap, spetskunskap och erfarenheter finnas i teamet. Med ett kompetensindex har man ett mycket träffsäkert verktyg att både jämföra med men också på ett mycket lätt vis finna rätt balans av kompetens i ett team. Chefen eller arbetsledaren spelar här en mycket viktig roll. Det är ju på ditt ansvar att göra en noggrann sammanställning och kartläggning av den samlade kompetensen och nivåerna i kunskaperna. Genom bland annat kompetenshjulet och de uppföljande PU-samtalen kan du nu bilda dig en uppfattning om hur du kan bygga vidare på ditt Dream Teambygge. Det är nu du verkligen får användning för allt det förarbete du har 53

54 lagt ner i din kompetens och kunskapsbedömning. Det är nu dags att skörda frukterna. Exemplet får ses som en vägledning och som en inspirationskälla att arbeta vidare utifrån sina egna verksamheter och förutsättningar. Denna utvecklingsplan inom olika kompetensområden är viktig för individens karriär och utveckling inom organisationen. Det blir också för individen en utmaning som skapar extra motivation jos individen. Resultatet ligger också till grund för en effektiv och balanserad sammansättning av team och grupp. För att ett bra team eller grupp skall utvecklas till ett riktigt Dream Team måste alltid rätt kompetens, kunskap, Spetskunskap och erfarenheter finnas i teamet. En bra kompetensmix, ömsesidig respekt och erfarenhet är viktiga komponenter i skapandet av ett Dream Team. Varje chef eller arbetsledare med personalansvar bör göra en sammanställning och kartläggning av teamets eller gruppens samlade kompetens och kunskapsområden. Med det samlade kompetensmaterialet från mallar är det nu enkelt att göra en samlad bild på den gemensamma och samlade kompetensen i en grupp eller i ett team. Med en korrekt sammanställning av alla individuella mallar ger detta en ovärderlig information och kunskap till inte bara teamledare, arbetsledare och chefer utan även för hela företaget och organisationens utveckling och framtida behov. Med detta system har man dessutom möjlighet att arbeta fram en mycket rättvis bedömning på lönesättning och löner. 54

55 Ovanstående skärmdumpar är hämtade från HeadCom TMS. 55

56 8. Att utveckla Team Att utveckla team och grupper internt baseras alltid på behov och på gapet mellan befintlig kunskap och ställda krav och mål. Svårare än så är det inte. Internt ledda och organiserade utbildningar kan även ske i förebyggande syfte som exempelvis vid omorganisationer, säkerhets- och kvalitétsutbildning. För en individ med ambition och vilja att utvecklas i sin roll och befattning gäller det att optimalt utnyttja alla kurserbjudanden som erbjuds och ta tillvara på alla möjligheter. De flesta interna utbildningar har du användning för i ditt framtida yrkesliv och karriär. Nästa all intern utbildning utvecklar och stärker din erfarenhet. Det är bara att suga åt sig av möjligheterna som ges. All internutbildning och utveckling bör struktureras och planeras noggrant och inget får utelämnas eller lämnas åt slumpen. Därför anser jag att en internutbildning bör byggas upp i följande 4 steg för att sedan kompletteras med den lärande organisationen. Här följer i korthet vad dessa går ut på: Behovsanalys. Just denna vägledning är framförallt till medelstora och större företag. Mindre företag upp till cirka 50 anställda har oftast en närmare kontroll av sina behov och en snabbare väg till handling. En kompetensinventering måste i alla utföras även i mindre företag. Bilda om behov finns en kompetensgrupp som är en sammanhållande länk för all intern utbildning och utveckling. Detta kan ske på samma vis som man initierar och bildar en förbättringsgrupp. En kompetensgrupp 56

57 är även den en form av förbättringsgrupp. Läs längre ner i denna handbok om just förbättringsgrupper. Första steget blir att göra upp en behovsplan. Gör upp en behovsplan för grupp, team och individ. Det är viktigt att även fokusera på ett teams samlade kompetens och helhet. Vad vill vi uppnå och vad är syfte och mål. Strukturera upp alla önskemål efter behov. Klargör vad som bara kan göras externt och i så fall vilka som skall göra detta. Gå sedan igenom behoven och ta sedan fram de roller, befattningar och den specialkompetens som skall utnyttjas och som krävs. Använd dig av den kompetensmatchning som finns tillgänglig inom HeadCom TMS. Där får du enkelt fram alla med spetskompetens inom specifika kriterier och kompetensmatriser. Du använder dig även av denna kompetensmatchning när du skall ta fram de personer eller grupper som skall utbildas eller har ett påtagligt behov för utbildning inom exempelvis specifika roller eller specialkompetens. En klar och tydlig plan är ett krav för att få ett gott resultat. Kompetenskrav. Gruppen måste arbeta fram en tydlig bild och målsättning vad man vill uppnå. Vad skall vi utveckla och i vad skall vi utbilda. Utse handledare och faddrar utifrån de roller och matchningar som gjorts. Tillse att dessa får de nödvändiga resurser och förutsättningar som krävs. Gör upp en kravspecifikation med alla viktiga punkter. Gör upp en tidsplan och strukturera upp schema och innehåll tillsammans med handledare och faddrar. Gruppen bör göra upp en generell mall på vad som kontinuerligt bör utvecklas. Kompetens- och resursinventering. Innan vi gör en strategisk och samlad plan för vår internutbildning och interna utveckling måste vi göra en inventering av våra resurser. Det är nödvändigt att få en klar bild och kartläggning över företagets samlade kompetens. Annars kan vi inte på ett optimalt sätt utnyttja resurserna fullt ut. Att göra en tydlig kartläggning av de samlade resurserna gör du bäst på HeadCom TMS programvara, ett komplett verktyg för detta syfte. 57

58 Internutbildning. Dags för konkret handling. Handledare och faddrar samlar alla de aktuella deltagarna och informerar om syftet med utbildningen och vad denna skall och bör leda till. I de flesta fall skall utbildningen leda till en certifierad kompetens för individen. Mål måste vara ett certifierat resultat. All intern utbildning bör och skall formaliseras. Här följer 8 viktiga punkter som bör efterlevas när man planerar för en seriös internutbildning; 1. Kursbudget. 2. Tidsplan och kursschema. 3. Utbildningsansvariga. 4. Dokumentation. 5. Specialanpassningar. 6. Utbildningsgrupper. 7. Kursledareförmåga. 8. Kursmaterial och kursdokumentation. Kursbudget. Även internutbildning bör budgeteras och prissättas med tanke på tidsåtgång och interna kursledare samt omfattningen av utbildningsgrupper. Tidsplan och kursschema. När det avses dagskurser, flerdagskurser eller etappkurser bör dessa schemaläggas och tidsplaneras i god tid för kurs. Flexkurser eller kortare snabbkurser behöver däremot inte tidsläggas om man inte vill eller behöver. Dessa flexkurser kan en chef sätta in med kort varsel vid exempelvis driftstopp eller liknande. Utbildningsansvariga och kursledare. Oavsett storlek på företag bör ledningen peka ut ansvariga personer (eller arbetsgrupp) för all intern utbildning. Detta kan exempelvis vara en grupp som arbetar och utvecklar den lärande organisationen inom företaget. Utsedda kursledare som utnyttjas vid internutbildning måste givetvis ha specialkompetens inom aktuellt område. Använd dessa som koordinatorer och kontaktpersoner i all internutveckling. Se även punkten om kursledarförmåga. 58

59 Dokumentation. Alla kurser och utbildningar skall dokumenteras och formellt protokollföras och arkiveras. Här skall anges aktuell data såsom kurs, syfte, kursledare, tidpunkt, deltagare, grupp och eventuella certifieringar. All dokumentation skall finnas tillgänglig för uppföljning och historik. Specialanpassningar. Individuella specialanpassade utbildningar bör tillgodoses utifrån individens behov. Chefen bör även ta hänsyn till individens önskemål. Detta är mycket viktigt för individens motivation och att få individen att känna sig viktig, behövd och respekterad. Enkla detaljer som får personen att känna delaktighet i företagets utveckling. Företag som negligerar detta och inte lyssnar på individens önskemål och behov stryper och kväver människans motivation och arbetsglädje. Saker som kan få förödande effekter på effektiviteten. Utbildningsgrupper. När du som kursledare eller ansvarig planerar en utbildning och kurs för en grupp eller ett team bör det inte vara för många i gruppen. Högst 8-10 personer i gruppen för att få en kommunikativ och effektiv utbildning där alla i gruppen får komma till tals. Är behovet större bör det organiseras i olika mindre och tätare grupper. Rör det sig mer om ett informationsmöte kan det givetvis vara en stor gruppmänniskor. Kursledarförmåga. Interna lärare och kursledare måste ha förmågan och kunskap att förmedla knowhow, syfte och mål till andra människor. En sådan person måste även ha ingående kunskap om den lärande organisations syfte och roll varför företaget arbetar med den lärande organisationens metod. Kursledare bör även generellt vara duktiga på att tala inför publik och att på ett naturligt sätt leda kurser. I detta fall vill jag rekommendera chefsguide nr. 22 om kurs och presentationsteknik. Guide finns tillgänglig inom HeadCom Education Kursmaterial och kursdokumentation. Även kursmaterialet är en viktig del i en internkurs. Underskatta därför inte vikten av en väl förberedd kursdokumentation. Oavsett vilken form av interutbildning eller kursens innehåll måste du alltid göra ett 59

60 kompendium eller en kurspärm. Använder du gig av HeadCom Education har du alltid tillgång till kursmaterial i form av chefsmanualer eller chefsguider. Dessa är färdiga att skriva ut och häfta ihop eller sätta in i en kurspärm. Den Lärande Organisationens roll. Om en lärande organisation skall fungera fullt ut i ett företag måste företaget stödja erfarenhetsutbyte och ständiga förbättringssystem med ett kommunikationsnät som kontinuerligt är under utveckling. Därför bör företaget internutbilda alla sina chefer och ledare inom den lärande organisationens roll och syfte. Återigen, kompetens skapar konkurrenskraft och effektivitet. Allt lärande är att upptäcka saker och ting vilket förändrar och utvecklar människans tankesätt och handlande. Att lära innebär förändring och vi människor lär ständigt. Lärande är ett sätt för oss att omedvetet förhålla oss till vår omgivning. Lärande är en ständig process för oss i alla sammanhang och i alla relationer. Allt lärande ger en lång rad effekter, som att det förbättrar vårt beteende och attityd, ökar vår insikt, kunskaper och skicklighet och som allt sammantaget resulterar i större erfarenhet. Eftersom vi i princip befinner oss mer än 50 % av vår vakna tid på jobbet eller med arbetsinriktade frågor och tankar anpassas dess tankar till ett rent organisatoriskt tänkande. Den lärande organisationen i ett företag är en kontinuerlig utvecklingsdynamo. En lärande organisation är en organisation som hela tiden utvecklas och förändras i takt med att medarbetare och chefer utvecklas och förändras. Detta är oerhört viktigt i alla företag där äkta spets- och specialkompetens oftast besitts av ett fåtal personer och om någon av dessa lämnar företaget försvinner även viktig spetskompetens. Den lärande organisationen har alltså en mycket stor roll eller rättare sagt, måste ha en stor roll - för ett företags kontinuitet. Det gäller för alla ansvariga, företagsledare och chefer att skapa former och förutsättningar och en bra intern plattform för lärandet som till att säkra så att kunskap och erfarenheter stannar kvar och utvecklas inom företaget. 60

61 I chefsguide nr. 5, om den lärande organisationen kan du läsa mer om detta begrepp. 61

62 9 Teamsamtal. Det är inte bara individuella utvecklingssamtalen som är viktigt för dina medarbetare utan de olika team- och gruppsamtalen är också av stor vikt och en bidragande faktor i medarbetarnas utveckling. Dessa teamsamtal får också ses som en del av din team- och grupputveckling. Det är viktigt att du som chef håller utvecklingssamtal med ditt/dina team och grupper. Att du håller kontinuerliga utvecklingssamtal med dina grupper visar att du bryr dig, att du lyssnar på dina grupper och medarbetare och att du visar respekt och som skapar förtroende vilket i hög grad kommer att öka ditt förtroendekapital. Utifrån mitt synsätt och erfarenhet har du som chef två olika team- och gruppsamtal att hålla och dessa två är: Utvecklingssamtal med ditt eller dina team och arbetsgrupper. Utvecklingssamtal med din chefsgrupp, dina avdelningschefer, teamledare och gruppledare. När du som chef håller ett utvecklingssamtal med din grupp finns det en hel del saker du bör tänka på och som du bör planera innan själva samtalet. Dessa förberedelser är oftast tillämpningsbara i båda dessa olika samtal och många av förberedelserna är de samma som i de individuella samtalen. Här följer mina 10 punkter: Det är alltid du som chef som kallar till samtal och som sedan leder samtalet. Du talar om syftet med samtalet och om vad samtalet skall fokusera på. Oftast finns den saker som ni bör sätta fokus på. Det är du som chef och samtalsledarare informerar och kräver handling och styrning. Kom ihåg att du får ses som samtalets ordförande. Avsätt gott om tid för dessa samtal. Minst två timmar bör du räkna med. Visa respekt för dina gruppmedlemmar, lyssna på vad de har att säga och stressa inte. Betrakta dessa samtal som lika viktiga som de individuella PU-samtalen. Planera och genomför dessa samtal cirka varje kvartal om gruppen är ny. Är gruppen mogen och väl sammansvetsad kanske 62

63 två samtal om året räcker men sammankalla samtal om det finns önskemål och behov av detta. Lyssna på teamets behov. Kom ihåg att du som chef måste föregå med gott exempel och leva som du lär. Låt dina team- och gruppledare få en positiv attityd och känsla att ta med sig till sina team och grupper och låt detta genomsyra hela organisationen. Innehållet i ett Team- och Gruppsamtal bör fokuseras på uppsättning av mål, ledarskapet, styrning och verksamhetsuppföljning. Är det ett gruppchefsamtal bör mycket fokuseras på ledarskapet. Teamutveckling och kompetensutveckling. Diskutera och ha en dialog om den lärande organisationen. Feedback. Ge tydlig feedback och direktiv om hur feedback bör ges, både kollegialt och inom teamet och gruppen. Påtala vikten av att feedback och återkoppling ges kontinuerligt. Läs mer om feedback i kapitlet om feedback och kollegial feedback. Klargör och ta reda på vilken typ av stöd och hjälp som teamet, team- och gruppledarna behöver av ledningen och av mig som chef. Uppmuntra ditt/dina team och ledare och ge stöd där det behövs. Dokumentera samtalen och gör upp en handlingsplan och planera för framtiden. Gör alltid en uppföljning av dessa samtal. När du håller dina samtal med teamen och grupperna bör du alltid ge alla dina medarbetare möjlighet att komma till tals och ventilera sina synpunkter. Kom ihåg att alla är lika mycket värda. Det är viktigt att alla i teamet är lika engagerade och får säga sitt och att alla tycker att det känns meningsfyllt. Det är viktigt för teamkänslan. I ett team- och gruppsamtal är det viktigt att du som chef styr samtalet och får kvalité på samtalet samt att ni alltid kommer fram till konkreta resultat och eventuella handlingsplaner. Gör en dokumentering över ert samtal som du kan använda vid senare tillfälle och uppföljningar. 63

64 Kom ihåg att dessa team- och gruppsamtal kan generera i en rad positiva effekter såsom exempelvis följande: Större och bättre förståelse till varandra inom teamet och gruppen. Ökad arbetsglädje och motivation. Ökad kompetensutveckling och personlig utveckling. Ökad effektivitet och bättre resultat. Ökat förtroende och tillit skapar bättre anda och trivsel. Bättre och utökat informationsflöde. Om du som chef har många olika team och grupper bör du välja att delegera dessa teamsamtal och utvecklingssamtal till dina team- och gruppledare. Vad du bör göra vid dessa tillfällen är att ge dina teamledare och avdelningschefer uppmuntran, stöd, tid och förutsättningar för att de skall ro iland detta på bästa möjliga sätt. Avsätt tid och ge dom resurser för att lyckas. Tala om vikten av dessa samtal och betrakta dom som en humaninvestering. Det skapar respekt och förtroende inte bara för dig som chef utan också för dina teamledare. Kom sedan till sist överens om vad de bör rapportera till dig och inte rapportera. Många av dessa samtal är och skall vara konfidentiella och detta skall alltid respekteras. Lita på dina teamledare. Däremot är det av yppersta vikt att givna löften och handlingsplaner åtgärdas och löften infrias. På så vis skapas ett starkt förtroende. Ett ömsesidigt förtroende. Dokumentation av Teamsamtal. Då PU-samtalet är ett formellt utvecklingssamtal med medarbetaren bör och skall varje individs PU-samtal dokumenteras i någon form. Hur man dokumenterar ett utvecklingssamtal finns det säkerligen många olika idéer om men jag skall här nedan ge några enkla och bra tips om hur det kan se ut. En dokumentation av PU-samtalet bör man göra av många aspekter men framförallt för att på ett enkelt sätt kunna följa upp medarbetarens kunskap, kompetenser, framsteg och utveckling från år till år i verksamheten. Har man många anställda som man skall hålla PU-samtal med måste man dokumentera allt som är viktigt. Dokumentationen är också en respekt för medarbetarens utveckling och karriärmöjligheter. 64

65 Jag har delat in dokumentationen i tre delar; 1. Uppföljning av föregående Team- och Gruppsamtal. 2. Nuvarande situation, återkoppling och bedömning. Baserat på de fem kompetensnycklarna. 3. Sätta upp mål, åtgärder och aktivitetsplan för nästkommande period. Kom ihåg att det finns färdiga mallar inom HeadCom konceptsystem för alla former av dokumentation av medarbetarsamtal. 65

66 1. Uppföljning av föregående Team- och Gruppsamtal. Börja gärna dokumentationen genom en återkoppling till föregående års dokumentation om du har någon sådan. Ta upp alla de viktiga beslut, mål och åtgärder ni då kom överens om och diskutera igenom viktiga kommentarer och överenskommelser. 66

67 2. Nuvarande situation, återkoppling och bedömning. Dokumentera sedan teamets nuvarande arbetssituation inom de olika kompetenserna, kunskapsområdena och ansvarsområdena. När du gör din feedback och återkoppling om teamets kunskap var då mycket noggrann och objektiv i din bedömning och framförallt lyssna och ta till dig av teamets och teammedlemmarnas synpunkter i respektive kompetens. Utgå ifrån kompetenshjulets bedömningsskalor så får du en enhetlig och samstämmig bild av kunskapsnivåer, mål och utveckling. Bedömningsskalorna följer återigen nedanför dokumentationsmallen om de olika kompetensnycklarna. Dokumentera de viktigaste kunskaps- och kompetenserna inom varje kompetensnyckel. 3. Sätt upp mål, åtgärder och en aktivitetsplan för nästkommande period. Att sätta upp tydliga och klara mål är en mycket viktig detalj i PUsamtalet och som bör och måste dokumenteras. Denna del i samtalet är en klar motivationshöjande åtgärd. Samtliga planer, mål och åtgärder som ni båda kommer överens om måste vara tydliga, klara och enkla utan chans till missförstånd och senare konflikter. Målen skall vara mätbara ur utvecklingssynpunkt och resultatmässigt. För varje mål och åtgärdsplan som man kommer överens om bör och skall man sätta upp en tidsplan när mål och åtgärder skall vara uppfyllda. Denna tidsplan är helt individuell och beroende på verksamhetens art. Men kom ihåg att mål måste vara eggande och utmanande annars försvinner inspiration och motivation. Till sist, när utvecklingssamtalet är avslutat och dokumentationen renskriven och daterad skall Teammedlemmar och chef skriva under dokumentationen och teamledare och medlemmarna skall få en kopia av dokumentationen. Samtliga dokumentationer bör alltid behandlas seriöst och konfidentiellt. 67

68 Fallgrop Om ett Team- och Gruppsamtal inte har utmynnat i något konkret eller i någon konstruktiv handlingsplan för teamet är det att betrakta som ett misslyckat teamsamtal. Gör så här Dra lärdom av ovanstående punkter och synpunkter. Försök att själv komma till insikt i vad du själv skulle vilja ha ut av ett utvecklingssamtal med din chef. Tänk dig sedan in i dina medarbetares och teams situation 68

69 10 Lär av ytterligheterna och skillnaderna mellan Dream Team och ineffektiva team och grupper. Här nedan följer ett antal punkter och faktorer som visar skillnaderna och ytterligheterna mellan ett s.k. Dream Team eller ett effektivt team mot ett ineffektivt team eller ett mindre samspelt team. Tyvärr finns det många arbetsplatser som har mindre bra team och grupper. Många av dessa skulle kunna bli mycket mera effektiva om kunskap och tid fanns att utveckla teamen och grupperna. Många låser sig och fokuserar mer på vinster, hårdvara, maskiner och spariver än att istället lägga fokus på den s.k. mjukvaran och utveckla sina grupper, team och medarbetare istället. Faktorer: Stämning och atmosfär i teamet; Effektiva team: Informell och avslappnad miljö, trygghet och trivsel råder. Alla tycker det är kul att gå till jobbet och finner en tillfredsställelse och utveckling i detta. Ineffektiva team: Här råder oftast en spänd och mera formell miljö. Många av teammedlemmarna upplever en mera otrivsam stämning och alla är på sin vakt. Ingen litar på eller har förtroende för varandra. 69

70 Kommunikation; Effektiva team: Samtliga medlemmar är aktiva och det finns en öppen är ärlig kommunikation och dialog med alla. Givande arbetsdiskussioner som är utvecklande för alla i teamet. Ineffektiva team: Här finns mycket tomt prat och ytlighet i diskussionerna. Mycket passivt prat som inte utvecklar. Dåliga arbetsdiskussioner råder som oftast slutar i konflikt. Mål och målsättningar; Effektiva team: Inga oklarheter råder. Här finns en klar tydlighet och alla accepterar och respekterar uppsatta mål. Här samverkar och samarbetar alla mot gemensamma mål. Ineffektiva team: I ett ineffektivt team råder det alltid delade meningar om målen. Oftast otydliga och oklara och man lägger oftast ner energi på fel saker genom att diskutera varför de är så etc. etc. Feedback och återkoppling; Effektiva team: Teammedlemmarna själva ger varandra kontinuerlig feedback och konstruktiv kritik men också mycket uppmuntran och beröm. Öppna, raka och ärliga dialoger finns alltid. Ineffektiva team: Här sker återkopplingen mera sällan och sporadiskt. Mycket av återkopplingen är också baserat på egna värderingar. Det finns för få ärliga dialoger. Oftast falsk feedback för egen vinnings skull! Konstruktivt beröm; Effektiva team: Kontinuerlig uppmuntran och ärligt menat beröm. Ineffektiva team: I ett ineffektivt team sker beröm mycket sällan och när den ges är den kanske inte alltid ärlig och konstruktiv utan mera ytlig. 70

71 Roller och ansvarsfördelning; Effektiva team: Tydliga ansvarsområden och roller. Alla vet vad som gäller och inget tjafs. Alla tar ansvar för alla. Ineffektiva team: Oklara och otydliga roller och interna gränser. Mera upp till var och en och attityden, jag gör bara mitt. Arbetsfördelning; Effektiva team: Flexibel och jobbar med lärande organisation. Ineffektiva team: Otydlig och falsk. Skyfflar gärna över ansvar till andra i teamet. Värderingar; Effektiva team: Diskuteras kontinuerligt, Allas värderingar respekteras och alla prövas. Ineffektiva team: De egna värderingarna gäller, brist på respekt och lyhördhet, litet nytänkande. Beslutsfattande; Effektiva team: Samförstånd och konsensus. Tydliga beslut fattas. Ineffektiva team: Mycket oklarheter. Osäkra beslut om överhuvudtaget beslut tas. Mycket kompromissande och otydlighet. 71

72 Känslor; Effektiva team: Alltid mycket viktiga i ett Dream Team. Alla förstår och alla visar sina känslor öppet. Mycket empati. Ineffektiva team: Normalt visas inte känslorna öppet. Mindre förståelse för varandras känslor. Mindre empatiska känslor. Makt och teamledning; Effektiva team: Egentligen är det internt oviktigt vem som är ledaren då teamet har klara roller och alla respekteras av alla. Teamet har mycket tydliga ansvarsområden. Ineffektiva team: I dessa team råder mycket återkommande maktkamp som hämmar verksamheten. Oftast otydlighet och oklara roller. Informella ledare med egna agendor är rätt vanligt. Konflikter och konflikthantering; Effektiva team: Konflikter diskuteras kontinuerligt och öppenhet råder. Konflikter löses normalt av gruppen själva. Alla tar ansvar för en lösning. Öppen attityd gäller. Ineffektiva team: Antingen öppen konflikt som ingen vill ta i eller att den förnekas och sopas under mattan. Oftast sopas konflikter under mattan och bara växer då ingen tar ansvar att ta tag i saken. Brist på kommunikation. 72

73 Kunskap och kompetens; Effektiva team: Mångfald råder. Både spetskompetens och bred kompetens finns inom teamet. Alla lär av alla och alla utvecklas. En väl fungerande lärande organisation råder i teamet. Ineffektiva team: Spetskompetens och specialister dominerar oftast i de flesta frågor. Vanligt är att gruppen har för många individualister. Det krävs andra kompetenser som kan berika. I dessa team händer det allt som oftast ett en informell ledare kväver kompetenser. Fallgrop Gör inte misstaget och tro att allt fungerar perfekt i teamet och är självgående. Du kan lätt springa på en smäll. Gör så här: Inte någonting är självgående utan underhåll! Jobba hela tiden med ditt team, lyssna på medarbetarna, lyssna på behov och eventuell hjälp och stöd, Peppa, uppmuntra och stimulera kontinuerligt! Var framförallt uppmärksam på olika signaler. 73

74 11 Regelbunden feedback och återkoppling. När man talar om feedback i ett team talar man om två olika former av feedback och återkoppling, dels feedback från ledningen och chefen, dels feedback inom teamet och medlemmarna själva. Läs mer om konstruktiv feedback och dess regler längre fram i detta kapitel. Styrkan inom ett moget team grundar sig mycket på den kontinuerliga interna återkopplingen och den konstruktiva kritiken som teammedlemmarna själva ger till varandra. Det är också chefens roll och uppgift att uppmuntra alla medlemmarna i teamet att ge varandra feedback, ris och ros. Detta utvecklar både individuellt och som team och är en del av den naturliga mognadsprocessen i ett team. Ju mer moget ett team blir desto mer konkret, rak och ärlig blir återkopplingen. Uppmuntra och uppmana teamet att alltid ha så att säga högt till tak, raka rör och öppenhet i sina dialoger med varandra. En mogen grupp stärks ytterligare i sina positioner och sammanhållning. När chefen skall ha feedback med teamet skall detta alltid handla om teamets resultat, mål och resultatuppföljning, arbetskvalité, kreativitet och kvalitetsuppföljning. Återkopplingen bör också innefatta samarbete, samverkan och engagemang samt konflikthantering. Individuell feedback skall röra den enskildes starka och svaga sidor, konstruktiv kritik och beröm, mycket beröm. Återigen, var mycket noggrann och väl förberedd, påläst, tydlig och konstruktiv i din feedback både vad gäller kritik och beröm. 74

75 Konstruktiv feedback. Feedback är en av alla dessa engelska termer och lånord som vi vardagligen använder oss av. Feedback står för återkoppling och konstruktiv kritik. Att ge kritisk återkoppling är en daglig del i ditt ledarskap. En mycket viktig del dessutom. Konstruktiv kritik är inte helt lätt att vare sig ge eller att ta emot. Svår för att den måste vara väl genomtänkt och konstruktiv samt konkret. Svår att ta emot då många har svårt för att ta till sig kritiken och att använde den på rätt sätt. Det finns många chefer som drar sig för att kritisera och ge återkoppling men observera att det är mycket värre för individen att inte ge kritik alls. Som chef måste du ge feedback, det är en självklar del i ditt ledarskap. All kritik behöver inte heller vara dålig kritik som många tycks tro. Konstruktiv kritik kan också vara ett sätt att få individen och medarbetarna att gå framåt och att komma vidare i sin utveckling. Det primära syftet med feedback är att hjälpa. Att hjälpa en människa att förbättras att ändra ett mindre bra beteende och utvecklas i olika avsikter. Feedback är en viktig del i människans utveckling! Som chef bör du verkligen vara observant på att din feedback går fram och att mottagaren tar till sig av din kritik. Ta därför aldrig för givet att kritiken går in. Återigen, många har svårt att ta till sig kritik, olika försvarsmekanismer träder i kraft såsom att de inte vill förstå och förkastar kritiken. Vissa vill försvara sig och vill förklara sig. Det är viktigt att personen förstår dig annars kan ni aldrig komma vidare och göra uppföljningar och utvecklas. Du bör också vara medveten om vad det är du egentligen vill åstadkomma med din kritik. Vad är målet och vad har det för syfte. En av de absolut viktigaste sakerna som du bör tänka på är att återkopplingen är väl genomtänkt och konkret och att du har torrt på fötterna. Slarvig och ogenomtänkt kritik kan slå undan fötterna på vilken duktig medarbetare som helst och såra individen. Felaktig feedback kan alltså få förödande effekter. Individen kommer med all sannolikhet heller aldrig mera att ha förtroende för dig som närmaste 75

76 chef. Sedan spelar det ingen roll hur många gånger du ber om ursäkt, skadan är redan skedd. Tänk på följande synnerligen viktiga punkter innan du ger individuell återkoppling; Ge aldrig kritik till någon när andra hör på! Kritik är individuell och skall ges i förtroende! Ge aldrig kritik och återkoppling på lösa grunder och på hörsägen. Kritik måste vara konstruktiv, konkret och ärlig! Undvik kollektiv kritik. Det finns alltid individer i en grupp som gjort sitt yttersta trots gruppens misslyckande. Ge kritik i Jagform, kritiken skall komma från dig som chef, inte vi anser eller man tycker. Ge endast konkret och väl genomtänkt återkoppling. Tänk till väl innan du ger återkoppling. Lägg inga personliga värderingar i din kritik. Kritiken måste vara objektiv och konkret. Racka inte ner på individen. Individens tanke kan vara god men själva beteendet fel. Följ upp din återkoppling och ha en bra dialog vid era personliga samtal eller teamsamtal. Du kan även läsa mer om feedback senare i kapitlet om Team- och Gruppsamtal. Ta lärdom av dessa punkter och du kommer i framtiden att åtnjuta ett stort förtroende från din personal. Att ge beröm är också en viktig del i ditt ledarskap. Ge beröm ofta, det stärker dina medarbetare! Visa uppskattning till dina medarbetare för att de skall utvecklas och växa på jobbet och i sina arbetsuppgifter! Men även här gäller det också att ge konstruktivt beröm, berömmet måste också vara väl genomtänkt, ge aldrig beröm hur som helst och kasta inte bara ur dig beröm bara för att du känner för att ge beröm. Om du gör detta ofta kommer dina medarbetare att upptäcka detta och då kommer det inte att ge någon effekt. De kommer heller inte att kunna lita på dig och ha förtroende för dig fullt ut. 76

77 Du kan också ge beröm för ett misstag, den goda vilja och inställningen kan vara mycket bra men genomförande kan ändå misslyckas. Tala om det! Läs mer om beröm kapitel om konstruktivt beröm. Som chef tycker jag också att du skall be att få feedback ifrån dina medarbetare. Likaså skall en coach eller teamledare be att få feedback från sina kollegor och medarbetare i teamet. Syftet är att stärka din medvetenhet och självkänsla att bli en bättre chef och coach helt enkelt. Detta kan du göra på två olika sätt: Via en anonym enkät Eller via direkt feedback. En enkät kan vara att föredra då medarbetarna då kan vara anonyma och att du själv kan stolpa upp saker som du vill att de skall svara på typ följande exempel: Mitt sätt att: Fatta beslut. Ge information. Delegera. Motivera och peppa. Kommunicera och lyssna. Enskilda samtal. Vad kan jag konkret göra för att chefskapet skall bli bättre. Starka och svaga sidor. Naturligtvis kan denna lista göras längre men ta inte upp alltför många punkter då det kanske kan ge en negativ effekt och få människor att tröttna. Ta bara upp de viktigaste punkterna typ som ovan. Tala om syftet för dina medarbetare och varför du vill ha feedback. Förhållandet chef medarbetare handlar om samspel och att skapa ett ömsesidigt förtroende och förståelse. 77

78 Kollegial feedback inom teamet. Ett dreamteam är oftast i ett stort behov av varandra och de behöver feedback av varandra kollegialt och internt inom teamet eller gruppen. De är i samma situation och de har många gemensamma nämnare. Om arbetsledargruppen eller chefsgruppen känner varandra väl och är ett sammansvetsat gäng är det enklare att ha en öppen och ärlig dialog. Ta upp diskussioner om hur och när ni kan stötta varandra och ge varandra konstruktiv feedback. Detta är feedback som troligen kommer att ge er alla otroligt mycket. Du kommer att lära av dina chefskollegor och de kommer att lära av dig. Att lära av varandras misstag och framgångar. Personligen vill jag rekommendera att ni minst en gång i veckan ger varandra feedback eller allra helst varje dag om det är möjligt. Följande konkreta saker bör ni då ta upp: Det bästa Vi gjort under veckan. Det värsta som hänt under veckan. Detta har Vi lärt oss och dragit nytta av. Bra saker som enskilda teammedlemmar gjort. Jag upplever att du gjorde detta bra,.detta mindre bra etc. Fråga gärna och var lyhörd inom teamet. En tätt och väl sammansvetsat Dreamteam skall också ställa sig frågan och rannsaka sig själva följande frågor och synpunkter; Hur fungerar vi som team och grupp. Vad behöver vi utveckla. Vad behöver jag individ inom teamet utveckla som ni ser det. Vad behöver kollegorna och arbetskamraterna utveckla. Vad bidrar vi med till varandra. Ställer vi upp tillräckligt för varandra när vi har behov. Lär vi av varandras starka sidor. Tar vi lärdom av varandra svagheter. Hur ser vi egentligen på varandras beslut. Be om feedback om du känner för det. 78

79 Konstruktivt beröm och positiv feedback. Beröm i alla sammanhang oavsett till vem i en organisation ger alltid ett bättre arbetsklimat. Så är det bara. Det kommer alltid att förstärka relationerna mellan chefer och medarbetare. Beröm och uppskattning är positiv feedback för någonting man gjort bra och som får oss alla att må bra invärtes och växa och utvecklas som individer. Tyvärr sitter detta långt inne för många chefer och ledare ute i organisationerna, de har svårt ett ge beröm och uppskattning till sina medarbetare. Vad detta beror på är svårt att säga men för många är det en bristande kunskap och insikt i hur viktigt det är för medarbetaren att få positiv bekräftelse på något han eller hon har gjort bra. Undersökningar har gjorts med försöksgrupper där personerna fick samma arbetsmoment och uppgift att lösa för att sedan få olika former av feedback. En del personer fick ingen feedback alls, total tystnad alltså. En del av personerna fick negativ kritik och en del fick positiv feedback och beröm för insatsen. Slutsatsen av detta test blev att total tystnad var de värsta med dålig motivation och arbetsresultat som följd. Sedan kom negativ kritik som i sin tur gav samma resultat i uppföljningen. Bäst var den positiva feedbacken och berömmet som gav högre motivation, arbetsglädje och större effektivitet. Samma test har gjorts med team och resultatet har blivit detsamma. Slutsatsen är att absolut tystnad är det värsta en chef eller arbetsledare kan göra. En dålig eller ingen kommunikation alls kan alltså få förödande effekter i en organisation. Tystnad skapar också konflikter och misstänksamhet. Människor blir osäkra och dåligt självförtroende blir ett naturligt resultat. Följs tystnaden också av konstiga och osäkra blickar kan resultatet bli skrämmande och full kaos är igång. I princip, säg vad som helst men håll inte tyst. Samtidigt bevisar detta att positiv feedback och uppskattning stärker våra arbetsroller, vi känner oss mera betydelsefulla och en ännu större arbetsglädje skapas. Uppskattning och beröm är den absolut enklaste och en av de mest motivationshöjande åtgärderna en chef eller arbetsledare kan ge. 79

80 Här är mina 10 tankar och synpunkter vad som man bör veta om beröm; Beröm kan i motsats till kritik ges även kollektivt, ge eloge till en grupp när gruppen gjort något bra. Ge gärna beröm till en person när andra hör på, men kritiken måste ske mellan fyra ögon. Var noga med hur du ger individuellt beröm. Gör det seriöst och ärligt annars ger det mindre effekt. Titta in i ögonen och var trovärdig och framförallt, mena vad du säger! Beröm måste vara ärligt menat. Ge inte beröm utan anledning, hitta inte på anledningar bara för att du känner för att ge beröm. Beröm måste vara välförtjänt. Ge beröm även för mindre till synes små oviktiga detaljer, det visar att du som chef bryr dig och är medveten om individuellt goda arbetsinsatser även i smått och inte bara stort. Vid era personliga och enskilda samtal bör du göra en sammanställning av alla positiva egenskaper och bra utförda arbeten och tala om detta. Rätt beröm stärker individens självkänsla och självförtroende. Ge beröm direkt, vänta inte till imorgon! Sluta ge klapp på axeln om du inte menar det! Gå inte runt och dunka folk i ryggen hur som helst. Det måste alltid finnas en mening i allt du gör och säger. Apropå den sista punkten, ge inte s.k. värdelöst beröm typ bra jobbat, den typen av beröm säger för lite och ger heller ingenting. Inget konkret att ta till sig av! Säg istället något mera konkret och kärnfullt som teamet eller medarbetaren verkligen kan ta till sig av. Exempelvis följande; 80

81 Till gruppen; Idag gjorde ni en mycket bra arbetsinsats i samband med xxx och ni översteg mål med råge, en stor eloge till Er alla! Kom ihåg att när du är generös och har en generös attityd som chef genererar detta effekter, en form av ringar på vattnet. Dessutom kommer beteendet att upprepas och ännu fler positiva effekter kommer att uppnås. Att ta emot feedback. Att kunna ta emot feedback är heller inte så lätt och för många människor är detta lika svårt som att ge konkret feedback. Blyga människor och då speciellt de människor som inte alltid är så öppna och framåt kan ha svårt för detta. Många viftar bort de med kommentaren; Ah, det var väl ingenting eller, Nja, det borde varit bättre.känner du igen detta? Ja naturligtvis då de flesta av oss inte är alltför stora i orden och ganska modest blyga i allmänhet. Att får feedback, oavsett i vilken form det än är, utlöser det alltid någon form av reaktion. Vissa tar till sig och bearbetar och/eller slickar i sig berömmet som ett katt lapar gräddmjölk. Många har en tendens att vilja förklara sig eller försvara sig och kommer alltid med bortförklaringar. Den sista kategorin är den blygsamma typen som i princip säger Äsch till allting och undervärderar sig själva. Kanske p.g.a. dåligt självförtroende. Här följer en liten lathund och nyckel som kan vara bra att bära med sig till nästa utvecklingssamtal. Med denna illustration kan du snabbt få ett grepp om människan mitt emot dig. 81

82 Att ge feedback är alltid välkommen oavsett hur den än tas emot och vilka reaktionen den än framkallar. Om feedbacken är rätt analyserad och rätt gjord vilken man måste förutsätta hjälpen den alltid personen i fråga. Även om personen inte vid just det tillfället är direkt mottaglig kommer den i förlängningen alltid att vara nyttig. Även om sanningen inte alltid är lätt att höra men innerst inne är den ändå behjälplig. Ger du felaktig feedback som chef vid exempelvis era samtal kommer du bara att skada personen i fråga så därför är det av absolut yttersta vikt att återkopplingen alltid är korrekt och konkret. Förkasta Att förkasta feedback är även en form av förnekelse. Man är inte mottaglig eller vill inte erkänna återkopplingen. Kanske innerst inne man är medveten men vill knappast erkänna det för sig själv. Ofast är själva attityden utåt Det här rör inte mig, det måste vara ett missförstånd. Försvara Att försvara sig inför en konkret feedback är alltför vanligt. Många människor vill omedvetet inta en försvarsattityd mot besvärlig feedback. En del människor försvarar sig och kanske till och med skyller på andra och säger Nej, så var det inte alls, låt mig förklara. 82

83 Förklara Att förklara är även den en form av försvarsattityd. Här vill människan gärna släta över vissa delar genom att komma med förklarande orsaker och på grund av samtidigt som man kanske vill skylla på olika omständigheter och kanske till och med andra människor. En förklaraattityd är oftast, Jo, kanske, men så här var det Förstå Att förstå är den kloke människans signum inom feedback. Normalt sett även om det finns lögnare även här. De flesta som förstår och lyssnar på återkopplingen tar till sig av antingen kritiken eller berömmet. De kloka och förståndiga människorna bearbetar feedback på ett rätt sätt och kommer förr eller senare stärkta ur situationen. De lär och tar lärdom av eventuella misstag. Sammanfattningsvis, att lyssna och förstå samt att ta till sig är i dessa fall nyckelord som alltid bör respekteras! Testa dig själv och ta del av chefsguide nummer 24 Joharis Fönster. 83

84 12 Startplattan - Att utveckla sin erfarenhet. Syfte och ambition, Startplattan att utveckla sin erfarenhet. Denna del i handboken är mer en medarbetarguide än en chefsguide då innehållet och budskapet vänder sig till i princip alla människor men framförallt till människor i en organisation som vill utveckla sig själva och kanske förbättra och förändra sin arbets- och livssituation. Guiden kan även vara en utmärkt vägledning till människor som på något vis hamnat i återvändsgränd eller till människor som vill eller måste genomgå någon form av omskolning i samband med omplacering eller liknande. Guiden är även en form av coachingpaket till medarbetare som verkligen kontinuerligt vill utveckla sin breda efterenhet och inte bara förvalta densamma. Chefens eller arbetsledarens roll i denna process är en mycket viktig del och ett stöd i dennes ambition och vilja att utveckla sin erfarenhet till en ny nivå. Att ha ambitionen att utveckla sin erfarenhet handlar uteslutande om människans mentala inställning, vilja och motivation. 84

85 För att en erfarenhet skall vara en värdefull tillgång krävs det av personen att kontinuerligt utveckla och underhålla sin breda erfarenhet samt inte minst, att ny kompetens läggs till. Först då blir den samlade erfarenheten guld värd för vilket företag som helst. Om en person inte utvecklar sin erfarenhet och kunskap utan bara förvaltar densamma kommer erfarenheten istället att bli en belastning för företaget och organisationen och av personen själv som inte kan leva upp till ställda krav och förväntningar. En person som har lång och bred yrkeserfarenhet av en roll men som inte har något engagemang och motivation att utveckla och förfina sina kunskaper och erfarenheter hamnar lätt i en slentrianfälla och anses oftast som gammal och trött och som inte längre tillför organisationen någonting. Återigen, detta har ingenting med ålder att göra eller antal år i företaget utan snarare om personens inställning och vilja. Om positiv eller negativ inställning till sin roll i organisationen. Viljan att utvecklas i sin yrkesroll och som människa får inte avstanna bara för att man fyllt 40 eller Motivationen att ständigt utvecklas måste vara en kontinuerlig process och grundtanke hos alla människor. Den starkaste motivationen kommer inifrån varje individ, men det är chefens uppgift att ge förutsättningar och hjälpa till att locka fram motivationen, viljan och arbetsglädjen. Att utveckla sin erfarenhet kräver alltså en inre vilja och motivation, en drivkraft att vilja utveckla sina resurser, kunskaper och talanger men även att utveckla oanade talanger man inte haft vetskap om. Om en medarbetare tappat gnistan kan det bero på en rad olika faktorer såsom exempelvis fel kunskap för rollen eller ren kunskapsbrist, dåligt självförtroende eller som oftast att behovet av yrkesrollen inte har tillgodosetts. Oavsett vad är det chefens roll att genom utvecklingssamtal hjälpa och stötta medarbetaren så att denne hittar rätt i sin roll och väg att finna motivation att utvecklas. Denna guide och startplattans 8 steg är framtagen i syfte att ge enkla men konkreta verktyg att vägleda medarbetare och chefer i sin roll att utveckla sin erfarenhet på bästa sätt. 85

86 DEFINITION AV ERFARENHET: Kunskap och kunnighet som bygger på iakttagelser och upplevelser genom praktiskt vetande och klokhet. Källa: Bonniers ordbok Självanalys av kunskap och erfarenhet. Först och främst måste man som person göra en självanalys av sin egen erfarenhetsstatus och kompetensnivåer. Detta steg är ett måste för att över huvud taget kunna gå vidare. Att göra en självanalys behöver inte vara så märkvärdigt som det låter. Huvudsaken är att man är seriös, ärlig och konkret och inte utelämnar någonting. Gör din analys utifrån följande tre grupper; Utbildning och vidareutbildning. Sammanlagd arbetslivserfarenhet. Kompetensinnehav och talanger. Utbildning och vidareutbildning. Ställ dig frågan om jag i nuläget har rätt utbildning för mitt nuvarande arbete och roll. Lista upp vad som saknas och vad du eventuellt har för orelevant utbildning för nuvarande roll. Sammanlagd arbetslivserfarenhet. Lista upp din sammanlagda erfarenhet av olika roller och befattningar. Lägg inte så stort fokus på själva befattningen i sig utan gå gärna in i detalj vad du tycker har varit roligt, lärorikt och motiverande i de olika rollerna. På detta sätt kan du rita upp en bild på vad du verkligen vill och kan dra nytta av i kommande befattningar och roller. Kompetensinnehav och kartläggning av talang. Gör en lista på alla dina inventerade och kartlagda kompetenser. Använd gärna de fem kompetensnycklarna som mallar och förse dessa med ditt eget innehåll. Dra nytta av HeadCom TMS mallar och graderingsskalor. Bifoga dina färdiga och godkända mallar i ditt cv. Detta höjer värdet på ditt CV. 86

87 Gör en egen kompetenslista på alla dina färdigheter och talanger. Gå gärna in i minsta detalj och utelämna ingenting. Försök att gradera dessa så optimalt och objektivt du kan. Undvik några glädjevärderingar, de hjälper dig inte i din självanalys, de bara förstör. Ovanstående punkter är de viktigaste du skall analysera. Utöver dessa tre punkter bör du göra en sammanställning av dina övriga egenskaper och ambitioner. Här följer några punkter som en liten hjälp på vägen: Gör en generell kartläggning av din personlighet och ambition. Mina starka sidor. gör upp en punktlista på allt som varit bra och effektivt under min arbetslivserfarenhet. Mina svaga sidor. Alla har svaga sidor men försök att eliminera dessa så gott det går och försök att lära av eventuella misstag. Misstag är en del i vårt lärande och som ger dig verktyg till vad du ska göra och inte nästa gång Gör en ärlig och konkret analys och bedömning på din egen arbetsinsats och på det som du måste förbättra, förändra eller rent av vill utveckla. Gör en ärlig och objektiv analys av alla dina sociala kompetenser. Lista upp samtliga dessa egenskaper och gradera även dessa. Dra nytta av det som du är bäst på. Till sist, bygg vidare på de framgångar du haft och utnyttja alla positiva resurser och aspekter som framkommit under din arbetslivserfarenhet. Försök att skapa en positiv energi och kraft, det smittar av sig till alla i din omgivning. Vår omgivning påverkar oss mer än vi tror. Omge dig därför med positiva människor. Fokuserar på möjligheter istället för hinder. Säg därför nej till sammanhang där det för det mesta gnälls och klagas på allt och alla. Avundsjuka och jantar påverkar oss alla i negativ riktning och förstör arbetsklimatet. På all positiv feedback börjar du bygga din självkänsla och självförtroende och kontinuerlig utveckling av dig själv som medarbetare och människa. 87

88 Syftet och resultatet av dessa analyser skall sedan ligga till grund för dina kommande övningar, analyser och ambitioner. Vad vill jag uppnå i arbetslivet vad är min ambition. Som medarbetare i ett företag är det av yttersta vikt att du ställer dig denna fråga. Till syvende och sist handlar det om din framtida karriär och vad du egentligen vill och vad du har för ambitioner med din roll i ditt arbetsliv. I denna fråga ryms oerhört mycket. Här finns exempelvis viktiga frågor som rör relationer med kollegor och chefer, trivselfaktorer, utvecklingsmöjligheter, karriärmöjligheter och mycket annat. Naturligtvis finns det frågor du inte kan svara på och inte kan styra över men här skall vi bara ta upp de frågor som du själv kan bestämma och styra över. Eftersom guiden i första hand vänder sig till mer erfarna personer som vill och har ambitioner att förädla och utveckla sina kompetenser och erfarenheter gäller det framförallt att tänka i nya banor när man listar upp sina ambitioner och vad man vill göra. Att tänka i nya banor öppnar oftast upp nya vägar och nya anfallsvinklar i arbetslivet. Om du inte gör detta är det mycket stor risk att du snabbt återgår till dina gamla invanda mönster och invanda rutiner. Alltså vilket innebär att du inte kommer vidare och inte kan utvecklas. Många människor är lite rädda och osäkra över att tänka i nya banor och nya tankar. För många skapar detta en osäkerhet. Tryggheten rubbas och det känns som otrampad mark under fötterna. Men för att utvecklas måste man tänka i nya innovativa tankar och lite utanför ramarna och våga tänja på gränserna. Att våga vara okonventionell. All vår kommande 88

89 utveckling och förbättring kräver helt enkelt nya tankesätt och för att hitta nya metoder och lösningar krävs det nytänkande. Detta kanske låter lite pretentiöst men du behöver på fullt allvar sätta dig ner i lugn och ro och reflektera över din situation och om vad du verkligen vill göra av dina erfarenheter, talanger och kompetenser. Låt detta bli en form av ett eget PU-samtal med dig själv, en form av förändringsanalys i dina tankar och funderingar. Här nedan följer några punkter som du behöver ta i beaktande och reflektera över; 1. Fokus på dig själv. Fokusera bara på din egen innersta vilja och på dina funderingar och innersta önskemål och ambition. Gör upp en punktlista på alla dina tankar. Återigen, tänk lite utanför ramarna och var inte främmande för lite okonventionella tankar och lösningar. 2. Vad kan jag. Fundera ut hur du på bästa sätt kan bidra med din kompetens och erfarenhet. Kan min erfarenhet och ambition användas i andra roller inom företaget. Tänk till och ge förslag till din chef. Alla idéer, förslag och förbättringar skall tas emot på ett positivt sätt. 3. Visioner. Formulera dina visioner, mål och värderingar. Presentera dessa för din chef. Gör uppföljningar och uppgraderingar av dessa under resans och processens gång. Förnya dig i tankar och ambitioner. 4. Professionell. Hur vill du bli uppfattad i din yrkesroll. Vad kan du göra eller förändra för att uppfattas som superproffsig i din roll. Vad vill du själv med din roll i organisationen och hur vill du bli sedd. 5. God förebild. Fundera ut hur du vill bidra med din erfarenhet och hur du bör vara och agera för att bli en bra förebild och en god ambassadör. Hur du kan bli en tongivande och tung pjäs inom organisationen. 6. Chefsroll. Om du har en chefsroll fråga dig då hur du kan och vill förbättra samspelet, relationerna och kommunikationen mellan chef, medarbetare och kollegor. 89

90 7. Förtroende och synsätt. Vad och vilka sidor vill du att dina chefer skall se hos dig som medarbetare eller chef och hur kan och vill du förbättra förtroendet och hur kan du optimera ditt förtroendekapital. 8. Dela med sig av erfarenhet. Reflektera över hur du på bästa sätt kan dela med dig av dina erfarenheter till kollegor eller yngre medarbetare. Vill du bli en mentor? Svaret på dessa reflektioner leder till att du själv och dina kollegor utvecklas och detta medför givetvis att organisationen utvecklas. 9. Värdet av din erfarenhet. Som chef i att leda en lärande organisation måste du kontinuerligt reflektera över värdet av din erfarenhet och om vad du hört eller uppfattat eller fått för feedback. Dina tankar kan skapa nya insikter, nya ambitioner och mål. Tankas som kan led till nya synsätt och nya utmaningar som i sin tur kan bidra och skapa nya utvecklingsvägar för hela organisationen. Nyfikenhet och lyhördhet är ledord. 10. Mentorskap. Vill du eller behöver du någon form av mentorskap eller bollplank för att få stöd att utveckla din erfarenhet och kompetens. Ibland kan det vara nödvändigt att någon annan än din chef lyssnar på dig. Har du dessutom en chef som är alltför upptagen med sina egna tankar lyssnar han inte på dig. Tyvärr. Ovanstående punkter var bara några exempel på alla de punkter och funderingar du kan ha och som du måste ta upp med dig själv under ditt eget utvecklingssamtal med dig själv och dina tankar kring förbättringar. Det är en klar fördel om du gör en sammanfattning av alla de tankar och svar du kommit fram till och tar med dessa till ditt nästa PU samtal med din chef. Ventilera gärna dessa tankar även med din mentor och coach. Till sist, låt nu dessa reflektioner och önskemål samt eventuella planer ligga till grund för din fortsatta process att utveckla din erfarenhet. Att ha en positiv attityd och viljan att ändra sig, är samtidigt att ha viljan att utvecklas! 90

91 Behovsanalys kompetens och karriär. Din egen behovsanalys måste bygga kring två delar och dessa är ditt ambitionsmål om vad du har för behov av i ditt arbetsliv, d.v.s. din karriär och karriärmöjligheter. Det andra är dina formella behov kring vad du behöver rent kompetens- och utbildningsmässigt för att uppnå dina satta mål och önskemål. Din konkreta behovsanalys är en av de viktigaste delarna i processen men kanske också den enklaste att göra. I princip handlar det om att göra en analys av din befintliga kompetensinventering mot de kompetensmål som företaget satt för din roll och befattning. Men du kan även ha egna satta kompetensmål utifrån dina ambitioner. Kompetensbehovet. Kompetensbehovet är det allra viktigaste i hela behovsanalysen. Rätt kompetens och inställning är ditt viktigaste verktyg för att klättra på karriärstegen. Kompetensbegreppet har en mycket viktig och central roll i alla företag och organisationer. All tillväxt och konkurrenskraft kopplas samman med företagets sammanlagda kompetens. Kompetens och utveckling är själva livsnerven i ett företag. Det är då självklart och givetvis av största vikt att en organisation har ett väl fungerande och noga kartlagd kompetensinventering. Glöm aldrig att kompetens är ett relativt begrepp i ständig förändring. I många fall är rätt kompetens färskvara. Kompetens är en form av en relation mellan individen, rollen och situationen. Med rätt kompetens avser rätt nivå för uppdraget eller vad situationen kräver. Kompetens handlar om förmåga, kunskap och vilja i rätt mix och tappning. Förmåga och kunskap i samband med upplevelser och iakttagelser samt klokhet är erfarenhet. Ju större och bredare denna är desto bättre är det under förutsättning att individen samtidigt utvecklar densamma. Utifrån dessa parametrar och dimensioner hittar man kärnan i vad kompetens innebär; 91

92 Anpassningsförmåga; förmåga och kunskap att anpassa sig till omgivningens förväntningar och krav. Förmåga att agera och handla situationsanpassat i olika oförutsedda situationer. Viljan att på ett optimalt sätt utnyttja sin förmåga och kunskap. Viljan att förbättra sina förmågor och kunskaper. Kort sagt, kompetens är kunskapen att hantera ett verktyg i olika situationer. Steg 1; När du skall analysera ditt kompetensbehov måste du alltid under alla omständigheter utgå ifrån ditt kartlagda och inventerade resultat från din kompetensbedömning. Detta tillsammans med dina chefers åsikter och bedömningar och dina PU- och kompetensutvecklingssamtal skapar du din kompetensgrund som du skall utgå ifrån. Detta är helt enkelt steg 1. Steg 2; Här skall du jämföra och analysera dina inventerade värden mot de målvärden du har. Här avses företagets uppsatta mål för rollen och eller befattningen. Du bör även sätta upp dina egna mål och målsättningar som du måste ha för dina ambitioner och karriärplaner. Dina egna mål måste vara högt satta men realistiska. Alla mål skall även vara tidssatta och en deadline finnas när mål skall vara uppnådda och eller genomförda. Steg 3; Här skall du göra upp en handlingsplan för hur du på bästa och mest effektiva sätt täppa igen glappet mellan kompetensnivå och mål. Här måste du fokusera och prioritera. Vad anses viktigast och vad anses mest akut. Detta kallas populärt för en gapanalys. Använder du eller ditt företag HeadCom TMS kompetensverktyg och kompetensprotokoll och målkort får du en mycket tydlig och klar bild över din verkliga och aktuella kompetenssituation. Här får du även en tydlig bild över din arbetsbedömning och prestation. Resultatet är även av mycket stort värde för ditt CV och din erfarenhetsutveckling som din karriärplanering. 92

93 Ditt personliga karriärbehov. De allra flesta chefer och medarbetare har innerst inne ett karriärbehov. De som inte har detta behov har i princip heller inte så stora utvecklingsambitioner och mål utan är nöjda med sin roll och sin situation. Här talar vi normalt om medarbetare som bara förvaltar sin erfarenhet. I karriärbehovet ligger ett behov av ett självförverkligande, att förverkliga sina drömmar och ambitioner samt att låta sitt eget jag komma till utryck genom att ägna sig åt det man verkligen innerst inne vill. Att bli bättre på sin roll och att växa som människa. Ett behov av större status på arbetsplatsen, större socialt inflytande, större ansvar och befogenheter samt i viss mån en hunger och strävan efter framgång och makt. Att tjäna pengar och få högre lön är även dessa saker en del i karriärbehovet. Ja, listan kan egentligen göras hur lång som helst. När du söker efter vidareutveckling av din roll eller befattning samt söker nya karriärmöjligheter och mål måste du alltid ta reda på vad som krävs oavsett om det rör sig om ett helt nytt arbete eller uppdrag eller en intern karriärmöjlighet inom företaget. Följande punkter måste du alltid analysera och reflektera över; Formella utbildningskrav. Formella yrkeskrav för rollen, behörigheter, certifieringar etc. Sociala kompetenser, krav och förväntningar. Organisationens och chefens förväntningar och krav. Omgivningens krav. Kollegiala synsätt och förväntningar. Kan du leva upp till ställda krav och förväntningar? Vad är dina egna förväntningar? Högt eller lågt ställda? Försök att sätta din in i varje punkt och analysera var du själv står och om du har rätt vilja, inställning och kompetens som krävs. Hur vill du använda din erfarenhet i helt andra roller eller i högre befattningar. Vilken vilja och ambition har du för att på rätt sätt förädla och förfina dina starka sidor och dina starka kunskaper. Du bör även ställa dig frågan hur du på bästa sätt kan förbättra dina svaga sidor. 93

94 Vidareutbildning och vidareutveckling. I denna del 4, skall vi inte lägga någon större vikt vid lång grundutbildning, skolor eller yrkesskolar utan bara fokusera på kurser, vidareutbildning, intern som extern samt en del om den lärande organisationens roll i företaget. Att vidareutbilda och utveckla sina medarbetare inom ett företag bygger på tre viktiga kärnvärden: Extern kompetensutveckling i form av kurser och seminarium. Intern kompetensutveckling i form av etappkurser, dagkurser och flexkurser som snabbt kan sättas in vid behov eller stillestånd i produktion. Den lärande organisationen. Bygger på medarbetarnas kunskap och möjlighet att utveckla och utbilda varandra, både riktad, planerad och informell. Läs mer om detta på sidan 55 i denna handbok. Inom HeadCom konceptsystem och HeadCom Education finns även en handbok i intern utbildning. 94

95 Den egna förbättringsprocessen. Den egna förbättringsprocessen är en kontinuerlig utveckling som fortgår under hela din yrkeskarriär och som aldrig får avstanna. Avstannar din förbättringsprocess avstannar också din vilja att utvecklas. Som medarbetare och chef i ett företag står du alltid inför en rad av förändringar i din verksamhet och organisation och det ställs med all rätt automatiskt stora krav på dig som individ och på ledarskapet i organisationen. Förändringarna sker kontinuerligt i ett företag och så länge ett företag och organisation utvecklas sker förändringar. Detta är en naturlig fas i utvecklingen. Utveckling och förändring går alltid hand i hand. Oavsett vilka förändringar det än gäller, stora som små, organisatoriska eller någon form av personalneddragningar krävs det alltid flexibilitet och förmåga att hantera dessa situationer till det bästa. Har du dessutom en utvecklad förmåga att använda förändringar och eventuellt svåra förändringar och situationer till positiva effekter är det självklart en styrka hos dig som individ. En styrka som visar sig utåt i handlingskraft, ambition och du blir ansedd som en inspirationskälla till andra i din omgivning. Oavsett vilken roll du än har i organisationen måste placera in dig själv som en viktig pjäs och som delaktig i utvecklingen och använd förändringarna som sker som din egen motivations- och utvecklingsmotor. Se dessa som möjligheter för din vidare karriär. Du måste fokusera på dess möjligheter, inte på svårigheter och hinder. Om du fokuserar på fel saker och svårigheter blir du snart ett hinder för dig själv och blir snabbt ansedd som en gnällspik och negativ figur i organisationen. Här nedan följer en del viktiga punkter som du bör reflektera över och fokusera på under din yrkeskarriär och som kan hjälpa dig att nå dina personliga mål och utveckla din erfarenhet; Viljan av att utvecklas och att lära samt att lära ut och utveckla andra i sin egen organisation och verksamhet. Försök vara en stark kraft i dessa sammanhang. Var en inspiratör för din omgivning. Konsten att förstå och acceptera förändringar. Konsten och förmågan att ändra sig är att vilja utvecklas. 95

96 Förmågan att mentalt motiveras av förändringar och skapa nya möjligheter att utvecklas. Positiv attityd till att vilja förändra och utveckla en organisation. Jobba med dina svaga sidor med framförallt, gör dina starka sidor ännu starkare. Du kan hela tiden förstärka det du är bra på. Viljan att medverka och påverka till att utveckla den lärande organisationen i alla led i organisationen. Var en inspirationskälla för dina kollegor, visa dig tillgänglig och kommunikativ. Medverka till att skapa bra anda och moral, var delaktig i att skapa bra grupp- och teamkänsla. Skapa bra arbetsmiljö. Att acceptera och viljan av att kunna vara förändringsbenägen. Alla förändringar är inte av ondo utan kan utmynna i något riktigt positivt. Försök se det positiva i alla situationer. Att kunna identifiera och initiera till förbättringar och förändringar som bland annat kan leda till en bättre arbetsmiljö. Sträva efter att bli en god organisatör. Att kunna sätta in förändringar och förbättringar i ett större perspektiv. Flexibilitet. Att vara flexibel när förändringar görs och att se möjligheterna istället för problemen. Arbetsrotation och karriärutveckling. Sammanfattningsvis skall du alltså sträva efter att vara ett gott föredöme och att bli en person som alla i din omgivning respekterar och ser upp till, både som människa och som professionell i din yrkesutövning. Är du positiv i din attityd och kommunikation vinner du många nya vänner och kollegor som vill samarbeta med dig. Självkritik och självinsikt. Här kommer först en definition om själva innebörden av självinsikt, självkännedom och självkritik; Att vara självkritisk; Är en person som är sträng och krävande mot sig själv och ser sig själv med kritiska ögon. Självinsikt och självkännedom; Är en person som har en tydlig, klar och objektiv bild av sig själv i sin attityd och i sitt förhållningssätt. Att känna sig själv och sina begränsningar men även att vara medveten om sitt eget värde. /Bonniers ordbok/ 96

97 Det måste alltid finnas tid och utrymme för reflektion och självkritik. Detta är en form av att ge objektiv feedback till sig själv. Hela denna process är mycket viktig i din utveckling. Om du inte är mottaglig för självkritiska tankar kommer du inte heller att utvecklas i den väg som du drömmer om. Att vara självkritisk och se på sig själv med objektiva ögon och lyssna på sina egna tankar hjälper dig själv att öka din självinsikt. Genom att du har en öppen dialog med dig själv och rannsakar dina handlingar, synsätt och förhållningssätt i allt du företar dig får du en mycket större självkännedom och även på sikt ett större och bättre självförtroende och du skapar ett större egenvärde i din yrkesroll men även som människa. Följande punkter bör du noggrant och kritiskt rannsaka dig själv i, både för och inom din yrkesroll men även som människa; Ifrågasätt din kunskap, utbildning och erfarenhet för rollen och befattningen. Är du mentalt mogen för rollen. Rannsaka din attityd och synsätt. Hur ser du på respekt. Hur är ditt ansvarstagande. Hur fungerar din kommunikation. Feedback och kollegial feedback. Behöver du en mentor. Är du själv mogen att bli mentor. Mål och värderingar. Är du ett chefsämne. 11 viktiga punkter som du måste rannsaka dig själv i samt att du måste sätta dig in i varje punkt på ett seriöst och allvarligt sätt. Borra in dig i varje punkt och nagelfar dina innersta tankar och kom fram till ett konkret resultat. Det kommer att gynna dig själv i din vidare erfarenhetsutveckling och karriär. Ifrågasätt din kunskap, utbildning och erfarenhet för rollen och befattningen. Alla medarbetare och chefer måste ifrågasätta sin egen kunskap för rollen. Är din utbildning och erfarenhet rätt. I denna punkt kan du gå tillbaka till dina uppmätta och inventerade kompetensbedömningar. 97

98 Lyssna även vad din chef tar upp i ert PU- och kompetenssamtal. Vad anser du själv. Är du mentalt mogen för rollen. En mogen medarbetare och chef är trygg, ansvarsfull och omtyckt i sin roll och skapar alltid fina relationer på arbetsplatsen. Tryggheten bottnar i en god kompetens som skapar ett gott självförtroende. En mogen chef har i dessa sammanhang ingenting med ålder att göra. Mognad som chef kan komma i ett tidigt skede av karriären och har främst att göra med mognad som människa. Vissa personer kan vara en mogen chef vid års ålder medan vissa inte är mogna som chef ens vid 50 års ålder trots mångårig erfarenhet. Anledningen till detta beror helt på personens inställning och synsätt på ledarskap generellt, om dess motivation och vilja att leda, stödja och utveckla andra människor. De flesta vill tro att mognad och erfarenhet hör ihop och är samma sak, så är det kanske också i vissa fall men så är det oftast inte. Bäst är det givetvis om dessa egenskaper är kombinerade på ett bra sätt. Erfarenhet är inte bara arbetslivserfarenhet utan handlar också till stora delar av livserfarenhet och livsåskådning. En medelålders eller äldre chef har förhoppningsvis fått en mer respektfull inställning och attityd till människorna runt omkring sig i en organisation. För att mognad och erfarenhet skall vara en värdefull tillgång krävs det av dig som person att du kontinuerligt utvecklas och underhåller din breda erfarenhet samt inte minst, att ny kompetens läggs till. Först då blir din samlade erfarenhet guld värd för vilket företag som helst. Om en person inte utvecklar sin erfarenhet och kunskap utan bara förvaltar densamma kommer erfarenheten istället att bli en belastning för företaget och organisationen och av personen själv som inte kan leva upp till ställda krav och förväntningar. En person som har lång och bred yrkeserfarenhet av en roll men som inte har något engagemang och motivation att utveckla och förfina sina kunskaper och erfarenheter hamnar lätt i en slentrianfälla och anses oftast som gammal och trött och som inte längre tillför organisationen någonting. 98

99 Rannsaka din attityd och synsätt. Du måste alltid rannsaka dig själv och din attityd gentemot arbetskollegor, chefer och inte minst gentemot dig själv. En god och öppen attityd ger så många positiva ringar på vattnet i allt du gör och företar dig. Genom att du har en god attityd, bra beteende och ett gott förhållningssätt skapar du alltid en god sammanhållning och stämning på din arbetsplats och i team och grupp. En omtyckt kollega känner också en inre säkerhet och trygghet i sin roll. Ju bättre du själv mår som människa och ju säkrare du känner dig i din roll, desto bättre, bekvämare och mera kompetent medarbetarskap och ledarskap kommer du att uppnå. Se och fråga dig själv hur du vill bli bemött med din attityd och förhållningssätt. Hur vill du bli uppfattad på arbetsplatsen generellt sett. Hur vill du bli uppfattad av dina chefer och din företagsledning. Är du genom din attityd och förhållningssätt en god kollega och medarbetare. Dessa är frågor som måste få ett svar och det är bara du som kan styre dessa svar till en bättre utveckling. Lyssna på din omgivning och sug åt dig av ris och ros samt kollegial feedback och använd dessa svar till att utveckla din attityd och synsätt. Det är bara du själv som genom en bättre attityd kan bidra till att skapa en bra och trivsam arbetsplats. Hur ser du på respekt. Här måste du verkligen rannsaka dig själv eftersom respekt är en av de viktigaste punkterna på en arbetsplats, i team och grupp. Hur ser du själv på respekt och hur vill du att människor skall respektera dig. Hur agerar du själv för att förtjäna respekt. Är din attityd tillräckligt respektfull. Oavsett vilken befattning eller ledarbefattning du än har krävs det obönhörligt att du visar respekt i ditt medarbetarskap och ledarskap. En av de viktigaste grundförutsättningarna i medarbetarskapet är respekten till medmänniskan och i din chef, respekt till vänner och närstående. Detta skapar alltid trovärdighet, förtroende och respekt till dig själv. 99

100 Att bygga ett ledarskap på ömsesidig respekt är en av de allra viktigaste aspekterna och grunderna i ditt ledarskap. Som chef måste du visa respekt till din personal och dina medarbetare. Detta skapar alltid trovärdighet till dig som chef, förtroende och trovärdighet. Det är alltså inte av en slump att respekt finns med som en av ledarskapets tre viktigaste grundbultar. Här nedan följer min egen mycket tänkvärda tanke och min egen teori om vad respekt kan ge för positiva effekter. Min egen huvudnyckel Leadership Master Key : Respekt bygger och skapar goda relationer. Goda relationer skapar gemenskap. Gemenskap skapar och bygger förtroende och tillit Förtroende skapar självförtroende. Självförtroende skapar ett bättre ledarskap. Bättre ledarskap skapar bättre medarbetare och effektivare team. Bättre team skapar högre effektivitet och bättre harmoni. Högre effektivitet och bättre trivsel skapar alltid bättre resultat och lönsamhet. En tryggare arbetsplats och alla finner glädje att gå till jobbet = Summan blir alltid succé! Hur ser du på ansvar och hur är ditt eget ansvarstagande. Ställ dessa två frågor i rubriken till dig själv. Vad blir då ditt svar. Rannsaka dig själv och förtydliga dina tankar. Delegerar du ansvar? Vill du ha ansvar? Tar du ditt ansvar? Är du ansvarsfull i ditt förhållningssätt till din arbetsplats och din roll? Ansvar är en viktig grundbult i exempelvis ditt ledarskap. Ansvar är någonting som alla i en verksamhet och organisation borde ta men som alla inte gör. Vissa människor tar mer ansvar än andra, vissa människor vill också ha mer ansvar då de finner detta stimulerande, motiverande och utmanande. Andra människor vill helt enkelt inte ha ansvar då de i dessa situationer kan känna sig pressade och nervösa och må dåligt. En avvägning som en chef alltid måste göra. Oftast klarnar detta vid det gemensamma PU-samtalet. 100

101 Det är alltid så att alla förväntar sig att chefen skall ta det största ansvaret och så är det. I chefens roll och i dennes formella position som chef ingår det att ta ett stort ansvar, ett ansvar som växer och blir större ju högre positionen är. I din chefsroll ingår bland annat att se till att organisationen har en så klar och tydlig struktur och ansvarsfördelning som möjligt. En organisation med en tydlig och klar ansvarsfördelning och rollfördelning är och borde vara en självklarhet men som inte alltid är det. Arbetsplatser som inte har tydliga ansvarsområden har problem och kommer oftast att få konfliktproblem och motivationsproblem som jag nämner i kapitlet om motivation. Oklara roller inom en arbetsgrupp eller organisation kan skapa svåra rollkonflikter och bråk. Onödiga konflikter som borde ha eliminerats i tid om chefen sett till att ha en klar ansvarsfördelning. Här följer några punkter om vikten av en tydlig ansvarsfördelning: Tydliga klara roller. Tydlig organisation och tydliga team och gruppindelningar. Tydliga gränser. Tydliga mål. Tydligt och ansvarsfullt ledarskap i form av beslutsfattande och delegeringar. Minskar och eliminerar konflikter. Det är viktigt att du som chef oavsett formell nivå ser över dina ansvarsområden och rollfördelningar regelbundet. Gå igenom befattningsbeskrivningar och befattningsnomenklaturer, roller, matriser och andra ansvarsindelningar. Alla parter mår bättre ju klarare och tydligare rollerna är i sin verksamhet. I chefsguide nr. 3 kan du läsa mer om ansvar och ansvarsfördelning. Hur fungerar din kommunikation. Detta är en fråga du måste ställa dig själv. Ofta. Oavsett din roll i företaget och var du än befinner dig inom organisationens hierarki måste du alltid se till att vara kommunikativ på alla plan. Kommunikation är en mycket viktig del i din sociala kompetens 101

102 och i ditt sätt att hantera relationer på din arbetsplats, med dina kollegor och dina chefer. Därför är det viktigt att du rannsakar dig själv och ser kritiskt på ditt sätt att kommunicera med omgivningen. Du måste fråga dig själv hur tydlig du är i din kommunikation. Hur synlig och tillgänglig är du. Hur tror du att andra uppfattar dig. Hur vill du själv att andra skall uppfatta dig. Alltså, frågor som kräver din självkritik och som du måste besvara för att få en bra självinsikt för ditt förhållningssätt och i din kommunikation. Kommunikation är ett mycket komplex begrepp. Kommunikation är ett sätt att klart, tydligt och koncist framföra och utbyta information, kunskaper och erfarenheter samt att lyssna och ta till sig information. Om du är chef, och dessutom en bra chef bör du kunna hantera och reflektera över följande frågor inom kommunikation: Kommunicerar du ut tydlig information och tydliga budskap. Kommunicera ut företagets värderingar och mål på ett så tydligt sätt som möjligt. Aktivt lyssnande. Är du bra på att lyssna. Lyhördhet. Fäller du ut alla dina känselspröt och lyssnar av din omgivnings känslor och uppfattningar. Ger du feedback i form av konstruktiv kritik och beröm. Är du tillräckligt saklig och konkret i din feedback. Har du enskilda PU-samtal och Team- och Gruppsamtal tillräckligt ofta och kontinuerligt. Motiverar och peppar du din personal och medarbetare. Är du en mentor eller bollplank för någon och i så fall, känner du dig nöjd och moden för den rollen och uppgiften. Som chef och ledare måste du genom kommunikation skapa förtroende med dina medarbetare. Detta gör du bäst genom att kontinuerligt ha en öppen dialog med din personal genom att lyssna och att vara lyhörd men framförallt genom att på ett så klart, tydligt och objektivt sätt framföra din information. Många personalundersökningar har gjorts genom åren och all statistik pekar på att information är en bristvara i alla företag och organisationer. De allra flesta önskar och vill alltid ha en bättre dialog med sin närmaste chef och arbetsgivare. Var du än befinner dig i hierarkin och organisationen önskar du alltid själv få mer information och kanske framförallt tydligare information uppifrån. Detta är ett sundhetstecken. Det vilar alltså på ditt ansvar som chef att se till att dina medarbetare får 102

103 så tydlig och aktuell information som möjligt. Det är ditt ansvar som chef att eliminera eventuella misstag och missförstånd. Ju mer du fokuserar på ditt sätt att lyssna och ditt sätt att tydligt informera samt ditt sätt att sända signaler desto mindre konflikter kommer du att få. Ditt sätt att kommunicera, lyssna, prata samt att vara öppen och tillgänglig är ditt viktigaste verktyg i ditt ledarskap! Kom ihåg att dåligt chefskap oftast fallerar på grund av dålig kommunikation! Därför måste du som chef vara självkritisk och verkligen rannsaka dig själv grundligt. Feedback och kollegial feedback. Feedback är också en viktig del i din kommunikation. Grunden till all konkret feedback är kommunikation. Eftersom feedback är så enormt viktigt för din vidare utveckling och erfarenhet vill jag därför rekommendera att du läser och tar del av vår chefsguide nr. 10 om att ge Feedback samt chefsguide nr.24 om Juharis Fönster. Dessa båda chefsguide ger di en utomordentlig vägledning inom hur du ger och tar emot feedback. Beröm gärna en god vän inför andra, Men tillrättavisa honom mellan fyra ögon! Kollegial feedback; Oavsett vilken roll eller befattning du än har i företaget är den kollegiala feedbacken kanske den allra bästa och som kanske ger dig mest. Just denna del är oerhört viktig för din vidare erfarenhetsutveckling. 103

104 Kollegial feedback och din chefs feedback tillsammans med din egen rannsakning och självinsikt är de faktorer i ditt yrkesliv som tillför din yrkesroll mest värdefull information för din framtida yrkesutveckling. Det gäller bara för dig att lyssna och vara lyhörd på alla signaler du får. Likadant när du själv ger feedback till dina kollegor och/eller medarbetare i din grupp. Din feedback som chef är mycket viktig. Därför är det mycket viktigt att du är saklig, konkret och konstruktiv. Ge därför aldrig kritik och feedback när du är upprörd eller arg för någonting. Feedback får heller aldrig ges på lösa grunder eller via rykten. Sådan feedback kan knäcka vilken människa som helst. Arbetsledare, produktionsledare eller chefer är oftast i ett stort behov av varandra och de behöver feedback av varandra kollegialt. De är ju i stort sett i samma situation och de har många gemensamma nämnare. Om arbetsledargruppen eller chefsgruppen känner varandra väl och är ett sammansvetsat gäng är det enklare att ha en öppen och ärlig dialog. Ta upp diskussioner om hur och när ni kan stötta varandra och ge varandra konstruktiv feedback. Detta är feedback som troligen kommer att ge er alla otroligt mycket. Du kommer att lära av dina chefskollegor och de kommer att lära av dig. Att lära av varandras misstag och framgångar. Personligen vill jag rekommendera att ni minst en gång i veckan ger varandra feedback eller allra helst varje dag om det är möjligt. Följande konkreta saker bör ni då ta upp: Det bästa jag gjort under veckan. Det värsta som hänt under veckan. Detta har jag lärt mig och dragit nytta av. Bra saker som medarbetarna gjort. Bra saker som kollegorna gjort. Jag upplever att du gjorde detta bra,.detta mindre bra etc. Fråga gärna, hur gjorde du. Vad gjorde du då. En tät chefsgrupp, team eller arbetsgrupp skall också ställa sig frågan och rannsaka sig själva följande frågor och synpunkter; Hur fungerar vi som grupp. 104

105 Vad behöver vi utveckla. Vad behöver jag utveckla som ni ser det. Vad behöver du utveckla. Vad bidrar vi med till varandra. Ställer vi upp tillräckligt för varandra när vi har behov. Lär vi av varandras starka sidor. Tar vi lärdom av varandra svagheter. Hur ser vi egentligen på varandras beslut. Be om feedback om du känner för det. Jag upplever att det är mycket lärorikt och bra om gruppen träffas minst en gång i veckan och diskuterar och utbyter sina erfarenheter. Försök avsätt tid för detta, kanske någon timme eller så exempelvis varje torsdag eller fredag. Fallgrop Det värsta misstaget som många gör är att ge kritik till en person då andra hör på eller om kritiken är grundade på lösa rykten eller spekulationer. Gör så här Med risk att bli tjatig, kritik måste vara saklig och konstruktiv. Lyssna aldrig på rykten eller hörsägen. Du måste alltid bilda dig en egen uppfattning och tillrättavisa alltid mellan fyra ögon. kom återigen ihåg att det är bättre att ge feedback och kritik än att inte ge någon kritik alls! Tystnaden är bland det värsta! 105

106 Behöver du en mentor i din utveckling. Detta är en fråga som egentligen alla bör ställa sig. Att ha förmånen att ha en duktig, påläst och lyhörd mentor kan vara din bästa hjälp och rådgivare du någonsin kan tänka dig. Alltså ett mycket värdefullt bollplank i din karriär. Men här finns givetvis också fallgropar. Tyvärr finns det alltför många dåliga personer som utger sig för att vara mentor eller coach. Tyvärr har det blivit inflation i begreppet coach i dagens läge. Alltför många vill kalla sig för coach i stort sett inom alla branscher. Visste du att det finns chokladcoacher, vincoach och stilcoach? Ja, listan kan göras hur lång som helst på dessa lite löjliga självpåtagna benämningar och roller. I min värld står Coaching och Coach för ledare, lagledare, tränare, ledarskap och ledaregenskaper. En coach egenskaper betonar också uppmuntran till att ta ansvar, samarbete och gemenskap samt personlig utveckling och ledarutveckling. När du som adept funnit en bra och erfaren mentor eller chefscoach som du känner fullt förtroende för, och detta är riktigt viktigt, du måste innerst inne känna att du har absolut fullt förtroende och tillit för din mentor. Det måste alltså på något vis in i ryggmärgen kännas rätt. När du funnit din mentor bör du sätta dig ner och fundera ut en strategi och plan om vad du egentligen vill ha ut av mentorarrangemanget. Gör upp en lista på vad du måste tala med din mentor om och hur dina önskemål och behov ser ut. Dina behov i detta fall är det viktigaste. Försök att formulera ner dina behov och önskemål på en lista och tala sedan igenom detta med din mentor. Glöm aldrig bort att även små saker kan bli stora och viktiga i sin helhet och i sitt perspektiv. Här följer några funderingar och synpunkter på vad du bör tänka på som adept och saker som du inte skall glömma; Vad är ditt syfte med arrangemanget. Vad vill du uppnå och vad är ditt mål. Vad vill du egentligen, var ärlig mot dig själv och din mentor och tala om vad du innerst inne vill. Försök att konkretisera dina mål och målsättningar. Att göra upp tydliga mål för sig själv är aldrig fel. Du måste bara tala om detta. Definiera ditt utvecklingsbehov. Fundera ut en tidsplan. 106

107 Dina förväntningar, förhoppningar och dina drömmar som du vill och önskar självförverkliga. Var nyfiken och kunskapstörstande. Fråga din mentor om allt du någonsin kan komma på. Vill du ha goda råd, eller fråga din mentor om erfarenheter, fråga på bara. Var modig och fråga efter din mentors misstag, vanliga fallgropar och liknande erfarenhetsfrågor, detta lär dig och stärker dig i din yrkesutövning. Tänk på att blyghet, att inte våga och att inte visa känslor kommer att sänka dig istället för att hjälpa dig. Våga var tuff och våga ställa krav! I chefsguide 11 kan du läsa mer om mentorskap. 107

108 Är du själv mogen att bli mentor. Har du en lång erfarenhet av en viss roll eller befattning bör du fråga dig själv just denna fråga. Vill du bli mentor. Har du egenskaperna som krävs och förväntas av dig som mentor. Att vara mentor kan vara ett oerhört bra sätt för dig att underhålla och utveckla din breda erfarenhet. Fakta om mentor; Mentor; Erfaren rådgivare åt yngre anställd i karriären. (Citat och källa; Bonniers Svenska ordbok.) Själva ordet mentor var en gestalt som omnämndes i Odyssén som uppfostrare och lärare. Mentor blev sedan ett begrepp och numera kallas alltid en äldre erfaren ledare och rådgivare åt en yngre anställd eller medarbetare i karriären för mentor. En Mentor representerar också en form av en erfaren bollplank och samtalspartner i frågor rörande framförallt karriärfrågor. En förtroendeingivande och respektfull mentor skall framförallt visa några starka sidor och dessa är följande; - Visa Respekt. Vara en god kommunikatör och lyssnare. Visa engagemang. Var tuff, ställ krav, snällhet vinner inga medaljer i affärer eller ledarskap. Lång bred erfarenhet är ett krav. En mentor som inte har dessa egenskaper som en del av sina starka sidor bör inte heller ta på sig det stora ansvaret som det innebör att vara en duktig och vägledande chefsmentor. Visst, hårda ord, men kan du inte visa detta eller ge detta kan du inte heller vara varken mentor eller annan form av rådgivare. Detta gäller även all form av coaching. Visa därför respekt för din adept, formulera ner sina synpunkter om vad du som mentor vill dela med dig av och samtidigt ha ut av mentorskapet. Det är viktigt att du sätter upp mål och förväntningar. Fundera också på vad din adept vill ha ut av samarbetet, försök att själv tänka dig in i adeptens situation. Tänk själv tillbaka ett x antal år i tiden och tänk på 108

109 vad du själv saknade och vad du inte fick etc. Du kan säkert komma på en hel del saker och inspirationskällor som du saknade. Dela därför med dig av din erfarenhet och livserfarenhet. Som mentor är det mycket viktigt att du är en bra och erfaren lyssnare. Aktivt lyssnande är A och O i ett mentorskap. Engagemang och personligt intresse i en annan persons utveckling och karriär är andra synnerligen viktiga detaljer i ett mentorskap. Här nedan följer mina 7 viktiga synpunkter och detaljer som du bör tänka på, och som absolut inte bör underskattas: Bestäm en tidsplan för ert samarbete. Planera in regelbundna möten. Välj en neutral plats för era möten. Dela med dig av så mycket du kan av dina egna erfarenheter Gör kontinuerliga uppföljningar. Klargör era intentioner, behov, mål och förväntningar. Ta tid och reflektera över ert samarbete och erfarenhetsutbyte. Till sist en del tänkvärda tankar om ett framgångsrikt mentorskap; Ett mentorskap är en relation mellan två personer som alltid skall bygga på ömsesidig respekt, förtroende och total öppenhet, utvecklande samtal om allt från personliga synpunkter och värderingar, till förväntningar och stora förhoppningar som alltid bör leda till adeptens framtida utveckling, karriär och erfarenhet. 109

110 Mål och värderingar. Låt din erfarenhet ligga som grund för dina mål och värderingar. Oavsett vad du än gör i ditt yrkesliv, i vilken bransch du än arbetar och var i organisationen du än står måste du alltid sätta upp personliga mål utöver de mål som företaget satt för dig och din roll. Med personliga mål avses de mål du själv vill och har som ambition att sätta upp i din karriär. Dessa mål bör givetvis sättas utifrån din nuvarande erfarenhet och vad du vill på både kort och lång sikt. Här följer några punkter som du bör reflektera över; Fokusera på möjligheterna och utvecklingspotentialen istället för på problemen. Peka på alla de positiva delarna i din utveckling och i din roll. Mål skall vara utmanande och tufft satta. Men realistiska att uppnå. Utmanande mål skapar motivation och arbetsglädje. Vi människor lockas av utmaningar och se och uppleva vinsten och glädje av att uppnå målen. Tänk positivt och offensivt. Intala dig mentalt att du kan och du vill uppnå både dina och företagets mål. Skapa bra förutsättningar för att lyckas i ditt arbete. Säg till dig själv att processen fram till mål är ditt prioriterade projekt. Att göra kontinuerliga uppföljningar och regelbundna avstämningar enligt projektavstämningar är en viktig del i din process att nå dina mål. Försök hitta effektiva mätverktyg och parametrar i ditt uppföljningsarbete. HeadCom TMS är ett mycket effektivt och träffsäkert sätt att mäta och följa upp din kunskaps, prestationsoch kompetensnivåer. Genom uppföljningsprocessen är det viktigt att du ständigt frågar dig själv om du är på rätt väg, håller du rätt kurs mot mål, vad anser dina kollegor och chefer. Är du tillräckligt lyhörd inför omgivningen. Rannsaka dina handlingar kontinuerligt. 110

111 Har du gjort din läxa, har du satt upp dina kompetensmål? Har du satt upp dina kvalitetsmål? Har du satt upp dina resultatmål? Har du satt upp verksamhetsmål. Har du satt upp dina chefsmål? Har ni i gruppen satt upp era gruppmål? Värderingar. Har du gjort och satt upp dina egna värderingar på dina synsätt och för din yrkesroll? Om inte, gör det. Att ha en egen värdering avses att ha grundläggande och respektfulla åsikter, synsätt och normer om saker som har och innebär ett stort värde för dig och som du vill och kan dela med andra människor och grupper i din omgivning. Att ha respektfulla och seriösa värderingar ökar oftast din trovärdighet och ditt förtroende från människor i din omgivning. Alla seriöst arbetande människor i en yrkesroll eller befattning bör ha sina tydliga värderingar och dessa bör även visualiseras och synliggöras. Observera bara att dina värderingar måste återspegla ditt sätt att vara och agera samt hur du visar ditt synsätt och din attityd. De allra flesta företag och organisationer har sina egna tydliga värderingar och visioner visualiserade och tillgängliga för alla i organisationen. Alla anställda i organisationen bör också dela dessa värderingar med företaget. Vi själva inom HeadCom Solutions har våra värderingar och synsätt tydligt förklarade och visualiserade på våra hemsidor under information. Detta tycker vi är ett bra sätt att tala om för människor vad vi har för värderingar och visioner. Vi arbetar också efter vårt talesätt och vår devis: För tydliga mål och gemensamma värderingar 111

112 Låt dina värderingar bli ditt personnel branding. För att nå dina drömmars mål och ambitioner i yrkeslivet och i din karriär måste du lyssna till ditt hjärta och lita på din magkänsla. Tro på dig själv och din egen förmåga. Ta fram och förstärk dina starka sidor och bygg upp ditt personliga Trade Mark. Låt dina starka sidor och goda egenskaper bli ditt personliga varumärke och identitet för dig, din profil och din personlighet. Det bör vara din känsla och fingertoppskänsla som styr din utveckling, att se dess möjligheter och fokusera på positiva saker och inte lägga någon vikt och energi vid att se och skapa eventuella svårigheter och problem. Jag har själv gått in för denna känsla till 100 % och låtit detta bli mitt vägval och utifrån detta har jag byggt upp mitt eget självförtroende på mina starka sidor och goda egenskaper. Med dessa som bas har jag vidareutvecklat och gjort dessa staka sidor och erfarenheter till mitt varumärke där mina värderingar legat till grund och med detta skapat grunden till HeadCom Solutions affärskoncept och kunskapsgivande material och system. Kunskapsmaterial och system som inte skall gömmas undan i någon byrålåda eller dator utan skall finnas tillgängligt för andra människor som är i behov av dessa kunskaper och erfarenheter. 112

113 Är du ett chefsämne. Har du ambitioner och vilja att bli chef? Har du rätt grundkunskap för att bli en bra chef och ledare? Har du rätt erfarenhet av att bli chef? Har du rätt inställning för att bli en bra ledare? Anser du själv att du har rätt talang och bra förutsättningar för att kunna leda andra. Inte bossa, utan leda. Är du stark mentalt nog att stå upp för alla krav och förväntningar som ställs på dig? Ja, detta är bara ett fåtal stora frågor som du måste ställa dig själv och verkligen fundera över. Var självkritisk, inte drömmande i detta fall. Försök att se dig själv med objektiva ögon när du rannsakar dina svar. Kom ihåg följande citat och tänkvärda tanke: Man är inte automatiskt en bra ledare bara för att man har blivit utsedd till chef eller coach. Men med ett bra ledarskap blir man automatiskt en bättre chef! Du kommer väl ihåg själva definitionen mellan chef och ledare: En Chef blir man utsedd till. En Ledare blir man med tid och erfarenhet. En chef lyder man för att man måste. En Ledare följer man för att man själv vill. Ett chefskap kan man ärva via exempelvis ägarskap och tradition. Ett ledarskap kan man aldrig någonsin ärva. Att bli utsedd till chef behöver inte vara så svårt bara man har den rätta tågan och motivationen samt visar kunskap och driftighet i den bransch du är verksam inom. Att bli en kompetent och bra chef är däremot mycket svårare. Att vara chef med personalansvar krävs ytterligare kunskap och kompetens och för att utvecklas till en bra ledare och att visa ett gott ledarskap gentemot sin personal är däremot en helt annan sak som kräver helt andra förutsättningar och kunskaper. 113

114 Ett chefskap med personalansvar handlar hela vägen om att gott ledarskap, att leda människor i gott samförstånd och samverkan mot gemensamma uppsatta mål. Eftersom personalansvaret som chef är ett så komplext begrepp och innehåller så många komponenter så nämner jag här de 10 viktigaste grundförutsättningar som jag anser att en bra chef bör ha som personalansvarig chef: Inre motivation, styrka och drivkraft att vilja leda människor. Bra kommunikatör och absolut lyhördhet. Vilja och kunskap att kompetensutveckla sin personal. Ge förutsättningar och utveckla den lärande organisationen. Förmåga att utveckla Team och Grupper. Konkret och konstruktiv bedömning i lönesättningar. Måste ta ett stort ansvar och ansvar även för andra. Att respektera, visa förtroende och tillit till sina medarbetare. Viljan att förstå och respektera andra kulturer och synsätt. Förmåga att se med helikopterperspektiv. En bra chef måste också känna en inre säkerhet och trygghet i sin roll. Ju bättre du själv mår som chef och ju säkrare du känner dig i din roll, desto bättre, bekvämare och mera kompetent ledarskap kommer du att uppnå. Kom ihåg följande tänkvärda tanke: Ett bra ledarskap är absolut ingen produkt av en akademisk examen utan det handlar snarare om hårt arbete, mognad och erfarenhet! 114

115 Vill du läsa och ta del av mycket innehållsrik information om vad du bör veta och känna till innan du tar ditt första språng mot en chefsroll vill rekommendera dig att läsa följande chefsmanualer och chefsguider från HeadCom Education ; Chefsguide nr. 1; 8-punkts strategi för nya arbetsledare och chefer. Chefsguide nr. 21; Definition Personalansvar. Chefsguide nr. 25; SSM Sensible and Smart Management. Chefsmanual nr. 4; Ny som arbetsledare och chef med personalansvar. 115

116 Avstämning och måluppfyllnad. Här har du nu kommit till den punkt då du bör göra en avstämning av alla dina punkter i din utvecklingsprocess. Denna punkt 7 får ses som en kontrollpunkt så att du följt dina intentioner från varje del i processen. Givetvis skall och bör du göra en avstämning och uppföljning efter varje genomförd punkt i processen. Varje punkt i din utvecklingsprocess måste du dokumentera och fastställa. Du bör efter varje punkt även rannsaka dig själv och se vilka framsteg du gör och på vilket sätt det har utvecklat dig som person och chef. Gör en utvecklingspärm åt dig själv och följ upp och mät dina framgångar. Alla framgångs- och utvecklingssteg främjar och förbättrar ditt CV. Ditt utvecklingsarbete och förändringsarbete med att utveckla din erfarenhet har inte ett definitivt slutmål utan är ett arbete som successivt övergår till nya rutiner och till en ny vardag i arbetet. Ett arbete som kontinuerligt fortsätter under din yrkeskarriär. Så fort du får en ny roll eller befattning eller klättrar i hierarkin måste du starta om denna process från början. Återigen, du kan vara mycket kompetent och erfaren för en roll men så fort du får en ny roll börjar du om på ruta ett. Inga gamla meriter räknas utan då gäller det bara för dig att skaffa nya meriter. Att göra en preliminär avstämning och värdering av ditt utvecklingsarbete är guld värd erfarenhetsmässigt. Använd all din dokumentation även som en erfarenhet och ditt sätt att nästa gång förbättra och dra nytta av dina misstag som du gjort under resans gång. Denna punkt får ses som en övergång till nästa punkt 8 då du skall börja dela med dig av dina erfarenheter enligt den lärande organisationens metoder. 116

117 Att dela med sig av utvecklad erfarenhet. Hela denna punkt i din erfarenhetsutveckling går tillbaka till den lärande organisationens roll i företaget. Medarbetare och chefer utvecklas i sina roller för att dela med sig till andra i organisationen och som i sin helhet stärker företagets styrka, effektivitet och konkurrenskraft. Detta är i princip den lärande organisationens kärna och nerv. Allt lärande är att upptäcka saker och ting vilket förändrar och utvecklar människans tankesätt och handlande. Att lära innebär förändring och vi människor lär och förändras ständigt. Lärande är ett sätt för oss att omedvetet förhålla oss till vår omgivning. Lärande är en ständig process för oss i alla sammanhang och i alla relationer. Vi delar med oss av våra misstag och vi låter andra lära sig av andras misstag och erfarenheter, goda som dåliga. En lärande organisation är en organisation som hela tiden utvecklas och förändras i takt med att medarbetare och chefer utvecklas och förändras. Den lärande organisationen har alltså en mycket viktig roll eller rättare sagt, måste ha en viktig roll - för ett företags kontinuitet. Här gäller det för varje individ i organisationen att vara medveten om sitt eget värde och erfarenhet och vikten av att alltid i alla situationer dela med sig av sin kunskap och erfarenhet. Alla måste se prestigelöst på denna uppgift och roll och inte se negativa aspekter typ internt revirtänkande och konkurrenstänkande samt oärliga dialoger och egna agendor. Det gäller för alla ansvariga, företagsledare och chefer att skapa former och förutsättningar och en bra intern plattform för lärandet som till att säkra så att kunskap och erfarenheter stannar kvar och utvecklas inom företaget. Därför bör företaget internutbilda alla sina chefer och ledare inom den lärande organisationens roll och syfte. Alla medarbetare har så oerhört mycket att ge varandra i kunskap och erfarenhet att det vore nästan tjänstefel att inte utnyttja denna samlade kunskaps- och erfarenhetsbank. Återigen, kompetens skapar konkurrenskraft och effektivitet för alla företag och den lärande organisationens roll är bland annat att förstärka detta. Den lärande organisationen i ett företag är en kontinuerlig utvecklingsdynamo. 117

118 I en framgångsrik Lärande Organisation handlar det mycket om samspelet mellan människors kunskap och kunnande, samt deras inställning och vilja att utvecklas (se.nyberg) Chefsguide nr. 5; Den lärande organisationen. Chefsmanual nr. 1; Vikten av god kompetens i organisationen. Hela detta utvecklingspaket ingår i HeadCom Education. HeadCom Education finns integrerat i alla våra system och från våren 2011 även som ett abonnemangskoncept under varumärket HeadCom Axiom till alla företag och organisationer. 118