Taktiskt inköp. Svante Axelsson. Mobil:

Transkript

1

2 Taktiskt inköp Svante Axelsson Mobil: onsdag den 16 mars

3 Program 10 och 11 mars Repetition Taktiskt Inköp Lev marknad Lev bedömning & utvärdering RFI & RFQ

4 Leverantörsbedömning

5 Leverantörsbedömning Leverantörsbedömning förekommer i flera sammanhang. Oftast börjar den i den så kallade initiala leverantörssökningen, 'sourcingen' som går vidare i olika steg fram till den löpande leverantörsförvaltningen där den benämns leverantörsutvärdering (eller leverantörsvärdering). Således kan arbetet med leverantörsbedömning vara såväl strategiskt som taktiskt.

6 Leverantörsvärdering Leverantörsvärdering brukar ofta vara kopplat till olika nyckeltal för vilka det finns uppsatta mål. Skillnaderna mellan bedömning och värdering brukar vara följande: Aspekt Leverantörsbedömning Leverantörsvärdering Inriktning Framtidsorienterad Historiska data Urval Nya & befintliga leverantörer Befintliga leverantörer Typ Kvalitativ Kvantitativ Omfattning Bred, många aspekter Begränsad, få aspekter Arbetsinsats Tidsödande Rutinarbete Databehandling Manuellt & subjektivt Faktiska data, automatiserat Källa: Purchasing & Supply Management; A van Weele

7 Leverantörsvärdering/bedömning Engelska termer brukar vara 'supplier assessment' för leverantörsbedömning, 'supplier rating' eller 'supplier evaluation' för leverantörsvärdering. Nedan sammanfattas leverantörsbedömning och leverantörsutvärdering under benämningen leverantörsbedömning. Motiven till leverantörsbedömning kan vara flera, exempelvis: 1. Utvärdera att leverantören har finansiell styrka och inte går i konkurs 2. Utvärdera att leverantören har sådana kvalitetssystem och rutiner att önskad kvalitet kan vidmakthållas 3. Utvärdera leveransförmåga, leveransprecisionen för att långsiktigt säkerställa

8 Leverantörsbedömning De områden som bedöms brukar delas in i följande fyra kategorier: 1. Produktbedömning 2. Processbedömning eller kapacitetsbedömning 3. Systembedömning eller kvalitetsbedömning 4. Företagsbedömning (finansiell- och konkurrensstyrka)

9 I samband med leverantörsbedömning gör många inköpare en klassifikation av leverantören, varugruppen eller produkten. Det finns ett flertal metoder för att bedöma leverantörer, oftast kombineras flera metoder för att ge en så allsidig bild som möjligt.

10 Följande metoder är vanliga: Leverantörsbedömning genom egenbedömning (eng. Self-assessment) Kreditupplysningsföretag Certifierande organisation Leverantörsbalanserade styrkort, resultatkort (eng. Supplier balanced scorecard) Auditering Statistik från inköpssystemet

11 Grafisk presentation Inom tillverkande industri är det mycket vanligt att använda olika statistiska metoder för att analyser trender eller samband. Även information från leverantörsbalanserade styrkort kan analyseras på liknande sätt. Vanligt är att grafiskt presentera dessa, exempelvis:

12 Trendkurva

13 Sambandsdiagram

14 Leverantörsbedömning Ekonomisk leverantörsbedömning DuPont-modellen Leverantörskvalificeringsavtal

15 Ekonomisk leverantörsbedömning Den vanligaste utgångspunkten är års- eller delårbokslut. Utifrån dessa studeras olika nyckeltal, vilka de väsentligaste brukar vara: soliditet, räntabilitet, likviditet och vinstmarginal. Det går inte att sätta upp allmängiltiga regler för dessa nyckeltal, eftersom de varierar från bransch till bransch. De flesta inköpare brukar därför jämföra det bedömda företagets nyckeltal med ett genomsnitt för motsvarande företag i samma bransch. På SCBs hemsida finns statistik över nyckeltal för olika branscher. En allmängiltig regel är soliditeten. Den anger att företag med en soliditet under 15% konsekvent skall undvikas, eftersom erfarenheterna visar att dessa för eller senare gör konkurs. DuPont-modellen Modellen används för att bestämma och förbättra räntabiliteten inom företag eller sortiment. Modellen bygger på en ekvation där en rad ekonomiska uppgifter matas in, resultatet är räntabiliteten (dvs procentuella avlastningen av det totala kapitalet). Ett DuPont-diagram kan ritas upp och utifrån var det aktuella företaget eller sortimentet hamnar i diagrammet går det att bestämma vilken åtgärd som är lämpligast. Leverantörskvalificeringsavtal I branscher som präglas av högt säkerhetstänkande är det av yttersta vikt att regelbundet auditera kärnleverantörerna och försäkra sig om att dessa uppfyller alla säkerhetskrav. För denna saks skull är det vanligt att teckna så kallade leverantörskvalificeringsavtal där leverantörerna förbinder sig att pliktskyldigt deltaga i beställarens auditeringsarbete samt att tillse att säkerhetskraven uppfylls. I leverantörskvalificeringsavtalet kan samtidigt allmänna kommersiella villkor regleras så att det fungerar som ett ramavtal som i ett senare skede kan byggas på med leveransåtaganden och prisavtal.

16 Taktiskt Inköp Processer 1. Leverantörsbedömning 2. Leverantörssökning

17 leverantörssökningen, 'sourcingen' Steget att söka nya produkter och leverantörer varierar i längd helt beroende på vad inköparen har för syften. En inköpare som söker helt nya produkter kan få lägga betydligt mer energi än inköpare som bara vill känna av vad marknaden kan erbjuda. De flesta större sourcingaktiviteter brukar syfta till att finna produkter och leverantörer med; lägre pris eller totalkostnad, högre teknisk nivå eller prestanda, bättre kvalitet eller mindre felfrekvenser, kortare ledtider eller högre leveransprecision,

18 leverantörssökningen, 'sourcingen' helt nya produkter som inte finns i existerande sortiment Det är dock förknippat med relativt stora kostnader att dra igång omfattande sourcingaktiviteter, därför är det i allra högsta grad viktigt att ett strategiskt val görs av vilka sortiment som ska bearbetas. En större sourcingaktivitet brukar börja med en marknadsanalys, en sådan kan bestå i någon eller några av följande nivåer: Geografisk nivå, analys av land eller region Branschnivå, analys av den bransch där tänkta leverantörer verkar Företagsnivå, analys eller bedömning av tilltänkta leverantörer Produktnivå, bedömning av möjliga produkter

19 leverantörssökningen, 'sourcingen' När marknadsanalysen börjar nå nivåerna företagsnivå och produktnivå brukar den betraktas som ren 'sourcing' eller leverantörssökning. Ren sourcing brukar vara en stegvis process där stegen brukar vara: 1. Sökning i öppna leverantörsdatabaser, kataloger, branschtidningar etc 2. Upprättande av lista över potentiella leverantörer (s.k. 'long list') 3. Utskick av intresseförfrågan, inhämtande av företags- och produktinformation 4. Sammanställning (och eventuell prekvalificering av leverantörer). 5. Fördjupad leverantörsbedömning 6. Prekvalificering och beslut om vilka leverantörer som får anbudsförfrågan (s.k. 'short list') 7. Utskick av anbudsförfrågan 8. Kvalificering och val av leverantör(er)

20 leverantörssökningen, 'sourcingen' Det är lämpligt att under processen upprätta en leverantörsdatabas över potentiella och prekvalificerade leverantörer. Processen brukar utnyttja organsiationens process för leverantörsbedömning. Inom sourcing förekommer även strategier som är intimt förknippade med sortimentsstrategierna: Primär-sourcing (eng. First Tire Sourcing) Sourcing efter leverantörer vars produkter betalas och levereras direkt mellan beställaren och leverantören. Sekundärsourcing, underleverentörssourcing (eng. Second Tire Sourcing) Sourcing efter underleverantörer som levererar till (samt fakturerar till) beställarens leverantör. Sekundärsourcing kan indelas i direkt och indirekt sourcing. Vid direkt sekundärsourcing kan produkterna identifieras av beställarens krav och specifikationer, medan vid indirekt sekundärsourcing så måste produkterna identifieras på annat sätt. Single sourcing Brukandet av en enda leverantör inom en viss varugrupp. Dual sourcing, multiple sourcing Brukandet av två eller flera leverantörer för en varugrupp. Hybridsourcing Singlesourcing på sammansättningsnivå men multiple sourcing på komponentnivå. Sole sourcing I det fall då det på marknaden endast finns en leverantör att tillgå

21 Följande metoder är vanliga: Leverantörsbedömning genom egenbedömning (eng. Self-assessment) Den i särklass vanligaste metoden bygger på att leverantörerna får fylla i formulär med frågor kring deras verksamhet, deras produkter, ledning eller ekonomi. Formuläret kan kompletteras med årsberättelser, kvalitetscertifikat mm. Metoden som kallas egenbedömning eller självbedömning förekommer på i stort sett på varenda inköpsavdelning, eftersom den är så tidseffektiv. Många organisationer lägger med fördel ut formuläret på sin hemsida. Insamlade uppgifter används ofta som ett avstamp för vidare bedömningsarbete. Kreditupplysningsföretag En mycket snabb metod för att bedöma leverantörer är att inhämta kreditupplysningar från ett kreditupplysningsföretag. Metoden är mycket snabb och bekväm när många leverantörer skall bedömas, nackdelen är att informationen oftast begränsar sig till ekonomi och företagsledning. Kreditupplysningar fungerar bara bra i sådana länder där årsbokslut mm är offentliga handlingar, vilket är fallet i långt ifrån alla länder. Det finns ett stort eftersläp i metoden eftersom boksluten redovisas lång tid efter angivet verksamhetsår. Via webben kan inköparen numera smidigt navigera fram rätt upplysningar i avancerade relationsdatabaser som exempelvis visar om någon styrelseledamot varit inblandad i tidigare konkurser etc. Certifierande organisation Det är vanligt att begära kopior på leverantörens olika certifieringar gjorda av tredje part. I viss mån kan även certifiering av andra part ha betydelse. Certifieringar är ofta relaterade till olika typer av ledningssystem men det kan också vara rena produktcertifieringar. Vanliga certifieringar som bedöms är ISO 9000, ISO 14000, ISO 18000, EMAS m.fl. Produktcertifieringar kan exempelvis vara Bra Miljöval, KRAV etc. En form av helhetsbedömning som förekommer i exempelvis järnvägsbranschen är det s.k. TransQ-certifikatet.

22 Följande metoder är vanliga: Leverantörsbalanserade styrkort, resultatkort (eng. Supplier balanced scorecard) Detta system bygger på den kända Kaplan-Norton-modellen benämnd 'balanced scorecard'. Den utförs lättast genom att många olika beställare inom en organisation får besvara enkäter (ofta webbaserade) som handlar om leverantörens olika egenskaper. Beställarna sätter i ett resultatkort olika poäng efter vad de upplevt av pris, kvalitet, servicenivå etc. Organisationens angivna uppgfiter används sedan för att värdera leverantören. Utvärderingen sker mot uppsatta styrvärden, därav namnet styrkort. Denna variant används mer vid leverantörsvärdering, dvs värdering av en befintlig leverantör. Metoden passar bra i tillverkande industri där leverantörsbasen är enhetlig, dock är metoden vida spridd inom många näringsgrenar. Själva resultatkortet benämns ofta 'supplier perfomance scorecard'. Populärt talar många inköpare om 'scorecarding'. Auditering Den i särklass mest ansträngande metoden är att genom att besöka en leverantör gå igenom alla delar av leverantörens ledningssystem, logistik, produktion etc. Metoden ger en mycket tillförlitlig bild av verksamheten, men samtidigt krävs det mycket erfarenhet för att få fram det som verkligen är viktigt. Statistik från inköpssystemet De flesta inköpsorganisationer arbetar med någon form av inköpssystem som är avancerade relationsdatabaser innehållande information om ramavtal, artiklar, avropsorder, leveranstider, godsmottagning etc. Dessa system kan oftast generera rapporter med avseende på leveransprecision, leveranssäkerhet, inköpsvolymer, pristendenser, kassation eller andra kvalitetsavvikelser. Informationen används med fördel för att bedöma hur viktig en leverantör är samt hur god förmågan att leverera är.

23 Förfrågan En förfrågan är ofta det officiella startskottet till en upphandlingsprocess, där syftet är att få in offerter som till sist kan leda fram till ett avtal. Det finns en mängd olika sätt att utforma en förfrågan. Innan en skarp förfrågan går ut kan upphandlaren sända ut en intresseförfrågan som syftar till att fånga upp intresserade leverantörer och prekvalificera några av dessa. När väl den skarpa förfrågan skickas ut skärps kraven med avseende på omfattning och kommersiella aspekter. Det finns olika filosofier för hur en skarp förfrågan kan se ut. En del upphandlare ger stor frihet och låter leverantören själv utforma krav, omfattning, avtalsvillkor. Detta har den fördelen att det ofta går att få ett bättre pris, eftersom offerten kommer att följa leverantörens standard och förutsättningar. Nackdelen är att det kan bli svårare att jämföra och spela ut olika leverantörer mot varandra. Andra upphandlare definierar krav, omfattning och villkor in i minsta detalj i förfrågningsunderlaget, detta är det vanliga bland offentliga upphandlare. En sådan förfrågan kan i extremfallet innebära att leverantören endast behöver ange ett pris och att anbudet överensstämmer med förfrågningsunderlaget. Genom detaljerad styrning av förfrågningsunderlaget blir det mycket lättare att jämföra priser. Nackdelen är att priset kan bli högt och i värsta fall får inte upphandlaren in några anbud, därför att ingen leverantör kan eller vill uppfylla kraven. En mellanväg är att dela upp krav i önskvärda krav och icke förhandlingsbara krav (läs: böroch skall-krav). Innan ett förfrågningsunderlag skickas ut är det mycket viktigt att göra ett bra förarbete i form av att ta reda på alla bakgrundsfakta och utreda. Tyvärr finns det en utbredd övertro att leverantörernas anbud ska reda ut oklarheter och egna problem, men sällan blir så fallet. Säkert 9 av 10 förfrågningsunderlag saknar någon väsentlig information, vilket kan leda till utdragna upphandlingsprocesser och i en del fall även till dåligt resultat.

24 Förfrågan

25 Förfrågan Innehållet i en förfrågan kan delas in i kategorierna anbudsinstruktioner, leveransomfattning och avtalsförslag. Dessa kategorier är dock endast olika sätt att kravformulera. Exempelvis kan en köpare istället för en detaljerad leveransomfattning ge enkla instruktioner om att anbudsgivaren ska lämna förslag på leveransomfattning. I det fall köparen har en klar bild om den slutliga omfattningen kan köparen istället välja att lägga fram ett komplett avtalsförslag. I praktiken brukar en förfrågan bli en kombination av dessa tre element, eftersom det ofta finns både områden med tydlig kravställan och andra områden där anbudsgivaren har större frihet. Det är dock viktigt att upphandlaren är tydlig med vilka texter som är avtalsförslag och vilka som är av typen anbudsinstruktioner, ty det finns texttyper som kan vara av båda slagen beroende på sammanhang. Inom offentlig upphandling benämns anbudsinstruktionerna ofta med termen administrativa föreskrifter och brukar följa vissa standardiserade mönster.

26 Förfrågan - Innehåll Leveransomfattning (eng. Scope of supply) Uppdragsbeskrivning (eng. Statement of Work, SOW) Köpspecifikation (Spec) Sista dag för anbud (eng. Last date for tender) Offertens giltighetstid (Valid to DATE) Form för anbudet (Formate) Anbudsformulär (eng. Tender template) Två-kuvert-system

27 Förfrågan Innehåll, forts Överensstämmelselista, punkt-för-punkt-kommentering (eng. Compliance matrix, clause-by-clause commentary) Utvärderingskriterier, viktning av bedömningskriterier Allmänna villkor (eng. General conditions) Särskilda villkor, kontraktsvillkor (eng. Special conditions, Cond. of contract) Avtalsförslag (Contract proposal) Leveransklausuler eller leveranssätt (eng. Trade terms) Avtalstid och leveranstid (eng. Contract period and delivery time) Betalningsvillkor (eng. Payment terms) Ansvar för fel, garantitid, skadeståndsansvar (eng. Liabilities)

28 Förfrågan Innehåll, forts Prisformulär, prismodeller och prisnedbrytning (Pricing) Målpris (eng. Target price) Underhållsservice och reservdelspriser (Service & Maintanence) Godkända leverantörer (eng. Nominated suppliers, Approved vendors list) Registreringshandlingar, skattsedel, företagsinformation Sanningsförsäkran Sekretessdeklaration, sekretessavtal Säkerheter, garantier och försäkringar Kontaktperson(er) (eng. Point of Contact, POC)

29 Inköp av produkt eller tjänst Sju typfall av inköp 1. Utrustning 2. Komponenter 3. Råvaror och material 4. Förnödenheter 5. Tjänster 6. Utveckling 7. Trading/Vidareförsäljning Förfrågan 1. Komplex, alt önskas 2. Enkel (Tydlig) 3. Enkel (Tydlig) 4. Enkel (Adm-uppl) 5. Från Enkel till Komplex 6. Komplex 7. Från Enkel till Komplex onsdag den 16 mars

30 Ett legalt perspektiv Ett legalt köparperspektiv brukar definiera följande köpområden: Köp av löst gods Köp av tjänster Hyra och arrende Köp av fast egendom

31 Till vem/vilka skall jag skicka en offertförfrågan? Initial assessment Offert förfrågan. Möjliga leverantörer Första urval Val av leverantör(er) Kontrakt eller Order. onsdag den 16 mars 2011

32 Som man frågar får man svar. Grunden läggs vid identifiering av hela organisationens behov. Offertförfrågan skall spegla det behov som är identifierat. Tydlighet rörande konsekvenser vid avvikande från specifikationer/kravbild. onsdag den 16 mars 2011

33 Som man frågar får man svar 2. Tydlighet och lika offerter underlättar jämförbarhet. Web offert (felmeddelande vid inmatning av fel värde). Sena ändringar är ofta dyra ändringar. onsdag den 16 mars 2011

34 Vem tar inköpsbeslutet? Vad kan exempelvis ligga till grund för beslutet att införskaffa: Material och råvara? Utrustning? Komponenter? Förnödenheter? Tjänster? Är taktiskt inköp enbart en beredande funktion? Är inköp verkligen inblandade i produktspecifikationen? Fundera i x minuter. onsdag den 16 mars 2011

35 Vem tar inköpsbeslutet? Enligt Philipe Kotler. 1. Initiator, individ som ger förslag/identifierar behov av produkt / tjänst. 2. Influencer, individ vars position/kompetens ger inflytande över inköpsbeslut. 3. Decider, individ som har det avgörande inköpsbeslutet. 4. Buyer, individ som lägger inköpsordern. 5. User, individen som konsumerar eller använder produkt eller service. onsdag den 16 mars 2011

36 Vem tar inköpsbeslutet? Produkt komplexitet Kommersiell komplexitet Låg Hög Låg Inköps avdelning dominant Ekonomi/ledning dominant Hög Teknisk avdelning dominant Kors funktionellt beslutsfattande Fisher 1976 onsdag den 16 mars 2011

37 Purchasing market research: definition Fearon (1976) defines purchasing market research as: Systematic gathering, classifying and analyzing data considering all relevant factors that influence the procurement of goods and services for the purpose of meeting present and future company requirements in such a way that they contribute to an optimal return. 37

38 Kenneth Lyson decide where to buy. General consideration Strategic/tactical consideration. Products factors. Supplier factors. Personal factors. onsdag den 16 mars

39 Att välja leverantörsmarknad Geografi Macro - ekonomi Logistik Teknologi Kostnadsnivå Kommunikation Kultur - er

40 Arbetsgång Befintliga leverantörer Latenta leverantörer Presumtiva lev Lev marknad 1. Hög e låg Q? 2. Hög e låg kostnadskänslighet 3. Speciell e allmän CSR 4. Lång e kort Tidshorisont 5. Mkt e lite utv (teknikkommunikation) 6. Logistik, etc.

41 Attraktivitet i kundkontot Matris för leverantörers kundval Hög Utveckla / föd upp Centrera / Skydda Låg Plåga Utnyttja Lågt Högt Relativt värde av kundkontot Källa: Steel, Court; Profitable Purchasing Strategies; 1996