Välfärd eller misär för chefer i välfärdssektorn?

Transkript

1 Ledarnas Chefsbarometer 2011 Välfärd eller misär för chefer i välfärdssektorn? - En rapport om att jobba som chef i den offentliga sektorn i jämförelse med den privata.

2 Innehållsförteckning Förord Inledning Personalgruppernas storlek Arbetsmiljö Chefsstödet Lön, belöning och förmåner Makt och befogenheter Sektorns renommé Slutsatser

3 Förord Den offentliga sektorn erbjuder både dagens och morgondagens chefer viktiga uppdrag inom stat, kommun och landsting. Chefsjobb som borgar för en välfungerande svensk välfärd. Funktioner och uppgifter som är förankrade i en lång tradition av demokrati. Samtidigt har den offentliga sektorn ett akut behov av att hitta nya chefer eftersom så många av de nuvarande cheferna är på väg mot pensionsåldern. Enligt statistik från arbetsgivarorganisationen SKL, är nästan av totalt knappt chefer i Sveriges alla kommuner och landsting äldre än 55 år. Drygt 4 av 10 lämnar alltså arbetsmarknaden det närmaste årtiondet. Men låt oss tala klarspråk: det är inte många som drömmer om att bli chef i offentlig sektor. Och, kanske ännu mer bekymmersamt, många av de som redan är chefer i offentlig tjänst skulle hellre jobba i ett privat företag. Enligt vår undersökning bland drygt chefer som vi låtit genomföra under hösten 2011 skulle var fjärde chef i offentlig sektor helst arbeta i privat sektor. Det omvända är däremot ytterst sällsynt bara två procent av de privatanställda cheferna skulle hellre ha en offentlig chefstjänst. När vi lät deltagarna i undersökningen beskriva hur de ser på chefskapet i de respektive sektorerna, är det en ytterst dyster bild som framträder av villkoren i och anseendet för den offentliga sektorn. För att ha en chans att konkurrera om chefer på arbetsmarknaden måste den offentliga sektorn bli bättre på att tillmötesgå individuella önskemål hos cheferna och förbättra förutsättningarna. Annars finns risk för att de unga cheferna väljer bort chefserbjudandena av rädsla för ett tuffare klimat och sämre villkor. Förändringsarbetet måste börja nu. Annika Elias, ordförande Ledarna, Sveriges chefsorganisation 2

4 Inledning 2007 och 2008 undersökte Ledarna hur förutsättningarna ser ut för chefer i den offentliga sektorn i jämförelse med den privata. Resultatet presenterades som chefsbarometrar. För att få en uppfattning om den offentliga sektorns attraktionskraft hos nästa generations chefer lät vi dessutom Synovate Temo, på vårt uppdrag, intervjua 500 tänkbart blivande chefer¹ om deras attityder till chefsjobb. Resultaten av alla tre undersökningarna var nedslående. Den offentliga sektorns erbjudande till blivande chefer var redan då allt annat än lockande. Chefsbarometrarna visade att förutsättningarna för chefer inom kommun och landsting var sämre än i den privata sektorn på nästan alla punkter i undersökningen. Dessutom föredrog en majoritet av de 500 unga som tillfrågades om en chefskarriär, den privata sektorn. Endast 15 % såg den offentliga sektorn som ett förstahandsalternativ. Sedan dess har behovet av att rekrytera fler chefer till den offentliga sektorn ökat. Resultaten från 2007 ger anledning till oro om hur offentlig sektor ska kunna konkurrera om kompetenta chefer i framtiden. Fyra år och en lågkonjunktur senare ville vi undersöka om det fortfarande finns lika stora skillnader för chefer i de två sektorerna eller om det skett förändringar. Denna gång har vi låtit Novus Opinion genomföra en undersökning² bland 1300 chefer fördelat på de båda sektorerna. Denna rapport är dels en uppdatering av 2007 års rapport och dels en redogörelse för några nya frågeställningar med syfte att jämföra attityder och förutsättningar för chefer i privat respektive offentlig verksamhet. ¹ Synovate Temo genomförde på uppdrag av Ledarna en undersökning bland unga om att bli chef. Målgrupp för undersökningen var den svenska allmänheten i åldersgruppen år. Sammanlagt genomfördes 525 telefonintervjuer mellan den 12 till 24 september ² Fältperioden var oktober 2011, svarsfrekvens 52 %. Antal svar var 1543 st brutto varav 1312 med personalansvar. Totalt omfattar undersökningen 313 personer i offentlig sektor och 950 i privat sektor. 3

5 Personalgruppernas storlek Ett rimligt antal medarbetare gör det möjligt att sköta chefsuppdraget på ett professionellt sätt. Ledarskap förutsätter tid att genomföra konstruktiva utvecklings- och lönesamtal, att lära känna alla medarbetare och att ha en inblick i den dagliga verksamheten. Stora personalgrupper är krävande och tar mycket tid i anspråk. Chefsbarometern 2007 visade att personalgrupperna generellt är större på den offentliga sidan. Det är framförallt inom kommuner och landsting som cheferna har de riktigt stora personalgrupperna. Andelen chefer som har ansvar för fler än 50 medarbetare var då 13 procent i offentlig sektor. Motsvarande siffra för den privata sektorn var då 6 procent. Sex av tio chefer på den privata sidan hade ansvar för grupper med mindre än 11 personer. När vi undersökte detta 2008 såg vi att chefer i den offentliga sektorn hade i genomsnitt 30 medarbetare - motsvarande siffra i privat sektor var 17 medarbetare. Gruppstorlekarna varierar inom offentlig sektor. Genomsnittet för den statliga sektorn var 27 personer, i de kommunala verksamheterna 29 personer och 38 personer för landstingen. En genomgång 2008 av hur personalgruppernas storlek förändrats tre år tillbaka i tiden visade att det då hade skett en markant förbättring inom kommunerna. Men endast där. Inom den kommunala sektorn hade andelen stora personalgrupper nästan halverats från 22 procent till 12 procent mellan 2005 och Men också inom kommunerna var de små personalgrupperna sällsynta. I kommunerna hade knappt en av tre chefer små grupper. I näringslivet hade över hälften av cheferna en personalgrupp med mindre än elva medarbetare. Med 2011 års undersökning kan vi konstatera att mönstret består. Fortfarande är det i den offentliga sektorn som vi hittar chefer med riktigt stora personalgrupper. Nästan fyra av 10 chefer i offentlig sektor har direktrapporterande medarbetare vilket är den vanligaste storleken på personalgrupp i den sektorn. I den privata sektorn har drygt fyra av 10 chefer upp till 10 medarbetare och är den vanligaste gruppstorleken där. Antal direkt underställda Hur många medarbetare har du som är direkt underställda dig i din nuvarande befattning? Ingen % 43% % 25% Privat (n=950) % 39% Offentlig (n=313) % 6% 3% 4% 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 5 4

6 Mindre personalgrupper ger mer framgångsrika verksamheter En av ambitionerna med 2008 års Chefsbarometer var att påvisa sambanden mellan goda förutsättningar för ledarskap och bra resultat i form av framgångsrika verksamheter. Cheferna fick betygsätta sina verksamheter utifrån kriterier som problem med sjukskrivningar och personalomsättning. Sedan jämfördes resultaten med olika faktorer som exempelvis personalgruppernas storlek. Sambanden var tydliga. Goda förutsättningar för ledarskap som rimliga personalgrupper ger mer framgångsrika verksamheter oavsett sektor. I verksamheter med stora problem hade 14 procent av cheferna en arbetsgrupp med fler än 51 medarbetare. Endast åtta procent av verksamheterna som bedömdes som framgångsarbetsplatser hade personalgrupper med fler än 51 medarbetare. Stora arbetsgrupper är oftare grogrund till sämre arbetsklimat. I större personalgrupper bildas lättare undergrupper som förstärker de informella ledarnas ställning ledare som inte alltid har samma syn på verksamheten som den formella chefen. Stora personalgrupper med informella ledare, utan tydligt formellt ledarskap, orsakar lättare konflikter inom gruppen, vilket i sin tur kan resultera i mobbning och utfrysning av medarbetare. 5

7 Arbetsmiljö En av förutsättningarna för ett bra ledarskap är att cheferna blir uppbackade i utsatta lägen. Det kan handla om omplaceringar, uppsägningar och andra svåra personalrelaterade frågor som konflikthantering, mobbning och sexuella trakasserier. Medarbetarnas välmående på arbetet är en viktig indikator för hur chefsvillkoren ser ut. Faktum är att mellan 2006 och 2007 kunde vi se att det upplevda arbetsklimatet inom den offentliga sektorn hade förbättrats. Chefsbarometern 2007 visade att 49 procent av alla chefer hade erfarenheter av en medarbetare som blivit utbränd, vilket är en betydande förbättring från 2006 års mätning där 59 procent uppgav att de hade erfarenheter av utbrända medarbetare. Även siffrorna som visar på erfarenheter av mobbning och sexuella trakasserier visade på en tillbakagång. Mobbning inom offentlig sektor gick från 49 procent till 29 procent. Erfarenheter av sexuella trakasserier bland medarbetarna gick ned från 12 procent till 8 procent. En möjlig förklaring till förbättringen av det upplevda arbetsklimatet, som Chefsbarometern 2007 visade på, var kommunernas bättre ekonomi i rådande högkonjunktur. Den uppmätta förbättringen till trots fanns det 2007 ännu mycket kvar att göra för arbetsklimatet. Utbrändhet var 2007 ett vanligt förekommande problem i kommunerna. 57 procent av kommuncheferna svarade att någon av deras medarbetare blivit utbränd, vilket kunde jämföras med 25 procent i den privata sektorn. En möjlig förklaring är att kommunerna i högre utsträckning är arbetsgivare för många yrken inom vård och omsorg som kan vara psykiskt påfrestande och där medarbetarna vid hög arbetsbelastning känner att de inte räcker till. Det är värt att notera att det också var vanligare inom den offentliga sektorn att de tillfrågade cheferna hade erfarenhet av egna utbrända chefer (19 procent), vilket självfallet påverkar arbetssituationen och klimatet negativt. En stor del av det stöd som chefer behöver i sin verksamhet som utvecklingssamtal, bli tilldelad tillräckliga resurser och samsyn i ledarskapet sker i dialog med den egna chefen. Kontinuerliga utvecklingssamtal med chefen och möjlighet till individuell karriärplanering är en viktig hörnsten i ledarskapet. När det gäller sexuella trakasserier på arbetsplatserna kunde vi inte se några större skillnader mellan den privata och offentliga sektorn i undersökningen. Sju procent av de tillfrågade cheferna svarade jakande på att det förekommit sexuella trakasserier bland medarbetarna visar undersökningen att för samtliga chefer, dvs både privat och offentlig sektor, är förekomsten av mobbning vanligare än 2007 medan förekomsten av utbrändhet och sexuella trakasserier ligger på ungefär samma nivå som Mobbningsproblematiken är något vanligare i den offentliga sektorn som står för 36 % att jämföra med 31 % för de privata cheferna. Det som skiljer mellan sektorerna 2011 är framförallt förekomsten av utbrändhet bland medarbetarna. Det är visserligen i den privata sektorn som vi ser en ökning av problemet från 2007 men den offentliga sektorn har behållit sin högre nivå. Varannan chef i offentlig sektor anger att någon av medarbetarna blivit utbränd. En siffra som kan jämföras med 33 % för den privata sektorn. 6

8 Chefsstödet Som chef är man med och driver igenom förändringar tillsammans med ledningen vilket ibland kan slå hårt mot enskilda medarbetare. Ofta är det lägen där chefen tydligt representerar arbetsgivarsidan. När förändringar som besparingar eller omorganisationer ska genomföras är det viktigt att konsekvenserna av uppdraget diskuteras, att det ses över vilket stöd som finns att få och vad som händer efteråt. Inom den offentliga sektorn är offentlighetsprincipen en särskilt påverkande faktor för cheferna. Att beslut kan kritiseras offentligt där även beslutsfattarna blir uppmärksammade i press och media är en del av demokratin men kan bli påfrestande på ett personligt plan. I årets undersökning frågade vi om cheferna varit utsatt för medias kritik och granskning relaterat till chefens arbete/verksamhet. Vi frågade också hur de upplevde det stöd för att hantera situationen som de haft tillgång till. Resultatet visar på en häpnadsväckande stor skillnad mellan sektorerna. Utsatt för medias kritik och granskning Har du som chef varit utsatt för medias kritik och granskning relaterat till ditt arbete/din verksamhet? Total (n=1312) 18% 81% 1% Privat (n=950) 12% 87% 1% Offentlig (n=313) 39% 61% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Ja Nej Vill ej svara BAS: Chef med underställd personal n= Det är mer än tre gånger så vanligt att en chef i offentlig sektor behöver hantera medias kritik och granskning. Det finns inget förvånande eller felaktigt i det utan är en naturlig konsekvens av offentlighetsprincipen. Det som dock är bekymmersamt är att trots att det är så mycket vanligare i den offentliga sektorn upplever cheferna där ett sämre stöd från sin organisation än chefer i den privata sektorn. Nära var femte chef (19 %) i offentlig sektor fick knappt eller inget stöd trots att de upplevde behov av det. 7

9 Lön, belöning och förmåner Chefer är nyckelpersoner i utvecklingen av medarbetare och verksamhet. Cheferna ska få lön för mödan, premieras för goda insatser, engagemang och initiativ. Samtidigt ska de veta vad som påverkar den egna löneutvecklingen. Chefer gör skillnad och ska ha betalt för det. När det gäller hur löner sätts visar flera tidigare undersökningar att den offentliga sektorn föregår med gott exempel i jämförelse med privat sektor och då särskilt med tillverkningsindustrin och byggsektorn. Chefer i offentlig sektor arbetar i högre grad på arbetsplatser där alla anställda omfattas av individuell lönesättning. De genomför både utvecklings- och lönesamtal i högre grad än de privata cheferna. De är mer positivt inställda till att sätta lön efter prestation och anser i högre grad att det är ett nödvändigt verktyg för att kunna leda verksamheten på ett önskat sätt. Detta hänger sannolikt ihop med att den offentliga sektorn har kunskapsintensiv tjänsteverksamhet men vi kan också se att kollektivavtalen här är modernare och stödjer bättre en individuell och lokal lönebildning med färre inslag av centralt avtalade procentsatser och individgarantier. Däremot kan man fundera på om chefernas egen lönesättning fungerar lika bra som medarbetarnas. Enligt en undersökning bland 2500 chefer i kommuner och landsting håller nästan alla chefer (97,6 %) utvecklingssamtal med sina medarbetare. Men bara 8 av 10 chefer har själva utvecklingssamtal med sin chef. Samma undersökning visar att det är betydligt vanligare att medarbetarnas löner är kopplade till ansvar, kompetens och resultat än att chefernas löneutveckling är det. I årets undersökning uppger 8 av 10 offentliga chefer att de har små eller inga möjligheter att belöna medarbetare som kämpar, presterar och når uppsatta mål. Från tidigare studier vi gjort vet vi att cheferna upplever samma sak många ser inte kopplingen mellan sin egen lön och vilket ansvar de har och vilka resultat de når. Den princip om individuell lönesättning som de flesta kollektivavtal i offentlig sektor slår fast, fungerar i praktiken alltså inte. Varken cheferna själva eller deras arbetsgivare använder lönen som det viktiga ledarskapsverktyg det är. Förmåner Förmåner ska underlätta, motivera och premiera ett gott chefskap. Det är något som förekommer betydligt mer sällan inom den offentliga sektorn. Nästan hälften av alla chefer inom den offentliga sektorn angav 2007 att de inte har några förmåner alls. För cheferna i den privata sektorn är bilden en helt annan åtta av tio chefer har någon form av förmån. Bland cheferna var det 2007 vanligare för de statligt anställda att ha någon typ av förmån. Exempelvis uppger 46 procent av de statliga cheferna att de har en sjukvårdsförmån, vilket är att jämföra med endast två procent på den kommunala sidan. 8

10 Chefsbarometern 2008 visade att de chefer som har en förmån oavsett om det rör sig om gymkort, fri bredbandsuppkoppling, fri tidning eller tjänstebil - oftare är nöjda med sin lön än chefskollegorna som saknar förmåner. Samtidigt visade undersökningen även då att förmåner förekommer mer sällan i offentlig sektor. Hälften av alla chefer i kommunerna angav att de inte hade någon förmån alls. Skillnaderna inom den offentliga sidan var stora. Generellt sett var förmånerna 2008 vanligare inom stat och landsting än i de kommunala verksamheterna. Exempelvis hade över hälften av cheferna inom staten en sjukvårdsförmån eller fria läkemedel. Av cheferna i kommunerna hade tre procent samma förmån. Detta kan jämföras med att nästan nio av tio chefer i den privata sektorn samma år hade någon typ av förmån utöver sin fasta lön. Frågan om förmåner har inte undersökts i 2011 års undersökning. 9

11 Makt och befogenheter Ett av chefens viktigaste uppdrag är att utveckla verksamheten. Chefer har idéer om hur de vill förändra verksamheten för att driva den effektivare. Handlingsfrihet är en förutsättning för att kunna göra det. Därför behöver chefen förfoga över personella och ekonomiska resurser. I Chefsbarometern 2007 ställde vi frågor om hur cheferna upplever sina möjligheter att påverka olika beslut och om det finns samsyn med överordnade kring prioriteringar. Nästan en av fyra (22 %) chefer i offentlig sektor sa då att de saknar den handlingsfrihet och de befogenheter de behöver för att utveckla verksamheten. Chefer i offentlig sektor tycker mer sällan att de kan påverka långsiktiga mål och strategier, beslut om investeringar samt organisationens möjligheter att växa och anställa flera. Det positiva var att de flesta chefer ansåg att de åtminstone i viss utsträckning kan påverka långsiktiga mål och strategier. Det var dessutom vanligare bland chefer på olika nivåer inom privat sektor att ha en gemensam bild med sin chef av vad som är viktigt att prioritera. Även 2011 frågade vi cheferna om de anser sig ha den handlingsfrihet och de befogenheter som krävs för att utveckla verksamheten. Handlingsfrihet och befogenhet för att utveckla verksamheten Har du den handlingsfrihet och de befogenheter du behöver som chef för att utveckla verksamheten? Offentlig Privat Ja, absolut 30% Ja, kanske 43% 73% 64% 76% (83%) (78%) (85%) Nej, troligen inte Nej, absolut inte 7% 20% 27% 36% 24% (17%) (22%) (15%) Vet ej 0% Siffror i parentes avser 2007 års undersökning som genomfördes av Synovate. 0% 10% 20% 30% 40% 50% BAS: Chef med underställd personal n= Totalt sett är samtliga chefer i årets undersökning mindre positiva till den handlingsfrihet de upplever att de har. 73 % svarar att de har viss handlingsfrihet och befogenheter. För fyra år sedan svarade 83 % av cheferna så. Jämför man de båda sektorerna så ser man att mönstret från 2007 kvarstår. De offentliga cheferna är då som nu mindre positiva än de privata, liksom mer negativa än de privatanställda cheferna. Nästan 4 av 10 chefer saknar den handlingsfrihet de behöver för att utveckla verksamheten. Det motsvarar en relativt kraftig försämring från

12 10 extra timmar Om du hade ytterligare 10 arbetstimmar per vecka vad skulle du då lägga dem på? Se excelbilaga för komplett listning av svar Offentlig 11 Bristen på handlingsfrihet tar sig i undersökningen andra uttryck. Vi frågade cheferna vad de skulle lägga ytterligare 10 arbetstimmar per vecka på, om de hade dem. Bilden ovan ger uttryck för hur cheferna i den offentliga sektorn svarar. Ju större ordet är i bilden desto fler chefer har angivit detta ord i denna öppna frågeställning (inga svarsalternativ angivna). 11

13 Sektorns renommé På Ledarna vet vi att det finns lika spännande chefsuppdrag i den privata som i den offentliga sektorn. Det är inte svårare, roligare eller intressantare i någon av sektorerna. Och det finns lika viktiga uppdrag i båda. Denna bild av verkligheten har vi eftersom vi varje dag möter en stor mängd chefer från alla branscher och sektorer. Men eftersom rörligheten mellan privat och offentlig sektor inte är så stor ville vi veta hur upplevelsen av att jobba i de båda sektorerna skiljer sig åt. Vilken bild har cheferna av varandra och sig själva? Finns det okunskap, myter och fördomar som verkar i någon riktning? Utifrån ett antal beskrivande ord frågade vi cheferna vad som bäst beskriver chefer i den egna sektorn respektive den andra sektorn. Den bild vi fick fram är sämre än vi kunnat ana. När vi frågar cheferna själva är de vanligaste beskrivningsorden av chefsarbete i offentlig sektor, oavsett vilken sektor de svarande själva arbetar i, Maktlös, Lågavlönad, Kvinna, Trött och Feg. Motsvarande beskrivningsord för chefsarbete i privat sektor har en helt annan klang: Lönsam, Framgångsrik, Driven, Effektiv och Status. Vi frågade också i vilken sektor man skulle föredra att jobba om man kunde fritt välja. Hela 26 % av cheferna i offentlig sektor hellre skulle jobba i den privata. Sektor man helst vill jobba i Om du fritt kunde välja, vilken sektor skulle du helst jobba i? Offentlig sektor 8% 2% 26% Privat sektor 25% 62% 74% Det spelar ingen roll 28% 22% 43% Vet ej 2% 1% 5% 0% 20% 40% 60% 80% Totalt (n=1312) Privat (n=950) Offentlig (n=313) BAS: Chef med underställd personal n= Siffrorna talar ett tydligt men också problematiskt språk; den offentliga sektorns attraktivitet och konkurrensförmåga är svag. Det är en oroväckande situation med tanke på sektorns stora behov att ersätta de många chefer som lämnar arbetsmarknaden för pensionering. Lediga tjänster kan alltid tillsättas; frågan som politiker och andra ansvariga bör ställa sig är snarare om den offentliga sektorn förmår attrahera skickliga ledare till de viktiga välfärdsuppdragen. 12

14 Slutsatser Ledarna anser att den offentliga sektorn erbjuder både dagens och morgondagens chefer viktiga och spännande uppdrag inom stat, kommun och landsting. Chefsjobb som handlar om att utföra och utveckla funktioner i verksamheter som borgar för ett välfungerande Sverige. Men Ledarnas Chefsbarometer visar på stora skillnader mellan privat och offentlig sektor. På så gott som alla punkter som vi undersökt erbjuder den offentliga sektorn förutsättningar som i jämförelse med den privata sektorn är sämre och tuffare att hantera. Dessutom finns en problematisk mytbild av vara chef i offentlig sektor som gör attraktiviteten i dessa uppdrag sämre än de skulle behöva vara. För att ha en chans att konkurrera om chefer på arbetsmarknaden menar vi att den offentliga sektorn måste bli bättre på att tillmötesgå individuella önskemål hos cheferna och förbättra förutsättningarna. Annars finns risk för att de unga cheferna väljer bort chefserbjudandena av rädsla för ett tuffare klimat och sämre villkor. Viktiga förutsättningar för att den offentliga sektorn ska kunna konkurrera om morgondagens chefer är enligt Ledarna: Personalgrupperna måste bli mindre ge chefen tid att leda I offentlig sektor 2011 är det vanligaste att chefer har direktrapporterande medarbetare. I den privata är det vanligaste upp till tio. Arbetsklimatet måste bli bättre ge chefen rimliga förutsättningar att leda Utbrändhet är 2011 vanligare inom offentlig sektor. Hälften av cheferna i undersökningen hade erfarenhet av utbrända medarbetare medan motsvarande siffra inom privat sektor är 33 %. Förbättra handlingsfriheten ge chefen möjlighet att utveckla verksamheten Offentliga chefer upplever att handlingsfriheten har minskat väsentligt från en redan lägre nivå än de privata cheferna. Nästan 4 av 10 chefer har liten eller ingen handlingsfrihet. Stödet i svåra ärenden måste bli bättre ge chefen stöd i utsatta lägen Nästan 4 av 10 offentliga chefer är utsatta för tuff kritik och granskning av media vilket är betydligt vanligare än i privat sektor samtidigt som stödet är sämre från organisationen. Den individuella lönesättningen måste fungera bättre för såväl medarbetare som lönesättande chefer ge lön efter prestation 8 av 10 offentliga chefer att de har små eller inga möjligheter att belöna medarbetare som kämpar, presterar och når uppsatta mål. De verksamheter som bedrivs inom stat, kommun och landsting är för viktiga för att inte ha chefer med lika god kompetens och förmåga att leda som den privata sektorn. Genom att förbättra förutsättningarna för ledarskap och chefsvillkoren kommer sektorn attrahera många skickliga chefer med talang att entusiasmera och leda andra. Då kan ryktet förbättras. Det kommer att säkerställa sektorns chefsförsörjning för framtiden. 13

15 Ledarna är Sveriges chefsorganisation med fler än medlemmar. Våra medlemmar är chefer i alla branscher och på alla nivåer. Hos oss får de dubbelt stöd, både i yrkesrollen som chef och som anställd och alltid med utgångspunkt i varje chefs individuella behov. Besöksadress: S:t Eriksgatan 26. Postadress: Box 12069, Stockholm. Telefon: Fax: Ledarnas servicecenter: