SCRUM minimerar risken i utvecklingsprojekten sid 6. Förbättra företagets processer med CMMI sid 10

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "SCRUM minimerar risken i utvecklingsprojekten sid 6. Förbättra företagets processer med CMMI sid 10"

Transkript

1 GER INSIKT I TID Tema: Få ut det bästa ur organisationen SCRUM minimerar risken i utvecklingsprojekten sid 6 Förbättra företagets processer med CMMI sid 10 Reflekterande ledarskap smartare än processer? sid 13 Swedsoft nytt samarbete inom mjukvaruutveckling sid 17

2 Redaktion Ansvarig utgivare Marie Bredberg Innehåll OnTime ska ge insikt i tid OnTime är en branschtidning som tar upp olika aspekter och nyheter inom området utveckling av realtidssystem. OnTime ska ge möjlighet att ställa olika perspektiv mot varandra, och samtidigt visa helheten i teknik- och samhällsutveckling. Ledare...3 Temaintroduktion...4 SCRUM minimerar risken i utvecklingsprojekten...6 SCRUM & PPS nya och gamla metoder i skön förening?...9 Förbättra företagets processer med CMMI...10 Reflekterande ledarskap smartare än processer?...13 Swedsoft ny organisation för samarbete inom mjukvaruutveckling...17 Mäta utvecklingseffektivitet går det?...19 Redaktionsråd Göran Carlzon, Erichs Communications Magnus Skoog Johan Svahn Redaktör Karin Rydman, Linköping Nätvariant av OnTime Linköping Teknikringen Linköping Jönköping Box Jönköping (Besöksadress: Slottsgatan 14) Växjö Ljungadalsgatan Växjö Övriga orter: Arboga, Borlänge, Enköping, Göteborg, Helsingborg, Hässleholm, Karlstad, Kista, Kristianstad, Malmö, Norrköping, Norrtälje, Trollhättan, Västerås, Örebro och Östersund. E-post Hemsida Produktion Erichs Communications AB, Linköping Grafisk design PO. Kommunikation AB Tryck CT Impress är ett obundet konsultföretag som med hög kompetens och kontinuitet skapar stor kundnytta genom att tillhandahålla värdefulla och innovativa lösningar som kombinerar teknik, miljö och säkerhet. Kunderna finns inom branscherna försvar, flyg, telekom och säkerhet samt myndigheter med ansvar för skydd av flöden i samhället. Närheten till våra kunder är viktig. Därför finns på ett 20-tal orter i Sverige och Europa. Vi är runt 800 medarbetare och ingår i Saabkoncernen - ett av världens ledande högteknologiska företag med huvudsaklig verksamhet inom försvar, flyg och rymd. 2

3 ledare Sätt individen i centrum! En organisation är samordning av olika delar till en inbördes samverkan. Hur får vi då denna inbördes samverkan att bli något mer än summan av delarna? Det finns olika definitioner av begreppet organisation. De olika definitionerna kan ha negativ eller positiv klang. I mångas öron låter nog ordet organisation tråkigt och gammalmodigt. Under senaste decenniet har, åtminstone i den allmänna debatten, individen kommit att stå i fokus. Så varför då envisas med att organisera? Och varför en rubrik enligt ovan i ett temanummer, som handlar om hur vi får ut det bästa ur organisationen? Jag kommer då att tänka på Hasse Alfredsson som Punkrockaren Trindeman Lindeman, när han på Tages fråga om hur de organiserar verksamheten i sitt rockband, svarar: Vi organiserar inte, f-n, vi spelar musik! Det finns visserligen musikslag där musikerna kanske spelar utan något inbördes samband, men annars är en orkester en organisation som i högsta grad samverkar inbördes! Och ju bättre man samverkar, desto bättre blir musiken. Individen i centrum Så varför då sätta individen i centrum? Den moderna människan låter sig inte längre styras utan att få möjlighet att själv påverka. Och det är enbart av godo. Med engagerade människor i en verksamhet får man ut så mycket mer av hela organisationen. Den inbördes samverkan gör organisationen så gott som självstyrande. flera viktiga faktorer att beakta. När människor själva beslutar sig för någonting blir oftast resultatet så oändligt mycket bättre än när de blir kommandostyrda. Och målstyrning som begrepp är heller ingen nymodighet. Slutsatsen blir då ganska självklar: Genom att ledning och medarbetare tillsammans kommer fram till acceptabla mål och medarbetarna därefter, i olika konstellationer, själva får styra hur man når målen får man en engagerad och positiv organisation. Och en sådan organisation presterar inte bara bättre utan den får också genom sin positiva utstrålning andra i sin omgivning att vilja delta i organisationen. Också detta är naturligtvis värdefullt i en tid där arbetsgivarna konkurrerar om allt färre individer. Men det är inte bara målen som individerna i organisationen ska få påverka. Det är också organisationens framtid. Vill vi ha ett totalt engagemang hos våra medarbetare, måste vi också dela med oss av makt och möjlighet till påverkan. Först då kommer organisationen att ge den effekt vi eftersträvar. Per G Nilsson Affärsutvecklare och projektledare på Positiv påverkan Ett exempel på definition av begreppet organisation lyder: En samling människor som beslutat sig för att verka tillsammans för att nå ett eller flera för dem kända mål. Här finns 3

4 temaintroduktion Av Tommy Andersson Vad gör ett projekt mer effektivt än ett annat? Ur snart varje utvecklingsprojekt försöker vi krama ut en förbättring. Den kan antingen vara i tid eller pengar och den ska kunna mätas. Vad är det som gör att ett projekt blir mer effektivt än ett annat? Traditionellt vill vi tro att ju tydligare vi styr upp arbetet desto enklare kan vi förutse utfallet. Ett förutsägbart utfall är att föredra framför det oväntade. Helst ska vi kunna repetitivt få samma förväntade utfall, vid varje given input. Ja, helst vill vi ha en datamaskin och inte människor! Människors påverkan på utfallet ska vara så litet som möjligt. Problemet är ofta att utvecklingsprojekt sällan eller aldrig är förutsägbara, vare sig till sin karaktär eller i sitt utfall. Oavsett hur väl specificerade och kravsatta de är, gör sig alltid vardagens små förtretligheter påminda. Projektledaren blir ofta utlämnad till projektmedlemmarnas omdöme, erfarenhet och intuition för att lösa de uppkomna problemen. Och är de inte tränade i att hantera dessa uppkomna situationer och svårigheter kommer projektet ofelbart att hamna i stora eller riktigt stora problem. För något stöd i processerna har de sällan. I dessa ska ju dylika problem inte uppstå, de är omhändertagna på ett tidigt stadium med tydliga förutsättningar. Varför blir det på detta sätt? I många utvecklingsprojekt orienterar vi oss i terräng utan vare sig karta eller kompass, där ingen varit förut. Vi söker oss fram i dimman på isen varsamt för att hela tiden kunna ta ett steg tillbaka om isen brister. Vi tittar i naturen efter tecken vi känner igen från andra ställen. Vi vet att börjar marken luta för mycket så brukar det sluta med ett stup, alltså försöker vi ta en annan väg. Som projektgrupp är vi ofta beroende av de med erfarenhet som varit med tidigare. Men de kan inte bara använda sin erfarenhet, de måste också lita till sin intuition. Vi kommer otränade till matchen Inom framförallt idrott tränar man väldigt mycket. Man skulle aldrig komma på tanken att tävla om man inte tränat och är väldigt väl förberedd. Inom utvecklingsindustrin tränar vi sällan, i alla fall inte i vår profession. Här går vi mer än gärna ut till match direkt och hoppas många gånger på turen. Ingemar Stenmark anmärkte en gång att: Ju mer jag tränar desto större tur har jag. För att lyckas behöver vi med stor sannolikhet göra om samma sak om och om igen. Det är först då som vi kan dra nytta av tidigare erfarenheter och misstag på ett kontrollerat och effektivt sätt. Vi använder våra tidigare erfarenheter och misstag, egna och andras, som om vi tränat inför nästa uppgift. För att detta ska vara möjligt måste man vara mycket noggrann i att försöka göra även nyutveckling repetitivt. På Saab Aerosystems vill man se om CMMI visar sig vara en effektiv modell när man bedriver sitt förbättringsarbete i organisationen. Vi följer med spänning hur väl detta kommer att utvecklas och hoppas kunna återkomma när mer långtgående slutsatser kan dras. Vi vill ändå redan nu ge inblick i arbetet. Svårt att dra lärdom av andras misstag Vi vill också försöka ge en bild av hur svårt det ändå är att dra lärdomar av egna och andras misstag. Det är inte alldeles självklart att nästa projekt kan ta vid där föregående projekt lämnade sina iakttagelser och erfarenheter. Det visar sig mycket svårt, för att inte säga omöjligt att i text och ord beskriva dessa erfarenheter och dela med sig av dem. Jan Sjunnesson har i sin avhandling Erfarenhet och Processer på ett ingående sätt beskrivit dessa svårigheter. I detta nummer får vi en inblick i varför processer har så begränsad nytta och varför ett lyhört ledarskap är så avgörande för en effektiv verksamhet. Ett annat vanligt problem i utvecklingsprojekt är förändringar under projektets gång. Detta hanteras vanligen med att försöka begränsa förändringarna till ett minimum. Ofta med resultatet att slutprodukten inte överensstämmer med vad kunden förväntat sig. Med utvecklingsmetodiken i SCRUM försöker man tänka omvänt. Metoden är uppbyggd på att kunna hantera förändringar. Och i en nära relation med slutkunden minimera Tommy Andersson, affärsområdeschef på, reflekterar över effektiva organisationer. överraskningar för denne i slutändan. Detta kräver en nära dialog med kunden och en aktiv kund, men har visat sig väldigt effektivt och ökar förståelsen hos både kunden och de som utvecklar systemen. Samarbete inom mjukvaruindustrin Det har alltid varit viktigt att kunna göra saker effektivt. I Sverige har vi under lång tid kunnat konkurrera med omvärlden. Vi upplever dock ett allt större tryck inom mjukvaruindustrin att bli ännu effektivare, annars finns risken att utvecklingsjobben hamnar utomlands i sk lågkostnadsländer, offshoreverksamhet, outsourcing osv. Flera av Sveriges mjukvaruintensiva företag (bl a ABB, Ericsson och Saab) har insett att genom samarbete kan vi tillsammans vässa vår kompetens ytterligare. I Swedsoft har dessa företag tillsammans med andra företag och några universitet och högskolor börjat ett samarbete. Vi tycks kunna skönja att det är just i dessa komplexa projekt som vår styrka ligger. Vi är fortfarande effektivare och mer konkurrenskraftiga ju svårare ett projekt är. Vi står ändå inför en brist på civilingenjörer. Färre utexamineras och många pensioneras. Här måste vi redan nu gemensamt hjälpas åt att attrahera blivande ingenjörer redan i grundskolan. Och så måste vi få fler unga tjejer att intressera sig för teknik. Sverige har inte råd med att dessa inte vill bli ingenjörer om vi ska behålla vår starka position. n 4

5 Få ut det bästa ur organisationen 5

6 av kent olofsson SCRUM minimerar risken i utvecklingsprojekten Förändringar i de ursprungliga planerna brukar vara ett lika vanligt som ovälkommet inslag i längre mjukvaruprojekt. Det kan vara att system som ska integreras byts ut under resans gång, nya funktioner som måste läggas in eller helt enkelt att kunden inser att det inte alls var den här funktionaliteten de egentligen behövde när systemet väl är färdigt. Product backlog Sprint backlog 24 timmar Ett traditionellt sätt att bemöta detta är att försöka minimera antalet förändringar, men eftersom vi lever i en föränderlig värld brukar det knappast vara en optimal lösning. Då kan det vara bättre att räkna med att det kommer att ske förändringar och arbeta på ett sätt som gör det enkelt att hantera förändringar och det är här SCRUM kommer in. SCRUM är en så kallad lättrörlig utvecklingsmetod (Agile Development) där grundidén är att man genom att arbeta i små team med korta utvecklingsfaser och i nära kontakt med kunden ska se till att projektet alltid är fokuserat på att leverera affärsvärde till kunden. Små effektiva team I SCRUM sker allt arbete i team som ofta ligger runt 5-9 personer. I större projekt skapas en SCRUM of SCRUMs där många SCRUMteam kan arbeta på samma projekt. Teamet leds av en SCRUM master som fungerar som en coach för teamet. SCRUM mastern ser till att arbetet hela tiden går framåt samt att teamet får jobba i fred och inte störs av sådant som inte har med projektet att göra. Det finns också en produktägare, som oftast representerar kunden, som skapar en lista över vilken funktionalitet som ska ingå i det färdiga systemet. Produktägaren svarar också för att prioritera vad som är viktigast och som ska vara färdigt först. Det finns en lista över allt som ska göras (backlog) och en lista över de högst prioriterade målen (sprint backlog) som ska uppnås snarast. Själva arbetet sker i sprints. Det är korta utvecklingsfaser på 3-4 veckor där teamet job- Sprint 2-4 veckor Grundidén bakom SCRUM är att arbeta i små team med korta utvecklingsfaser. bar fokuserat med att uppnå de mål som finns i den nuvarande sprint backloggen. Exakt vad som ska göras under sprint-perioden kommer teamet och produktägaren överens om innan sprinten startar. När sprinten är klar utvärderar teamet och produktägaren arbetet och sedan påbörjas arbetet med nästa sprint. På i Göteborg har man använt SCRUM i ett arbete med att utveckla ett nytt ledningscentralssystem för Securitas och erfarenheterna bland de inblandade utvecklarna är klart positiva. Det här har varit ett bra sätt att få kunden engagerad i utvecklingen, vilket gjort att vi hela tiden vetat att vi levererar rätt saker, säger Tomas Dahlqvist som fungerat som SCRUM Master för ett av SCRUM-projekten. I och med att arbetet är uppdelat i korta distinkta sprints där det är helt klart vad som ska åstadkommas är det lätt att se om arbetet utvecklas som det ska. Något som ger både kund och team kontinuerliga kvitton på att det är rätt saker som görs och att alla är överens om att det fungerar som det ska. Det finns inte längre samma risk som i traditionella Levererbar produkt projekt där det kan ta ett halvår eller mer innan kund och utvecklare plötsligt inser att de inte alls varit överens om vad systemet ska klara av. Kontinuerliga sprint-demos kan fungera som en del av acceptanstestet för den slutgiltiga produkten, vilket minskar risken för att det uppstår komplikationer när det är dags för leverans. I och med att kunden hela tiden är engagerad i projektet minimeras risken för att det ska misslyckas och SCRUM blir för kunden en metod att sköta riskhanteringen i mjukvaruprojekt. Kunderna kommer hit var tredje vecka och ser vad som hänt och att vi gör det de tycker är viktigt så de tycker det här är jättebra, säger Tomas Dahlqvist. Det ställer emellertid lite högre krav på kunden. Produktägaren måste klargöra vad det är som är det absolut viktigaste i projektet och lista funktionaliteten efter det. Det kan annars lätt bli så att kunden tycker att allt som ska göras har högsta prioritet, men med SCRUM måste det finnas en lista med krav och det som är högst upp på listan 6

7 Få ut det bästa ur organisationen är också det som har högsta prioritet, säger Anton Larsson, utvecklare på. För utvecklarna blir det också att tänka om en del jämfört med traditionell utveckling. I SCRUM ligger tyngdpunkten hela tiden på teamet. Det är teamets framsteg och misslyckanden som mäts och inte individens. Det som är bra för teamet är också bra för den enskilde utvecklaren. Det uppmuntrar till att man hjälps åt inom teamet och det blir inte så att man kan uppleva att man har så mycket att göra att man inte har tid att hjälpa andra, säger Anton Larsson. Alla i teamet ska därmed kunna rycka in och jobba med litet av varje och det finns inga bestämda och låsta roller inom teamet. Visst finns det fortfarande de som är bäst i teamet på databaser, användargränssnitt med mera, men om den personen får mycket att göra ska han kunna lita på att andra i teamet rycker in och avlastar honom. Om den som är bäst på databaser i teamet har mycket att göra ska han eller hon kunna koncentrera sig på det riktigt avancerade arbetet medan andra tar över mer rutinartade uppgifter med databasen som också måste lösas. Med SCRUM får teamet också ta mer ansvar än i traditionella projekt och nu är det till exempel teamet som måste ansvara för att tidplanen hålls. Alla i teamet måste känna ett stort ansvar för projektet och vara engagerade i arbetet vilket också leder till att alla kan känna sig mer delaktiga. Naturlig spridning av information I och med att teamen är så små blir det också lättare att få en naturlig informationsöverföring. Varje dag hålls ett 15 minuter långt möte där alla i teamet får berätta vad de gjort sedan förra mötet, vad de ska göra till nästa och om något hindrat dem från att nå målet de hade vid förra mötet. Alla är därmed informerade om vad de andra håller på med och hur det går. Skulle någon sluta eller bli långvarigt sjuk försvinner inte all kunskap om vad den utvecklaren gjort utan alla andra har hållit sig informerade. Den stora fördelen med SCRUM visar sig 7

8 Få ut det bästa ur organisationen när det behöver göras förändringar under projektets gång. Något som är mycket vanligt under längre projekt. Med traditionell mjukvaruutveckling kan det leda till konflikt mellan kund och leverantör när man inte är överens om huruvida förändringarna verkligen ingår i det ursprungliga avtalet eller om det måste förhandlas om. Rör det sig då om sex månaders arbete som måste kasseras kan stämningen bli rätt infekterad. SCRUM å sin sida är gjord för att kunna hantera förändringar på ett smidigt sätt. Det finns förstås en grundtanke över vilka problem som ska lösas av projektet innan det dras igång, men det är alltid öppet för förändringar under resans gång. Allt eftersom tiden går blir det klarare för kunden hur de vill att systemet ska se ut och i och med att de kan ändra prioriteringen efter varje sprint går det snabbt att ändra riktning på projektet utan att behöva förhandla om något stort kontrakt, säger Anders Törnqvist, utvecklare på. Så inför varje ny sprint kan produktägaren ändra om prioritetsordningen och lägga in nya funktioner som måste till. Ett nytt system hos kunden kanske måste kunna integreras med systemet som utvecklas. Slutanvändarna har kanske också kommit med åsikter sedan de sett en demo av systemet som gör att funktioner måste ändras eller läggas till. I och med att både beställaren och slutanvändarna hos kunden hela tiden kan hållas informerade om hur systemet fungerar samt att de få gehör för sina egna synpunkter blir det inga obehagliga överraskningar när slutleveransen ska göras. En verksamhet klarar inte av allt för drastiska förändringar och med den här metoden tar vi hela tiden små steg med leveranser i korta intervaller där alla har chansen att påverka den förändring som är på väg, säger Anton Larsson. Så när vi väl har slutleverans av systemet tas förändringen emot mycket mer positivt än om de flesta aldrig fått säga sitt innan systemet tas i drift. I och med de korta utvecklingsstegen och den ständiga återkopplingen mellan utvecklare och produktägare utvecklas ett nära förhållande som är positivt för båda parter. Man får en väldigt bra relation med kunden eftersom vi träffas så ofta och verkligen lär känna varandra och vi lär oss också förstå kundens problem och vad i systemet som egentligen har ett stort kundvärde, säger Anders Törnqvist. n Anders Törnqvist. Thomas Dahlqvist. Anton Larsson. 8

9 av kent olofsson SCRUM & PPS nya och gamla metoder i skön förening? SCRUM och andra agile-metoder har fått mycket uppmärksamhet på sistone när det gäller hur man ska kunna arbeta effektivt och flexibelt i projekt. Än så länge arbetar dock den stora majoriteten av utvecklare efter mer traditionella metoder med mer stringenta och rigorösa processer. Inget av synsätten är totalt dominerande så frågan är hur de ska kunna samexistera? På TietoEnator har man erfarenhet av den typen av frågeställning eftersom man redan har anpassat metoder som RUP och DSDM till sin styrmodell PPS och en anpassning till SCRUM är definitivt intressant även om en sådan inte finns på plats än. PPS är alltså en styrmodell till skillnad från SCRUM som i PPS-terminologin är en produktionsmodell. Enkelt uttryckt kan man säga att en styrmodell visar hur projektledningen ska arbeta medan en produktionsmodell anger hur projektet ska producera ett visst resultat. Anpassningsbar modell PPS ska kunna anpassas till olika produktionsmodeller och det ska även fungera för agile-modeller, men det finns en del speciella utmaningar när det gäller exempelvis SCRUM. En av dessa är den annorlunda projektledarfunktionen i SCRUM där man inte har en traditionell projektledare utan en SCRUM Master som fungerar mer som en samordnare. I PPS har vi en definition av roller där vi bland annat definierar vad en projektledare ska göra och den definitionen kan då behöva anpassas en smula för att gå ihop med exempelvis SCRUM, men det går att göra i en anpassningsanvisning så det ska gå att jobba med SCRUM och PPS samtidigt, säger Börje Törnblom, produktansvarig för PPS på TietoEnator. Anpassningsanvisningarna visar hur man får in produktionsmodellen i PPS och en sådan tas fram för varje produktionsmodell som ska fungera med PPS. En sådan anvisning är också lösningen på ett av de andra problemen man råkar på när man ska få SCRUM att fungera med traditionella metoder. Eftersom arbetet i SCRUM sker i så små team behövs det inte alltid så genomgripande dokumentation över allt som görs som i traditionella projekt, så det gäller att se efter vilka dokumentkrav i PPS som fungerar för SCRUM. Sedan är PPS också avsett att kunna fungera för alla sorters projekt, vilket innebär att det finns mallar och anvisningar som kanske bara krävs för de allra största projekten. Om det då rör sig om ett förhållandevis litet projekt som ska drivas enligt SCRUM kan blotta mängden av mallar och annat som måste gås igenom göra att SCRUM blir så tungrott att man förlorar fördelarna som finns inbyggda i metoden från början. Börje Törnblom tror dock inte att det ska sätta några käppar i hjulet. Det finns en massa mallar och annat i PPS, men grundsynen är att man inte ska krångla till det och modellen är dynamisk så i mindre projekt går det att plocka bort det som bara behövs för stora projekt och det finns anvisningar i PPS för vad som kan vara lämpligt att plocka bort, säger Börje Törnblom. Så det krävs en del anpassningar för att metoder som SCRUM ska fungera i mer traditionella projektmiljöer, men målet för TietoEnator är helt klart att det ska fungera. Om det skulle halta med SCRUM så får vi tänka till och se hur vi kan ordna det, för ambitionen är definitivt att PSS och SCRUM ska fungera ihop, säger Börje Törnblom. Löser inte allt På det hela taget ser Börje Törnblom mycket positivt på metoder som SCRUM även om han varnar för att tro att det eller någon annan metod ska vara en Silver Bullet som löser alla problem inom alla områden. Det gäller fortfarande att veta vad man vill åstadkomma och ingen metod i världen kan kompensera för luddiga förutsättningar. Det är fortfarande så att det startas lite för Det finns en massa mallar och annat i PPS, men grundsynen är att man inte ska krångla till det, konstaterar Börje Törnblom. många projekt på lite för lös grund på många ställen och då spelar det ingen roll vilken styr- eller produktionsmodell som används för resultatet kommer ändå inte att skapa någon nytta i verksamheten, säger han. Det kan dock finnas ett visst egenvärde i att det kommer nya metoder där de som arbetar i projekten får ta ett större ansvar och på så sätt blir mer delaktiga i resultatet. Eftersom projekt är en så vanlig arbetsform idag kan det lätt gå lite slentrian i det och då är det väldigt positivt med modeller som SCRUM där medarbetarna engageras mer i arbetet så de kan känna sig mer delaktiga och få en känsla för vad de förväntas åstadkomma, konstaterar Börje Törnblom. n Vem står bakom? PPS är en projektstyrningsmodell framtagen av TietoEnator. Modellen är en av de vanligaste i Sverige tillsammans med PROPS och RUP. PROPS, som står för Projektet för projektstyrning, är framtagen av Ericsson men har stora likheter med PPS, RUP, Rational Unified Process, har utvecklats av Rational Software. Metoden har hämtat tydliga influenser från PROPS men fokuserar mer mot systemutveckling. 9

10 av kent olofsson Förbättra företagets processer med CMMI Ska man enkelt beskriva Capability Maturity Model Integration, CMMI, kan man säga att det är en modell som ska kunna hjälpa en utvecklingsorganisation att alltid utveckla de produkter kunderna vill ha, när de vill ha dem och till det pris de är beredda att betala. Allt detta ska ske på ett förutsägbart sätt så att det egna företaget vet att kalkyler och kostnadsplaner är realistiska. För att åstadkomma detta måste utvecklingsorganisationen vara överens om vilka processer som behövs och hela tiden följa upp att de är så effektiva som möjligt och det är det som CMMI erbjuder ett ramverk för. Hjälp med prioriteringar Några som har gedigen erfarenhet av CMMI är förbättringskonsulterna Ulrik Pettersson och Eva Martins, båda från Det Norske Veritas IT Global Services, och Lennart Idegren från Saab Aerosystems som bland annat har varit involverade i att införa CMMI på Saab Aerosystems. En av de fördelar med CMMI som de vill peka på är att metoden hjälper organisationen att organisera sitt förbättringsarbete. Personligen anser jag att den största styrkan med CMMI är att den säger att du inte kan göra allt på en gång utan trappan ger en prioritering som är en utmärkt vägledning för att visa en organisation i vilken ordning man ska göra saker, säger Ulrik Pettersson. Trappan i fråga är en av de mest påtagliga delarna i CMMI. Det finns nämligen fem olika mognadsgrader uppställda i en trappa där den lägsta innebär att det egentligen inte arbetas med processförbättring alls medan organisationer som nått nivå fem kontinuerligt arbetar med att optimera sina processer. Innan organisationen ger sig i kast med en nivå så måste den behärska den tidigare nivån så CMMI fungerar som ett stöd för organisationer som annars inte skulle veta i vilken ordning de bör genomföra nödvändiga förändringar. En annan styrka hos CMMI är att prognoserna över kostnader och tidsåtgång blir bättre. En stor fördel är att man får bättre förutsägbarhet och mindre risker i prognoserna, säger Eva Martins. Utan CMMI kan det finnas så stora osäkerheter i prognoserna att det kan vara svårt att veta vad ett realistiskt mål kan vara och då blir det förstås svårt att organisera arbetet och även svårt att veta exempelvis vad man ska lämna för offerter till en kund. Att företaget levererar i rätt tid och till det överenskomna priset är förstås oerhört viktigt för att hålla kunderna nöjda så förbättrade kundrelationer är också något som CMMI kan hjälpa företaget med. Om vi tittar på hur man arbetat med CMMI rent praktiskt på Saab Aerosystems så började man med att koncentrera sig på de grundläggande områdena för projektstyrning. Till att börja med använde man Excel-verktyget Onboard som visar vad man förväntas göra för att nå en viss nivå i CMMI, vilket i det här fallet var nivå 2. Sedan gick man ut till de olika projekten och berättade vad standarden krävde inom olika områden och bad de som jobbade i projekten att berätta hur de arbetade och själva värdera var de stod i förhållande till standarden, vad som redan fanns klart och vad som behövde förbättras för att kunna följa CMMI. Som ett exempel kan vi titta processområdet Project Planning. CMMI är uppdelat i en rad olika processområden, på nivå 2 rör det sig om sju områden, som beskriver vilka processer som måste finnas på plats inom varje område och i det här fallet handlar det om projektplaneringen. I varje processområde finns det ett antal mål som måste uppfyllas och i Project Planning handlar det om att ta fram ett estimat, planera projektet och förankra åtagandet. Till varje mål hör några arbetsmoment (practices) som måste utföras. Så för att kunna säga att organisationen uppnått målet att planera projektet måste det finnas metoder för att skapa budget och tidplan. I projekten får man då se efter om det finns bra metoder för att göra detta eller om det kanske är otydligt hur detaljerad tids- 2. Managed 1. Performed 3. Defined 5. Optimizing 4. Quantitavely Managed Trappan till framgång Den kanske mest påtagliga delen i CMMI är mognadstrappan. Här finns fem nivåer där varje nivå beskriver organisationens processmognad. Trappmodellen innebär att organisationen måste behärska en nivå först innan den kan ge sig i kast med nästa nivå. På nivå 1 här hamnar alla som inte arbetar med processförbättring alls så här finns det mycket kvar att göra. Organisationen har här inget väldefinierat arbetssätt eller standardiserad utvecklingsprocess och projektledarna driver ofta projekten som de själva vill utan någon samordning inom organisationen. Det finns heller ingen större tillförlitlighet vad gäller tidplaner och kostnadsuppskattningar. På det hela taget är utvecklingsprocessen rätt kaosartad. I nivå 2 börjar vi ana lite mer ordning och reda. Som namnet antyder används nu en del processer i projekt efter projekt, men det är inte säkert att processerna används i alla projekt. Det finns bättre metoder för att kontinuerligt övervaka kostnader och tidplaner, men de är inte särskilt avancerade och fortfarande finns det en klar risk att projekten kostar mer och tar längre tid än det var tänkt. På Nivå 3 har organisationen en uppsättning standardprocesser som ska användas i utvecklingsprojekten. Nivå 4 är där det börjar utföras ordentliga mätningar på effektiviteten och kvaliteten i processerna. Organisationen har nu nått en nivå i sitt processarbete där man har processer som man vet fungerar bra och som kan anpassas för de projekt som bedrivs. Förutsägbarheten vad gäller kostnader och tidsåtgång är bättre än i nivå 3. Nivå 5 slutligen är där organisationen arbetar kontinuerligt med att försöka optimera sina processer. Om affärsmålen förändras ska processerna också förändras för att stödja de nya målen på bästa sätt. På den här nivån har vi den största tillförlitligheten vad gäller tidplaner och kostnadsprognoser. 10

11 Få ut det bästa ur organisationen planeringen ska vara och att det då behöver förbättras. Trafikljus visar mognaden Hur man ligger till visas sedan i en trafikljusmodell. Visas rött ljus finns ingenting på plats, brunt ljus betyder att man är delvis där, gult ljus anger att största delen av arbetet är klar och grönt slutligen signalerar att man följer standarden inom det här området och kan gå vidare. En av fördelarna med det här för en projektledare är att det automatiskt ger tid för reflektion då han eller hon måste sätta sig ner och se efter var det kan finnas svagheter i projektet. Som projektledare uppskattar man det här väldigt mycket för då fungerar det som en påminnelse över vad jag borde göra och visar om jag är på rätt väg, säger Lennart Idegren. Nu gäller det förstås att projektledarna förstår vad som förväntas av dem för att de ska kunna arbeta enligt CMMI. Standarden säger egentligen bara vad som måste göras, men inte hur det ska göras. Här bör det finnas någon form av policy som tas fram av någon CMMI-kunnig person som i detalj beskriver vad som krävs av projektledarna. Vi har skapat ett tio sidor långt dokument som beskriver vad vi förväntar oss att en projektledare ska göra, säger Lennart Idegren. Standarden säger till exempel att man ska följa upp planeringen, men den säger inte hur ofta det ska ske så det finns många delar där vi själva måste besluta vad vi förväntar oss. På Saab var det projektkontorscheferna som ställde kraven till projektledarna i policyn. Projektledarna fick sedan komma tillbaks och säga om det behövde hjälp i form av exempelvis utbildning eller något hjälpmedel för att klara kraven. Som utvecklare i ett projekt finns givetvis oron att CMMI ska vara något som bara skapar extra arbetsmoment utan att ge särskilt mycket tillbaks. Det kan också vara så att medarbetarna nu förutsätts kunna ge lite mer detaljerade svar på hur de ligger till, men några nya arbetsuppgifter ska inte CMMI behöva innebära. Det den enskilde medarbetaren kommer att märka av att det finns en bättre planering när det gäller vad som ska göras, när det ska vara klart och vad det får kosta, säger Lennart Idegren. Det blir i praktiken mer ordning och reda i projekten. För att lyckas med CMMI finns det en del saker man bör tänka på. Till att börja med är det förmodligen en bra idé att ta hjälp. Det går att ladda ner hela standarden från nätet och försöka läsa sig till hur man ska arbeta med CMMI, men det är inte något som Lennart Idegren kan rekommendera. Det är väldigt svårt att själv läsa standarden och sedan försöka få det att fungera utan man behöver hjälp från några som gjort det här förut, säger Lennart Idegren. En annan nyckel till att lyckas är att från 11

12 Få ut det bästa ur organisationen Ulrik Pettersson. Eva Martins. början veta vad man är ute efter. I vissa fall kan det vara ett krav från kunden att leverantörerna klarar en viss nivå i CMMI. Risken finns därför att företaget försöker nå en viss nivå så snabbt och enkelt som möjligt och tror att deras processarbete kommer att förbättras automatiskt bara för att de låtit några anställda driva CMMI-certifieringen som ett eget projekt utan att ha någon förankring i företagets verkliga utvecklingsverksamhet. Det trista är att många har hamnat i just det här läget och målat upp en fasad och sedan upptäckt att CMMI inte inneburit någon förbättring och då blir de missnöjda med modellen fast problemet ligger i hur de arbetat med den, säger Ulrik Pettersson. Så att stirra sig blind på en viss nivå inom CMMI är inte rätt väg att gå om man vill dra full nytta av det CMMI kan ge. I vårt arbete på Saab Aerosystems används CMMI uteslutande för inspiration och vägledning för det interna förbättringsarbetet och det tror jag är nyckeln till att få det att fungera på ett bra sätt, säger Ulrik Pettersson. Sedan måste CMMI också vara en del i den dagliga utvecklingsverksamheten och inte bedrivas lite vid sidan om av team som bara arbetar med CMMI. Det kan kanske också vara lockande att ta in erfarna konsulter och låta dem sköta allt som har med CMMI att göra för att snabbt komma upp i rätt nivå, men det är inte så lyckat om man ser det på lite längre sikt. Det får inte bli så att vi tar över förbättringsarbetet utan det är projektledarna och andra funktioner inom det ordinarie utvecklingsprojektet som får försöka utvärdera sig själva och bli bättre, säger Eva Martins. Visst skulle det gå fortare om vi som konsulter gjorde arbetet åt organisationen, men då skulle det inte finnas någon som hade kunskap om CMMI när vi avslutade vårt uppdrag och då skulle CMMI-tänkandet försvinna på företaget. I grunden måste det finnas en tanke om vilka affärsmässiga mål som man lättare kan uppnå genom att använda CMMI för att förbättra utvecklingsprocesserna. Här krävs det att ledningen på företaget engagerar sig i CMMI. Det går inte att driva ett sådant här arbete om det inte finns en ledning som är väldigt övertygad om att det här är nödvändigt för företaget och som hela tiden kommunicerar det och som helst också lever som man lär, säger Eva Martins. Finns inte det då blir det bara spel för gallerierna och man får ingen nytta av det. Det gäller att ha en balans mellan den kortsiktiga affärsnyttan i det enskilda projektet och den långsiktiga nyttan för organisationens förmåga att överleva på marknaden. För organisationer som befinner sig på den lägsta nivån i trappan kan det här ofta vara svårt. Måste få ta tid Är man fullt upptagen med att göra brandkårsutryckningar för att över huvud taget ro projekten i land lär det knappast stå högt på agendan att införa en ny metod som ska göra det hela bättre någon gång i framtiden. Då gäller det att ledningen är tydlig med att CMMI är viktigt för företaget och att det måste få ta lite extra tid att införa det som arbetssätt i projekten i fortsättningen. Exakt hur lång tid det kommer att ta varierar lite från organisation till organisation, men månader för att gå från en nivå till nästa får man säkert räkna med och det kan ta längre tid än så. Här gäller det att visa på den direkta praktiska nyttan med att exempelvis projektledarna får bättre kontroll på projektets utveckling med CMMI. Har man bara visat att arbetet gick effektivare med CMMI i ett projekt blir det genast mycket enklare att få andra inom organisationen att acceptera att CMMI är något som de kan ha nytta av. Det är oerhört viktigt att få organisationer och projekt att känna att det inte är CMMI eller några konsulter utifrån som har bestämt hur det ska vara utan att det här är deras sätt arbeta, säger Ulrik Pettersson. Lyckas man med detta så kommer både de anställda och företagsledningen att uppleva CMMI som något som ger så stora fördelar vad gäller produktivitet, kvalitet, förutsägbarhet och nöjdhet bland både kunder och anställda. Man måste räkna med att det tar tid och att det inte går att köpa sig till några genvägar utan det är hårt arbete som gäller, men i slutändan blir det mycket roligare att arbeta för det skapar en delaktighet, säger Eva Martins. n 12

13 av jan sjunnesson Reflekterande ledarskap smartare än processer? Processer är ett uppskattat verktyg, men i den föränderliga värld som vi systemutvecklare möter blir det ofta överskattat. Tanken är att utvecklingsprojekt ska bedrivas på ett repeterbart sätt, som en produktionslina. Problemet är bara att projekten lever under olika förhållanden, precis som de människor som ingår i dem. De är inte repetitiva mer än på ytan. En tungt processtyrd organisation stelnar lätt i byråkrati. Strävan efter gemensamma regler tar död på den lyhördhet för projektens egna liv som behövs för att leda en dynamisk verksamhet. Det är skillnad på instruerande och reflekterande ledarskap. Process och förändring Inom svensk teknikutveckling beskriver vi arbetssättet i processer. De är en slags regelsamling för hur verksamheten ska ledas och utföras i varje utvecklingsprojekt. Processbeskrivningar fångar det repetitiva arbetet, det som är tänkt att ske på samma sätt från projekt till projekt. Det är uppdelat i stationer med olika uppgifter och efter sista stationen är produkten färdig för användning. Processens bilder, språk och regler skapar en gemensam, om än översiktlig och ytlig, förståelse av verksamheten. Den är ett bra stöd för att planera projekt och utbilda ny personal, men det finns en utbredd övertro på dess betydelse i samband med större förändringar. Forskning visar att försöken att anpassa ett antal större företags processer till standardiserade arbetssätt ofta inte innebar någon verklig förändring. Ändringarna i instruktionsfloran slår inte igenom, de påverkar inte verksamheten nämnbart. Vi ändrar i processbeskrivningar för att effektivisera, men det ger ingen större effekt på verksamheten. Att alla har tydliga rollbeskrivningar och att arbetsflödet är väl formulerat i skrift betyder inte att verksamheten är effektiv. Jag har sett ett antal företag med väl utvecklade processbeskrivningar, men som ändå haft svårt att lyckas med sina utvecklingsprojekt. Processbeskrivningar är bara en liten del av en framgångsrik verksamhet. Styrmodell Process Styr Verksamhet Människor Figur 1: Modellen visar ett tänkt förhållande mellan processer och verksamhet. Många verkar tro att en verksamhet styrs av processbeskrivningar, men det är en falsk bild. Den informationsbehandlande människan Ändå verkar många tro att en verksamhet styrs av processbeskrivningar. Personalen ska läsa sig till hur arbetet går till och sedan följa instruktionerna. Om det varit så enkelt hade man också kunnat förändra ett projekts arbetssätt genom att förändra processbeskrivningarna. Det blir som bilden nedan illustrerar, processbeskrivningarna styr personalen och ut kommer det nya produkter. Ordet process för tankarna till en tillverkningsfabrik där olika moment utförs automatiskt i en viss ordning fram till slutmontering, test och leverans. Det är ett löpande band som styrs av program. Nya eller ändrade moment förs in i programmen varefter tillverkningsflödet omedelbart ändras. Vi använder maskinen som en modell för hur vi tänker. Vår förmåga att minnas ses i ljuset av datorns minne och vår kunskap i ljuset av information. På det sättet blir människan en informationshanterare och kroppen ett bihang för handling. Men en människa kan förstå meningen med informationen medan en dator styrs med absolut precision av instruktioner. Analogin med den programmerbara människan belyser det maskinella men döljer det mänskliga. Vi behandlar information, och det gör maskinen också. Men ordet informationsbehandling är vilseledande eftersom det står för två helt olika saker. Människan förstår information utifrån sina erfarenheter, vi har en bakgrund utifrån vilken informationen betyder något. Vi kan se och förstå den utifrån olika vyer, placera in den i olika sammanhang och använda den med omdöme. Det betyder bl a att vi kan hantera situationer som inte gått att förutse. Maskinen arbetar efter helt andra villkor som är baserade på logiska regler. Den arbetar bara med de kombinationer av logik som går att förutse. En chef sa en gång till mig, Systemavdelningen ska beskriva systemet så väl att programmerarna kan bli kodmaskiner. En annan chef vid ett annat företag sa om sin organisation med hundratals utvecklare, Vi är en fabrik. Maskinen är förebilden för effektivitet, men det är en effektivitet som är byggd på en hög repeterbarhet. Samma sak tillverkas om och om igen i stora mängder. Vi tenderar att överskatta processbeskrivningars styrande funktion. Man får inte glömma att de är enkla modeller och grova förenklingar av det arbete som verkligen sker. Det är svårt att förutse de svårigheter man står inför i ett utvecklingsprojekt eftersom det handlar om nya tekniska språng. Processerna beskriver vilka steg som skall tas, men själva arbetet och de bedömningar som ska göras under vägen kan de inte bidra med. De ger stöd för det enkla och repeterbara, men inte för det otydliga, svåra och oväntade som verkligheten ofta består av och som bara kan hanteras med omdöme. Industrin använder beprövade metoder för utveckling av processer, men när det kommer till utveckling av Skapar Systemmodell Systemdokument 13

14 Få ut det bästa ur organisationen erfarenhet och omdöme är det sämre ställt. Det visar sig också i att den reflektionslösa användningen av processer som styrmedel blir alltmer omfattande. Erfarenhetsbaserad användning av processer Jag vill vända på begreppen och se det utifrån utvecklingsingenjörens perspektiv, dvs börja med människan, inte processerna. Processbeskrivningen i sig är inte styrande, det är ett dött ting till dess att den används och då används den på initiativ av människor. Det startar med handling, med beslutet att jag ska använda processbeskrivningen i mitt arbete. Men sedan hänger det på hur jag förstår processen och dess moment, hur väl tränad jag är på att arbeta på det sätt som beskrivningen visar och mitt förhållningssätt till arbetet och arbetssättet. Det är dessutom först i praktisk användning av processbeskrivningen som jag verkligen lär mig hur den påverkar mitt arbete. Förhållandet mellan processbeskrivning, människor och resultat bör istället ritas så här: Nedanstående två exempel illustrerar gränsen där processen tar slut och yrkesskickligheten tar över. Det ena exemplet är från Ericsson som i slutet av 80-talet utvecklade en projektmodell, PROPS, som nu spritt sig till andra svenska företag under olika namn. Modellen har varit ett viktigt stöd för många stora internationella projekt. Den visar hur ett projekt ska bedrivas och innehåller ett antal beslutspunkter, tollgates, där linjechefer och projektledare möts för att bedöma om ett projekt är moget att gå vidare eller inte. Projektledare mäts ofta efter hur väl de kan hålla leveranstider och budget, medan linjecheferna får stå till svars för produktkvalitet och personalens kompetens. Ser man det ur ett processbeskrivande perspektiv är tollgate enkelt. Processen talar om vilken typ av beslut som ska tas, vilket beslutsunderlag som ska finnas till hands och vem som är ansvarig för att göra vad inför beslutet. Men hur skaffar jag mig som ansvarig chef känslan för projektets mognad? Hur känner jag av temperaturen på projektet? Hur skaffar jag mig det förtroende för projektet som jag behöver för att kunna ta ställning? Och värst av allt hur vet jag när det är bättre att lägga ner projektet än att fortsätta? Den information som ligger i beslutsunderlaget måste bedömas. Den ska vägas mot den erfarenhet jag har skaffat mig om andra projekt, om hur kunder har reagerat vid tidigare leveranser, om tillförlitligheten hos dem som utformat beslutsunderlaget. Det finns inget enkelt svar, beslutet grundas på den känsla som jag har fått i mitt arbete med att förstå projektet och dess status. Det handlar återigen om förmågan att använda processen men också om skickligheten i att använda beslutsunderlaget i sig. Ett liknande resonemang kan man föra om en projektledare som har till uppgift att göra sitt 14

15 Få ut det bästa ur organisationen Styrmodell Process Skapar Styr Använder Figur 2: Effektivitet utgår från människan, inte processen. Verksamhet Människor projekt så synligt som möjligt för deltagarna i tollgatemötet. Att ge en rättvis bild av projektet tillhör projektledarens yrkesskicklighet och omdöme. Det gäller att välja vilken information som ska visas och välja bort vad som inte ska visas. Dessutom är det en fråga om att göra presentationen av den ren och begriplig. Eftersom processbeskrivningen ska vara generellt användbar för alla projekt följer den en tänkt modell för ett slags idealprojekt. Varje projekt lever dock i sitt eget unika sammanhang, det kan vara mer eller mindre likt tidigare projekt, men är ändå unikt i de problem som det står inför just nu. Det svåra arbetet, att se projektets verkliga hälsa och att berätta om den är upp till projektledaren och hans projektmedlemmar, processbeskrivningen står sig slätt. Den fungerar som en enkel minneslista jämfört med de kunskapsyttringar som visar sig vid ett enda tollgatemöte. Mitt andra exempel för att illustrera användning av processer är granskningsförloppet. Det används främst i kvalitetshöjande syfte och bedrivs ofta enligt en beskriven metod. För att försäkra sig om att resultatet av en projektaktivitet, t ex ett kravdokument, är tillräckligt bra, låter man några utvalda personer läsa det för att hitta brister. Därefter genomför man ett granskningsmöte där de svagheter som hittats förs på tal, diskuteras och protokollförs för att efter modifikation och omgranskning kunna godkännas. Arbetsflödet för granskning är enkelt att beskriva, kriteriet för att godkänna ett dokument är lite svårare, men det kan handla om hur allvarliga bristerna i dokumentet får vara och hur mycket tid granskarna har lagt ner på sin uppgift. Men användningen av denna enkla process är inte självklar. Personerna som ska granska är ofta pressade i andra uppgifter, de har normalt egna dokument som ska skrivas enligt en tidskritisk plan, de kanske deltar i flera projekt samtidigt, de kan vara sena i några av sina åtaganden och granskningen av andras dokument kommer som en börda ovanpå detta. Framför sig har man dokumentet och nu gäller det att läsa det, förstå informationen i det, förstå det sammanhang som dokumentet ska verka i och dessutom hitta svagheter och fel. Och detta ska göras i ett system som är under utveckling där personalen lär sig systemet samtidigt som de beskriver det. Det kräver tid och koncentration. Förberedelsetiden mäts i granskningsmötet och är en parameter på kvaliteten i granskningsförberedelserna. I processbeskrivningen står det att granskningsmötet ska ställas in vid för lite förberedelsetid. Men läsarens koncentration går inte att mäta, läser man dokumentet en gång utan fokus hittar man stavfel och otydligheter, vilket är ett vanligt förekommande granskningsresultat. Processbeskrivningen kan om den följs tvinga fram fenomenet granskning, men den kan inte påverka kvaliteten på dess genomförande. Det är istället beroende på kunskapen om systemet och förhållningssättet till granskningsuppgiften. Hur granskningen genomförs, dvs hur processen används är avgörande för dess nytta. I det här fallet är det lätt att se att Skapar Använder Systemmodell med ett professionellt förhållningssätt parad med kunskap hos de inblandade räcker det med att processen säger att en granskning ska genomföras, detaljerna om hur det ska göras blir överflödiga. Modell och verklighet I en utvecklingsverksamhet målar processbeskrivningar tillsammans med andra styrande dokument en bild av hur ledningen vill att verksamheten ska bedrivas. Den bilden kan överensstämma mer eller mindre med det som faktiskt sker. Ju mer komplex och dynamisk en verksamhet är desto fler oväntade och svåra händelser ska hanteras. En processbeskrivning kan inte förutse det oväntade, den måste hålla sig till det förväntade och beskriva det rutinmässiga. Det är en abstrakt och starkt förenklad bild. När något oväntat händer är det den mänskliga förmågan med sin fantasikraft och initiativrikedom som måste ta över. Då krävs det erfarenhet för att hantera det oväntade på ett omdömesgillt och skickligt sätt oavsett om det är inom modellens regelverk eller inte. Det har mer med förhållningssättet till sin uppgift än med processer att göra. Verksamhetsmodellen leder inte människor människor leder verksamheter med modellen som stöd. Den utpräglade användningen av processer är ett slags instruerande ledarskap eftersom det i grunden handlar om att tala om för andra vad de ska göra och hur det ska utföras. Processerna innehåller styrparametrar som ger en lättöverskådlig bild av verksamheten, men den bilden är en förenklad önskedröm och är man inte en skicklig iakttagare missar man väsentligheterna. Vi behöver se bortom modellerna och handla utifrån en verklig förståelse av sammanhangen. Ett företags styrka sitter i samverkan mellan människor och däri ligger också nyckeln till det effektiva företaget. Men ett utpräglat instruerande ledarskap hämmar en initiativrik samverkan. Det blir som en våt filt över verksamheten. Istället handlar det om att lyssna och reflektera över sin verksamhet för att lägga en Systemdokument 15

16 Få ut det bästa ur organisationen stabil grund för förståelse. I detta ingår också förmågan att ställa öppna frågor. Det är bara i lyssnandet som organisationens samlade erfarenhet kan göra sig förstådd. Idag utbildar många sig i att uttrycka sig själv men få lär sig att lyssna. Det är först när man är lyhörd som man kan bli överraskad och det är bara genom att bli överraskad som man kan lära sig något, allt annat blir bara en bekräftelse av sina egna fördomar. Att lyssna och reflektera är ett hårt och strukturerat arbete som går att träna upp. När det gäller förändring av en verksamhet kan processer vara till stöd, men det är bara den enkla instruerande delen som kommer till tals. Det stora arbetet är istället att leda förändringen i de situationer som uppstår under användningen av processerna, dvs att hela tiden anpassa förändringen mot de mål som den är ämnad för. Och då är det reflekterande ledarskapet en bättre metod än det ensidigt instruerande. Avslutningsvis kan man konstatera att det krävs utveckling av både modell och erfarenheter för att leda en verksamhet. Men ibland verkar vi glömma den andra delen. Speciellt när vi tänker på andra än oss själva. n Jan Sjunnesson är teknologie doktor, konsult inom förändringsledning och chef för s utbildningsverksamhet Training Institute. Han har under 25 år arbetat i ledande befattningar inom små och stora teknikutvecklande företag. Med det som bas lade han 2007 fram avhandlingen Erfarenhet och processer på KTH. 16

17 av kent olofsson Swedsoft ny organisation för samarbete inom mjukvaruutveckling Har svensk mjukvaruindustri någon framtid? Den frågan kan kanske verka lite märklig när mjukvaruintensiva företag som Ericsson, Saab med flera går som tåget samtidigt som det växer upp nya företag baserade på rena mjukvaruprodukter. Men alla företag är utsatta för en global konkurrens och lönsamhetskraven gör att verksamheten läggs där man får mest och bäst kod-per-krona. Så även om mjukvaruindustrin ser ut att vara i bra form idag finns det orosmoln vid horisonten och vi kan inte luta oss tillbaks och tro att vi klarar oss bra bara för att vi gjort det förut. För att säkerställa att Sverige kommer att vara konkurrenskraftigt inom mjukvaruutveckling även i framtiden har några av Sveriges mest mjukvaruintensiva företag som Ericsson, ABB och Saab tillsammans med en del universitet och högskolor bildat organisationen Swedsoft. Än så länge är organisationen väldigt nystartad, men meningen är att alla företag och universitet som är intresserade och som vill engagera sig ska vara välkomna. Swedsoft stimulerar samarbete Tanken är att Swedsoft ska stimulera till samverkan mellan universitet och industrin och även mellan företag samt förändra synen på tekniska ämnen i skolor och på universitet. Magnus Larsson, Manager SW Research på ABB, är en av de drivande krafterna bakom Swedsoft. Han anser att globaliseringen är ett faktum och att vi i Sverige måste satsa hårdare på det vi är bra på för att klara konkurrensen från låglöneländer. I Sverige har vi under en lång tid varit väldigt innovativa och duktiga på teknik, men i många andra delar av världen satsas nu kraftigt inom teknikutveckling och konkurrensen ökar snabbt, säger Magnus Larsson. Vi måste ha någon form av försprång inom viktiga områden för att det ska gå att motivera att verksamheten ska ligga i Sverige. Att det måste till större samverkan både mellan industrin och universiteten och mellan olika företag är enligt Magnus Larsson en nödvändighet för att vi ska kunna fortsätta vara ett ledande land inom mjukvaruutveckling. Idag handlar outsourcing mest om ren programmering, men länder som Indien och Kina är utan tvekan intresserade av att kunna klättra uppåt i värdekedjan och i framtiden kanske de också kan erbjuda avancerad mjukvarudesign. I sådana fall kommer de att konkurrera på ett område som idag är vår kanske största styrka i Sverige. Ett sätt att klara konkurrensen kan vara att utnyttja det kunnande som finns i svenska företag idag på ett effektivare sätt. Vi har en enorm kompetens i våra svenska bolag, men vi tenderar att inte dela med oss av vår kunskap så det är svårt att veta vilken 17

18 Få ut det bästa ur organisationen kompetens som finns där ute, säger Magnus Larsson. Här kan Swedsoft komma in och stimulera företag och universitet inom Sverige att lära sig av varandra. Att upprätthålla expertkompetens och spetskunskap inom alla områden som kan behövas är en stor utmaning för de stora koncernerna och nästan omöjligt för mindre organisationer. En idé vore att låta företagen ta del av varandras kompetens. I framtiden kanske det rent av skulle kunna vara så att Swedsoft kan upprätthålla ett nätverk med personer som har olika sorters specialkompetens och om ett företag inte har resurser att bygga upp den nödvändiga kompetensen inom ett område kan de vända sig till oss och få låna en person från en annan organisation, säger Magnus Larsson. Den stora nyckeln till framgång ligger dock i att vi lyckas få fram tillräckligt många bra utvecklare i framtiden och här finns det anledning till oro. Enligt en undersökning av Boris Magnusson, professor i datavetenskap vid Lunds tekniska högskola, som refereras i tidningen Computer Sweden väntas antalet examinerade civilingenjörer att halveras mellan 2007 och 2011 samtidigt som många pensioneras. Om inte den utvecklingen bryts kan det saknas ingenjörer Teknikintresset måste in tidigt Det här är något som man inom Swedsoft också upplever som en stor utmaning. För att lösa problemet gäller det att komma in tidigt, tror Magnus Larsson. Det räcker inte med att påverka på universitetsnivå utan det gäller att försöka öka intresset för teknik även på grundskolan, säger han. Det kanske effektivaste sättet att öka intresset hos eleverna är att först öka intresset hos lärarna. Det finns många bra lärare i den svenska skolan, men det tekniska intresset kunde säkert vara större i vissa läger. Jag tror det handlar om att få in området teknik på ett mer lättfattligt sätt även i lärarutbildningen, säger Magnus Larsson. Lyckas vi få in teknik i utbildningen på ett intressant och roligt sätt är mycket vunnet och här spelar lärarna förstås en nyckelroll. Mjuka egenskaper är Sveriges största konkurrensfördelar Överhuvudtaget så är det inte i första hand teknisk överlägsenhet som är Sveriges största fördel enligt Magnus Larsson. När jag räknar upp vilka fördelar vi har så handlar det mesta om mjuka egenskaper och inte tekniska egenskaper, säger han. Exempel på dessa mjuka egenskaper är att vi är bra på att samarbeta och har en svensk ledarstil där vi skiljer oss från många andra länder. Vi är duktiga på att samarbeta i stora projekt och sätta samman stora system utifrån komplexa krav, säger Magnus Larsson. Dessutom har vi en ledarkultur här i landet som tillåter att de som designar produkter kan påverka rätt mycket och det ska vi försöka bibehålla. Sedan gäller det att utnyttja de fördelar vi har för att effektivt kunna stå oss i konkurrensen även i framtiden och här kan Swedsoft göra en insats. Utmaningen för oss i Swedsoft är att komma på hur vi ska kunna utnyttja dessa mjuka egenskaper i kombination med teknisk kompetens för att stimulera svensk mjukvaruindustri, säger Magnus Larsson. Jag tror inte vi kan knäppa med fingrarna och komma på den perfekta lösningen utan det handlar om att ta många små steg för att förändra saker och ting. n 18

19 sista ordet Mäta utvecklingseffektivitet går det? Då vi förbättrar oss, då vi vässar vår förmåga att bedriva utvecklingsarbete, så vill vi ju gärna efteråt kunna visa att det blev så här mycket bättre än tidigare projekt. Helst innan förändringen för att kunna motivera insatsen att göra den. Självklart. Men vi ska komma ihåg att mätandet är enkelt i en producerande verksamhet och betydligt svårare i ett utvecklingsarbete. Varför? Ja, det finns ju inte två utvecklingsprojekt som är helt jämförbara. Alltid nya förutsättningar, nya människor eller nya utmaningar. Utvecklingsprojektet har i grunden starka inslag av undersökande verksamhet. Det är nämligen något nytt vi gör, och något nytt vi kommer att lära oss. Utvecklingsprojektet är till stora delar jämförbart med tidigare utvecklingsprojekt, men aldrig helt. Mäter vi för att lära oss, bygga kunskap och kunna fatta bättre beslut? Eller mäter vi för att styra direkt? Hur förhåller vi oss till mätningen i sig? Vadå effektivitet!? Men vi vill ju kunna visa att en förändring av arbetssättet ökar vår effektivitet! Vadå effektivitet? På engelska kan vi välja mellan efficiency och effectiveness och det är två helt skilda begrepp. Det första har med tid och nödvändiga resurser att göra, det andra handlar mer om att få rätt saker gjorda. Det är lättare att formulera några mätetal kring efficiency, men betydligt svårare kring effectiveness. Om en möbelsnickare kan göra en fantastisk byrå på 80 % av tiden den andra gången, och den andra byrån blir lika bra som den första, så har vi en mätbar ökning av effektiviteten. Men om han istället lagt 150 % av tiden på en helt ny möbel, som i sig är en innovation, och öppnar en ny marknad med högre priser har möbelsnickaren varit ineffektiv då? I det första fallet pratar vi om ett genomförandeprojekt, i det andra om ett utvecklingsprojekt. Varför vill vi mäta egentligen? Kan man mäta innovationsförmåga? Kan man mäta kreativitet? Varför vill vi det? Jag tvivlar på att vi kan mäta någon sådan mänsklig verksamhet på något meningsfullt sätt. I vart fall inte så som vi tänker när vi idag använder ordet mäta. Det leder tankarna fel. Begreppet mäta måste breddas eller kanske kompletteras med något annat begrepp som inte låser våra tankar. Ett begrepp som vrider fokus från vägande, mätande, räknande till att kunna fastställa andra giltiga resultat. För naturligtvis kan vi bedöma ett resultat av ett nytt arbetssätt, men vi kanske bara kan säga om det blev bättre eller sämre än tidigare? Kanske inte mäta utan antyda, troliggöra - men det är kanske bra nog? Låt oss försöka. Länge leve nyfikenheten! Göran Backlund Affärsutvecklare på 19

20 Avsändare: AB Teknikringen 9, Linköping B Porto betalt Nästa nummer av OnTime År av erfarenhet på nio månader Hur kommer det sig att utvecklingsprojekt så ofta drar ut på tiden? Och varför överstiger kostnaderna nästan alltid budget? Ett skäl är naturligtvis den monumentalt komplexa verklighet som påverkar ett projekt. Även den mest avancerade projektmodell blir ofta bara ett grovt tillyxat stöd. Modellen måste nämligen kompletteras med något som brukar kallas omdöme och erfarenhet helt enkelt kvalificerad yrkeskunskap. erbjuder ett världsunikt program för erfarenhetsutveckling som har utvecklats i samarbete med avdelningen för Yrkeskunnande och Teknologi på KTH. Programmet tränar dig i att se väsentligheterna vid utveckling av komplexa system, och att metodiskt dra nytta av både dina egna och dina medarbetares erfarenheter. Programmet omfattar fem dagslånga träningsläger med reflektioner i dialogseminarieform samt möten med framstående gästföreläsare. Godkänd examen ger upp till 10 poäng vid en efterföljande doktorandutbildning på teknisk högskola. Programmet för erfarenhetsutveckling finns i tre specialanpassade utbildningar för: Projektledare Systemarkitekter Testledare Läs mer på: combitech.se/utbildning Autonoma system Autonomi kommer snart att finnas i luften, i form av Unmanned Aerial Vehicle (UAV), till havs i form av Unmanned Undersea Vehicle (UUV) och på marken med Unmanned Ground Vehicles (UGV). Området är verkligen spännande för oss tekniknördar. Men det finns också ett visst mått av oro. Vågar du själv sitta i ett förarlöst flygplan? Faktum är att tekniken för detta redan finns, exempelvis lågnivåstyrning med reglering m h a sensorer och elmotorer. På högre nivå handlar det t ex om navigering, feldiagnostik och planering. De stora tekniska utmaningarna finns istället inom områden som koordinering (flera farkoster samarbetar) och kollisionsundvikning. Området handlar dock inte bara om teknik. Det behövs även bra system för interaktion mellan maskin och människa. Samtidigt krävs också förändringar i regelverk för att möjliggöra utvecklingen. I nästa nummer av OnTime ger vi en översiktsbild av hur långt utvecklingen kommit hittills.

BESKRIVNING AV PROCESSMETODEN SCRUM

BESKRIVNING AV PROCESSMETODEN SCRUM NORDSCRUM BESKRIVNING AV PROCESSMETODEN SCRUM NORDSCRUM BESKRIVNING AV PROCESSMETODEN SCRUM INNEHÅLLSFÖRTECKNING inledning... 3 SCRUM... 3 Bakgrund... 3 Faser... 3 Ramverket... 3 Nordscrum... 4 StudentProjekt...

Läs mer

Kvadrat Management AB Way of Working

Kvadrat Management AB Way of Working Way of Working Organisationsnummer 556865-0302 KVADRAT MANAGEMENT WAY OF WORKING Står ditt företag inför ett förändringsarbete med långsiktiga konsekvenser för er verksamhet? Då kan vi erbjuda några av

Läs mer

Metoder för Interaktionsdesign

Metoder för Interaktionsdesign Metoder för Interaktionsdesign Föreläsning 4 Projektmetodik och Scrum Kapitel 9-12 + 14, Scrumbok Det högra spåret Vi lämnar nu det vänstra spåret de mjukare delarna och går in på det högra spåret som

Läs mer

PPS-modellen och PPS OnLine

PPS-modellen och PPS OnLine Kort om PPS-modellen och PPS OnLine Enhetligt stöd för portfölj-, program- och projektstyrning PPS-MODELLEN, PRAKTISK PROJEKTSTYRNING Projekt-, program och portföljnivå i PPS PPS bidrar till fler lyckade

Läs mer

Projekt- och kvalitetsstyrning på Frontec

Projekt- och kvalitetsstyrning på Frontec Projekt- och kvalitetsstyrning på Frontec Detta dokument beskriver hur Frontec bedriver utvecklingsprojekt med kvalitetssäkring FSAB_LS020_Projekt och kvalitetsstyrning A.doc Sida 1(6) Frontec kan projekt

Läs mer

Så här går vi framåt! Socialkontoret i Linköping. Linköpings kommun linkoping.se

Så här går vi framåt! Socialkontoret i Linköping. Linköpings kommun linkoping.se Så här går vi framåt! Socialkontoret i Linköping Linköpings kommun linkoping.se Inledning Socialkontorets uppdrag är att informera, utreda, besluta om och följa upp enskilda människors rättigheter och

Läs mer

PROJEKTLEDNING inom produktutveckling. Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10

PROJEKTLEDNING inom produktutveckling. Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10 PROJEKTLEDNING inom produktutveckling Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10 Innehållsförteckning Inledning... 3 Projektarbete... 4 Projektledning & Ledarskap...

Läs mer

Min syn på Optimal kommunikation i en PU-process

Min syn på Optimal kommunikation i en PU-process Min syn på Optimal kommunikation i en PU-process En essä i kursen Produktutveckling med formgivning, KN3060 Patrick Larsson, Mälardalens högskola, 2007-04-26 Inledning Kommunikation definieras som överföring

Läs mer

Insikt. kräver kunskap, erfarenhet och förståelse

Insikt. kräver kunskap, erfarenhet och förståelse Insikt kräver kunskap, erfarenhet och förståelse Målet är utveckling... håller inte måttet Företag med teknologibaserad utveckling står idag inför många utmaningar. Den viktigaste är utan tvekan förmågan

Läs mer

SESAM. Agila metoder

SESAM. Agila metoder SESAM Försvarssektorns Användargrupp för Software Engineering Inbjuder till seminariet Agila metoder en förutsättning för att lyckas med komplexa försvarssystem? 11 november 2010 Armémuseum, Stockholm

Läs mer

H E L S I N G F O R S

H E L S I N G F O R S Företagsledning FörETagSLEDning Helhetsperspektiv på företaget och chefskapet. Är du redo att på allvar utmana dig själv, att ifrågasätta det du tar för givet, att se nya perspektiv, bygga ny kunskap och

Läs mer

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY Med gemensam kraft SKAPAR vi en BRA arbetsmiljö OCH GER samhällsservice med hög kvalitet. VARFÖR EN LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY? Alla vi som arbetar i koncernen

Läs mer

02-03-18 MEDARBETARSAMTAL. Handledning. för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal

02-03-18 MEDARBETARSAMTAL. Handledning. för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal 02-03-18 MEDARBETARSAMTAL Handledning för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal Datum och kl:... Plats:.... Medarbetarens namn:... Chefens namn:...

Läs mer

Kreativitet som Konkurrensmedel

Kreativitet som Konkurrensmedel www.realize.se 1 Kreativitet som Konkurrensmedel Vi är på väg in i Idésamhället. Ord som kreativitet och innovation upprepas som ett mantra. Det är många som vill. Det är färre som kan. Realize AB är ett

Läs mer

Spelplanen ändras. 1. Agila arbetssätt växer sig starkare. 2. Förenkling, transparens och flexibilitet blir ledstjärnor i förändringsarbeten.

Spelplanen ändras. 1. Agila arbetssätt växer sig starkare. 2. Förenkling, transparens och flexibilitet blir ledstjärnor i förändringsarbeten. Spelplanen ändras Allt fler är överens om att vi står inför en förändring i sättet att se på och arbeta i projekt och organisationer. Trender kommer och går men det finns några som kommer att bestå och

Läs mer

Innehåll (3) Innehåll (2) Innehåll (5) Innehåll (4) Innehåll (6) Innehåll (7) Dokumenthistorik. beställare, Översiktlig beskrivning av projektet

Innehåll (3) Innehåll (2) Innehåll (5) Innehåll (4) Innehåll (6) Innehåll (7) Dokumenthistorik. beställare, Översiktlig beskrivning av projektet Bilden hämtad från http://www.liu.se/cul-resurser/lips/kartor/fore.htm Projektplanering Om inte projektet planeras noga, kommer det garanterat att misslyckas Projektplanen Krav på en projektplan Beskriver

Läs mer

VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB. AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder. Innehåll

VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB. AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder. Innehåll sid 1/9 VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder identifierar och tydliggör förbättringsbehov samt planerar, genomför och följer upp

Läs mer

Time Cares tjänsteerbjudande

Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Care tjänsteerbjudande Hur utbildar och stöttar vi våra chefer att leda verksamheter där varje krona har en berättelse och varje minut ett

Läs mer

Erfarenhetsutveckling för projektledare År av erfarenhet på nio månader

Erfarenhetsutveckling för projektledare År av erfarenhet på nio månader Erfarenhetsutveckling för projektledare År av erfarenhet på nio månader Hur kommer det sig att utvecklingsprojekt så ofta drar ut på tiden? Och varför överstiger kostnaderna nästan alltid budget? Ett skäl

Läs mer

GPS (GuidePraktikStöd) Tillsammans -..från ord..till handling

GPS (GuidePraktikStöd) Tillsammans -..från ord..till handling GPS (GuidePraktikStöd) Tillsammans -..från ord..till handling Hej En fråga, vi undrar om ni har samma spaningar som vi? Efter att ha jobbat med förändringar sedan slutet av 90-talet, ser vi likartade utmaningar

Läs mer

Förslag på intervjufrågor:

Förslag på intervjufrågor: Förslag på intervjufrågor: FRÅGOR OM PERSONENS BAKGRUND 1. Var är du uppväxt? 2. Om du jämför din uppväxt med andras, hur skulle du ranka din egen uppväxt? 3. Har du några syskon? 4. Vad gör de? 5. Vilka

Läs mer

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Innehållsförteckning 1 Frågor... 5 1.1 KUNDEN I FOKUS... 5 1.1.1 Hur tar ni reda på kundernas

Läs mer

Projektplan för utvecklingen av Kryssarklubbens nya webbplats

Projektplan för utvecklingen av Kryssarklubbens nya webbplats Projektplan för utvecklingen av Kryssarklubbens nya webbplats Sammanfattning Detta dokument beskriver hur Kryssarklubbens nya webbplats skall tas fram. Planen är ett resultat av det arbete som gjorts av

Läs mer

Att välja verktyg för portföljhantering. - Vad vet en leverantör om det?

Att välja verktyg för portföljhantering. - Vad vet en leverantör om det? Att välja verktyg för portföljhantering - Vad vet en leverantör om det? Agenda Problem som ska lösas med verktyg Olika typer av verktyg Att utvärdera och välja verktyg Egenutvecklat eller standard Förankring

Läs mer

Projekt Rapport. RaidPlanner. Jeanette Karlsson UD10

Projekt Rapport. RaidPlanner. Jeanette Karlsson UD10 Projekt Rapport RaidPlanner Jeanette Karlsson UD10 Abstrakt: Denna rapport handlar om mitt projekt i kursen Individuellt Mjukvaruutvecklings projekt. Rapporten kommer att ta upp hur jag gått tillväga,

Läs mer

SCRUM och mycket mer

SCRUM och mycket mer Typ av dokument Anvisning Skapad Senaste uppdatering 2008-01-27 2008-11-13 1 (5) Sida 1 Det minsta möjliga? SCRUM och mycket mer Om man nu vill vara agile och inte har allt tid i världen, vad skall man

Läs mer

Handlingsplan för ständiga förbättringar

Handlingsplan för ständiga förbättringar Handlingsplan för ständiga förbättringar Varje enhet ska effektivisera sin verksamhet genom att genomföra ständiga förbättringar, som ska ske inom ramen för ordinarie kvalitetsarbete. Med minst en förbättring

Läs mer

Gruppdynamik enligt Firo

Gruppdynamik enligt Firo www.byggledarskap.se Gruppdynamik enligt Firo 1(7) Gruppdynamik enligt Firo På varje arbetsplats finns det flera olika grupperingar. Som ledare behöver man förstå hur grupper generellt fungerar och utvecklas.

Läs mer

Ramverk för projekt och uppdrag

Ramverk för projekt och uppdrag Peter Yngve IT-centrum 2011-02-10 1.0 1 (9) Ramverk för projekt och uppdrag Peter Yngve IT-centrum 2011-02-10 1.0 2 (9) BAKGRUND/MOTIV... 3 MÅL OCH SYFTE... 3 DEFINITIONER AV PROJEKT... 3 MODELL FÖR PROJEKTSTYRNING...

Läs mer

Modell för agil utveckling och förvaltning av produkter

Modell för agil utveckling och förvaltning av produkter Beslutsdatum: 2014-07-23 MDH 1.1-396/14 1 (4) Beslutande: Förvaltningschefen Ansvarig för tillämpning: Förvaltningschef Dokumentansvarig: Rektors kansli Dokumenttyp: Processbeskrivning Datum för ikraftträdande:

Läs mer

Adeptguide. Handledning för adepter i mentorprogram på Chalmers

Adeptguide. Handledning för adepter i mentorprogram på Chalmers Adeptguide Handledning för adepter i mentorprogram på Chalmers 1 Innehåll 1. Så här används guiden... 4 2 Översikt över mentorprogrammet... 5 2.1 Syfte och mål med mentorprogrammet... 5 2.2 Mentorprogrammets

Läs mer

Agila Avtal. avtalsformer som kan fungera. Carina Meurlinger carina.meurlinger@agero.se

Agila Avtal. avtalsformer som kan fungera. Carina Meurlinger carina.meurlinger@agero.se Agila Avtal Hur man säljer in agila projekt olika avtalsformer som kan fungera Carina Meurlinger carina.meurlinger@agero.se Min syn på saken och kundens Detta är vad vi alla önskar Lite om mig själv Carina

Läs mer

Projektledare vs ScrumMaster

Projektledare vs ScrumMaster Projektledare vs ScrumMaster Finns det rum för den klassiske projektledaren i en agil värld? Carina Meurlinger carina.meurlinger@agero.se Lite om mig själv Carina Meurlinger Konsult på Agero sedan 2005

Läs mer

Användningscentrering i agila utvecklingsprojekt. johanna.sarna@valtech.com Valtech

Användningscentrering i agila utvecklingsprojekt. johanna.sarna@valtech.com Valtech Användningscentrering i agila utvecklingsprojekt johanna.sarna@valtech.com Valtech Vem är jag? Johanna Särnå Jobbar på Valtech sedan 3 år tillbaka Jobbar där med användbarhet och projektledning Certifierad

Läs mer

Agile - det moderna synsättet på mjukvaruutveckling Ordet Agile kommer från engelskan och kan närmast översättas med flexibel, dynamisk och smidig. Med det menar vi dynamiska projekt som konstruktivt kan

Läs mer

EDGE Strategisk förändringsledning

EDGE Strategisk förändringsledning EDGE Strategisk förändringsledning EDGE StrATEGISK FÖrändrinGSLEDning Att leda komplexa förändringsprocesser. Affärsklimatet förändras snabbt och kartan behöver ständigt ritas om. Verksamheten utmanas

Läs mer

Projektledarutbildning 6 dagar

Projektledarutbildning 6 dagar Projektledarutbildning 6 dagar Nercia Utbildning AB I Sverige finns ca 1600 utbildningsföretag med olika utbud av program och kurser, de flesta med ett redan färdigt upplägg som sedan anpassas efter kunden.

Läs mer

Ledarskap och kommunikation med NLP

Ledarskap och kommunikation med NLP Ledarskap och kommunikation med NLP NLP Business Master Practitioner Fördjupa och förfina din mästerlighet Du fördjupar och lyfter din kunskap flera nivåer. INDIVID TEAM ORGANISATION feedbackprocessen

Läs mer

vad är lean? professionalism engagemang inbyggd kvalitet stoppa vid fel minimera slöserierna

vad är lean? professionalism engagemang inbyggd kvalitet stoppa vid fel minimera slöserierna handbok vad är lean? professionalism engagemang värderingar principer arbetssätt resultat professionalism engagemang lärande inbyggd kvalitet inbyggd kvalitet stoppa vid fel standardisering utjämning normalläge

Läs mer

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA Chefs- och medarbetarpolicy för Stockholms Stadsmission Antagen av Stockholms Stadsmissions och Stadsmissionens Skolstiftelses styrelser 2011-02-21 Dokumentansvarig: Personalchef

Läs mer

Automation Region. Affärsdriven systemutveckling genom agila metoder. Stefan Paulsson Thomas Öberg

Automation Region. Affärsdriven systemutveckling genom agila metoder. Stefan Paulsson Thomas Öberg Automation Region Affärsdriven systemutveckling genom agila metoder Stefan Paulsson Thomas Öberg Frontit Frontit är ett svenskt konsultföretag i gränslandet mellan Management & IT, som stärker sina kunders

Läs mer

Ingenjörsinriktad yrkesträning - Softhouse Crossmedia Avenue. Ronny Roos, 85-02-27 4098 d04rr

Ingenjörsinriktad yrkesträning - Softhouse Crossmedia Avenue. Ronny Roos, 85-02-27 4098 d04rr Ingenjörsinriktad yrkesträning - Softhouse Crossmedia Avenue Ronny Roos, 85-02-27 4098 d04rr Inlämnad: 16 januari 2008 1 Softhouse - Crossmedia Avenue Crossmedia Avenue, är ett svenskt företag som ingår

Läs mer

Framtidens Team AB. Seminarium Framtidens ledarskap. endagsseminarium för att få en inblick i framtidens ledarskap. 2009 Framtidens Team

Framtidens Team AB. Seminarium Framtidens ledarskap. endagsseminarium för att få en inblick i framtidens ledarskap. 2009 Framtidens Team Framtidens Team: Seminarium Framtidens ledarskap endagsseminarium för att få en inblick i framtidens ledarskap 2009 Framtidens Team 1 Framtidens ledarskap Vi tror att effektivt, modernt ledarskap kräver

Läs mer

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 Nordisk Kommunikation AB Olof Palmes gata 13 SE 111 37 Stockholm T +46 8 612 5550 F +46 8 612 5559 info@nordisk-kommunikation.com www.nordisk-kommunikation.se

Läs mer

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG ! 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG 50 IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETARENGAGEMANG 1 2 3 4 5 SKAPA EN GOD RELATION Relationen

Läs mer

Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga

Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga Att bedriva effektiv framgångsrik förändring har varit i fokus under lång tid. Förändringstrycket är idag högre än någonsin

Läs mer

Den hemliga ingrediensen Kommunikation i produktutvecklingsprocessen

Den hemliga ingrediensen Kommunikation i produktutvecklingsprocessen Den hemliga ingrediensen Kommunikation i produktutvecklingsprocessen En essä i kursen Produktutveckling med formgivning Charlotta Sjöström, INPRE 4, 2006-04-27 En het potatis Hans Folkesson som är chef

Läs mer

Projektmetodik II. HF1005, Informationsteknik och ingenjörsmetodik för Datateknik. Projektarbete

Projektmetodik II. HF1005, Informationsteknik och ingenjörsmetodik för Datateknik. Projektarbete Projektmetodik II HF1005, Informationsteknik och ingenjörsmetodik för Datateknik Projektarbete Förväntade resultatet är t.ex. en produkt Vi behöver arbeta med Analys Faktainsamling Genomförande Rapportering

Läs mer

AQ ska vara världsledande inom kostnadseffektivitet, kvalitet, leveranssäkerhet, alerthet och service. Kort sagt reliable.

AQ ska vara världsledande inom kostnadseffektivitet, kvalitet, leveranssäkerhet, alerthet och service. Kort sagt reliable. våra värderingar we are reliable Vi kan produktion, vi agerar långsiktigt och vi satsar helhjärtat för att leva upp till kundernas förväntningar i fråga om kvalitet, leveransprecision och service. AQs

Läs mer

Att leda, bygga och ingå i effektiva team. Bengt Kallenberg

Att leda, bygga och ingå i effektiva team. Bengt Kallenberg Att leda, bygga och ingå i effektiva team Bengt Kallenberg Du kommer få med dig... Grupp och team, vad och varför? Nycklarna för att lyckas Övergripande förståelse för de olika faserna Ökad kunskap om

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Som ledare i Lunds kommun har du en avgörande betydelse för verksamhetens kvalitet. Du har stort inflytande på hur medarbetare presterar och trivs samt hur

Läs mer

Användbarhet i sitt sammanhang

Användbarhet i sitt sammanhang Användbarhet i sitt sammanhang Världsanvändbarhetsdagen 2009-11-12 Anders Hedberg, Guide Konsult Stockholm Innehåll En helikoptertur över ett projekts olika faser med belysning på användbarhet i förhållande

Läs mer

HARMONI SATT I SYSTEM

HARMONI SATT I SYSTEM HARMONI SATT I SYSTEM VÅR ENKLA FORMEL FÖR TRYGGA KUNDER 1+2=3+4 123 Du söker trygghet och harmoni, spänning kan du få på annat håll. Om man tänker på att ett byte av affärssystem är ett nästan lika stort

Läs mer

SBL Företagsledning. för bygg och fastighet

SBL Företagsledning. för bygg och fastighet SBL Företagsledning för bygg och fastighet SBL FörETagSLEdning FÖr bygg och fastighet Företagsledningsprogram med fokus på utmaningar inom bygg- och fastighetssektorn Vår utgångspunkt är att utveckla ditt

Läs mer

Retorik & framförandeteknik

Retorik & framförandeteknik Introduktion Vi har läst Lärarhandledning: Våga tala - vilja lyssna, som är skriven av Karin Beronius, adjunkt i språk och retorikutbildare, tillsammans med Monica Ekenvall, universitetsadjunkt, på uppdrag

Läs mer

Riktlinjer Projektmodell fo r Kungä lvs kommun

Riktlinjer Projektmodell fo r Kungä lvs kommun Riktlinjer Projektmodell fo r Kungä lvs kommun Riktlinjerna är antagna av förvaltningsledningen 2013-01-28 och gäller tillsvidare. (Dnr KS2012/1542) Ansvarig för dokumentet är chefen för enheten Utveckling,

Läs mer

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern Vårt olika, gemensamma uppdrag Den här policyn beskriver samspelet mellan arbetsgivare och medarbetare. Detta samspel måste fungera för att vi ska nå våra mål och

Läs mer

Det här är vi! EN BOK OM VAD VI TYCKER ÄR VIKTIGT

Det här är vi! EN BOK OM VAD VI TYCKER ÄR VIKTIGT Det här är vi! EN BOK OM VAD VI TYCKER ÄR VIKTIGT Vi är samma lag Vi levererar minnen Ledande branschkunskap Våga sticka ut Ingen kund är den andra lik Glöd Vi är alla stolta ambassadörer Utstråla glädje

Läs mer

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

Lever du ditt liv fullt ut eller väntar du på att livet ska börja?

Lever du ditt liv fullt ut eller väntar du på att livet ska börja? Lever du ditt liv fullt ut eller väntar du på att livet ska börja? Vi lever i en värld där mycket handlar om ägande och prestationer. Definitionen på att ha lyckats i sitt liv är att haft och gjort mycket,

Läs mer

MODELLEN. Dokumentation Individ Struktur - Kunskap. Copyright Hockeyfabriken talangutveckling med ambition

MODELLEN. Dokumentation Individ Struktur - Kunskap. Copyright Hockeyfabriken talangutveckling med ambition DISK MODELLEN Dokumentation Individ Struktur - Kunskap 1 Hockeyfabriken - Talangutveckling med ambition INNEHÅLL DISK - Komponenterna Vad blir slutprodukten? Hur dokumenterar vi i ett enkelt verktyg? Hur

Läs mer

Kursöversikt Certifierad Mjukvarutestare

Kursöversikt Certifierad Mjukvarutestare Kursöversikt Certifierad Mjukvarutestare Kurs Poäng (5 yh poäng/vecka) Examensarbete 20 Grunderna inom test 20 Kommunikation i arbetslivet 15 Lärande i arbete 1 60 Lärande i arbete 2 60 Projektarbete 15

Läs mer

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad Så kan du arbeta med medarbetarenkäten Guide för chefer i Göteborgs Stad Till dig som är chef i Göteborgs Stad Medarbetarenkäten är ett redskap för dig som chef. Resultaten levererar förstås inte hela

Läs mer

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap.

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap. LEDARSKAPETS SANNINGAR (Liber, 2011) James Kouzes är Barry Posner är båda professorer i ledarskap och i boken sammanfattar de det viktigaste de lärt sig efter att ha studerat framgångsrikt ledarskap i

Läs mer

RIKTLINJER FÖR STYRDOKUMENT

RIKTLINJER FÖR STYRDOKUMENT RIKTLINJER FÖR STYRDOKUMENT Fastställt av: Kommunfullmäktige Datum: 2012-06-19, 81 För revidering ansvarar: Kommunstyrelsen För eventuell uppföljning och tidplan ansvarar: - Dokumentet gäller för: Alla

Läs mer

SCRUM. En agil projektmetod baserad på empiri - vad fungerar och vad fungerar inte?

SCRUM. En agil projektmetod baserad på empiri - vad fungerar och vad fungerar inte? SCRUM En agil projektmetod baserad på empiri - vad fungerar och vad fungerar inte? Grundprinciper Projektgruppen organiserar och planerar sitt eget arbete Fokus på verksamhetsnytta Alla krav prioriteras

Läs mer

AvI-index. Ett instrument för att mäta IT-systems användbarhet

AvI-index. Ett instrument för att mäta IT-systems användbarhet ANDERS GUNÉR AvI-index Ett instrument för att mäta IT-systems användbarhet Iordanis Kavathatzopoulos Uppsala universitet ISBN 978-91-976643-5-6 Copyright 2008 Iordanis Kavathatzopoulos. Uppsala universitet,

Läs mer

www.dalecarnegie.se Dale Carnegie Tips för att skapa förstklassig kundservice

www.dalecarnegie.se Dale Carnegie Tips för att skapa förstklassig kundservice www.dalecarnegie.se Dale Carnegie Tips för att skapa förstklassig kundservice Del 1 Service börjar med relationer Förstklassig kundservice börjar med goda relationer. Här är nio sätt att stärka kundrelationer

Läs mer

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap www.byggledarskap.se Ledarskapsmodeller 1(5) Ledarskapsmodeller Kravet på ledarskapet varierar mellan olika organisationer. Kraven kan också variera över tid inom ett och samma företag. Ledarskapet i en

Läs mer

Resultatrapport. Exempel IOL TOOL. Framtagen till: Framtagen av: Sammanställd den 12 oktober, 2014

Resultatrapport. Exempel IOL TOOL. Framtagen till: Framtagen av: Sammanställd den 12 oktober, 2014 Resultatrapport Sammanställd den 12 oktober, 2014 Framtagen till: Exempel Framtagen av: IOL TOOL Kopieringsförbud Denna rapport är skyddad av upphovsrättslagen. Kopiering är förbjuden utöver vad som anges

Läs mer

Tillsammans är vi starka

Tillsammans är vi starka Tillsammans är vi starka Välkommen! Sättet vi lever vår vision och vår affärsidé på är vad som bland annat skiljer oss från våra konkurrenter. Det handlar om HUR vår omgivning upplever samarbetet med oss

Läs mer

Innehåll 1. Bakgrund 2. Projektstyrning 3. Systemutveckling 4. Slutsatser och förslag Referenser 1. BAKGRUND

Innehåll 1. Bakgrund 2. Projektstyrning 3. Systemutveckling 4. Slutsatser och förslag Referenser 1. BAKGRUND Kan gemensamma modeller och verktyg för projektledning och systemutveckling inom försvarsmakten vara nyckeln till framgång vid utveckling av ledningssystem? Innehåll 1. Bakgrund 2. Projektstyrning 3. Systemutveckling

Läs mer

ArbetsrelateratDNA. Daniel Brodecki. Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport.

ArbetsrelateratDNA. Daniel Brodecki. Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport. Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport. Detta är ett underlag som visar vad som är viktigt för dig och hur du kan använda din potential på ett optimalt sätt. Ett ArbetsrelateratDNA handlar

Läs mer

Scrum Scrum. en beskrivning. a description. V 2012.12.13 2012 Scrum Alliance,Inc 1

Scrum Scrum. en beskrivning. a description. V 2012.12.13 2012 Scrum Alliance,Inc 1 " Scrum Scrum en beskrivning a description 1" 1 Scrums principer Värderingar från Agile Manifesto Scrum är mest känt av de agila arbetssätten. Agile Manifesto utgör en gemensam bas för att arbeta agilt

Läs mer

fafner ledarskap- och organisationsutveckling Tingsryd 090930

fafner ledarskap- och organisationsutveckling Tingsryd 090930 fafner ledarskap- och organisationsutveckling Tingsryd 090930 PROJEKTARBETE Projekt handlar om hur tillfälliga organisationer hanteras så att RÄTT PROBLEM löses på RÄTT SÄTT vid RÄTT TIDPUNKT 1 Olika sorters

Läs mer

Rätt information till rätt person vid rätt tillfälle

Rätt information till rätt person vid rätt tillfälle Rätt information till rätt person vid rätt tillfälle System för samverkan, effektivitet och konkurrenskraft Du håller säkert med om att ditt företags kanske mest värdefulla tillgång består av all den information

Läs mer

Handledning för moderatorer

Handledning för moderatorer Handledning för moderatorer Välkommen som moderator i Skolval 2010! Under ett skolval arrangeras ofta debatter av olika slag för att politiska partier ska kunna göra sina åsikter kända och så att elever

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

Utvecklingsm odell och utvecklingsm etod för att skapa god kom m unikation

Utvecklingsm odell och utvecklingsm etod för att skapa god kom m unikation Kurs: Designm etodik, 3 p Delm om ent: Datum : 2 0 0 3-1 2-1 8 Utvecklingsm odell och utvecklingsm etod för att skapa god kom m unikation Nils Järgenstedt [ it3 jani@ituniv.se] Innehållsförteckning INLEDNING...

Läs mer

Projektkunskap, företagande, entreprenörskap LS10a lektion 5 Dagens lektion Gruppdynamik Teambuilding Icke-agila projekt Presentationsteknik inför presentationen Maslow Behov av självförverkligande Behov

Läs mer

Lyckade projekt - finns det?

Lyckade projekt - finns det? Lyckade projekt - finns det? Maria Lindqvist Björkman Enea Business Software Enea Business Software 2002 Sida 1 Agenda Förväntningar kund & leverantör Statistik om projekt Framgångsfaktorer Exempel på

Läs mer

Bibliotekarien som intern konsult - erfarenheter från omvärldsbevakning i kommun och företag.

Bibliotekarien som intern konsult - erfarenheter från omvärldsbevakning i kommun och företag. Katarina Kristoffersson & Bibliotekarien som intern konsult - erfarenheter från omvärldsbevakning i kommun och företag. Paper presenterat vid konferensen 11-12 oktober 2006 i Borås Om föredragshållarna

Läs mer

Projekt intranät Office 365 av Per Ekstedt

Projekt intranät Office 365 av Per Ekstedt Projekt intranät Office 365 av Per Ekstedt 1 BESKRIVNING AV UTFÖRANDE Uppdraget planeras att genomföras med ett agilt arbetssätt samt best practice från Microsoft gällande SharePoint online. Uppdraget

Läs mer

ALM Live: Scrum + VSTS

ALM Live: Scrum + VSTS ALM Live: Scrum + VSTS Explained and distilled for Everyone! Micael Herkommer micael.herkommer@inexor.se Introduktion Micael Herkommer Developer Coach & Solutions Architect INEXOR EPiServer Professional

Läs mer

Checklista workshopledning best practice Mongara AB

Checklista workshopledning best practice Mongara AB Checklista workshopledning best practice Mongara AB Detta dokument ska ses som ett underlag för vilka frågeställningar vi jobbar med inom ramen för workshopledning. I dokumentet har vi valt att se processen

Läs mer

PROJEKTSKOLA 1 STARTA ETT PROJEKT

PROJEKTSKOLA 1 STARTA ETT PROJEKT PROJEKTSKOLA I ett projekt har du möjlighet att pröva på det okända och spännande. Du får både lyckas och misslyckas. Det viktiga är att du av utvärdering och uppföljning lär dig av misstagen. Du kan då

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

Polisens medarbetarpolicy

Polisens medarbetarpolicy Polisens medarbetarpolicy Ansvarig utgivare: Rikspolisstyrelsen, Box 12256, 102 26 Stockholm D nr: HR-799-4653/09 Fotografer: Magnus Westerborn, Karl-Oskar Bjurenstedt, Peter Phillips, Patrick Trägårdh

Läs mer

Innehåll. Kreativitet en introduktion 7 Varför vara kreativ på jobbet? 8. Öka kreativiteten hur gör man det? 10 Människor 11 Miljö 19 Metod 25

Innehåll. Kreativitet en introduktion 7 Varför vara kreativ på jobbet? 8. Öka kreativiteten hur gör man det? 10 Människor 11 Miljö 19 Metod 25 Innehåll Förord 5 Kreativitet en introduktion 7 Varför vara kreativ på jobbet? 8 Öka kreativiteten hur gör man det? 10 Människor 11 Miljö 19 Metod 25 Kreativa möten 27 Idédiamanten en strukturerad metod

Läs mer

SKAPA ENGAGEMANG: FÖRETAGSLEDNINGENS VIKTIGA ROLL

SKAPA ENGAGEMANG: FÖRETAGSLEDNINGENS VIKTIGA ROLL SKAPA ENGAGEMANG: FÖRETAGSLEDNINGENS VIKTIGA ROLL Dale Carnegie Training Whitepaper Copyright 2012 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. Senior_Leadership_062513_wp_EMEA Varför anses en

Läs mer

UTBILDNING: Leda människor i projekt

UTBILDNING: Leda människor i projekt UTBILDNING: Leda människor i projekt Introduktion Kursen ger projektledare en unik möjlighet att utveckla god kompetens i att leda och hantera människor i projekt. Kursen ger dig insikter, väl beprövade

Läs mer

Utdrag från kapitel 1

Utdrag från kapitel 1 Utdrag från kapitel 1 1.1 Varför en bok om produktionsutveckling? Finns det inte böcker om produktion så att det räcker och blir över redan? Svaret på den frågan är både ja och nej! Det finns många bra

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

Projektledning (2 dagar)

Projektledning (2 dagar) Projektledning (2 dagar) Kursen genomförs under 2 dagar och kombinerar projektledningskunskap med praktisk tillämpning av Pejl Projektstyrningsmodell. Teori blandas med diskussioner och praktiska övningar.

Läs mer

De tre första månaderna på ett nytt jobb

De tre första månaderna på ett nytt jobb De tre första månaderna på ett nytt jobb När du börjar på ett nytt jobb är den första tiden viktig. Vad du gör och vem du är under dina första tre månader lägger grunden till om fortsättningen ska bli

Läs mer

hur människor i vårt företag och i vår omvärld ser på oss. för att uppfattas som empatiska och professionella. Skanska Sveriges Ledningsteam

hur människor i vårt företag och i vår omvärld ser på oss. för att uppfattas som empatiska och professionella. Skanska Sveriges Ledningsteam Vårt sätt att vara Vi är Skanska. Men vi är också ett stort antal individer, som tillsammans har ett ansvar för att vårt företag uppfattas på ett sätt som andra respekterar och ser upp till. Det är hur

Läs mer

LUNDS TEKNISKA HÖGSKOLA

LUNDS TEKNISKA HÖGSKOLA En guide till dig som ska ha en LUNDS TEKNISKA HÖGSKOLA 1 INNEHÅLL 2 Hur guiden kan användas... 2 3 Mentorprogrammets upplägg... 3 3.1 Mål med mentorprogrammet... 3 3.2 Utformning av mentorprogrammets...

Läs mer