C-UPPSATS. Delaktighet i budgetprocessen inom offentlig sektor

Transkript

1 C-UPPSATS 2009:040 Delaktighet i budgetprocessen inom offentlig sektor - en fallstudie inom Luleå kommun Emil Anttila Ljubisa Vasic Luleå tekniska universitet C-uppsats Företagsekonomi Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Redovisning och styrning 2009:040 - ISSN: ISRN: LTU-CUPP--09/040--SE

2 Förord Denna uppsats är skriven under hösten Vi vill tacka vår handledare Anders Nilsson eftersom han har varit ett bra stöd med positiv feedback genom uppsatsens gång. Vi vill även rikta ett stort tack till samtliga aktörer vid Luleå kommun. De har varit hjälpsamma och tagit sig tid för oss trots att det har varit en hektisk period innan julledigheterna. Slutligen vill vi tacka alla som på ett eller annat sätt har bidragit till färdigställandet av uppsatsen. Luleå Emil Anttila & Ljubisa Vasic

3 Sammanfattning I den offentliga verksamheten utgör budget främst ett medel för att fördela ekonomiska resurser i verksamheten. På senare tid har de offentliga organisationerna försökt att avbilda budgeten från den privata sektorn om hur budget bör användas effektivare i verksamheten. Traditionellt sett har budget enbart varit ekonomisk information. En modern budget sätter mer fokus på det mänskliga beteendet och deltagandet från budgetuppställandet till budgetuppföljningen. Det har skett en utveckling inom den offentliga sektorn där man har upptäckt vikten av hur viktigt det är med inre effektivitet inom verksamheten för att också lyckas med att få en god yttre effektivitet. Informationsutbyte mellan underordnade och överordnade är särskilt viktigt under budgetprocessen och kan bidra med många möjliga fördelar för både individen och organisationen. Syftet med denna uppsats var att få en inblick i hur budgetprocessen ser ut inom en kommunal förvaltning. Vi ville även skapa en djupare förståelse om hur enhetschefer och verksamhetschefer påverkas av delaktighet i budgetprocessen. För att kunna besvara syftet utfördes en fallstudie inom Luleå kommun. Det empiriska materialet samlades in genom personliga intervjuer med en verksamhetschef, en enhetschef och två ekonomer på Luleå kommun. Slutsatser som kunde dras från studien är att förvaltningen har behovet i fokus vid resursfördelningen. Delaktighet i budgetprocessen är något som förvaltningen strävar efter och något som de uppnår. Gemensamt för aktörerna är att delaktighet i budgetprocessen är något positivt och en hög delaktighet i budgetprocessen bidrar till en ökad motivation, arbetstillfredsställelse samt ett högre organisatoriskt engagemang.

4 Abstract In the public sector is the budget mainly a means to allocate financial resources in the business. Recently, public sector organizations sought to depict the budget from the private sector on how the budget should be used more effectively in the business. Traditionally, budget only the financial information. A modern budget puts more focus on human behavior and the participation of budget setting for the budget. There has been a development in the public sector which has discovered how importance the internal efficiency is to get a good external efficiency. Exchange of information between subordinates and superiors is particularly important during the budget process and can help with many potential advantages for both the individual and the organization. The purpose of this thesis was to gain an insight into the budget process is in a public sector organization. We also wanted to create a deeper understanding of how the unit heads and managers are affected by participation in the budgetary process. In order to answer the purpose conducted a case study in Luleå public sector organization. The empirical material gathered through personal interviews with operations manager, a unit manager, and two economists at Luleå public sector organization. Conclusions that could be drawn from the study were that management has the need at focus on the resource allocation. Participation in the budget process is something that the administration strives and something that they achieve. Common between the respondents is that participation in the budget process is positive and a high participation in the budget process contributes to increased motivation, job satisfaction and a higher organizational commitment.

5 Innehållsförteckning 1 INLEDNING PROBLEMDISKUSSION SYFTE AVGRÄNSNING METOD UNDERSÖKNINGSANSATS UNDERSÖKNINGSSTRATEGI LITTERATURSÖKNING VAL AV UNDERSÖKNINGSOBJEKT DATAINSAMLINGSMETOD METODPROBLEM Validitet Reliabilitet ANALYS METOD TEORETISK REFERENSRAM BUDGETENS SYFTEN RESURSFÖRDELNING I KOMMUNAL VERKSAMHET OFFENTLIG BUDGETERING BUDGETPROCESSEN I EN KOMMUN BUDGETUPPSTÄLLNINGSMETODER DELAKTIGHET I BUDGETPROCESSEN DELAKTIGHETENS PÅVERKAN I BUDGETPROCESSEN Motivation Sammanhållning Informationsflöde EMPIRI PRESENTATION AV AKTÖRER ÖVERGRIPANDE BUDGETPROCESS FÖR EN KOMMUNAL FÖRVALTNING INTERVJU MED VERKSAMHETSCHEF Delaktighet i budgetprocessen Budgetsyn Delaktighet och påverkan INTERVJU MED ENHETSCHEF Delaktighet i budgetprocessen Budgetsyn Delaktighet och påverkan INTERVJU MED EKONOMICHEF Delaktighet i budgetprocessen Budgetsyn Delaktighet och påverkan INTERVJU MED EKONOM Delaktighet i budgetprocessen Budgetsyn Delaktighet och påverkan ANALYS OCH TOLKNING

6 5.1 BUDGETPROCESSEN RESURSFÖRDELNING BUDGETSYN DELAKTIGHET OCH PÅVERKAN SLUTSATSER ÅTERKOPPLING TILL SYFTE AVSLUTANDE DISKUSSION FÖRSLAG PÅ FORTSATTA STUDIER REFERENSLISTA Bilaga 1: Intervjuguide för verksamhetschef/enhetschef Bilaga 2: Intervjuguide för ekonomer

7 Inledning 1 Inledning I detta första kapitel presenteras den problemdiskussion som ligger till grund för uppsatsens syfte samt de avgränsningar som gjorts. 1.1 Problemdiskussion Ekonomi är i grunden läran om hushållning med knappa resurser där strävan är att använda resurser på bästa möjliga sätt (Lindvall, 2001, s 47). För att uppnå en effektiv verksamhet krävs det att organisationen har en yttre effektivitet och en inre effektivitet (Macintosh, 1994, s 96). I strävan efter en effektiv verksamhet är styrning i sin tur ett viktigt instrument i strävan mot rätt riktning (Lindvall, 2001, s 47). Den traditionella ekonomistyrningen syftar till att genom ekonomisk information försöka uppnå ett önskvärt beteende bland organisationens medlemmar, medans den moderna ekonomistyrningen sätter fokus på det mänskliga beteendet och ofta används som ett instrument för ökad motivation (Linvall, 2001, s 47). Ett känt styrmedel är budgeten, som ofta är ett viktigt led i en organisations planering och styrning (Bergstrand & Olve, 1996, s 10). Traditionella syften med budget är främst planering, samordning, prognos och kontroll (Arwidi & Samuelson, 1993, s 22). Användningsområdena för budgeten har dock utvecklats med åren. Fokus har flyttats från dokumenten till själva budgetprocessen (ibid). Författarna menar vidare att de moderna syftena med budgeten är åtagande, motivation och kommunikation. Den moderna budgeten används till att delegera ansvar, engagera medarbetare och att få ett bättre informationsflöde genom organisationen (Arwidi & Samuelson, 1993, s 22). Kommunen är en organisation som enligt kommunallagen varje år måste upprätta en budget för nästa kalenderår (Kommunallagen 8:4 ). Inom offentlig sektor definieras budget som en sammanställning över beräknade kostnader och intäkter för en kommuns verksamheter och de utgifter och inkomster som orsakas av olika investeringar (Fundahn & Holmgren, 1992, s 176). Kommuner bedrivs utan vinstsyfte där deras verksamhet går ut på att tillhandahålla allmännyttiga anläggningar och tjänster åt medlemmar i kommunen, därför är det viktigt för kommuner att söka efter organisations - och styrformer som möjliggör att effektivitet uppnås (Brorström, Haglund & Solli, 1999, s 194). Förutom att kommunen måste upprätta en budget är den även ett medel för att förenkla arbetet för kommunledningen och förbättra förutsättningarna för finansiell styrning (ibid). Budgetprocessen inom en kommun börjar med att kommunstyrelsen skickar ut anvisningar om budgetarbetet till de olika förvaltningarna i kommunen (Fundahn, 1983, s 50). Anvisningarna sänds sedan vidare till de olika verksamhetsområden som finns inom respektive förvaltning. Utifrån de anvisningar som verksamhetsområdena har erhållit utformas ett budgetförslag av verksamhetscheferna i samråd med sina enhetschefer. Förslagen från alla verksamhetsområden sammanvävs i sin tur av förvaltningschefen tillsammans med de olika verksamhetscheferna för att i sin tur skickas upp till budgetberedningen och kommunstyrelsen för godkännande (ibid). Efter kommunstyrelsens beslut vet respektive förvaltning och verksamhetsområde vilka resurser som står i förfogande (Broman, 1986, s 335)

8 Inledning Informationsutbyte mellan underordnade och överordnade är särskilt viktigt under budgetprocessen med många möjliga fördelar för både individen och organisationen (Parker & Kyj, 2006). Vertikalt informationsutbyte innebär kommunikation av information både uppåt och nedåt i en organisation (ibid). Jermias (2001) menar att för att skapa ett ökat engagemang hos medarbetarna gäller det att motivera individen. Genom att få medarbetare mer delaktiga i olika processer inom organisationen ökar kommunikationen, vilket tenderar att bidra till ett ökat engagemang (ibid). Delaktighet i budgetframställandet kan möjliggöra för en underordnad att kommunicera betydelsefull information till sin överordnade, vilket resulterar i en bättre budget och bättre beslutsfattande (Parker & Kyj, 2006). Becker & Green (1962, s 394) definierar budgetdeltagande som: A process of joint decisionmaking by two or more parties in which the decision have future effects on those making them Det råder delade meningar bland studier om hur delaktighet i budgeteringsprocessen påverkar den individuella prestationen. Vissa studier menar att delaktighet i budgetering har en positiv inverkan på prestationen. Andra studier menar att delaktighet inte påverkar prestationen medan ytterligare en studie påvisar att delaktighet till och med kan ha en negativ effekt på prestationen (Yahya, Ahmad & Fatima, 2008). Trots dessa olika studier pågår den allmänna debatten där en föreställning av att sambandet mellan deltagandet och prestationsnivån är positiv (Charpentier, 1997). Förutom rent prestationsmässigt finns det andra faktorer som påverkas vid olika grad av delaktighet, Becker och Green (1962) menar exempelvis att delaktighet bidrar till en ökad motivation, medans Kenis (1979) menar att en ökad delaktighet ger en högre arbetstillfredsställelse. 1.2 Syfte Utifrån den diskussion som förs under problemdiskussionen har vi kommit fram till följande syfte: Att få en inblick i hur budgetprocessen ser ut inom en kommunal förvaltning. Vi vill även skapa en djupare förståelse om hur enhetschefer och verksamhetschefer påverkas av delaktighet i budgetprocessen. 1.3 Avgränsning Denna studie har begränsats till att endast innefatta budgetprocessen på förvaltningsnivå i Luleå kommun, vilket leder till att vi inte avser att undersöka budgetprocessen utanför förvaltningsnivå. Däremot berör vi detta övergripande både i problemdiskussionen och i teorin för att skapa en helhetsförståelse hos läsaren

9 Metod 2. Metod I detta kapitel beskrivs genomförandet av studien. Val av undersökningsobjekt presenteras, samt uppsatsens metodval med förklaringar till varför dessa metodval gjorts. Slutligen beskrivs analysmetoden samt vilka metodproblem som kan förekomma i undersökningen. 2.1 Undersökningsansats Denna uppsats utgår ifrån ett aktörssysätt eftersom syftet med uppsatsen var att undersöka processer och relationer mellan aktörer. Arbnor och Bjerke (1994, s 68) uttrycker sig om att aktörssysättet handlar om att förstå fenomen snarare än att förklara det. Vidare menar de att samtal och diskussion med aktören leder till en ökad förståelse för ämnet (Arbnor & Bjerke 1994, s 74). Detta gick i linje med avsikterna med uppsatsen. Genom att uppsatsen bygger på ett aktörssysätt fanns det en möjlighet att en subjektiv förståelse av verkligheten kan ha fångats, vilket kan ha påverkat de bedömningar som ligger till grund för slutsatserna i uppsatsen. Arbnor och Bjerke (1994, s 86ff) menar att i ett aktörssynsätt har undersökaren ett samspel med aktören vilket bidrar till att tolkningar uppkommer och därför kan ingen objektiv verklighet existera. Utifrån uppsatsens syfte var kvalitativ data att föredra istället för kvantitativ data. Eftersom vi ville få en djupare förståelse i undersökningsobjektet anser vi att den kvalitativa metoden lämpade sig bättre vid den empiriska datainsamlingen. Enligt Denscombe (2000, s 259) är den kvalitativa datainsamlingsmetoden relativt begränsad när det gäller att hantera de komplexa och sociala situationerna. Vidare menar Denscombe (2000, s 260) att en kvalitativ analys tillåter mer än en godtagbar förklaring eftersom den bygger på undersökarens tolkningsskicklighet. Istället för att förutsätta att det åtminstone i teorin måste finnas en korrekt förklaring, accepterar en kvalitativ analys att olika forskare kan komma fram till olika slutsatser trots att de använder samma tillvägagångssätt (ibid). Det som Denscombe (2000) beskriver ovan är även en bidragande orsak till att en kvalitativ studie valdes att genomföras. Den teoretiska referensramen med befintliga kunskaper inom ämnet ligger till grund för studien och med hjälp av intervjuer och intervjuguide insamlades empiri. Enligt Arbnor och Bjerke (1994, s 108) utgår en deduktiv ansats utifrån befintliga teorier därefter samlas empirin in för att ta reda på om dessa teorier stämmer överens med verkligheten. 2.2 Undersökningsstrategi Utifrån uppsatsens syfte ville vi söka en djupgående förståelse med fokus på relationer och processer, då ansågs fallstudie vara lämpligast att använda i uppsatsen. Enligt Denscombe (2000, s 41ff) passar det sig lämpligt att välja fallstudier om man önskar sig söka en djupgående bild med fokus på relationer och processer vilket detta stämde överrens med våra avsikter för uppsatsen. Valet fallstudie grundades på att vi ville se hur samspelet mellan aktörerna fungerar inom organisationen och hur processen ser ut då budgeten utformas. En annan fördel med fallstudie är om man ska koncentrera ansträngningarna på en undersökningsplats eller några få kan det lämpa sig att undersöka undersökningsobjektet med en fallstudie vilket även stämmer överrens med avsikterna för undersökningen (Denscombe, 2000, s 53)

10 Metod 2.3 Litteratursökning Litteraturöversikten genomfördes på Luleå tekniska universitet. Vid litteraturöversikten användes olika sökmotorer som Emerald, J-stor, Ebsco host, Science Direct och Lucia för att hitta relevant information till uppsatsen. Enligt Denscombe (2000, s 187) ska alla undersökningar som gör anspråk på att vara forskning/undersökning börja med en litteraturöversikt. Genom att författaren genomför en litteraturöversikt hjälper det till att öka förståelsen av ämnet (ibid). De sökorden vi använde oss utav var följande: Budget, Participation, Public sector, performance, motivation. Sökorden har använts både på svenska och på engelska och även i kombination med varandra. Vidare användes även kurslitteratur från tidigare studier inom företagsekonomi. 2.4 Val av undersökningsobjekt Luleå Kommun valdes som undersökningsobjekt och kan ses som en intressant organisation då de uttalar sig om att kommunikation och delaktighet är viktiga delar inom den övergripande styrningen (Strategisk plan & budget, ). Kommunen uttrycker även att de har ett målarbete med att få medarbetarna mer delaktiga (ibid). Vid uppsatsen start kontaktades Kent Nilsson som jobbar vid Luleå tekniska universitet eftersom han är inblandad i olika projekt inom Luleå Kommun. Kent Nilsson tipsade vidare till en person på kommunen vid namnet Jan Olov Olsson som är ekonomichef inom en förvaltning på Luleå Kommun, vilket även kan ses som ett rekommendationsurval enligt Arbnor och Bjerke (1994, s 240). Tidsramen för uppsatsen var väldigt begränsad, därför valdes en verksamhetschef, en ekonomichef, en ekonom samt en enhetschef till intervjuerna. Anledningen till att ekonomer valdes till intervjuer är att det är de som arbetar med budgeten inom kommunen och de har kunskap om budgetprocessen samt samspelet mellan olika parter i processen. 2.5 Datainsamlingsmetod Den empiriska datainsamlingsmetoden har skett genom intervjuerna. Intervjuer är lämpliga att användas av när material som ger en mer djupgående insikt i ämnet vill nås och när informationen kommer från få aktörer (Denscombe, 2000, s 132). En semistrukturerad intervju valdes för att det tillåter den intervjuade att utveckla sina idéer och tala mer utförligt om det ämne som intervjuaren tog upp (Denscombe, 2000, s 135). Den vanligaste typen av semistrukturerade intervjuer är den personliga intervjun där det sker ett möte mellan en undersökare och en respondent (Denscombe, 2000, s 136). Denna datainsamlingsmetod lämpade sig bäst för denna undersökning i och med att den hade flera fördelar som till exempel att det var lätt att arrangera mötet och synpunkter som kom till uttryck under intervjun kom ifrån en källa (Denscombe, 2000, s 136). För att samla in empiri och svara på uppsatsens syfte utarbetades en intervjuguide som utgick från syftet och teorikapitlet (Bilaga 1 och 2). Som hjälpmedel vid genomförandet av intervjuerna användes bandinspelning men även fältanteckningar fördes under intervjuerna, vilket även utgjorde grunden för den empiriska datainsamlingen. Enligt Denscombe (2000, s 145ff) är ljudupptagning en permanent och fullständig dokumentation när det gäller det som sägs under intervjun. Dock fångar en ljudupptagning bara in det talande ordet vilket gör att den icke verbala kommunikationen kan missas (ibid). Därför ansåg vi att det även var lämpligt att föra ner - 4 -

11 Metod fältanteckningar under intervjun för att försöka fånga andra faktorer under intervjun som inte framkom på ljudupptagningen. 2.6 Metodproblem Vid diskussioner om metodproblem är det två viktiga begrepp som brukar behandlas, dessa är reliabilitet och validitet Validitet Denscombe (2000, s 283) beskriver begreppet validitet som i vilken utsträckning undersökningsdata och metoderna för att erhålla data anses exakta, riktiga och träffsäkra. Svenning (2003, s 64) tar även upp att en undersökning kan mer eller mindre fånga verkligheten där det är många faktorer som ska passa ihop såsom intervjuer, intervjupersonernas öppenhet och frågekonstruktioner. Efter att intervjuerna genomfördes och skrivits ner fick aktörerna ta del av materialet för att verifiera dess riktighet, vilket enligt Denscombe (2000, s 158) bidrar till en ökad validitet. För att stärka validiteten ytterligare var vi mycket noggranna vid framställandet av intervjuguiden och försökte ta till sig andras åsikter och konstruktiv kritik vid granskning av intervjuguiden. Vi ville även undvika ledande frågor i intervjuguiden. Intervjuguiderna var grunden till intervjuerna men löpande följdfrågor ställdes för att få en öppnare dialog med aktören. Vi anser inte att aktörernas svar påverkats avsiktligen men däremot har vi till viss grad styrt aktörerna mot särskilda problem och frågeområden för att uppfylla syftet med uppsatsen, vilket enligt Svenning (2003, s 64) kan leda till en minskad validitet Reliabilitet Reliabilitet handlar om någon annan genomför undersökningen, ska undersökaren genom samma studie komma fram till samma resultat och kunna dra samma slutsatser förutsatt att ingenting förändrats i urvalsunderlaget (Svenning, 2003, s 67). Vid kvalitativa studier uppstår det olika moment som kan påverka reliabiliteten på ett negativt sätt som intervjusituationen och intervjuareffekter (Svenning, 2003, s 68). Vid intervjuerna försökte vi vara neutrala och att inte leda in intervjupersonerna till olika svar. Svaren vid intervjuerna kan ses som unika för just den intervjun och med oss som intervjuare. Vid analysen av intervjuerna tolkades dessa för att hitta olikheter och likheter för att slutsatser ska kunna dras. Dessa tolkningar är också något som kan påverka reliabiliteten negativt. 2.7 Analys metod Samtliga intervjuer spelades in med aktörerna. Därefter sammanställdes intervjuerna för att sedan jämföra dessa med teoretisk referensram som var utgångspunkt för tolkning och analys av materialet. Därefter påbörjades tolkningen och analysarbetet, där jämförelser mellan aktörernas syn och reflektioner med den aktuella teorin gjordes. Utifrån tolkningar och analyser framkommer uppsatsens slutsatser och besvarande av uppsatsens syfte

12 Teori 3. Teoretisk referensram Detta kapitel inleds med att beskriva vad en budget är, dess syften och inom vilka användningsområden som budgeten kan användas. Efter det kommer budget inom de offentliga verksamheterna att avhandlas. Slutligen behandlas även delaktighet i budgetprocessen och hur delaktigheten påverkar de medverkande i budgetprocessen. Teorin kommer även att användas som grund för empiri och analys. 3.1 Budgetens syften Budget är ett verktyg som hjälper organisationer att planera, samordna, kommunicera och fördela resurser. Ju mer komplicerad verksamheten är desto svårare blir det att planera framtiden för verksamheten. Därför krävs det noggrannare planering av budgetar i verksamheten för framtiden. En budget är en årlig återkommande process där en organisation planerar sina utfall och nästa års verksamhet i finansiella termer (Ax, Johansson & Kullvén, 2002, s 316). Planering budgeten är ett instrument som kan användas för att planera verksamheten för den kommande perioden. Genom budgetering kan analyser av resurser som till exempel finansiella medel göras. Budgeteringen är även ett verktyg för ledningen som kan användas för att planera organisationens verksamhet då den skapar en finansiell överblick för hela verksamheten (Ax, Johansson & Kullvén, 2002, s 374). Samordning - med samordning menas att enheterna i en verksamhet strävar tillsammans mot samma mål (Ax, Johansson & Kullvén, 2002, s 375). Genom en dialog mellan enheterna kan de få en bättre insyn i varandras verksamhet och olika enheter kan skapa en samverkan där medarbetarna jobbar i samklang med varandra (ibid). Genom en god planering av verksamheten minskar motsägelser vilket också gör att samordningen blir god i verksamheten (Greve, 1996, s 70). Samordningen ses ofta som en enskild roll som kan förknippas som en del av planeringsarbetet (Samuelson, 1997, s 73). Samordningen stärker också de samband som finns mellan olika enheter inom en och samma verksamhet (Ax et al., 2002, s 375). Kommunikation budgetarbetet kan även ha som syfte att svara för en del av kommunikationen mellan medarbetare (Samuelson, 1997, s 73). Genom budgetering i en verksamhet underlättar det för medarbetarna att komma med idéer och ge synpunkter på verksamheten (Ax, Johansson & Kullvén, 2002, s 377). Budgetering ger även ledningen möjlighet att använda budgeten som en kommunikations kanal för att sprida information och strategier till resten av verksamheten (Lagerstedt & Tjerneld, 1991, s 17). Genom att medarbetarna är inblandade i budgeteringen får de en insyn i de andra verksamheterna och genom diskussionerna kan gemensamma problem och lösningar lyftas fram (Ax et al., 2002, s 377). Slutligen ger budgeteringen möjlighet för olika enheter att kommunicera med varandra, vilket även ger en större insikt i varandras verklighet och på sätt finna medel för att underlätta för varandras verksamheter (ibid). Resursallokering - genom budgeten kan resurser fördelas i verksamheten. Budgeten hjälper verksamheten att fördela resurser ut på de enheter som kan ha nytta av dem (Ax, Johansson & Kullvén, 2002, s 375). Resurserna ska fördelas på ett sätt som leder till högst - 6 -

13 Teori grad av måluppfyllelse (Greve, 1996, s 69). Med budgeteringen kan prioriteringar mellan olika enheter i verksamheten göras i relation till varandra. Exempelvis genomförs de investeringar med bäst avkastning (Ax et al., 2002, s 375). Motivation genom budgeteringen av verksamheten kan organisationen motivera medarbetarna att prestera bättre för att nå upp till de mål som är satta för verksamheten (Bergstrand & Olve, 1996, s 19). Användningen med budgeten har utvecklats där organisationer har fördelat ansvar genom budget och använt budgeten som måttstock för medarbetares prestationer (ibid). Genom att de ansvariga medarbetarna får vara delaktiga i budgetprocessen antas de anstränga sig ytterligare för att klara sin budget (Becker & Green, 1962). Medarbetare vill ofta ha klara mål för att veta vad som förväntas av dem, därför är det viktigt att de som har ett åtagande också får vara med i processen vid framtagande av detta (Ax, Johansson & Kullvén, 2002 s 378). 3.2 Resursfördelning i kommunal verksamhet Kommuner och landsting är skyldiga att använda sig av budget i sin verksamhet eftersom det är lagstadgat i kommunallagen (Kommunallagen 8:4 5 ). Budgetens stora betydelse i kommunala sammanhanget beror inte enbart på att det finns lagstiftning om budgetering i kommunal verksamhet (Brorström, Haglund & Solli, 1999, s 193). En kommun saknar en marknad som kan tillåtas styra resursfördelningen vilket har gjort att budgeten har fått överta den rollen (ibid). Det har varit en lång tradition att styra genom att tilldela en verksamhet resurser och att försöka ange vilka behov som skall tillgodoses (Broman, 1986, s 46ff). Inom rambudgetering finns det två olika synsätt vid framställning av budgeten, behovsorienterat synsätt och resursorienterat synsätt (ibid). Behovsorienterad budgetering syftar till att ledningen tar reda på vilka behov som enheterna har och fördelar ut resurserna efter det resursbehov som finns (Brorström et al., 1999, s 194). En behovsorienterad budget bygger på fyra olika hörnstenar, objektivitet, transparens, rollfördelning och rättvisa, och samtliga hörnstenar skapar en tydlighet i budgetprocessen (Bokenstrand, 2000, s 36). Objektivitet syftar till om indikatorer eller kriterier som används för att uppskatta medborgarnas behov av kommunal service. Transparens syftar till att ett tydligt samband ska finnas mellan tillämpade behovskriterier och uppskattat servicebehov. Rollfördelning handlar om relationerna mellan budgetprocessens olika aktörer. Rättvisa - handlar om från aktörernas sida förstå resursfördelningens grunder och betrakta dem som rimliga. Detta är kärnan i budgetmodellen. I ett historiskt perspektiv har den behovsorienterade modellen varit vanligast förekommande hos kommunerna (Brorström, Haglund & Solli, 1999, s 194). Det resursorienterade synsättet är det omvända från behovsorienterade synsättet. I resursorienterade synsättet utgår man från de finansiella resurser som finns tillgängliga (Broman, 1986, s 47). Resurserna fördelas till respektive förvaltning i form av ekonomiska ramar. Utifrån dessa ramar kan en förvaltning planera vilken verksamhet som - 7 -

14 Teori kan genomföras inom ramen för de tilldelade resurserna (ibid). Rambudgeteringen är ett verktyg som underlättar arbetet för kommunledningen och hjälper till att förbättra förutsättningarna för finansiell styrning (Brorström, Haglund & Solli, 1999, s 194). Vid användandet av resursorienterad budgetering åsidosätts behov och istället fokuseras det på restriktioner och ekonomi. Användningen av rambudgeten har ofta prioriterats vid tillfällen då det har varit ett ansträngt läge i ekonomin (Brorström, Haglund & Solli, 1999, s 194). Nackdelen med rambudgeteringen är att den ger en effekt av en tröghet i budgetsystemet som försvårar omprövningar och förnyelse av den kommunala verksamheten (ibid). Enligt Broman (1986, s 47) kännetecknas rambudgetering av långtgående decentralisering av ansvar och befogenheter till nämnder och förvaltningar. 3.3 Offentlig budgetering I den offentliga organisationen utgör budget främst ett medel för att fördela ekonomiska resurser i verksamheten. Organisationer som inte täcker kostnader genom intäkter från marknaden kallas för budgetkopplade organisationer (Bergstrand, 2003, s 114). I en offentlig verksamhet utgjorde budgeten bara en stor intäkt som stod utanför organisationen, där inget samband kunde ses med volymen och kvalitet på det arbete som uträttades (ibid). Motsatsen till budgetkopplade organisationer är marknadskopplade organisationer (ibid). I en marknadskopplad organisation uppstår intäkterna i omgående anslutning till verksamheten (Bergstrand & Olve, 1996, s 71ff). I en marknadskopplad organisation finns tydlig anknytning mellan verksamheten och dess följdriktighet i form av intäkter och kostnader. Kostnadsramen styrs utifrån helt och hållet av vilka intäkter som uppnås (Bergstrand & Olve, 1996, s 72). På senare tid har de offentliga verksamheterna försökt att kopiera den privata sektorns filosofi om hur budget bör användas effektivare. Men det finns skillnader i styrförutsättningarna mellan ett privat företag och en offentlig organisation. Det kan vara besvärligt att införa ekonomiska styrsystem i budgetkopplade organisationer och det kan även vara svårt då syftet med kommuners verksamhet inte är att sänka kostnaderna utan snarare att få en effektivare verksamhet. Slutligen har de offentliga verksamheter svårt att beräkna intäkter vilket gör det besvärigt vid planeringen av budgetar. (Bergstrand, 2003, s 115) 3.4 Budgetprocessen i en kommun Budgetprocessen inleds med att kommunstyrelsen tar initiativ till budgeten där ramar och anvisningar för budgetarbetet utformas (Brorström, Haglund & Solli, 1999, s 195). Kommunstyrelsen skickar den föreslagna anvisningen om budgetarbetet till förvaltningen där den bearbetas och utvecklas av ekonomichefen (Brorström et al., 1999, s 196). Efter att anvisningen har varit hos ekonomichefen och har bearbetats skickas den till de olika verksamhetsområdena inom förvaltningen (Fundahn, 1983, s 50ff). Varje verksamhetschef inom förvaltningen gör därefter sitt eget förslag till budgeten i samråd med enhetschefen (ibid). Förslag till budgeten lämnas över till budgetberedningen där förslaget har sammanvävts i samråd mellan samtliga verksamhetschefer och förvaltningschefen (ibid). Innan förslaget överlämnas till kommunstyrelsen granskas det av budgetberedningen (Broman, 1986, s 334). Kommunstyrelsen granskar i sin tur förslaget och överlämnar det sedan till kommunfullmäktige där det slutgiltiga beslutet för hela - 8 -

15 Teori budgeten tas (Broman, 1986, s 335). När budgeten är fastställd i kommunfullmäktige har förvaltningen klart för sig vilka resurser som finns tillgängliga (ibid). Utifrån detta påbörjas den interna budgetprocessen inom verksamhetsområdena, där resurserna ska fördelas ut i de olika enheterna utifrån de fastställda besluten från kommunfullmäktige (ibid). 3.5 Budgetuppställningsmetoder I uppställningsfasen av budgeten kan fyra olika budgetmetoder användas (Bergstrand & Olve, 1996, s 64). Enligt Charpentier (1997) skiljer sig dessa metoder beroende på graden av delaktighet från budgeterarens sida. Dessa modeller är dock kraftiga förenklingar av verkligheten (Arwidi & Samuelson, 1993, s 139) - Uppbyggnad (build-up) - Nedbrytning (break-down) - Iterativ - Kombination Vid användandet av nedbrytningsmetoden försöker ledningen ge stöd och ledning uppifrån organisationen genom att utforma ett relativt detaljerat förslag på budget centralt i organisationen (Bergstrand & Olve, 1996, s 64). Genom att göra detta motverkas risken till onödigt arbete som kan uppstå vid användandet av en uppbyggnadsmetod (ibid). Samtidigt är det viktigt att ledningen är väl insatt i verksamheten då budgeten sätts centralt (Greve, 1996, s 166). Vid användandet av denna metod är deltagandet från budgeteraren lågt (Charpentier, 1997). Figur 1 nedan beskriver nedbrytningsmetoden där ledningen ger stöd i början av fasen vilket sedan bryts ned i olika steg. Figur 1. (Bergstrand, 2003, s 111) Vid uppbyggnadsmetoden utformas ett förslag till budget lokalt som sedan ska godkännas högre upp i organisationen (ibid). Förslaget som utformas utgår ifrån förutsättningar som ledning ställt upp (Greve, 1996, s 167). Bergstrand och Olve (1996, s 65) menar även att orsaken till att en större andel av organisationerna använder sig av en uppbyggnadsmetod eftersom användandet av en nedbrytningsmetod kan bidra till en minskad motivation då chefer på lägre nivåer känner sig hjälplösa eller illa behandlade. Vid uppbyggnadsmetoden är deltagandet från budgeteraren högt (Charpentier, 1997). Figur 2 nedan beskriver uppbyggnadsmetoden där förslaget till budgeten arbetas fram lokalt för att sedan godkännas högre upp i ledningen

16 Teori Figur 2. (Bergstrand, 2003, s 111) Då det kan vara svårt för ledningen i stora organisationer att överblicka organisationens hela komplexitet har det utvecklats nya metoder för budgetuppställande (Bergstrand & Olve, 1996, s 67). Den iterativa metoden är en av de nya metoderna och den innebär att ett budgetförslag utarbetas på lägre nivå som sedan ledningen yttrar sig på. Budgeten arbetas på detta sätt i flera varv och en bättre precision i budgeten kan nås (Bergstrand & Olve, 1996, s 67). Den andra metoden är kombinationsmetoden som är en blandning av nedbrytningsmetoden och uppbyggnadsmetoden. I inledningsskedet av uppställandet tillämpas en nedbrytningsprocess där tydliga ramar och målsättningar för budgetarbetet utformas och diskuteras med budgeterare på lägre nivåer. Utifrån dessa regler övergår det sedan till en uppbyggnadsprocess där budgeterare på lägre nivåer får möjlighet att påverka budgetutfallet. Genom detta kan då en hög precision i budgeten uppnås samtidigt som det går att spara in på de olika omarbetningar av budgeten som sker i den iterativa metoden (Bergstrand & Olve, 1996 s 68). Vid både den iterativa metoden och kombinationsmetoden kan delaktigheten anses som varken lågt eller högt (Charpentier, 1997). En skillnad i delaktigheten mellan dessa metoder är att i en kombinationsmetod är delaktigheten något större i det inledande skedet av budgetuppställandet (Charpentier, 1997). Vid valet av uppställningsmetod är det viktigt att organisationen funderar på vilket syfte som budgeten har i verksamheten (Bergstrand & Olve, 1996, s 69). Ska budgeten användas för en ökad motivation och arbetstillfredsställelse eller ska budgeten användas som ett gott samordningsinstrument. Olika syften ställer olika krav på den ekonomiska precisionen i den färdiga budgeten (ibid). Figur 3 visar en förenklad variant av en modell som är utvecklad av Bergstrand och Olve (1996, s 79). Modellen visar sambandet mellan det syfte som organisationen har med budgeten och vilken uppställningsmetod de ska använda

17 Teori Figur 3. (Bergstrand & Olve, 1996, s 70) 3.6 Delaktighet i budgetprocessen Enligt Charpentier (1997) uppfattar den överordnade i allmänhet att den underordnade är mer delaktig i budgetprocessen än vad den underordnade själv anser. För att beskriva i vilken omfattning den styrde parten är delaktig i budgetprocessen används en fyrstegsmodell utvecklad av Hopwood (refererad i Charpentier, 1997). - I vilken omfattning har den styrde och den styrande enheten haft budgetkontakt i uppställningsfasen. - I vilken omfattning har den styrde parten möjlighet att påverka utformning av budgetmål i uppställningsfasen. - I vilken omfattning har det funnits möjlighet att göra revideringar i budget under löpande budgetår. - I vilken omfattning som den styrde parten har medverkat i uppföljning av budget och vid fastställande av eventuella justeringar 3.7 Delaktighetens påverkan i budgetprocessen Det finns delade meningar i forskningen om huruvida deltagande i budgetprocessen påverkar prestationen hos den styrde parten (Charpentier, 1997). Charpentier (1997) lyfter fram studier av bland annat Becker och Green från 1962 samt Kenis från 1979 som påvisar att det finns ett klart positivt samband mellan deltagande och prestationsnivå. Yahya, Ahmad och Fatima (2008) lyfter fram ytterligare författare som påvisar detta positiva samband. Vidare påpekar även Charpentier (1997) att det finns tidigare forskning av bland annat Milani som visar på att det inte finns något samband mellan deltagande och prestationsnivå. Utöver detta finns det även forskning som visar på ett negativt samband mellan deltagande och prestationsnivå (ibid). Charpentier (1997) menar att trots dessa olika forskningar pågår den allmänna debatten där en föreställning av att sambandet mellan deltagandet och prestationsnivån är positiv. Han grundar detta på följande tre faktorer. - Milani (1975) menar att deltagandet ökar motivationen och accepterbarheten

18 Teori - Deltagande i budgetprocessen bidrar till att budgeterare känner ansvar för organisationens mål i högre grad (Becker & Green, 1962). - Deltagandet bidrar till förbättrat informationssystem inom organisationen (Becker & Green, 1962) Motivation Ett framgångsrikt budgetdeltagande leder till högre ambition och motivation (Becker & Green, 1962). Ett framgångsrikt budgetdeltagande medför två delar: Det leder till korrekt motivation och godkännande av specifika mål, och att det finns information att knyta belöning eller bestraffning till prestationen (ibid). Förutom dessa delar menar Becker och Green (1962) att ett framgångsrikt budgetdeltagande medför innovationer som ligger till grund för nästa budget. Flera forskare har uttalat sig om att de anställdas deltagande i beslutsfattandet ökar deras engagemang för organisationen (Nouri & Parker, 1998). March och Simon (1958) var (enligt Nouri & Parker, 1998) bland de första att hävda att de mer deltagande av underordnade identifierade sig med organisationen. Lincoln och Kalleberg (1985) hävdar (enligt Nouri & Parker, 1998) att deltagande syftar till att integrera arbetstagare i organisationen och engagera dem i organisatoriska beslut. Vissa forskare säger att budget deltagande är kopplat till organisatoriska engagemang. Hanson (1966) menar (enligt Nouri & Parker, 1998) att när medlemmarna i organisationen ansluter sig närmare budgetprocessen blir de bättre förtrogna med budgetens mål samtidigt som de aktivt medverkar i skapandet av budgeten. Dunk (1993) menar även att deltagande kan vara ett effektivt verktyg för att hantera spänningar förknippade med en tvetydig roll och diffusa förväntningar på underordnade. Kenis (1979) upptäckte signifikanta samband mellan budgetdeltagande, arbetstillfredsställelse samt budgetattityder exempelvis budgetmässig motivation och inställning till budgetar. Samuelson (1996, s 117) menar att motivationen ökar för en aktivitet ju mer individen tror att aktiviteten ska ge resultat. Motivationen för en uppgift ökar också då individen tror att dessa resultat tillfredställer sina egna behov (ibid). Chefer som har rapporterats med "för snäva" budgetmål har även rapporterats ha betydligt högre spänningar i sitt jobb och en lägre arbetstillfredsställelse (Kenis, 1979). strama men uppnåeliga" tenderar att vara den optimala nivån för budgetmålen då budgeten blir kostnadseffektiv och prestationen blir hög (ibid). En hög grad av delaktighet leder till en bättre moral och större initiativ (Becker & Green, 1962). Författarna menar att deltagande är en användbar teknik för att hantera arbetstagarledamöters tillfredsställelse, moral och motivation för att nå till bättre effektivitet. En ökad delaktighet kan leda till bättre moral och större initiativ (ibid) Sammanhållning Genom deltagande i olika sammanhang gör det att det är möjligt för deltagarna att lära känna varandra, kommunicera och interagera med varandra. Detta kan leda till en ökad sammanhållning i den grupp som individen agerar i (Becker & Green, 1962). Författarna menar även att innebörden av deltagande bör riktas mot att ett nytt mål med samarbete för att göra det möjligt för varje deltagare att inse att målet måste accepteras av hela organisationen

19 Teori Uppfyllelse av dessa två villkor definierar ett framgångsrikt deltagande: möjlighet till interaktion nog så att en sammanhållen grupp kan uppstå finns, och samspelet går att styra så att varje deltagande analys av innehållet kommer att göra det möjligt för individen att acceptera sina egna mål samt de som antagits av samtliga inom organisationen (Becker & Green, 1962) Informationsflöde Deltagande i budgetuppställandet ger överordnande möjlighet att få tillgång till information på lokal nivå i organisationen (Dunk, 1993). Detta gör det möjligt för underordnade att kommunicera eller avslöja betydelsefull information till sina överordade (Dunk, 1993). Nouri och Parker (1998) menar att deltagande skulle kunna ge överordnade mer kunskap till beslutsunderlag som innehas av en underordnad (Nouri & Parker, 1998). Genom ett ökat deltagande ökar även informationsutbytet vilket innebär att budgeten och dess mål accepteras bättre av budgeteraren (Becker & Green, 1962). Samtidigt som ledningen kan uttrycka sina förväntningar genom målen bör den överordnade skaffa sig kunskapen om de underordnande och förbättra informationsflödet för att kunna öka effektiviteten och kvaliteten av de budgeterade målen och det faktiska uppträdandet (Kenis, 1979). Kenis (1979) menar att även chefer reagerar positivt och relativt starkt till en ökad tydlighet i budgetmålen. Dunk (1993) menar att ett informationsutbyte i budgetframställningen kan ge överordnande chefer möjlighet att klargöra mål och krav till den underordnade. Deltagande ökar tydligheten i de åtgärder som är nödvändiga för att utföra uppgifter. Eftersom underordnade är delaktiga blir de medvetna om faktorer som beaktas i fastställandet av mål vilket bland annat kan vara att det krävs bådas information för att lösa ett problem (ibid). Kenis (1979) menar att kunskap om de budgeterade målen och information om i vilken utsträckning dessa mål har uppnåtts ger chefer en grund för att mäta effektivitet samt identifiera problem och dess konsekvenser. Budgeterade mål förs nedåt i organisationen där de underordnade blir medvetna om vad övre ledningen förväntar sig av dem (ibid)

20 Empiri 4. Empiri I detta kapitel presenteras det material som framkommit under intervjuerna med våra aktörer. Empirin är uppbyggd av fyra intervjuer på olika nivåer inom en förvaltning i Luleå Kommun. 4.1 Presentation av aktörer Den empiriska datainsamlingen bestod av intervjuer med en verksamhetschef, en enhetschef och två ekonomer inom en kommunal förvaltning. På grund av att aktörerna ville vara anonyma i undersökningen har vi valt att benämna aktörerna utifrån deras befattning i uppsatsen. 4.2 Övergripande budgetprocess för en kommunal förvaltning Budgetprocessen i en kommunal förvaltning inleds för år 2009 i slutet av år 2007, vilket gör att budgetprocessen påbörjas över ett år innan det aktuella budgetåret inleds. Budgetprocessen i en kommunal förvaltning kan delas in i två olika huvudfaser. I fas ett ses den kommunala förvaltningens resursbehov för det kommande budgetåret. Med detta menas att behovet och befolkningsstrukturen i verksamheten ligger till grund för budgetanvisningen som i sin tur utgör ett underlag för diskussion och budgetbeslut. Den andra fasen är att upprätta en internbudget, det vill säga att bryta ner den ekonomiska ram som kommunfullmäktige har beslutat för förvaltningen. 4.3 Intervju med verksamhetschef Delaktighet i budgetprocessen Verksamhetschefen uppgav vid intervjun att hon är delaktig i budgetprocessen hela vägen. Det innebär att hon har en möjlighet att utvärdera sin verksamhet och eventuellt föreslå åtgärder inom sitt verksamhetsområde. Det är viktigt att kontinuerligt se över delar inom verksamheten där det behövs för att säkerställa verksamheten. verksamhetschefen anser att: Det är viktigt att få en delaktighet i hela kedjan där alla förstår och tar ett ansvar för verksamhetens ekonomi Med dem orden menar hon: om delaktigheten bryts någonstans i organisationskedjan uppstår det problem för hela organisationen. Kommunikationen är beroende av att cheferna och deras medarbetare är delaktiga med varandra och det är speciellt viktigt att det fungerar inför budgetprocessen. Inom hela organisationen men speciellt inom verksamhetsområdet är det viktigt att få en delaktighet i hela kedjan, för att genom delaktighet skapas förståelsen för ekonomin hos medarbetarna och dess ansvar för verksamhetens ekonomi. Verksamhetschefen sitter med i ledningsgruppen med andra verksamhetschefer, ekonomichef och förvaltningschefen där de tillsammans leder budgetarbetet framåt i förvaltningen. Enligt verksamhetschefen är hon i hög grad delaktig i budgetprocessen under det löpande året men även i uppföljningen av budgeten. Hon har mycket att säga

21 Empiri till inom ledningsgruppen och har möjligheter att revidera och omfördela resurser inom förvaltningen. Det krävs ett stöd ifrån alla inom organisationen för att implementera den nya budgeten i verksamheten Med detta menar verksamhetschefen att enhetscheferna bär det största ansvaret här för att få ner budgeten i verksamheten och för att lyckas med detta krävs det samordning och stöd ifrån alla inom organisationen. Jag skulle kunna vara toppstyrande och ge order till mina enhetschefer utan att de får en förklaring till varför vissa saker är som det är Verksamhetschefen tror inte på den auktoritära styrningen i organisationen, istället anser hon att det är jätte viktigt att alla får vara delaktiga. Hon menar att det i sin tur ger en trygghet för cheferna. Som enhetschef handlar det att kunna motivera det man äskar under året. Därför är jätte viktigt att kunna samtala med varandra och kunna förstå varandra i olika saklägen. Om det skulle hända att vissa saker inte riktigt kan lösas och inte fungerar är det verksamhetschefens ansvar att lyfta det uppåt i organisationen. Verksamhetschefen exemplifierade detta med en händelse som hände för ett par år sedan på förvaltningen där enhetschefen inte hade informerat sina medarbetare om hur budgeten såg ut för kommande budgetåret. När det kom krav uppifrån på att besparingar skulle genomföras inom verksamheten uppstod det problem inom den enheten. Med detta poängterar hon att delaktigheten och kommunikationen är jätte viktigt. Verksamhetschefen anser sig ställa höga krav på sina enhetschefer. De ska klara av sin verksamhet och om de har bekymmer med budgeten ska de rapportera uppåt uttrycker sig verksamhetschefen. Genom kommunikationen går det att hitta lösningar på problem och även få enhetschefer att förstå varför till exempel besparingar görs inom förvaltningen. Verksamhetschefen upplever själv att hon har en bra dialog med förvaltningschefen. För verksamhetschefen är uppgiften att kunna presentera budgetavvikelser för verksamhetsområdet och eventuellt kunna förklara inför nämnden varför de avviker från budgeten. Hon anser i sin tur att förvaltningschefen har en god insyn i hennes verksamhet vilket hon tycker ger ett bra stöd för henne och hennes verksamhet Budgetsyn När det rör sig om hur verksamhetschefen ser på budgeten är det ingen tvekan om att god samordning och god kommunikation är det viktigaste inom förvaltningen. Samordning och kommunikationen är grundförutsättningarna för att verksamheten ska fungera Enligt verksamhetschefen är det viktigt att skapa samordning genom hela organisationen. Det är nödvänligt för att få med sig enhetscheferna som i sin tur får med sig sina medarbetare. Detta gör att kedjan inom verksamhetsområdet håller ihop. Det är viktigt att få budgeten i balans

22 Empiri För verksamhetschefen är det viktigt att budgeten skall vara i balans. Jag är ekonomisk av mig uttrycker hon. Hon menar att det är viktigt att skapa en förståelse i verksamheten vad allting står för. För mig är det jätte viktigt vara tydlig och våga visa siffror. Med detta menar verksamhetschefen att här är kommunikationen något som är viktigt för att verksamheten sköts korrekt. Om verksamhetschefen inte vågar visa sina siffror för sina enhetschefer uppstår en bristande kommunikation. Därför är det jätte viktigt att våga visa siffror för sina enhetschefer och deras medarbetare. Hon anser även att det är jätte viktigt att hon som chef blir informerad om det händer något speciellt i enheterna. I en sådan situation är det viktigt för mig att kunna kommunicera med mina underchefer och min ekonom för att få bukt på problemen och lösa dem, menar verksamhetschefen. Verksamhetschefen anser att de flesta av hennes underchefer är duktiga på att informera henne om någonting händer inom deras enhet. Detta är återigen viktigt för en väl fungerande verksamhet, uttrycker verksamhetschefen. Man skall alltid jämföra sig med privata företag Verksamhetschefen anser att det är jätte viktigt att tänka i dessa termer. Även om det är offentlig verksamhet bedrivs, ska det göras precis som om det var ett privat företag. Hon menar även att det är viktigt att ha en syn på budgeten precis som att man skulle ha egenvinning av den. Hon ser strängt på detta och menar att kommunen handskas med skattebetalarnas pengar vilket gör det väldigt viktigt att vara mån om detta och försöka förvalta pengarna på bästa möjliga sätt Delaktighet och påverkan Delaktighet och kommunikationen är viktigt enligt verksamhetschefen för att man ska kunna prestera bra i sitt jobb inom organisationen. Jag måste få ut det beslut som kommunfullmäktige har fattat till mina enhetschefer på fältet Verksamhetschefen menar att efter att kommunfullmäktige har fattat sitt beslut utifrån de anvisningarna som har kommit dem tillhanda, kan det handla om att förvaltningen får reduceringskrav. Verksamhetschefens ansvar blir då att få ut det till enhetscheferna som arbetar ute på fältet. Vidare menar hon att när hon har informerat sina underchefer skall det i sin tur informera sina medarbetare och få dem att förstå varför exempelvis besparingar skall göras inom förvaltningen. Kundsäkerheten får inte hotas av det som händer inom förvaltningen Verksamhetschefen uttrycker att dessa problem måste lösas utan att det skall påverka kunderna negativt. För att säkra detta menar hon att det är tvunget att titta på nivåerna, hur ser det ut? Verksamhetschefen uttrycker sig följande om: Om man inte lyckas att få sina medarbetare med sig har man misslyckats med sitt uppdrag och prestationen blir inte heller bra