Sandvikens Jernverks AB och IT

Transkript

1 Sandvikens Jernverks AB och IT Transkript av ett vittnesseminarium vid Sandvik AB i Sandviken den 30 oktober 2007 Jan af Geijerstam (red.) Stockholm 2008

2 Abstract The witness seminar Sandvikens Jernverks AB och IT was held at Sandvik AB in Sandviken on 30 October 2007 and was led by Mats Schedin. Sandvik (until 1975 Sandvikens Jernverks AB) is a Swedish steel company, moving towards an ever-increasing specialisation and niche centred production. Although based in a small community in central Sweden with approximately 22,500 inhabitants, Sandvik is today (2008) a global industrial group with world-leading positions in selected areas. The group has approximately 47,000 employees, representation in 130 countries and sales of more than SEK 86,000 M. Three major product areas have dominated the company since the 1950s: Tooling (today tools for metal cutting). Mining and Construction (today Equipment, tools and services for mining and construction); and Materials Technology (today stainless steel and special alloy products for niche applications, resistance materials and steel belt process systems). This division also formed an important thread in the discussion on IT and Sandvik, with two major focuses, steel and hard metal. The discussions regarded several subjects concerning logistics and material flows. A discussion on whether IT or other company characteristics have contributed to make Sandvik a successful enterprise. Driving forces behind digitalisation and the balance between on one side open discussions and joint development, and on the other side competition between different parts of the company in the development of IT solutions in the 1970s. Special attention was devoted to the strict evaluation of costs and benefits of IT-technology use, which was especially stressed by Percy Barnevik, head of IT technology at Sandvik (later chairman of the board ). The very important and active role of union representatives in both planning and evaluation of projects was also stressed. Ambitions could be too big, both concerning the goals to be achieved and concerning the scope of direct control of all different parts of IT-work, from hardware to software all of it to be developed at home. A central and important task was to establish a system for managing production of hard metal products, warehouse stocks management, sales and distribution in a worldwide company. The problems and importance of implementing a relatively uniforms system across the globe in a corporation of many different parts were discussed. Also discussed was the close connection between the day-to-day workings of the production and the development of IT-solutions and connected to this, the closeness between production and administration in a company dominating a smaller company town, where people knew and regularly met each other. 2

3 Förord Vittnesseminariet Sandvikens Jernverks AB och IT ägde rum i ett konferensrum på Sandbacka Park i Sandviken måndagen den 30 november 2007, inom ramen för dokumentationsprojektet Från matematikmaskin till IT som är ett samarbete mellan Avdelningen för teknik- och vetenskapshistoria vid KTH, Dataföreningen i Sverige och Tekniska museet. En genomgång av personaltidningen vid Sandvikens Jernverks AB/Sandvik AB användes som grund för seminariediskussionen. Denna genomgång finns arkiverad på Tekniska museet. Mats Schedin ledde seminariet som spelades in med ljud och transkriberades. I samråd med seminariedeltagarna har fil.dr Jan af Geijerstam redigerat transkriptet. De redaktionella ingreppen har varit varsamma och har skett i syfte att öka tydlighet och läsbarhet. Vissa strykningar har gjorts. Dessutom har meningar och bisatser lagts till efter förslag från seminariedeltagarna. Samtliga deltagare i diskussionen har beretts tillfälle att komma med ändringsförslag. Peter Lundh, Lars-Anders Nordqvist, Hasse Pålsson och Ingvar Svärdh har lämnat kommentarer. Ett tankestreck,, markerar att personen som yttrar sig inte har identifierats eller att utsagan inte kunnat uttydas. Tre punkter,, markerar en icke avslutad mening. Originalinspelningen och originaltranskript finns tillgängliga på Tekniska museet. Dokumentationsprojektet är finansierat med bidrag från Riksbankens Jubileumsfond och Stiftelsen Marcus och Amalia Wallenbergs minnesfond. Deltagare: Gunnar Aldén, Leif Andersson, Nils-Erik Eklund, Bo Eriksson, Jan af Geijerstam, Olle Gustafsson, Peter Lundh, Lars-Anders Nordqvist, Per Olof Persson, Hans Pålsson, Lars-Olof Sandelin, Mats Schedin, Ingvar Svärdh. Deltagarna presenteras i Bilaga 1. 3

4 Sandvikens Jernverks AB Företaget grundades 1862 av Göran Fredrik Göransson som först i världen lyckades använda Bessemermetoden vid stålframställning i industriell skala. Verksamheten inriktades tidigt på hög kvalitet och vidareförädling, satsning på FoU, nära kontakt med kunderna samt export. En strategi som varit densamma genom åren. Borrstål för bergborrning fanns på produktprogrammet redan på 1860-talet. Introduktionen på Stockholmsbörsen skedde Rostfritt stål började tillverkas 1921 och hårdmetall På 1950-talet började hårdmetallen utnyttjas även i metallbearbetning. År 1951 startades produktion av hårdmetallverktyg i Gimo. Under 1960-talet genomfördes ett omfattande investeringsprogram vid huvudanläggningarna i Sandviken. År 1971 hade koncernen anställda varav i Sverige och utomlands. Förtaget tillverkade stål, hårdmetall och manufakturprodukter och produktionen karakteriserade som verkstadsindustri med blandad kund- och serietillverkning. Bolaget hade en stor distributionsapparat med femtio utländska dotterbolag, 125 lagerplatser runt om i världen och över ettusen fältförsäljare. År 1975 ändrades företagsnamnet till Sandvik AB. En decentraliserad organisation med moderbolag, separata affärsområden, regionala bolag och servicebolag infördes Förkortningar BCP Business Continuity Planning BRC Business Recovery Center EA Ekonomi och Administration. EAH Ekonom och Administration Hårdmetall. EAS Ekonom och Administration Stål. ISF Information Security Forum. ITSO IT Security Officer, en per bolag i världen. MOPIC System: Manufacture Order Processing and Inventory Control System. RITSO Regional IT Security Officer, koordinerar säkerhetsarbetet mellan bolagen inom en större region (fortsättning på ITSO). SGCCT Sandvik Group Crisis Communication Team, bestående av Sandviks Personalchef, Informationschef, Risk Manager, VD för Servicebolaget som hanterade resor för Sandvikanställda samt chefen för IT-/Informationssäkerhet. SIT Sandvik Information Technology SPT Samma gruppering som SGCCT, men var rekommenderande mot Koncernledningen angående reseförbud m.m. grundat på risker i aktuella länder. Sandvik konsulterade i dessa frågor ett Securitybolag i London. SR72 System: System för Rördivisionen inom Steel. SSD Sandvik Systems Development. 4

5 Sandvikens Jernverks AB och IT Mats Schedin: Jag vill börja med att säga att jag tycker det är roligt att vi får komma hit. Sandviken är väl det enda bruk som dels har överlevt och som är i särklass framgångsrikast i Sverige. Är det inte så? Är det något annat som är bättre? De andra finns väl inte kvar? Man kan ju fråga sig hur det kan komma sig. Det finns säkert många orsaker. Det kan sitta i väggarna och atmosfären och organisation. Det kan också vara it-lösningar som kanske har hjälpt till att ändra affärsidéerna som gjort att ni blivit framgångsrika. P O [Per Olof Persson] och jag har haft många diskussioner om vad ha historia skall vara till, nu när det finns så mycket information. Det finns två aspekter. Det ena är som P O sade här att man kan lära sig av misstag och av historien, även om en historiker har sagt att det enda man kan lära sig av historien är att man inte kan lära sig av historien. Man har alltid gjort om misstagen. Det är den ena aspekten och då skulle man vilja se om det finns några strategiska grejor som ni har gjort. Ni har ju system som är trettio år gamla. Det andra är att historia kan vara spännande, som en ren anekdot, man blir intresserad helt enkelt. Därför hoppas jag att ni kommer loss lite grand och kryddar på med lite anekdoter, tavlor ni har gjort eller segrar ni har vunnit. Det vore trevligt att lägga in i det hela. Peter föreslog att vi skulle börja med en rundgång. Vi misstänker att tiden blir knapp och jag tycker vi skall se till att vi försöker komma någotsånär i mål. Men att vi börjar med en rundgång på fem-tio minuter och att man berättar då vad man har gjort. Men vi föreslår också att ni skriver en halv A4:a sida med en CV, en kort sammanställning av vad ni har gjort, så slipper vi dra det här. Om det är grejor som ni kommer på efteråt eller att vi inte hinner med så går det alldeles utmärkt att när ni fått en utskrift gema på eller häfta till tillägg med sådant som ni tycker vi glömde bort. Efteråt, i diskussionen, är det kanske vettigast att vi tar det divisionsvis sedan inom divisionen kronologiskt. Peter Lundh: Det finns en fråga, som jag är nyfiken på. Jag vet att ni hade en intervju med Percy Barnevik för någon vecka sedan. Var någon av er med på den? Per Olof Persson: Inte någon av oss närvarande här var med. De som intervjuade honom var Gunnar L. Johansson, tidigare Volvo, och det var Rolf Berndtsson som är Dataföreningens ordförande och så var det Per Lundin som är den som håller i forskningssekreterarna och som finns på KTH. Det är inte inspelat för det ville han inte vad jag förstår, men däremot så lämnade han en kasse med material till Per från den tiden. Peter Lundh: Overhead? Per Olof Persson: Ja det är möjligt. Så att det en del att gå på där och jag utgår ifrån att Per Lundin också har gjort vissa noteringar från intervjun. Jan af Geijerstam: Jag kommer att gå igenom den där kassen och jag kan se till att jag sammanfattar och att ni får en liten inblick i vad finns i den. Det kanske kan vara spännande. Per Olof Persson: Han är ju en väldigt upptagen person i dessa dagar, men han ägnade en och en halv timme åt det här projektet och det tycker vi bra. Peter Lundh: Ja, det hade kunnat vara intressant att höra om han hade några speciella synpunkter för han var ju onekligen en aktiv del av IT-storyn vid Sandvik på slutet av -60 och i början på

6 Per Olof Persson: Ja, men han sade vid en tidigare kontakt att Peter Lundh är en person som ni måste ha med. [Det fattas ett gemensamt beslut om att hoppa över presentationsrundan och att istället gå direkt till stål.] Hans Pålsson: Det som har nämnts här det är väl SR72, ett stålprojekt om vi går rakt på det då. Inom SR72 började vi väl arbeta ganska mycket med interaktiv bearbetning. Vi gick över från ren batchhantering till att arbeta med bildskärmar. Vi var på Sandvik ganska lång framme där. Vi fick väldigt mycket besök från i första hand Europa som ville komma och lyssna. Men det var även så intressant att IBM kom och skrev faktiskt en rapport om systemet SR72. Här står det bland annat vad vi hade för maskiner och här är våra bilder och alltihop. Den skrevs -75 den här. Nils-Erik Eklund: SR72 det är alltså order, lager och fakturering för rörtillverkningen? Hans Pålsson: Ja, och produktion. Det var alla möjliga steg i den där, logistikbiten. Det var lagerhantering, produktionsdelar att både grovplanera, detaljplanera. Nils-Erik Eklund: Fanns allt detta från början? Hans Pålsson: Ja, men sedan byggdes det där vidare så småningom då. Men många blev intresserade och många kom hit från andra länder. Och vi fick åka ut och föreläsa mycket för det var den här nya tekniken med att jobba med databaser, då. IMS som det hette då. Det är väldigt kort om den här delen, men den här rapporten kan vara intressant att titta i. Där står det mycket mer om det. Leif Andersson: Det var väldigt intressant det för det ersatte det gamla planeringssystemet med Scheuersystem där man hade en tavla centralt på planeringsavdelningen med vad som försiggick ute i verkstäderna och de rapporterade in på den här Jag vet inte om de ringde in eller om de Nils-Erik Eklund: Ja de ringde nog in det. Leif Andersson: de ringde in och så återrapporterades det som hände ute i och det var ju framförallt det som vi ersatte. Jag kommer ihåg när vi skulle starta att de vägrade att ta bort de där Scheuersystemen tills en planeringschef helt sonika sade att nu river vi ned de där, sade han. Det var annars det gamla systemet som höll på hela tiden. Nils-Erik Eklund: Man fick fram planeringslistorna vare morgon till nästa skift. Det var en taxi som stod och väntade och hämtade de där listorna varje morgon, körde dem till kontoret och delade upp dem och spred dem på respektive ställe. Hans Pålsson: Det som var intressant var att vi körde igång det över natten och då laddade man upp alltihop och sedan körde man. Sedan stod alla chefer framför bildskärmarna. De som var högst upp i hierarkin då och tittade på det där. Och han som var högst upp han skrek Vad i he e, har det här legat så länge här!, och så började han rusa ut till arbetsplatserna och jaga folket. Han fick se mycket mer med det här än han hade sett tidigare i realtid. 6

7 Mats Schedin: Nu måste jag backa ett steg här som utomstående. Hur kom det här igång egentligen på rörsidan? Vem var det egentligen som hittade på alltihop? Var det så att det växte lite grand och plötsligt så blev det ett system eller var det några drivkrafter? Nils-Erik Eklund: Det var Uno Åhström som var planeringschef som drev på det hela, men det fanns tidigare ett gemensamt system för Stål också, som byggde på hålkortshantering. Jag kommer inte ihåg vad det hette men det var inte heller så gammalt. Då hade man ett gemensamt system för band, tråd och rör, men rör var väl lite mer framåt och tryckte på lite mer. Och så fick vi väl, eller fick och fick, IMS kom hit, och vi bestämde oss för databashantering och datakommunikationshanterare, som egentligen skapade möjligheten för det här. Tidigare hade vi gjort ett försök till ett litet lageradministrativt system också med en terminal som hette 2265 och som bara hade tolv rader egentligen, för bandsidan. Det där blev väl egentligen också klart och visades, men sedan fick vi de här nya möjligheterna genom att IMS kom. Mats Schedin: Det där måste ha varit i början på 70-talet? Nils-Erik Eklund: Ja, alldeles i början på 70-talet. Peter Lundh: När togs beslutet om IMS? Var det -71 eller -72? Hans Pålsson: -71 kom jag hit och då hade man just tagit beslutet och jag kickade igång just det systemet. Jag kom ju hit -71 då och det här var -72. Jag upplevde det som att stålenheterna, rör, band, tråd, de ville visa att de var bäst på något vis. Jag fick den känslan. Och Uno Åhström som fanns här ville verkligen visa att vi skall ligga i bräschen. Han var liksom en pådrivare för att visa att nu skall vi få någonting nytt och väldigt fantastiskt. Jag tror att det krävs sådana personer. Vi kan stötta dem som vill gå framåt. Mats Schedin: Kan man säga att en av faktorerna för framgången är det här att ni är rätt så divisionaliserade, att ni, så att säga, tävlar mellan divisioner och att man är rätt så självständig var och en och därför har en större handlingsfrihet? Hans Pålsson: Ja, vi pratade just om det där. Det kom alltså folk från hela Europa och tittade på systemet, men man kom inte från band och tråd, för de skulle göra ett bättre system. Det var en liten fight där då. Det var så vi upplevde det. Nils-Erik Eklund: Det upplevdes kanske som nackdelar längre fram. Mats Schedin: Men det är kanske både ock, både för- och nackdelar? Nils-Erik Eklund: Före det här systemet så fanns lönebehandling och administration och sådana bitar. Det började man med Man gick från 1401 till IBM 360, var det väl den första som kom. Mats Schedin: Är det så att typ löner och bokföring och sådant har varit för Sandviken totalt? Nils-Erik Eklund: Lönerna var nog totalt för helheten, tror jag. Lars-Olof Sandelin: Inte kollektivlönerna. Kollektivlönerna för stålanställda körde sina egna system. Jag tror att Coromantsidan hade sina. Vi hade George Björkenor som på sin tid, som utvecklade lönesystemen då för Stål. 7

8 Nils-Erik Eklund: Man skiljde väl på nettolön och bruttolön också? Lars-Olof Sandelin: Ja, det var otroligt komplexa regelverk som styrde löneutbetalningarna. Ackordsbestämmelser som låg till grund och där var det satsvisa bearbetningar. Det var hålkortssystem och där fanns överhuvudtaget inte någonting med databaser eller register utan alla databaser fanns i programmet. Mats Schedin: Hade ni tidskriverskor som satt ute och skrev kort? Nils-Erik Eklund: Ja, det har nog funnits, men det har varit olika system. Det här systemet skapade underlaget även för lönebearbetningen. Hans Pålsson: Det som var intressant då när vi började. Det här var en ny teknik det här med interaktiv bearbetning och vi fick väldigt klart för oss att det fick inte bli för många fysiska accesser för det tog tid i de här databaserna. Inget program fick vara över elva och ett halvt K. Det var väldigt små ramar vi hade att jobba med, så vi fick gå in och titta hur IMS jobbade för varje gång man gjorde någon skrivning eller någon förändring då gick det till något annat ställe och gjorde en markering vad den hade gjort. Vi hade en väldig detaljstudie som Egon Sjöström, som var chef här då, han kom ned till oss i rummet där och kan ni inte jobba lite tystare när vi intensivt försökte få fram till vad egentligen maskinen gjorde. Det var SR72 och det fortsatte att utvecklas sedan. Peter Lundh: Vad gjorde du för någonting i det projektet? Hans Pålsson: Ja, jag höll väl i det kan man säga. Vi var ett antal som slet och så hade vi Lasse Stadig som var med. Peter Lundh: Hur stort var det? Hur lång tid tog det och hur mycket jobb lade vi ned. Mats Schedin: Hur många TV-apparater hade ni? Hans Pålsson: Ja, det fanns inte så många TV-apparater, vi hade inte så många bildskärmar att ta till. Det var väldigt få kan man säga och hur lång tid kommer jag inte ihåg. Jag kommer ihåg hur lång tid MOPIC tog, men det här kommer jag inte ihåg för det var ett väldigt diskuterande och interaktion som gick runt och gick runt innan vi kom så långt att vi konkret kunde bygga ett system. Jag vågar inte säga hur lång tid det tog, däremot vet jag att vi jobbade inga fyrtio timmar i veckan. Nils-Erik Eklund: Nej, framförallt inte startveckan. Hans Pålsson: Nej, och när de väckte oss där när vi jobbade då på slutet då hade man legat och dreglat över det där plastbordet. Man ville liksom att det skulle komma runt det där systemet och var väldigt lite hemma. Min yngsta son frågade om jag var blyg för jag kom hem när han sov och gick när han sov. Nils-Erik Eklund: Ja, vad var det som hände sedan på Stål? Sedan gick man väl egentligen vidare? De andra divisionerna gjorde egentligen liknande lösningar? Hans Pålsson: Peter, du höll ju i Stål ett tag där Peter Lundh: Ja, fast det var nog först på slutet på 70-talet eller nästan in mot 80-talet. Det som hände inom SR72-sidan och de stålsystemen, det var tidigare. 8

9 Hans Pålsson: Då var det Egon som satt som chef där. Olle Gustafsson: Men det byggdes väl i etapper för att man anslöt ju den här System 7 också som var processmaskinen som egentligen ersatte det här Sawyersystemet. Det gjordes väl lite senare än själva starten med bildskärmarna. : Nej, det var en del av det hela. Olle Gustafsson: Var de med redan från början? Hans Pålsson: Men den byttes väl ut senare, togs bort, men den var med från början. Vad som kom lite senare var väl lagerdelar och sådana bitar, som byggdes på senare. Mats Schedin: Vad hade ni system 7 till då? Nils-Erik Eklund: Det var väl för inrapportering för att läsa av korten. Vi hade ju små läsare som sedan gick in och samlades upp i den där. Olle Gustafsson: 2790-läsaren, både på Sten Smååk i Västra Verken, faktiskt. Mats Schedin: Jan har gått igenom personaltidningar här och då hade det stått i ett nummer av er personaltidning om smidespressverket -71 att man började med processstyrning och man hade något som kallades för datasmeden. : Det var stålforskningen själva som körde den Nils-Erik Eklund: Vad man gjorde efter, det var väl det så kallade OFO, order och fakturering on-line. Orderhantering tog man hand om senare egentligen på Stål. Man tog först hand om produktionsplanering och lite lagerstyrning och sedan kom orderhanteringen i efterhand. Hans Pålsson: Men jag kommer inte ihåg när det var. Nils-Erik Eklund: Nej, men det måste ha varit på 70-talet det också. Var inte du med, Lars-Olof? Lars-Olof Sandelin: Nej, det var Nils-Erik Andersson, tror jag, som var drivkraften, från vår sida när det gäller OFO-systemet. Nils-Erik Eklund: Tord Lindström först och sedan tog Nils-Erik över Lars-Olof Sandelin: Ja, precis skeppningssidan och fakturering och orderhanteringen så att det har jag ingen inblick i faktiskt, vad det kunde vara för tid. Nils-Erik Eklund: Jamen det måste ha varit på 70-talet Mats Schedin: Alla produktionsanläggningar fanns de här i Sandviken eller hade ni fabriker någon annanstans? Nils-Erik Eklund: Inte som var inblandade i de där systemen. Det kan väl tyckas, kanske, lite bakvänt att man började med produktionsplaneringen och sedan tog orderhanteringen, men de gjorde tvärtom på hårdmetallsidan, man tänkte från början så att säga. 9

10 Hans Pålsson: Ja, man upplevde att man hade mycket MIA eller material i arbete. Man upplevde att man hade rätt stora kostnader på produktionssidan och man var ute efter att få ned de där stora tillverkningskostnaderna och det var väl därför man satsade på den sidan först där. Men det var stora problem för Stål där man då konstaterade att man jobbade väldigt mycket på att få ned varje process, men det var egentligen inte där kostnaderna låg, utan då det blev liggande så mycket mellan varje kostnadsställe. Lars-Olof Sandelin: Så här i efterhand så tycker jag att vi på 70-talet var väldigt noga med att göra det som var lönsamt. Det fanns nyttoeffekter i allting. Bengt Skantze drev kravet att varje projekt hos oss skulle kalkyleras, kostnadsberäknas och intäktsberäknas. Vi skulle ha återbetalningstider på allt vi gjorde. Vi hade knappa resurser. Det har vi naturligtvis nu också, även om vi är mångdubbelt fler så är det knappa resurser. Men prioriteringen av vad som skulle göras. Det räckte inte med att ha en drivkraft och en påskyndare. Det var naturligtvis väldigt bra, men det skulle faktiskt motiveras också i en kalkyl. Kapitalrationalisering var väldigt mycket. Mats Schedin: Så det var inte personalen? Lars-Olof Sandelin: Ja, visst räknade vi huvuden också, absolut. Det var en viktig del, att få ned personalstyrkan. En vanlig komponent i en kalkyl var naturligtvis att se hur mycket man kunde tjäna in på mantid. Hans Pålsson: På den tiden så vara det också så att vi hade ansvaret för utvecklingen mot respektive division. Det fanns liksom ingen ute på divisionerna som gjorde det. Man hade väldigt stora idéer och väldiga planer och de kom till oss och bad oss om hjälp att räkna hem det, att visa på var lönsamheten var. Percy Barnevik gjorde varje år en sammanställning där han talade om vad man hade gjort för vinster på varje enhet. En hel del av det här var väldigt svårt att visa i konkreta tal. Då hade han något som han kallade för intangibla vinster och det var en och två och tre stjärnor. Ju fler stjärnor desto bättre lönsamhet även om det inte kunde visas i riktiga pengar. Och det där sålde väldigt mycket och fick mer resurser till oss att göra ännu mer. Mats Schedin: Vad det han som gjorde värderingen? Eller hur gick det till? Detta är intressant. Det var inte så många som gjorde det. Peter Lundh: Om jag kommer ihåg rätt så var Percy IT-chef, om det inte hette datachef då, -69 till -75, och under den tiden så var Bengt Skantze sammanhållande för många av projekten. Det var ett modernt program office och i samband med det så tog man in en helt enkelt det som Hans berättade siffror vad gäller projekt, lönsamhet och resultat och jag tror till och med att det gjordes oftare. Jag tror att han hade en kvartalssammanställning av alla projekten i listorna. Kommer inte du ihåg det också Lars-Anders, eller du kanske har mer att berätta? Jag misstänker att du var en av dem som var närmare till att lämna information. Lars-Anders Nordqvist: Jo, varje projekt deklarerades i slutändan och sedan skulle det upp till respektive divisionschef där projektets effekter diskuterades och det skulle vara i kvantifierbara termer. I vissa fall var de här ej kvantifierbara fördelarna med också. Kostnadsuppföljning och tidsrapportering var också ett påtagligt inslag i IT-verksamheten och kom mycket tidigt. 10

11 Lars-Olof Sandelin: Det tycker jag också. Vi var väldigt noga med projektformen och ledning och styrning av de IT-projekt som vi höll på med. Det var vi tidigt duktiga på tycker jag. Hans Pålsson: Det skulle göras kalkyler från början, som skulle följas upp. Det var ganska hårt. Den som inte skötte det där fick nog kliva av. Bo Eriksson: Jag tillhörde KR-gruppen, eller AR-gruppen så småningom, och vi fick rätt många uppdrag den här vägen, via Percy bland annat, att följa upp de systemprojekt när det gällde just kvantifieringen och resultathemtagningen. Det var en viktig bit. Mats Schedin: Men, om man får hugga lite grand, det är ju lätt att säga att man följer upp, men det är ju i sådana här projekt antar jag lite svårt att koppla ihop orsak och verkan. Sedan brukar det vara så att om det går bra så är det ju många som vill ta åt sig äran och det kan ju gå bra av många olika skäl. Var det några sådana diskussioner när ni följde upp? Hans Pålsson: Det var väl en av våra VD:ar en gång som sa: Nu har ni räknat hem så mycket på att decentralisera och räknat hem så mycket på centralisera och räknat hem så mycket på att sedan decentralisera så nu kan vi inte ha något lager kvar, sade han. Det var ungefär sammanfattningen han fick då, så han var fundersam över var alla vinsterna kom från. Det var väl ganska tufft. Vi fick lära oss att verkligen göra kalkyler ordentligt. Det var inte bara att sätta sig och programmera. Mats Schedin: Du sade att ni hade IMS och det blev ju inte färdigt -72 och så vidare. Kan ni berätta hur det var med tidsdisciplinen? Var det möjligt att planera RS, jag menar IMS var ju rätt så nytt då? Det fanns ju många riskfaktorer och IBM kanske inte klarade av allting? Nils-Erik Eklund: Och det var fel i IMS och det ena med det andra så visst drog vi över tiden. Det gjorde vi, men hur mycket minns jag inte. Hans Pålsson: IBM skickade hit IMS-experter och så var de här ett tag sedan åkte de ut och lärde upp andra och sedan kom det nya som kallades för IMS-experter som vi fick lära upp. Vi var väl ganska tidiga och vi fick lära upp IBM. Men det var också så SR72, om man säger tiden att man har svårt att hålla reda på det där. Det blev inte så konkret från början utan det ena födde det andra med idéer om vad man kunde göra med den här interaktiva bearbetningen. Det byggdes på under projektets gång också. Det har vi varit med om förr, när man ser nya vinster. Bo Eriksson: Ja, då hade man också en väldigt bra projektstyrning med aktiva ledningsgrupper och projektgrupper. Där var sådana frågor uppe hela tiden så att man fick commitment på kostnadsöversidan eller vinklingar på nya vinster och så vidare. Hans Pålsson: Man sade så här: man skulle hålla sig inom vissa ramar. Skall vi göra förändringar så vill vi veta vad det kostar och sedan skall vi säga ja eller nej. Det var inte bara att glida iväg utan det krävdes ett OK i styrgruppen, att lägga till det, om man såg kostnader/intäkter och hur det skulle falla ihop. Mats Schedin: Hur hade ni det med projekten? På 70-talet kom MBL-köret och jag kommer ihåg det var en tjej som hade en lapp på kontoret, Stoppa alla plågsamma datorförsök stod det. Det var så att man blev utsatt och det kom datavitrockar och som 11

12 hittade på en massa, men som inte begrep någonting. Hur klarade ni av det? Det är en viktig del i projektstyrning vilka det är som är med och bestämmer. Bo Eriksson: Det var en väldigt kraftig involvering av fackliga representanter. Vi hade Gunnar Åberg som var personalchef. Han plus de fackliga representanterna var alltid med i introduktionsinformationen för projekten och även i samband med avrapportering och sådant. Hans Pålsson: I det som kallades för referensgrupp fanns alltid en medlem för facket. Mats Schedin: Gjorde detta att ni inte gjorde riktiga tavlor? Bo Eriksson: Nej, det var förankrat. Mats Schedin: Och gjorde ni något så var de medskyldiga och höll tyst ändå Bo Eriksson: Precis, de hade varit med from the very beginning. Lars-Olof Sandelin: Det fanns ju något litet, jag ser det nu, ett litet rött häfte, som beskrev någon sorts projektstyrningsmetodik eller projektorganisationsmodell. Var det inte SIS som hade givit ut den och som vi hade som förlaga och lade upp vårt sätt att jobba. Bo Eriksson: SIS-RAS hette den. Peter Lundh: Hade vi inte också ganska tidigt någon form av systemhandbok och programmeringshandbok, som var två, alltså en blå pärm och en rödaktig pärm, som vi ganska tidigt fick oss till livs? Jag vet inte när de utvecklades. De fanns nog när jag kom Jag tror att de fanns redan då och i dem rymdes det väl en hel del av alla de här Bo Eriksson: IDK-killarna i Göteborg, Gunnar Falk. var det inte han kanske? Var inte han en av de första som tog fram programmeringshandböckerna? Ingvar Svärdh: Det höll han på med sommaren -70 när jag började. Peter Lundh: Det var så de, de var då de kom till. Lars-Olof Sandelin: Vi jobbade mycket med metod och teknik. Det höll vi på med hela tiden. Vi hade folk med särskilt ansvar för det där tidigt. Bengt Söderlund minns jag, hade ansvar för det där då, att effektivisera våra processer. Ja, nu heter det processer, det visste vi inte då att det var arbetsprocesser som vi höll på med, för att kunna leverera enligt önskemål. Nils-Erik Eklund: Ja, just SR72 var ju väldigt bra koll på. Vi gjorde ett omtag och när SV71 lades ned fick vi Kjell Holmberg som projektledare. Då vart det ju styrning och ordning i allt. Han hade ju järnkoll på det där hela vägen. Det var väldigt bra uppföljning på det. De har nog haft det som exempel många gånger sedan, hur han följde upp det hela när han skötte det. Lars-Olof Sandelin: SV71 som nämns här det var ju då exempel på ett projekt som inte lyckades leverera. Vi jobbade då under tre år eller någonting sådant kan det väl ha varit. I början på -70 så startades ett projekt och av en projektledare från Stål, Östra Ståls egen organisation, Lars-Ola Mickelgård, med idén att effektivisera hela det varma flödet från 12

13 stålverk över grovverk, götvalsverk ned till ämnesbehandling alltså skapa utgångsmaterial för våra färdigprodukter rör, band och tråd. Där var vi från start en handfull individer som hade en vision, kan man väl säga. Vi hade ingenting färdigt och fick göra allting själva. Till och med maskinvaran saknades tidigt i projektet och skulle byggas. Det var LM Ericsson som hade åtagit sig det här projektet för Sandvikens Järnverks AB:s räkning. Percy Barnevik var med och startade det där och han var också den som lade ned projektet någon gång i mitten på -72, tror jag. Mats Schedin: Det var tre år det tog att fatta det. Lars-Olof Sandelin: Ungefär tre år. Jag vet inte om du har någon annan bild. Gunnar Aldén och jag var ju med i det där projektet då. Gunnar Aldén: Ja, nej det kan väl stämma. Du nämnde här vid bordet att om man hade haft den erfarenheten när man kom i projektet, hade man lagt ned det direkt. Lars-Olof Sandelin: Vi såg inte omfattningen. Gunnar Aldén: Det var ett typiskt kardinalfel att man skulle utveckla allting, applikation, databas, system, operativsystem, drivrutiner till printrar och liksom hela baletten. Hade man vetat lite mer så, ja, så gör man inte. Lars-Olof Sandelin: Nej, dels var teknikdelen väldigt stor, men applikationsdelen var stor. Det är samma som Hasse pratade om SR72. Den växte naturligtvis också, aptiten. Man såg att man kunde effektivisera på många områden och där var ju inte bara kapitalrationalisering i form av att snabba upp materialflöden utan där var man också ute efter energibesparingar, att ta reda på temperaturen i ugnar och så vidare, hålla ämnena under längre tid och korta transporter. Ambitionerna var väldigt stora. Vinsterna lockade eftersom det fanns någon form av kalkyl i början, vad man skulle kunna vinna på det här. Men vi var väl för tidigt ute. Mats Schedin: Kommer ni ihåg omsättningshastigheten, innan det nya och om det var detsamma efteråt? Lars-Olof Sandelin: Jag undrar bara, all den dokumentation som Lars-Ola vart den har tagit vägen. Det där är ett intressant projekt historiskt och om man kunde leta reda på dokumentationen. Peter Lundh: Om den finns kvar. Mats Schedin: För omsättningshastigheten låg ofta på ett halvt år eller till och med ett år ibland under den där tiden. Om man var kund, märkte man någonting av det här? Fick man snabbare leveranstider, genom SR72? Hans Pålsson: Det blir ju alltid så när man kommer med ny teknik och det skall arbetas på ett annat sätt att det inte är så enkelt att ställa om för alla, allra helst om man är lite äldre. Det här kom helt plötsligt, med bildskärmar och allt möjligt som man skulle jobba med. Senare när vi började med fiber och det gick för fort då gick man till facket och sade att man blev stressad. Det är klart att det blev alltid såhär en omställning när man skall tänka om på ett annat sätt. Det är ofrånkomligt, men vi försökte väl hjälpas åt. Vi hade med folk i projektet ifrån början, som verkligen var med och tyckte till. 13

14 Peter Lundh: För att komma tillbaka lite till SV71. Det var en ganska omfattande satsning. Det var inte bara att det i tid tog tre år utan det var en betydande andel av våra resurser var allokerade till projektet för man satsade ganska rejält i början. Lars-Olof Sandelin: Hur styrningen såg ut och hur det såg ut i stålorganisationen det kan inte jag säga för då var ju vi ett projekt och jag jobbade ju åt LM Ericsson. Jag var alltså här som konsult. Jag var här för att göra ett jobb och hur det såg ut på Stål organisatoriskt, det vet jag inte. Vi hade ju inte samma kommunikationsmöjligheter på den tiden som vi har nu. Det fanns inget Intranet för att se hur organisationen såg ut eller för den delen alla de nyckeltal som du pratar om, hur man mäter kundtillfredsställelse och vad man har för leveranstid och så vidare, det hade vi ingen inblick i från projektet. Vi hade full fokus på programmering och test och vad vi nu hade för olika uppgifter. På det viset var vi väldigt avgränsade i vår möjlighet att överblicka. Mats Schedin: Den här SR72 och SV71, är det samma system fast vid olika divisioner? Lars-Olof Sandelin: SV71 blev aldrig ett system, det var bara ett projekt. Mats Schedin: Det var det som ni lade ned? Lars-Olof Sandelin: Ja, men det skulle alltså ha varit för ståltillverkning och ämnestillverkning, men naturligtvis samma behov av produktionsplanering och produktionsuppföljning och lageradministration och alla de bitarna. Mats Schedin: Varför gick SR72 så bra? Var det att ni visste mer att och att ni hade bättre projektkontroll då? Nils-Erik Eklund: Det var inte lika omfattande heller. Hans Pålsson: Efter alla åren jag har jobbat här [så har jag lärt mig att det] beror ganska mycket på styrgruppen också hur den fungerar. Om du har en beställare, om de är tuffa och verkligen vill ha fram det de vill ha fram och man får inte ändra och det. Då går det lätt. Då är det inte så lätt att glida vid sidan om. Mats Schedin: Vilka var styrgruppen, då? Hans Pålsson: Ja, det var inom rör, alltså Rörledningen, representanter från ledningsgruppen inom Rör som satt där och de ville inte förändra utan att vara med på det och de levde med i projektet. De gick inte bara dit och lyssnade av, utan de vill verkligen hänga med. Peter Lundh: Men det fanns väl en stor skillnad mellan de här två projekten som jag vill minnas. SV71 byggde onekligen på både nya funktioner och processer i arbetsflödet, men framförallt en teknologinivå som inte ens fanns ursprungligen, utan man prövade. I och för sig fanns väl kraven som gjorde att man försökte göra en realtidslösning redan på 70- talet med teknologi som egentligen inte var utvecklad, men Nils-Erik Eklund: Vi fick väl dit en maskin som man försökte få igång, men Lars-Olof Sandelin: På LM Eriksson, på MI-divisionen som det hette på den tiden, där måste det ju finnas sammanfattade information om det. Peter Lundh: Man lyckades i alla fall sälja idén. Någon måste ju ha sålt idén i alla fall! 14

15 Lars-Olof Sandelin: Javisst. Det var processtyrning som man var ute efter. Det var realtidssystem, så att man skulle följa det i realtid då hela vägen, från stålverk eller från råvaruintag från skrotgården och hela vägen. Peter Lundh: Så det andades ju en ganska stor ambition, under den här tiden, att det var mycket kopplat mot materialflöde och logistik på det viset kapitalrationalisering. Lars-Olof Sandelin: Men LM hade en tidigare installation då, uppe på Iggesunds Bruk, som byggde på samma teknologi. Men den här maskinen, som skulle stå här nere den, var en efterföljare till den som stod där. På det viset så fanns alltså inte exakt den maskinvara som det här projektet skulle basera sitt system på. Den hette UAC1601 den som stod uppe Iggesund och den här hette 1610 kommer jag ihåg att man kallade den. Och minnestekniken, det var trumma istället för disk och det var nya grejor hela vägen. Peter Lundh: Man får ju säga vi var ganska modiga på den tiden. Lars-Olof Sandelin: Just det, eller dumma. Mats Schedin: Det finns någon person som sagt mod och dumdristighet det är samma sak. Det är bara utfallet som bestämmer vilket det var. Hans Pålsson: Men var inte SV-projektet närmare processen än vad SR-projektet var och det gjorde det mycket mer komplicerat. Peter Lundh: Och SR-projektet var i sin tur, även om IBM:s teknologi var ganska ny den också, så var det väl ändå betydligt mer beprövat och etablerat. : Det var mycket strul med skiten. Mats Schedin: Det var väl för tidigt helt enkelt. En annan fråga: Vem var det som bestämde att ni skulle ha IMS? Var det så att man sålde först och sedan gjorde projekt av det? Eller var det så att man hade affärsprojekt som krävde en databas och så var ni runt och tittade? Nils-Erik Eklund: Man hade väl ett projekt för att titta på det där. Vi hade någon kille som hette Olle någonting, Edström tror jag han hette, han hade doktorerat och han var här och tittade på det här. Men sedan anställdes Kjell Bergsten och han hade väl IMS med sig i ryggsäcken. : Ja, han hade öknamnet Imse, Vimse han. Leif Andersson: Kjell jobbade på IBM när vi installerade IMS. Nils-Erik Eklund: Ja, det kanske han gjorde, det är möjligt. Då fick vi IMS först och så följde Kjell med. Det kanske var så. Du Nordqvist var väl med kanske i beslutsgången där? Lars-Anders Nordqvist: Nej, det är preskriberat nu! : Säg inget mer förrän du har talat med din advokat. Hans Pålsson: Det gick nog ganska fort för Olle Edström som doktorerade inom de här områdena och höll på. Han skulle anställas för att vara med och utvärdera det här 15

16 och det tog ett antal månader innan han kom hit och när han kom hit var det redan beslutat så han fick sitta och skriva någon slags användarhandböcker så han slutade ganska snabbt. Jag tror det gick ganska fort det där. Jag vet inte hur det gick till, men det gick ganska fort från utredning till beslut om vad man skulle göra. Det fanns väl inte så mycket att välja på. Mats Schedin: Jag vet inte om det är svar på frågan. När ni körde igång SR72 Hans Pålsson : Ja då var IMS beställt. Mats Schedin: då fanns det här, så att säga. Det var bara att använda det som fanns. Leif Andersson: Ja, var det inte i samband med det? Jag jobbade på IBM då och jag var med som någon slags tilläggstjänst i den där församlingen och jag skulle programmera ett antal Mats Schedin: Gällde det omvända: om inte IMS hade funnits så hade det inte blivit SR72 det hade blivit SR73 istället, eller något sådant? : Nej, men det kunde väl lika gärna ha varit CICS. : Ja, just det, det kunde det ha varit. Peter Lundh: Indexsekvens i alla filer, det diskuterades det mycket då ett tag. Olle Gustafsson: IMS är två delar. Dels är det en databashanterare och dels en kommunikationsdel. SR72 startade väl i och med att vi började nyttja kommunikationsdelen av det hela. Databassidan användes ju som batchbearbetning redan tidigare. En annan grej som jag inte vet så mycket om, men som jag vet att vi hade då. När man anropade IMS så anropade man någonting som hette AVS, ett program. Det var alltså ett samarbete mellan ASEA, Volvo och Sandvik. Jag vet inte vem som gjorde det här, men det skedde ett samarbete. Det här var en preprocessor till IMS på något sätt, som utvecklades i samarbete med ASEA och Volvo och Sandvik. : Ja Dusabolaget hade väl av ett antal svarskoder och trodde man kunde testa det här i batch. Olle Gustafsson : Men den här Rosen var väl en avläggare av IMS på något vis Mats Schedin: Ja, där kan man ju om man ska avvika från ämnet. Det är ju en intressant grej. Jag kommer ihåg att det var en väldigt framgångsrik och bra sak, som sedan inte blev någonting av. Det drunknade i storföretaget. : Jamen det kördes länge på Per Olof Persson : De körs fortfarande på Scania. Mats Schedin: Men det kunde ha blivit en världsprodukt, för den var ju väldigt framsynt när den kom. Hans Pålsson: Man diskuterade IMS och Rosen och de här och då var man lite rädd för att Rosen hade för få personer bakom och därför valde man IMS därför att IBM stod bakom det. Det var nog mycket det också som fanns med i bilden. 16

17 Mats Schedin: Du kan jämföra Rosen med Linus som gjorde Linux. De var ju samma typer och uträttade rätt mycket, och den ena lyckades fantastiskt bra. Nils-Erik Eklund: Sedan lade man väl ned på stålet år i anpassning till det här SAREKsystemet också på slutet på 70-talet. Mats Schedin: Vad gör SAREK? Ingvar Svärdh: Sandviks redovisnings- och kalkylsystem. Nils-Erik Eklund: Vi fick anpassa alla produktionsrutiner och Mats Schedin: Hur gjorde ni det? Var det bara ett hembygge det eller köpte ni det? Nils-Erik Eklund: Ja det är delvis köpt Peter Lundh: Det bygger på någon standardprogramvara. Mats Schedin: Vid den här tiden börjar väl standardsystemen komma? Peter Lundh: Det var väl ändå så, som vi kan se nu bilden senare, att väldigt mycket av de satsningar som gjordes under 70-talet var materialstyrning, logistik, produktionsstyrning och det var först mot slutet på 70-talet som man började, så att säga, modernisera sina egentligen gamla ekonomisystem. SAREK blev ett litet mer moderniserat ekonomisystem byggt då på FACTS som egentligen var en IBM-produkt Och egentligen skulle Kjell Kårberg som var kallad till det här mötet och som var med i den projektgruppen och mycket aktiv där, ha berättat lite mer om det. Det var först när alla bassystem fanns där ute, som man började ersätta de gamla egentligen hålkortbaserade systemen som var översatta till autokoder. Cobol kanske också fanns i vissa system. Jag uppfattade att det var ganska enkla ekonomisystem. Sedan gjordes en rejäl omställning under slutet på 70- talet och som sedan gick igenom ett antal projekt en bra bit in på mitten på 80-talet där man skapade SAREK, SANBOK, SANRED, SANKUND och SANBUD. Man gjorde en helt ny uppsättning av system, som nu har ersatts här för bara något år sedan av SAP ekonomisystem. Jag fick faktiskt en artikel av dig, Olle. Hålkortslösningar, det började på Sandvik någon gång när det hette Sandvikens Jernverks AB kom de första hålkortslösningarna hit och man hade ganska omfattande hålkortsverksamhet under många år. Det var väl egentligen på 60-talet de började ersättas med 1401 och Mycket av de här hålkortslösningarna var väl egentligen rent översatta in i andra lösningar. Men framförallt det som skedde under 70-talet var det viktigaste och jag tror Lars-Anders sedan kan berätta mer om det. Det var en rejäl satsning på order, lager, produktionsstyrning. Olle Gustafsson: Det var ju så då -60, i mitten på 60-talet, när jag började på IBM då hade vi lika stor hålkortsenhet som dataenhet. De stod i var sin hall där nere och då var ju maskinstorlek och minnesstorleken i datorerna så stor så att då fick man stansa ut hålkort och köra dem genom sorteraren och sedan läsa in dem igen. Det gick inte att sortera i maskinen. Mats Schedin: Då skulle man ha tre, fyra bandstationer. Peter Lundh: Hålkort var ju ett sätt att överföra information. Mycket av orderingångsstatistik från dotterbolagen, Lars-Anders, det togs väl i form av hålkort som skickades per post eller på annat sätt? Så det kom väl ett par sådana lådor med plats för tvåtusen hål- 17

18 kort, ett par tre kartonger från flera av de stora dotterbolagen, som sedan matades in och användes som underlag för orderingångstatistik, som i sin tur var underlag för parametrar. Hålkort var bärare av information under lång tid. Det var väl någon gång mot mitten på 70-talet som det blev mer möjligt att över nätet överföra information. Ingvar Svärdh: Men även då så gick det till så att man läste in en bunt hålkort i England och stansade ut en bunt hålkort på Coromant. Peter Lundh: Ja just det. Det gick inte rätt in i systemet, nej. Mats Schedin: Är det mer system här som ni hade på stålsidan? Leif Andersson: Det finns väl ett antal små. Vi gjorde ett som hette Ezkil som Hans Pålsson: Ja Ezkil. Det var ett kvalitetsuppföljningssystem där man tillverkade rör för värmeväxlare. E Z K I L, Elektronisches System für Zeugnisbelegung Kontrolle und Informationssammlung bei Herstellung von Lange Rohren, det var alltså förkortningen Ezkil. Det var uppdragsgivaren som kom på det namnet. Det var det viktigaste nästan det Leif Andersson: Det gick faktiskt ut på att hålla reda på en värmeväxlares alla rör som individer och vilka prover de har gått igenom och var i värmeväxlaren de satt så att man skulle skriva ut en hel dokumentation och intyg om en värmeväxlare. Mats Schedin: Var det samma med kärnkraftverk och sådant, att de krävde bättre dokumentation. Hans Pålsson: Ja, man hade alltså kravet att om någonting skulle hända med något rör så skulle man kunna spåra allting. Alla rör som hade varit med i någon annan tillverkning skulle man alltså direkt kunna hitta dem. Så det var en väldig kontroll där. Tyskarna var väldigt långt framme och krävde väldigt mycket. Ibland var det individkontroll och då skulle varenda en kontrolleras. Ibland var det stickprov, beroende på vad det är för typ av process. Mats Schedin: Det blir ju lite kantring i det här projektet eftersom vi alla här har hållit på med administrativ databehandling. Därför har det blivit lite sparsamt med processtyrning och sådana saker. Vi läste i er tidning att -75 så var det någon slags analysinstrument som ni mätte med i chargerna och samlade in data till någon process- eller laboratoriedator. Hans Pålsson: Processutvecklingen inom Stål gick mycket hos en enhet som hette Stålforskningen så vi hade mest administrativ utveckling hos oss. Mats Schedin: Det har ju varit så att ni delat upp det? Hans Pålsson: Ja, men vi samarbetade och gav värden och så men den delen kördes av Stålforskningen. Mats Schedin: Om vi tar dotterbolagen, var de med på något hörn överhuvudtaget här? Ni hade ju dotterbolag i flesta större västländer. 18

19 Peter Lundh: Det var inte så stor omfattning inom produktionssystem. Där också började det med orderbehandlingssystem men det kanske vi skall komma igen till för det var, så att säga, ett samlat Mats Schedin: att ni hade något dotterbolag ute i världen och de hade faktureringsmaskiner? Peter Lundh: Ja, ursprungligen var det Kardex-system på många och sedan så skedde det en satsning på 70-talet för att skapa ett order-, lager- och faktureringssystem, men jag tror vi skall komma igen till det för det var ett gemensamt system för alla affärsområden som byggde, i och för sig, på den del av andra koncept som fanns på hemmaplan. Men låt oss komma igen till det. Mats Schedin: Passar det då att vi gör en break här då kanske och tar vi en fika? Lars-Anders Nordqvist: Jag tycker att då vi pratar om Stål, då skall man också nämna de företagsmodeller som byggdes på Stål. Där kan man säga det var väl egentligen en man som var drivkraften bakom det här och han heter Nils Strandell. I början på 60-talet var han planeringschef för hela Stålproduktionen i Sandviken. Företagsmodellerna som han började med redan i början av 60-talet gick egentligen ut på att försöka optimera koncernresultatet på Stål och det innebar att han byggde en matematisk modell där han stoppade in i princip alla kostnadsställen, maskiner och så vidare, arbetstimmar, maskintimmar, produktivitet, marknadsbegränsningar, max- och minförutsättningar vad som gällde möjligheter att marknadsföra olika produktgrupper och så vidare. Han körde det via en linjär programmeringsmetodik. Det här var alltså en fråga om en matematisk modell som innehöll över niohundra ekvationer, det innehöll fjorton- till femtonhundra olikheter och så vidare, så det var en omfattande IT-verksamhet. Mats Schedin: Bara inom Sandviken eller var det även dotterbolagen? Lars-Anders Nordqvist: Nej, det var hela stålverksamheten här i Sandviken. Mats Schedin: Ut till kund? Lars-Anders Nordqvist: Ja, det kan man väl säga. I princip var det väl det vi kan kalla för produktbolag idag, däremot var inte dotterbolagen med. Mats Schedin: Lagren i utlandet och sådant där var inte med då där. Lars-Anders Nordqvist: Jag tror inte det, lagren i utlandet var med då. Det var hålkortsinmatning och jag var med som praktikant i början av 60-talet på det här. Det krävde så stor datakraft, så det fanns inte datorer på Sandvik. Så han var tvungen att åka ned till Nizza i Frankrike och köra det i en IBM 7090-dator. Han berättade att han hade varit nere där nästan en vecka och han stoppade in det här datat som han hade och fick ut bara nollor! Sista dagen upptäckte han när han granskade det, att det fattades en punkt på ett ställe. Det var en decimalpunkt som saknades, så att han fick ut resultatet sista dagen i alla fall efter ett då ganska stort arbete. De här företagsmodellerna arbetade han med redan i början av 60-talet och i början av 70-talet, då även Barnevik kom in i bilden här, så var idén den att man skulle bygga budgeten på de här resultaten, vilket man väl gjorde på Stål. I ett andra steg skulle man utveckla det och göra fyraårsplaner med hjälp av modellerna. Det var ju, kan man säga, ganska modernt på den här tiden, att man skulle ha fyraårsplanering där man försökte att bedöma marknadsutveckling, vad det innebar i krav på 19

20 både lager och produktion och så vidare. Tanken var också att företagsmodellerna inte bara skulle omfatta stålområdet utan i ett andra steg gå vidare på stålmanufaktur och på Coromantverktyg, vilket väl egentligen inte blev. Det stannade, tror jag, inom stålområdet. Det här tycker jag är en intressant och tidig applikation av IT. Mats Schedin: Vi har pratat om hur MIS, management information system, kom i början av 70-talet, som kallades VIS på Volvo. Ledningen skulle sitta med bildskärmar och få in alla uppgifter och så skulle de få en förarplats och styra. Det här var ett annat sätt när man gör en matematisk modell av det hela, men det här var ju väldigt tidigt då. Vad det sprack på? Det måste ha varit svårt att få in alla ingångsvariabler? Lars-Anders Nordqvist: Ja, problemet var att den matematiska modellen visade sig ganska tidigt vara fullständig, men problemet var kvaliteten på indata. I början av 70-talet kommer jag ihåg, så var det i alla fall så att själva IT-hanteringen som sådan var OK, medan att överlämna det här till de olika användarorganisationerna var ett mycket omfattande arbete och jag tror också att det egentligen tog emot, eftersom det krävde en hel del dataanalys. Och, framförallt, man förstår att det är en hel del data som helt enkelt är fel, och det behövs inte så mycket för att en sådan modell skulle visa helt orimliga resultat. Mats Schedin: Ja, nu vet man att det inte går. Det är väl värre än att spå väder. Lars-Anders Nordqvist: Ja. : Avgränsade han möjligen då sitt engagemang till lagersidan för att han jobbade ju mycket med lagerstyrningen som jag kommer ihåg. Lars-Anders Nordqvist: Ja, den här mannen blev den första systemchefen på Sandvik, 1965 eller -66. Jag började i augusti -66. Mats Schedin: Vad hette han sade du? Lars-Anders Nordqvist: Nils Strandell. Mats Schedin: Är han vid liv fortfarande? : Nej, han blev påkörd på cykel. Lars-Anders Nordqvist: Nej, han blev påkörd på cykel. Man kan säga att han egentligen var operationsanalytiker, och då systemavdelningen bildades, hade vi i mångt och mycket en annan fokusering, nämligen på lagerproblematiken inom koncernen. Där var det kanske i första hand inte Stål, tror jag, som han sysslade med, eller som vi sysslade med, utan det var mer på hårdmetallområdet, som växte alldeles fantastiskt vid den här tiden. Mats Schedin: Vem är det som kan det här? Är det du eller någon annan som kan det? För det här kunde vara intressant i och för sig att borra lite i. Lars-Anders Nordqvist: Vilket då tänker du, företagsmodeller? Mats Schedin: Ja det här med att idén, allts å, att göra en modell och försöka räkna ut hur man skall budgetera för det var ju inte så många som gjorde det. Lars-Anders Nordqvist: Nej, jag skulle tro på många uppfattar det här som en ganska teoretiskt egentligen. Det är ju alltid en sådan sak. Så det gäller att även om man kan få ut 20