Hållbar utveckling. om ledarskap och inflytande över arbetet. En skrift från LO, TCO och SACO

Transkript

1 Hållbar utveckling om ledarskap och inflytande över arbetet En skrift från LO, TCO och SACO

2

3 Hållbar utveckling Hållbar utveckling Hållbar utveckling Hållbar utveckling Hållbar utveckling

4

5 Innehåll: Sid Saltsa Sid Förord Sid Hållbar utveckling i arbetslivet Sid Det nya ledarskapet Sid Sammanfattning Sid Litteratur

6 SALTSA SALTSA samarbetsprogram för arbetslivsforskning i Europa SALTSA är ett samarbetsprogram kring arbetslivsforskning i Europa mellan Arbetslivsinstitutet och de fackliga centralorganisationerna SACO, LO och TCO. Många problem och frågeställningar i arbetslivet är gemensamma för de flesta länder i Europa. Syftet med programmet är att skapa möjligheter för forskningssamarbete kring arbetslivsfrågor i ett europeiskt perspektiv. Det blir allt mer tydligt att åtgärder för långsiktiga lösningar måste grundas på erfarenhet och forskning kring arbetslivsfrågor. SALTSA bedriver problemorienterad forskning inom områdena arbetsmarknad och sysselsättning, arbetsorganisation och arbetsmiljö. SALTSA samarbetar med internationella forskningsinstitut och har nära kontakter med näringsliv, institutioner och organisationer i Europa. Forskningen får därigenom en koppling till det praktiska arbetslivet. Kontaktpersoner SALTSA: Programmet för arbetsmarknad och sysselsättning Lars Magnusson, Arbetslivsinstitutet, tel: e-post: lars.magnusson@niwl.se Torbjörn Strandberg, LO, tel: e-post: torbjorn.strandberg@lo.se Programmet för arbetsorganisation Peter Docherty, Arbetslivsinstitutet, tel: e-post: peter.docherty@niwl.se Mats Essemyr, TCO, tel: e-post: mats.essemyr@tco.se Programmet för arbetsmiljö och hälsa Per Malmberg, Arbetslivsinstitutet, tel: e-post: per.malmberg@niwl.se Anders Schaerström, SACO, tel: e-post: anders.schaerstrom@saco.se 6

7 Foto: Ragnhild Frise

8 Förord Sverige befinner sig mitt i en diskussion om vad vi kan göra åt de skenande kostnaderna för sjukskrivningar och förtidspensioneringar. Nuvarande utveckling är helt oacceptabel både ur mänsklig och ekonomisk synpunkt. Den kontinuerliga ökningen av sjuktalen leder till stort mänskligt lidande och omfattningen är nu så stor att kostnaderna hotar vårt välfärdssystem. Syftet med den här skriften är att bidra till diskussionen om hur vi skall kunna skapa ett långsiktigt hållbart arbetsliv. Åtgärder för en hållbar utveckling har under de senaste åren framför allt vidtagits för att skapa bättre yttre miljö på kort och lång sikt. Men en hållbar miljö är precis lika angelägen för människorna på arbetsplatserna. Alla måste ha rätt att kunna finnas kvar i arbete till pensionsåldern med bibehållen hälsa och få utvecklas efter sina förutsättningar. En satsning måste ske för att skapa ett hållbart arbetsliv. Det kräver satsningar på många områden och åtgärder på olika nivåer i samhället. Denna skrift avser inte att täcka alla de åtgärdspunkter som nu är under diskussion i regeringen och som lagts fram av olika utredningar. Vi har i stället valt att fokusera på två avgörande faktorer för att skapa ett hållbart arbetsliv, nämligen inflytande över var, när och hur vi skall arbeta och behovet av ett nytt, modernt ledarskap. Arbetslivsforskningen är entydig vad gäller inflytande som instrument för att hantera överbelastning och understimulering i arbetet. Det ger möjlighet att skapa balans i arbetet men också mellan arbete, familj och fritid. Samtidigt är det ledarskapet som sätter gränser för inflytandet och som skapar den kultur som dominerar arbetsplatsen. Det nya arbetslivet kan inte ledas genom hierarkiska system som skapades för hundra år sedan. Chefen måste ha fokus inåt i verksamheten, kunna lyssna, ha en kontinuerlig dialog med och inspirera sina medarbetare. Skriften vänder sig till alla som är intresserade av och vill delta i att utveckla ett hållbart arbetsliv. Förhoppningsvis kan den medverka till att visa att frågorna om inflytande och ett nytt ledarskap är centrala för att skapa ett gott arbetsliv och inspirera till förändring. Skriften har tagits fram av de fackliga organisationerna LO, TCO och SACO inom ramen för samarbetet med Arbetslivsinstitutet i SALTSA-programmet. Arbetsgruppen har bestått av P-O Bergström, LO, Monica Breidensjö, TCO och Charlotta Krafft, SACO. Wanja Lundby-Wedin Sture Nordh Anna Ekström LO TCO SACO 8

9 Foto: Ragnhild Frise

10

11 Hållbar utveckling i arbetslivet om ledarskap och inflytande över arbetet Inledning Arbetsplatser med en hög grad av socialt samspel, med välfungerande inflytandeprocesser, ett tillåtande och inspirerande ledarskap och ett högt engagemang i verksamheten kan utvecklas och möta utmaningar på ett kreativt sätt. Arbetslivsforskningen stöder en sådan beskrivning och goda exempel kännetecknas av just dessa faktorer. Dessa arbetsplatser har också låg sjukfrånvaro och få arbetsskador. Väl utvecklade företag och verksamheter har förstått att det krävs en balans mellan verksamhetens krav och de anställdas behov. I den praktiska verkligheten är det emellertid inte dessa företag och verksamheter som dominerar bilden av dagens svenska arbetsmarknad. Det räcker att se siffrorna för sjukfrånvaron, andelen förtidspensionerade och ta del av människors upplevelser av arbetet för att förstå att det är ett stort gap mellan den teoretiska kunskapen om ett bra arbetsliv och verkligheten. Vi har helt enkelt en ohållbar utveckling i arbetslivet. Antalet sjukskrivna fortsätter att öka och särskilt bland riktigt unga, enligt Riksförsäkringsverket. Mellan mars 2001 och mars 2002 ökade kostnaderna med 17 procent. Ökningen beror till största delen på de allt längre sjukskrivningstiderna. Den högsta sjukfrånvaron har kvinnor i den kommunala sektorn. Antalet förtidspensionärer ökar också. Antalet sjukskrivna och förtidspensionerade motsvarar nu ca årsarbetskrafter. Nästan en sjättedel av statsbudgeten går till sjukkostnader. Det motsvarar 113 miljarder kronor år Dessa kostnader äter upp en stor del av reformutrymmet och utvecklingen hotar välfärden. För att vända utvecklingen av sjuktalen krävs ett batteri av åtgärder. Men förändringar på arbetsplatserna är centrala för att lyckas. Arbetets organisation och innehåll är viktiga för att åstadkomma en hälsosamt arbetsliv. Det framstår som självklart att det arbetsliv som nu förbrukar och slår ut medarbetare måste förändras till ett arbetsliv som återskapar resurserna och arbetslusten hos de anställda. Styrning, kontroll och alltför hög intensitet i arbetet måste ersättas med en vilja och förmåga hos arbetsgivarna att skapa rätt förutsättningar och ge rätt resurser för medarbetarna. Hur ser då utmaningen ut? Under de senaste decennierna har åtgärder framför allt vidtagits för att skapa bättre yttre miljö på kort och lång sikt. Men en bra inre arbetsmiljö är precis lika angelägen för människor. Alla anställda skall ha rätt att kunna finnas kvar i arbete till pensionsåldern med bibehållen hälsa och få utvecklas efter sina egna förutsättningar. Vilket är då det svåraste hindret för en sådan utveckling? Nyckelorden i arbetsmiljölagstiftningen är förebygga och anpassa. Bra regler finns men avståndet från ord till handling är stort. Aktiebolagslagen ålägger visserligen företagsstyrelserna att skapa vinst för aktieägarna, men inte till varje pris... eller varje kvartal. Det är i stället aktieägarnas krav på snabb och maximal avkastning på sitt 11

12 kapital och medborgarnas krav på maximal service för minimal skatteinbetalning som skapar förutsättningarna. Och då är det inte endast arbetsmiljölagstiftningen som får stå tillbaka. Dilemmat Dilemmat handlar om motsättningen mellan medborgarnas och marknadens besparings- och avkastningskrav och effekter som de har på framför allt arbetsplatsernas bemanning. Den förre arbetsmarknadsministern i Clintons regering, Robert Reich, skrev i en artikel i tidningen American Prospect i september 1999 om dilemmat för de demokratiska investerarna. Reich beskriver kampen mellan den högra och vänstra hjärnhalvan. Den högra känslostyrda halvan har en solidarisk, långsiktig helhetssyn på verksamheten medan den vänstra, logiska, enbart ser till avkastningen. Avkastningskraven leder till att VD:s val av åtgärder begränsas till att säga upp anställda eftersom det är det enda som tillräckligt snabbt tillfredsställer marknaden. Det finns inte utrymme för någon analys av vad effekten av minskad bemanning blir för de anställda och verksamhetens långsiktiga utvecklingen. Bristen på överensstämmelse mellan bemanning och arbetsmängd leder till ett överutnyttjande av de anställda som får hälsoeffekter för den enskilde och skapar problem i verksamheten. Kostnader för nyrekrytering, ökad sjukfrånvaro och minskat engagemang i arbetet märks först på sikt medan vinsterna /besparingarna kan avläsas direkt när personal sägs upp. Hittills har dessa ökade kostnader varit acceptabla för samhället men i dag har sjukfrånvaron ökat till nivåer som gör att samhällsekonomin drabbas på ett orimligt sätt. Arbetsgivare kan inte längre förvänta sig att medborgarna gemensamt ska bära ökade kostnader, orsakade av att arbetsmiljölagstiftningen nonchaleras. Kraven på att utvecklingen på arbetsplatserna bryts skärps alltmer. Den ökade globaliseringen har även den sin betydelse för denna kortsiktighet. Ledningarna sitter långt från den praktiska verksamheten och har därför lättare att ställa höga krav på avkastning när de inte behöver konfronteras med effekterna av rationaliseringarna. Denna kortsiktighet leder ideligen till kollision med de anställdas behov, utvecklingsmöjligheter och engagemang. Uppsägningarna är lönsamma i den kortsiktiga kvartalskapitalismens perspektiv men tär på företagens/förvaltningarnas långsiktiga resurser genom ökade framtida kostnader för rekrytering och sjukfrånvaro. Täta omorganisationer utan dialog och inflytande från de anställda tär på tilliten till företagsledningarna och därmed riskerar företagens effektivitet att sjunka. Kostnaden för det har ingen egen kolumn i bokslutet. Löntagarna själva är en del av det anonyma ägarskapet genom att deras pensionsfonder blivit allt större ägare i många företag. Inte heller dessa har uppdraget att vara långsiktiga trots att det är löntagarnas pensionskapital som förvaltas. Det visar att alla parter som har en ägarroll i de stora institutionerna delar samma dilemma. Som medborgare och skattebetalare strävar de flesta efter att betala så låg skatt som möjligt samtidigt som vi kräver allt bättre service av den offentliga verksamheten. Resultatet av detta blir att politiker i stat, landsting och kommuner hamnar i samma situation som VDn i det börsnoterade företaget. Enda sättet att tillfredsställa väljarna är att snabbt minska kostnaderna; i det här fallet nästan enbart personalkostnader. Det är skälet till att samma ohållbara utveckling sker i offentlig verksamhet som i det privata näringslivet. Hållbar tillväxt kräver ett hållbart arbetsliv Tillväxt krävs för ett fortsatt välfärdsbygge. För att uppnå det måste vi ha långsiktigt lönsamma företag. Men dagens kortsiktiga vinstintressen ser inte ut att kunna kombinera tillväxt med en hållbar utveckling i 12

13 arbetslivet. Under en period har näringslivets strategier för ökad lönsamhet handlat om fusioner, uppköp, utlokalisering av huvudkontor, bonussystem för ledningsgrupper. Men tillväxt kräver också att de anställdas hälsa är sådan att de har kraft att möta kraven på ökad effektivitet och då måste det ske kraftfulla förändringar i arbetslivet för att vända utvecklingen. För att ett hållbart arbetsliv ska kunna utvecklas måste hållbarheten byggas in i verksamheten på arbetsplatsen. Ny människosyn ger tillväxt Samtidigt visar utvecklingen att kortsiktig vinstmaximering genom fusioner och uppköp tränger undan en organisk tillväxt. Sådan utveckling skapas genom utveckling av egna idéer i företag och förvaltningar och i samarbete med aktörer på hemmamarknaden (Faktor X Arbete och kapital i en lokal värld. Göran Brulin. Bokförlaget Atlas 2002). Organisk tillväxt bygger bl a på en insikt om att det finns en potential hos personalen att skapa tillväxt om behoven av personlig utveckling, samarbete och att bli sedd och respekterad tillgodoses av ledningen. Utveckling sker när rätt förutsättningar skapas. Det strategiska vägvalet för tillväxt handlar ytterst om en ny människosyn en ny kultur i arbetslivet som bygger på insikten att långsiktig tillväxt förutsätter en hållbar arbetsmiljö. Vad är ett hållbart arbetsliv? Ett hållbart arbetsliv utmärks av att arbetsorganisation och arbetsintensitet tillåter människor att utvecklas och att arbeta i ett lagom krävande tempo utan att slitas ut. "Lagom" är i denna skrift ett uttryck för Arbetsmiljölagens krav att arbetet skall anpassas till människans förutsättningar. Människor skall bemötas som individer och inte som statistiska genomsnitt. Anställdas olika kompetens, bakgrund, ålder, kön och etnicitet ses som en tillgång. Ledarskapet baseras på insikten att medarbetarna är hela människor med behov av balans mellan arbete och familjeliv. Hur skapar vi ett hållbart arbetsliv? För att finna en lösning och skapa en rimlig balans mellan höga avkastningskrav och behov av ett hållbart arbetsliv krävs en fördjupad diskussion om etik i arbetslivet. Erfarenheten av de senaste årens utveckling visar tydligt att maximal lönsamhet är en omöjlig princip. En verksamhet som enbart har detta som mål tar inte sitt ansvar för de människor som arbetar i företaget eller för de skador som en omlokalisering kan medföra för omgivningen. Ansvaret förutsätts tas av samhället, när företagets personal inte längre ses som tillräckligt lönsam. Utvecklingen där allt färre arbetar allt hårdare är ett direkt anammande av den nordamerikanska arbetskulturen vars värderingar skiljer sig avsevärt från den västeuropeiska. Exempelvis arbetar den typiske amerikanen hela 350 timmar mer per år (nästan 20 %) än genomsnittet för motsvarande europé (Creating Sustainable Work Systems, Docherty m fl, Routledge 2002). Det är knappast troligt att utvecklingen kan komma att fortsätta mycket längre. Möjligen är den snabba svenska ökningen av sjukskrivningar en första varningssignal till det övriga Europa. Utvecklingen är oacceptabel ur mänsklig synpunkt och blir till en ond spiral eftersom kostnaderna bland mycket annat drabbar det förebyggande och rehabiliterande arbetsmiljöarbetet. Arbetsmiljöarbetet måste bli kunskapsbaserat, långsiktigt och seriöst. En optimal lönsamhet omfattar inte enbart ett vinstmål utan även en god och långsiktig personalpolitik. Företagen/verksamheten har ett ansvar både mot personalen och aktieägarna/skattebetalarna. Investerings/pay-off-kalkyler för utbildning och utveckling av anställda och personalekonomiska redovisningar är i framtiden nödvändiga i alla verksamhe- 13

14 ter så att beslutsfattare av alla kategorier får mera kvalificerade underlag för sina beslut än vad som finns att tillgå idag. För att göra det möjligt för investerare att värdera ett företags etiska hållning gentemot personalen bör de fackliga organisationerna fortsätta utveckla kriterier för och krav på en hållbar arbetsorganisation och arbetsmiljö. I en snar framtid kommer sådana mätverktyg även att vara värdefulla för investerare, inte minst i den situation av arbetskraftsbrist som vi står inför där konkurrensen kommer att hårdna om arbetskraften. Den etiska debatten bör i minst lika hög grad föras om den offentliga verksamheten. Sambandet mellan skatter och verksamhetens omfattning måste tydliggöras. Det går inte att t ex kräva ökad och breddad sjukvård och samtidigt minska skatteuttaget. Rationaliseringar har klara begränsningar när det gäller omsorg om människor. Regler nödvändiga men inte tillräckliga Det ligger ett stort antal förslag om regeländringar från olika utredningar som angripit de skenande sjukkostnaderna. Varje verksamhet behöver utveckla och använda tydliga siffror för att visa på kostnader och investeringar i personalen på kort och lång sikt. Detta krav har drivits länge av de fackliga organisationerna men inte fått gehör. För att driva på utvecklingen mot en ansvarsfull personalpolitik verkar det nu bli nödvändigt att införa fler ekonomiska styrmedel. De företag som satt upp mål och satsat långsiktigt på de anställdas hälsa har gjort stora ekonomiska besparingar förutom de vinster som förbättrad hälsa i sig är för de anställda. Exempel på sådana företag är Stora Enso Fors AB och Tetra Pak. Inom kommuner och landsting har sjukfrånvaron kunnat minskas bl a genom att de anställda fått större inflytande över förläggningen av arbetstiden. Det krävs att ekonomiska styrmedel utformas som skapar rättvisa mellan företag som kortsiktigt sparat pengar genom att de valt att inte satsa på ett förebyggande arbetsmiljöarbete och de som investerat. I framtiden ska det inte vara möjligt att välja bort en satsning på en hållbar arbetsplats. Sverige har en bra arbetsmiljölagstiftning. Den arbetsgivare som följer den har goda förutsättningar att få friska anställda med arbetslust och engagemang i verksamheten. Men kortsiktigheten i verksamheten går igen även här. Det är väl känt att det finns stora brister i efterlevnaden.vid Arbetsmiljöverkets inspektion av 1550 arbetsplatser, där man haft anställda med stressrelaterade sjukdomar, visade det sig att inte ens hälften bedrev ett systematiskt arbetsmiljöarbete. (2002). Ekonomisk stimulans till företagen bör kompletteras med en effektivare tillsyn. Denna tillsyn måste med tanke på dagens situation inriktas på helheten i arbetssituationen men särskilt uppmärksamma och åtgärda arbeten med hög intensitet och därmed förhöjda hälsorisker. Avtal ger förutsättningar för smidiga lösningar Under 90-talet gick arbetsmiljöarbetet på sparlåga, antalet skyddsombud minskade drastiskt och även arbetsmiljöutbildningen. Arbetsmiljöavtal sades upp. De magra organisationerna gav föga utrymme för det lokala arbetsmiljöarbetet. Samtidigt bidrog ofta rädslan för att förlora arbetet till att det blev färre som åtog sig uppdrag som skyddsombud. När arbetsmiljöriskerna ökade minskade kompetens och resurser att angripa dem. Den utvecklingen måste nu vändas. Det partsgemensamma arbetet måste ges ett reellt och systematiskt innehåll för att komma tillrätta med problemen. Eftersom många av dessa är vad vi brukar kalla "mjuka" frågor, är det smidigaste sättet att lösa dem genom avtal. Lösningar kan då anpassas till de lokala förutsättningarna. 14

15 Tydliga mål är viktiga Ett arbete pågår nu för att precisera politiska mål för en förbättrad hälsa och minskade sjukskrivningar. Det är angeläget att de s k trepartssamtalen mellan regeringen, fack och arbetsgivare om arbetsmiljön leder till tydliga mål. Men även på varje arbetsplats bör det finnas målsättningar för hur man ska komma till rätta med de egna problemen. Stöd för detta finns i arbetsmiljöverkets föreskrift om systematiskt arbetsmiljöarbete. Arbetsplatsen i fokus Det finns en stor kunskapsmassa om människans behov i arbetet, om förutsättningar och motivation för att göra ett bra jobb med bibehållen hälsa. Det stora problemet är att denna kunskap alltför sällan används i förändringsarbetet och för att åtgärda de hälsoproblem som finns på arbetsplatserna. Vi måste alltså komma över den tröskeln för att skapa ett hållbart arbetsliv. Arbetsplatserna måste sättas i fokus. För att bli tydliga har vi valt att inrikta oss på de faktorer som har störst betydelse för hälsan och samtidigt är möjliga att direkt börja åtgärda på varje arbetsplats utan stora kostnader, nämligen individens inflytande över arbetet och ledarskapet på arbetsplatsen. "De anställda måste få ett större inflytande över arbetet så att de upplever att de kan göra ett bra jobb och att det går att förena arbete, familj och fritid" Inflytande en tillgång för hälsa och utveckling Trots att vi nu befinner oss i det s k kunskapssamhället, präglas arbetslivet fortfarande av den industriella taylorismens tro på att utveckling sker genom styrning och kontroll från ledningen. Även yrken som omfattar mänsklig vård och omsorg har kommit att präglas av detta sätt att tänka som skapades för över hundra år sedan i ett helt annat samhälle. Detta är ohållbart. Människor vill ha samma möjligheter att fatta beslut som rör deras egen situation på arbetsplatsen som de har i det privata livet och som samhällsmedborgare. I de senare fallen är det självklara rättigheter. Dessa rättigheter borde också prägla arbetslivet. Vi vill också bli bemötta som vuxna, med vilja och förmåga att ta initiativ och ansvar även på vår arbetsplats. Arbetsmiljölagen ett stöd Parallellt med de ökande stressproblemen i arbetslivet finns de gamla arbetsmiljöproblemen kvar. Särskilt belastningsskadorna skapar stort lidande. Förändringarna i arbetslivet ska ta sikte på åtgärder för både de välkända och de nya arbetsmiljöproblemen. Arbetsmiljölagens krav på en helhetssyn på människan i arbetslivet är ett stöd för detta men måste leda till konkreta åtgärder på varje arbetsplats. Det borde inte vara nödvändigt men vad som står i arbetsmiljölagen förtjänar att upprepas som en påminnelse om hur svensk arbetsplats skall vara utformad. Arbetsmiljön skall vara tillfredsställande med hänsyn till arbetets natur och den sociala och tekniska utvecklingen i samhället. Arbetsförhållandena skall anpassas till människors olika förutsättningar i fysiskt och psykiskt avseende. Arbetstagaren skall ges möjlighet att medverka i ut formningen av sin egen arbetssituation samt i förändringsoch utvecklingsarbete som rör hans eget arbete. 15

16 Teknik, arbetsorganisation och arbetsinnehåll skall utformas så att arbetstagaren inte utsätts för fysiska eller psykiska belastningar som kan medföra ohälsa eller olycksfall. Därvid skall även löneformer och förläggning av arbetstider beaktas. Starkt styrt eller bundet arbete skall undvikas eller begränsas. Det skall eftersträvas att arbetet ger möjlighet till variation, social kontakt och samarbete samt sammanhang mellan enskilda arbetsuppgifter. Det skall vidare eftersträvas att arbetsförhållandena ger möjligheter till personlig och yrkesmässig utveckling liksom till självbestämmande och yrkesmässigt ansvar. (Arbetsmiljölagen 2 kap 1 ) Arbetslivsforskningen visar vägen Stressforskningen har visat att inflytande och kontroll över det egna arbetet är en anställds viktigaste verktyg för att hantera överbelastning och understimulering. När individen kan agera och skapa balans mellan omgivningens krav och den egna förmågan uppstår de bästa förutsättningarna för lärande och hälsa i arbetet. Om höga krav kan mötas med stort inflytande skapas förutsättningar för arbetsglädje och effektivitet. Om inflytande saknas riskerar individen att drabbas av ökad anspänning, olustkänslor och till slut tappa intresset för arbetet. Om man inte får tillfälle till återhämtning leder det också till fysisk och psykisk förslitning. Höga psykiska krav i kombination med låg egenkontroll och lågt beslutsutrymme föreligger hos ca 23 % av alla manliga och 35 % av alla kvinnliga arbetstagare (SCB). Belastningssjukdomar är fortfarande vanligast bland arbetssjukdomarna medan organisatoriska eller sociala faktorer orsakar den största ökningen av arbetssjukdomar. Så här säger en av Sveriges främsta experter på belastningsskador, professor Håkan Johansson vid Belastningsskadecentrum i Umeå: Belastningsskador och stress har samband. Stress i arbetet ökar känsligheten för belastning och tvärtom. Förklaringen är att kroppens försvar mot monotona rörelser är sammankopplat med kroppens stressregleringssystem. Det ena påverkar det andra och ökar risken för kroniska sjukdomar. Felaktig arbetsställning vid en dator eller en maskin kan vara lika förgörande för kroppen som för lite inflytande över den egna arbetssituationen eller för högt ställda produktionskrav. Om man ändrar arbetsplatsen eller ger den anställde hjälpmedel kan det alltså visa sig vara otillräckligt om personen fortfarande är lika stressad som tidigare. Stöd för betydelsen av inflytande finns också i amerikanen Frederick Herzbergs klassiska teori om arbetsmotivation. Han delar in individens upplevelse av sin arbetsmiljö i hygien- och motivationsfaktorer, eller yttre och inre faktorer. De yttre faktorerna är sådana som är viktiga för att undvika vantrivsel men de räcker inte för att vilja prestera sitt allra bästa i arbetet. De inre faktorerna däremot, är sådana som ger verklig arbetsmotivation och som exempel på sådana anger Herzberg inflytande över planeringen av arbetet och möjligheter att på egen hand lösa kundens problem. Till sådana faktorer räknar han också feedback från chefer. Det är för övrigt en välkänd bristvara som när den fungerar väl ger varje anställd förutsättningar för personlig utveckling. Med hjälp av de yttre s k hygienfaktorerna kan en arbetsgivare stilla missnöje med exempelvis högt buller, temperatur eller t ex för låg lön. Däremot, menar Herzberg, kan aldrig några hygienfaktorer som ekonomiska belöningar (undantaget ackordslön vid mycket enkla arbetsuppgifter) på lång sikt motivera en anställd att arbeta. Det gränslösa arbetet Stort inflytande och självständighet (frihet) i arbetet är alltså enligt forskarna ett väsentligt inslag i ett hälsosamt och hållbart arbete. Men självständighet är 16

17 inte automatiskt lika med ett bra arbete utan kan också leda till stress och utmattningsdepression. Ett bra arbete kan inte enbart definieras genom att det präglas av ett antal goda arbetsmiljöfaktorer. Varje situation måste granskas för sig och avgörande för kvalitet i arbetet är de långsiktiga konsekvenserna av situationen. Frihet i arbetet är bra endast om det tillåter individen att växa och utvecklas i arbetet och om de nödvändiga resurserna finns för att hantera arbetsuppgifterna på ett bra sätt. Frihet blir ett problem när dess långsiktiga konsekvenser blir en utsliten arbetstagare. (Mari Kira: Moving from consuming to regenerative work, Creating Sustainable Work Systems, Routledge, London. 2002) En slutsats av resultat från arbetslivsforskningen är alltså att det handlar om att öka det individuella inflytandet över när, var och hur vi skall arbeta. Inflytande över arbetstiden När arbetet skall utföras är en central fråga för att den anställde skall få makt över sin vardag. Inflytandet över arbetstiden är helt centralt för att få familj och arbete att gå ihop. Det är naturligtvis särskilt viktigt för barnfamiljer, men också för alltfler som har oregelbundna arbetstider eller omsorgsansvar för äldre släktingar. Det är angeläget att anställda och deras chefer får bästa möjliga hjälpmedel i arbetet med att balansera arbete och familjeliv. Samtidigt som flexibilitet lovordas i andra sammanhang lever centralt styrda arbetsmönster kvar. Det finns fortfarande alltför mycket kvar av gammaldags stereotyp syn på arbetstider och schemaläggningar. Många intressanta försök pågår dock där personalen själv planerar sin arbetstid och lägger upp sitt schema. Den så kallade tvättstugemodellen har prövats i olika varianter på många håll. Den innebär i korthet att var och en gör sitt eget arbetstidsschema som sedan jämkas samman med arbetskamraternas. Den svenska programvaran Time Care är exempel på hjälpmedel som underlättar en flexibel hantering av arbetstidsplaneringen för anställda, fackliga representanter och chefer. Resultatet av flera utvärderingar (Åkerstedt m fl: En utvärdering av några av vårdens arbetstidsmodeller med avseende på välbefinnande och hälsa IPM 1996; Lowden A, Åkerstedt T: Självvalda arbetstider inom Handels psykosociala effekter. IPM 1999) visar att självvalda arbetstider markant ökar trivseln med just arbetstiderna. De visar också att möjligheterna till längre ledigheter samt att skapa en balans mellan arbete och fritid underlättas. Det finns också exempel på att personalens inflytande över arbetstidens förläggning gjort det möjligt att minska antalet korttidsanställda. Scheman som tillgodoser allas behov ger vinster genom minskad övertid, mindre stress och färre sjukskrivningar. Ett ökat individuellt inflytande över arbetstiderna innebär alltså att kvaliteten på fritiden blir högre och att välbefinnandet ökar. I själva verket finns flera studier som pekar på att det är just det individuella inflytandet som är den viktigaste faktorn när det gäller hur arbetstiderna påverkar ohälsan i arbetslivet. För de flesta är arbetstidens längd inte det huvudsakliga problemet, utan bristande möjligheter att påverka när arbetet skall utföras. Detta leder till ständiga kollisioner mellan arbetsliv och familjeliv. Genom att kvinnor dessutom gradvis ökar sin genomsnittliga veckoarbetstid, kommer problemen med att sammanfoga arbetet med familjelivet snarast att öka. För att pusslet skall gå ihop är det nödvändigt att cheferna visar en högre grad av föräldraflexibilitet än vad som är fallet idag. Inte minst viktigt är detta för att underlätta för unga människor att vara föräldrar i en situation där barnafödandet minskar. I en mening är dock arbetstidens längd ett stort problem. Det gäller utvecklingen av övertidsarbetet. Rätt använd skall övertid kunna tillgripas tillfälligt i en verksamhet för att svara mot akut personalbrist eller plötsliga efterfrågeökningar och genom att de anställda balanserar extraarbetet med kompensationsledighet. Om övertiden fungerar på detta sätt gynnar 17

18 den såväl verksamheten som de anställda. Det som dessvärre inträffat under senare delen av 90-talet är att regelbunden veckovis övertid kommit att bli en permanent del av arbetet för stora grupper; främst i tjänsteproducerande verksamheter. För många medarbetare i dessa branscher är arbetsvillkoren sådana att en arbetsvecka på timmar är en förutsättning för att klara sina arbetsuppgifter. På andra arbetsplatser skapas en kultur där extrainsatser i form av frivillig övertid förväntas av varje anställd. Det är förstås i längden inte möjligt att skapa ett hållbart arbetsliv under trycket av en sådan utveckling. Denna negativa trend måste brytas. En möjlighet är att skärpa reglerna för övertidsuttag. Det är en väg som kan bli nödvändig att pröva för att motverka det allvarliga hot mot en hållbar arbetsplats som ett kontinuerligt högt övertidsuttag utgör. Inflytande över arbetsplatsen Inflytandet över utformningen av arbetsplatsen är viktigt. Den skall anpassas till den anställdes fysiska förutsättningar. Belastningssjukdomarna är den största sjukdomsgruppen bland arbetsskadorna och det förebyggande arbetet måste utvecklas inom detta område. Vi har tidigare pekat på sambandet mellan stress och belastningsskador. Den kunskapen måste tillämpas i utformningen av arbetsplatsen och arbetets innehåll. Det förtjänar påpekas att inte ens en ergonomiskt perfekt arbetsplats är tillräcklig för att undvika arbetsskador, eftersom människan är gjord för att röra sig och behöver variation i arbetet, såväl fysiskt och mentalt. Det gäller också att arbetsplatsen är lämplig för de arbetsformer som tillämpas, t ex att det finns goda fysiska förutsättningar för grupporganiserat arbete, att störningsmoment förhindras etc. De flesta människor beger sig fortfarande till en gemensam arbetsplats för att tillsammans med arbetskamraterna utföra sitt arbete. Ökningen av distansarbete inom eller utom hemmet har inte gått i den takt som förväntades på 90-talet. Men det är ändå alltfler som arbetar på distans; de flesta enbart en viss del av arbetstiden. Den nya informationstekniken har på ett avgörande sätt underlättat möjligheterna att välja arbetsplats. Det är samtidigt en konkret möjlighet för arbetsgivaren att skapa en bättre balans mellan anställdas arbets- och privatliv. Inflytande över arbetet Ramarna för arbetet läggs fast genom arbetsorganisationen som bestämmer vad en anställd ska och får göra. Ett fåtal arbeten i dagens samhälle innehåller moment där en strikt ordergivning uppifrån är effektiv eller rent av nödvändig. Trots det präglas vårt svenska arbetsliv fortfarande i hög grad av hierarkiska organisationer som utgår från att de flesta beslut måste fattas högst upp i toppen och att de underställda har att rätta sig efter dem tills dess att besked kommer om en förändring. Det är uppenbart att denna traditionella organisation har svårigheter att hantera dagens krav på kvalitet, flexibilitet och utveckling av människor. Tiden borde nu vara mogen för att i högre grad låta dessa erfarenheter påverka arbetets organisation och innehåll. Det nya arbetslivet måste formas med utgångspunkt i en människosyn som bygger på att medarbetarna ses som ansvarsfulla och självständiga individer. Deras behov av inflytande, lärande och återkoppling i arbetet respekteras. Det finns ingen annan väg att främja god hälsa och arbetslust hos de anställda. Ledning och chefer för företag och verksamheter avgör genom sitt handlande (inte genom det som sägs) om personalen kommer att känna tillit till dem. Genom dessa handlingar avgörs också personalens motivation och engagemang i arbetet. (Frågan om inflytande över själva arbetet tas upp under rubriken Arbetsorganisation.) 18

19 Frihet Verksamheter som siktar på att bli framgångsrika måste ge sina anställda mera frihet. Men som tidigare visats är frihet positiv endast om den främjar hälsa och utveckling. Den anställde har enligt sitt anställningsavtal ofta vissa uppgifter som hon ansvarar för. Men arbetsgivaren måste också fråga sig vilka förutsättningar och vilket stöd den anställde behöver för att klara av uppgifterna på bästa sätt. Det kräver en fortlöpande och öppen dialog med den anställde. En större frihet består i att medarbetaren själv i hög grad kan bestämma över sitt eget arbete, ofta tillsammans med arbetskamraterna. Ansvar och resurser måste finnas på den nivå i organisationen där arbetet utförs i praktiken. Det innebär att den anställde skall kunna bestämma över vad som behövs för att lösa patientens, kundens etc problem. Beslut måste kunna tas även om chefen är borta. De organisationsmodeller som leder till att patienter, kunder etc skickas runt i organisationer och till myndigheter måste ändras. En framgångsrik lösning kan vara att besluten förs till dem som utför arbetet. Det förutsätter att resurser och ansvar alltid följs åt. Resurser kan vara av ekonomiskt slag men även handla om beslutsbefogenheter och kompetens för uppgifterna. Kundstyrningen ökar i många verksamheter. Det innebär att arbetet organiseras så att kunden direkt eller indirekt är involverad i arbetet. Kunden bestämmer i allt högre grad hur en produkt skall se ut och hur och när en tjänst ska utföras. Många gånger läggs möten mellan kund och personal in för att kontakten startar lärprocesser som är till nytta och glädje för bägge parter. Ett nära samarbete mellan kund och personalen förutsätter att dessa har tillräcklig kompetens och befogenheter som gör det möjligt att lösa kundens problem. Det betyder att arbetsgivaren förlorar kontroll över den anställde, som i stället i viss mån blir styrd av kunden. Det ligger en tidsvinst i detta för företaget. Om det skall bli en vinst också för arbetstagaren förutsätter det att han har de resurser som behövs för att motsvara kundkraven. Denna frihet omfattar också arbete inom vård och omsorg. Här krävs ofta extra resurser i form av mentorer för nyanställda eller tillgång till stödsamtal för att verksamheten ska bli effektiv. Samarbete Ett gott samarbete är nödvändigt i all verksamhet för trivsel och effektivitet. I en undersökning bland 1100 metallarbetare inom ABB Sverige (Nilsson, Arbetslivsinstitutet 2000) anger över 90 % att samarbetet med de närmaste arbetskamraterna är av stor eller avgörande betydelse för kvalitet och effektivitet i verksamheten. Ur samarbete växer det fram nya kunskaper och arbetet går smidigare när olika kunskaper möts och ger näring åt varandra. Ökat samarbete över avdelningsgränser och mellan yrkeskategorier är särskilt viktigt och måste känneteckna en modern arbetsorganisation. Samarbete över gränser mellan kategorier av anställda är avgörande för utveckling av verksamheten och för att kunna möta kunders och andra avnämares behov. När projekt startas för att utveckla produkter och tjänster är det viktigt att representanter för alla kategorier deltar i arbetet. Integration mellan exempelvis konstruktion och produktion har visat sig ha en avgörande betydelse för totalproduktiviteten. För dem som på olika sätt arbetar med människor är det kanske ännu angelägnare att utveckla ett intimt samarbete med andra anställda inom och mellan de institutioner och myndigheter som har ansvar för en person. Förutom själva vården är det ofta kvaliteten på detta samarbete som avgör hur god vård och omsorg vi får. Inom offentlig verksamhet måste politikerna ha en klar bild av hur personalens arbetssituation påverkas av deras beslut. Det är viktigt att beslut fattas och genomförs i nära samverkan mellan politiker, ansvariga chefer och de anställda i verksamheten. 19

20

21 Foto: Bengt Andersson

22 Det nya ledarskapet Chefernas attityder och chefskompetens styr och präglar i hög grad kulturen på arbetsplatsen. Deras roll är avgörande för möjligheten att förverkliga ett hållbart arbetsliv. De förändringar som pekats ut ovan kan inte genomföras om inte cheferna blir tydliga bärare av en ny ledarroll i verksamheten. Det nya ledarskapets viktigaste uppgift är att skapa en arbetskultur som kan förlösa potentialen hos medarbetarna. Medarbetarna måste kunna lita på sin chef och känna att de får stöd i sin personliga utveckling. Chefen måste förstå människor och vad som motiverar dem att arbeta. Chefen måste också i handling visa förtroende för sina medarbetare och på alla sätt stödja deras utveckling. Den som skall leda en verksamhet måste förstå skillnaden mellan förändring och utveckling. Förändring går fort, utveckling tar tid. Chefer rekryteras i allmänhet därför att de är skickliga i sin yrkesutövning. Men chefs- och ledarskap är ett kvalificerat yrke i sig och ska självklart inte användas som en form av belöning för väl utförda tjänster. I värsta fall förlorar verksamheten en skicklig specialist och får en dålig chef i stället. Det är också alltför vanligt att en ny chef inte får någon utbildning eller praktiska möjligheter att avsätta tid för att utveckla sitt ledarskap. Ofta prioriteras andra arbetsuppgifter före chefskapet, vilket lätt innebär att det blir otillräcklig tid över för dialog med personalen, utvecklingsarbete, uppföljning etc. Chefer formas av den ledarkultur som finns på arbetsplatsen de beter sig så som de upplever att ledningen förväntar sig. Undersökningar visar också att de chefer som är framgångsrika i den meningen att de avancerar i organisationen är de som satsar sin tid på att bygga nätverk utanför sin enhet, medan de som ägnar mera tid åt att kommunicera med sin personal är de som lyckas sämst karriärmässigt (Nilsson, N: Styr Rätt. Malmö 1996). Lägg till det att endast en liten del av chefens tid för kommunikation kan antas gå till att systematiskt skapa en relation med var och en av de anställda och bilden av ett ledarskap med inbyggda problem framträder tydligt. En gång chef inte alltid chef. I det nya arbetslivet måste det bli naturligt att kunna lämna ett chefsjobb för att byta till ett specialistarbete eller återgå till tidigare yrkesområde. Detta måste kunna ske utan att det betraktas som en karriärmässig degradering; det vill säga ett misslyckande. Chefen viktig för arbetsmiljön Under mars och april 2002 gjorde Sifo en undersökning på uppdrag av Sveriges kommunaltjänstemannaförbund (SKTF) om chefens betydelse för arbetsmiljön. På frågan hur viktig chefen är för arbetsmiljön svarade 75 % mycket viktig och 22 % ganska viktig. På frågan hur viktigt det är att chefen har utvecklingssamtal med sina medarbetare svarade 72 % mycket viktigt och 23 % ganska viktigt. I undersökningen ingick frågor om hur många underställda de intervjuade trodde att en chef kan ha. 82 % trodde att en chef bara kan ha ansvar för högst 30 direkt underställda. 22

23 En av SKTFs tidigare undersökningar visar att de tillfrågade cheferna i äldreomsorgen hade i genomsnitt 50 underställda. Det finns chefer inom äldreomsorgen som har närmare 100 underställda. Det blir horribelt om man ska hinna se sina medarbetare som hela människor, säger Inger Efraimsson, SKTFs ordförande. (SKTF-tidningen nr ) Chefen skall ha fokus inåt i verksamheten Den som skall leda en verksamhet måste vara intresserad av människor. Han eller hon måste se individerna som hela människor och skapa en personlig relation med var och en. Att ägna tid åt att förstå varje individs styrkor och svagheter i yrkesrollen ger också förutsättningar för att utveckla verksamheten. Det verkar vara så att det oftast är de utåtriktade aktiviteterna som chefen premieras för av organisationen. Men om medarbetarna ska kunna utvecklas måste chefen rikta sitt fokus inåt i verksamheten, bli nåbar för dialog med alla medarbetarna och stötta och inspirera till nytänkande och initiativ. Den övergripande uppgiften måste bli att hitta de anställdas gömda förmågor och ge dem förutsättningar att utveckla dem. Detta kräver täta och nära kontakter. Chefen måste skapa ett klimat där alla vågar försöka därför att det är tillåtet att misslyckas. Ett utvecklingsinriktat ledarskap ser fel och misstag som tillfällen till lärande i stället för att peka ut dem som dåliga exempel. Genom att tydligt visa ett sådant förhållningssätt skapar chefen förtroende. Medarbetarna vågar föra fram sina åsikter på möten och direkt till chefen. Alla vågar slå larm när det krävs eftersom det inte finns någon risk för repressalier. Premiera den inåtriktade chefsrollen Den inåtriktade chefsrollen måste premieras och bli den dominerande om utvecklingsperspektivet ska kunna prägla verksamheten långsiktigt. Enligt SACOs undersökning i rapporten Lönande att leda en beskrivning av chefers arbetsvillkor (2002) ger cheferna exempel på hur de själva premieras. Det är när man besitter verbal förmåga och är synlig man håller budget man jobbar felfritt man håller på formalia man kan hålla lugn och ro på arbetsplatsen. Det speglar en auktoritär syn på ledarskapets funktion. Ett modernt ledarskap måste mätas i flera dimensioner. Cheferna i undersökningen pekar på exempelvis motiverade och nöjda medarbetare och verksamhetens resultat. Utvecklingssamtal Att stödja personalens utveckling måste ske både löpande i verksamheten och genom planerade åtgärder. Konkret kan det ske genom att chefen har regelbundna utvecklingssamtal med medarbetarna, t ex varannan månad. Beslut som fattas under samtalen ska alltid följas upp noga. Samtal med medarbetarna i större eller mindre grupper får inte sammanblandas med eller ersätta enskilda medarbetar-/utvecklingssamtal. Utvecklingssamtalen förekommer i dag på de flesta arbetsplatser men de är sällan av god kvalitet och de följs bara undantagsvis upp av åtgärder. De följs allt för sällan upp med konkret planering och åtgärder. Enligt en doktorsavhandling av Maria Lindgren, "Utvecklingssamtal mellan chefer och medarbetare" (Lund 2001) följer samtalen det auktoritära mönstret mellan chef och medarbetare. Ingen gemensam planering sker, inga gemensamma mål sätts och inga gemensamma beslut fattas. På detta sätt kan samtalen knappast bidra till medarbetarnas utveckling. Dessutom genomförs dessa samtal en enda gång per år. Om de skall bli meningsfulla krävs förändring. 23

24 Här följer några saker att tänka på: Syftet med utvecklingssamtal måste diskuteras på varje arbetsplats. Den anställde måste förbereda sig genom att tänka igenom vad hon vill ta upp, förändra, diskutera (checklista kan användas). Samtalet bör följa en dagordning. Samtalet bör följas upp med målformulering och planering. Samtalet bör inte genomföras på en plats där medarbetaren känner sig otrygg. Chefens arbetsrum bör därför undvikas. Återkoppling och information Återkoppling till medarbetarna är en av de viktigaste ingredienserna i ett gott ledarskap. Det är helt grundläggande för medarbetarnas lärande att de snabbt kan få konstruktiv feed-back på sina prestationer. Snabb och tydlig information är en annan viktig förutsättning för att medarbetarna skall kunna bli delaktiga i verksamheten. Om medarbetarna upplever att chefen håller på information skapas genast rykten och spekulationer. Tidig och korrekt information är särskilt viktig vid organisationsförändringar. Konflikter Arbetsplatser är en sorts relationscentraler där det ständigt skapas kontakter och olika grupperingar uppstår. Konflikter och motsättningar är därför en naturlig del av livet. I en kultur som präglas av mognad och omdöme kan de anställda själva ta hand om de flesta konflikter på ett konstruktivt sätt. Om det inte fungerar har chefen en arbetsuppgift att utföra. Chefen skall befinna sig så nära sin verksamhet att han ser vad som händer och kan ta hand om frågor på rätt sätt och vid rätt tillfälle. Olösta och undanträngda konflikter som sopas under mattan är förödande för verksamheten. Tyvärr är det inte alltför ovanligt att chefer hoppas att konflikter ska lösa sig av sig själva i stället för att ta tag i problemen. I vårt samhälle finns dessutom en kulturellt betingad konflikträdsla som innebär att visa starka känslor betraktas som opassande, obehärskat eller rent av farligt. Det gör att de flesta svenska chefer upplever konflikter som extra påfrestande och benägenheten att söka undvika dem är hög. Problemlösning på rätt nivå Chefer som kan fatta snabba beslut är en viktig del i den gamla tayloristiska ideologin. Ju högre chefen befinner sig i hierarkin desto högre är dessa krav. Det innebär att det finns en stark nedärvd tradition i dagens arbetsliv att beslut ska tas högt upp i en organisation. Men utvecklingen av nya organisationer där ansvaret ligger i arbetsgrupper betyder också att alltfler beslut bör tas där. Lösningarna skapas ofta bäst av dem som äger problemet. Snabba beslut från ledningens sida kan riskera att kreativiteten hämmas och att nya idéer kvävs i sin linda. Chefer bör därför skapa en kultur där medarbetarna har en egen roll som beslutsfattare och därmed förutsättningar att känna ett eget ansvar för verksamheten. Arbetsmiljöansvaret hos den högsta ledningen Det juridiska arbetsmiljöansvaret utkrävs alltid uppifrån och ner i organisationen, exempelvis i samband med en arbetsplatsolycka. Den nya situationen på arbetsmarknaden med ett ökande antal sjukskrivningar har lett till att arbetsmiljölagen kommit att tillämpas på ett nytt sätt. Regeringen fattade i maj 2002 beslut i ett överklagningsärende där Arbetsmiljöverket med stöd av 7 kap 7 AML meddelat förbud för Härnösands kommun 24

25 att vidta planerade personalneddragningar innan konsekvenserna av åtgärderna har kartlagts och bedömts vara rimliga från arbetsmiljösynpunkt. Beslutet, som är det första i sitt slag, ger vägledning för hur arbetsgivare tillsammans med de anställda och skyddsombuden skall tillämpa arbetsmiljölagen och föreskrifterna om systematiskt arbetsmiljöarbete i praktiken. Detta innebär att arbetsgivare inte bara kan dra ned personalen hur som helst, utan att de faktiskt måste ta reda på vilka konsekvenser det har på arbetsmiljön, enligt statsrådet Mona Sahlin. Dessa förändringar i tillämpningen av arbetsmiljölagen innebär att det blir än viktigare att chefen har kompetens och avsätter tid för att se till att det systematiska arbetsmiljöarbetet bedrivs på ett effektivare sätt. Arbetsmiljöfrågorna behöver på samma sätt som produktion, ekonomi och kvalitet hanteras löpande i verksamheten, inte som ett eget system vid sidan om. En förutsättning för ett bra arbetsmiljöarbete är exempelvis att varje chef ser till att undersökningsansvaret vad gäller arbetsmiljörisker fullföljs systematiskt. Lagom är bäst En av de nya arbetsuppgifterna för chefen på en hållbar arbetsplats är att följa medarbetarnas situation så nära att han eller hon tidigt kan se om någon är på väg att blir överbelastad med arbete eller om det uppstår någon situation som skapar svårigheter att klara kraven i arbetet. Chefen skall se till att den anställde har en lagom utmanande arbetssituation i förhållande till sin kunskap och erfarenhet. Det är särskilt viktigt när nya och friare arbetsformer prövas och där det kan vara svårt för den enskilde att förutse vilken tid och vilka resurser som behövs för en viss uppgift eller projekt. I dagens intensiva arbetsliv finns det medarbetare som behöver stöd för att kunna dra ner på arbetstakten. Gränssättningen kan vara svår och chefen måste stödja dem som riskerar att hamna i "nåbarhetsfällan". Chefen skall också kunna se när en medarbetare behöver nya utmaningar i arbetet. Dessa nya arbetsuppgifter kräver regelbundna samtal med varje medarbetare betydligt oftare än dagens enda utvecklingssamtal en gång om året. Den nya rutinen blir en nödvändighet för den chef som vill skapa en hållbar arbetsplats genom att främja personalens utveckling och möta deras behov i arbetet. Mindre stress med utbildad chef Institutet för psykosocial medicin (IPM) har genomförts en vetenskaplig studie, där man undersökt om en ökning av chefernas psykosociala kunskaper ger hälsoeffekter hos de anställda. Studien har redovisats i Psychosomatic Medicine nr 63 (2001). Utbildningen genomfördes under en timme varannan vecka under ett år. Den var inriktad på att öka chefernas kunskaper om de anställdas psykosociala behov, t ex om att stärka demokratin och att ge de anställda stöd. Det visade sig att de drygt 150 anställda vars chefer gick kursen fick en sänkt halt av stresshormoner i blodet. De anställda vars chefer inte fick någon utbildning låg däremot kvar på samma höga nivå som innan. Utvärderingen visade också att de anställda kände att de fick större delaktighet i besluten på arbetsplatsen. Studien visar att det lönar sig att försöka påverka cheferna för att förbättra arbetsmiljön för de anställda. Men förutsättningen är att undervisningen handlar om hur människor verkligen fungerar och vad de har för behov, inte om hur man manipulerar dem eller driver genom sin vilja, säger professor Töres Theorell, chef för IPM, som utvärderat undersökningen. (Kvalitetsmagasinet ) Den inåtriktade chefens viktigaste uppgifter: Ha en kontinuerlig dialog med medarbetarna, ge återkoppling och uppskattning 25