Såld på provision? - Styrning med belöningssystem i en hemelektronikkedja. Sold on commission?

Transkript

1 Magisteruppsats Linköpings Universitet Vårterminen 2008 HFÖD71, 30 Hp Såld på provision? - Styrning med belöningssystem i en hemelektronikkedja Sold on commission? - Management control through reward systems within a consumer electronics company Björn Kullgren Christian Pettersson Handledare: Åsa-Karin Engstrand

2 Sammanfattning Titel: Såld på provision? Styrning med belöningssystem i en hemelektronikkedja Författare: Björn Kullgren och Christian Pettersson Handledare: Åsa-Karin Engstrand Bakgrund: Att få sina anställda att arbeta på ett sätt så att den långsiktiga strategin uppnås är inte helt lätt. Utan riktlinjer kan personalens beteende få helt andra konsekvenser för företaget än vad som är önskvärt. Ett sätt att minska sådana problem är att implementera olika typer av styrinstrument i verksamheten. Belöningssystem är exempel på ett betydelsefullt sådant. I hemelektronikbranschen bygger en stor del av företagets framgång på enskilda säljare och butikschefers individuella prestationer varpå det är vanligt att använda olika typer av provisionsbaserade belöningar för att öka försäljningen. Belöningssystem i hemelektronikkedjor är ett tämligen outforskat område och därför har vi valt att undersöka vad utformningen av belöningssystem får för konsekvenser för styrningen av säljare och butikschefer. Syfte: Syftet med studien är att undersöka vilka konsekvenser belöningssystemen och dess utformning får för styrning och motivation med en avseende på säljare och butikschefer i en hemelektronikkedja. Genomförande: Med hjälp av kvalitativa intervjuer och observationer har en fallstudie genomförts på en större svensk hemelektronikkedja där vi undersökt hur belöningssystemen styr och motiverar säljare och butikschefer i kedjans två divisioner. Resultat: Studiens resultat visar på att belöningssystemens utformning i fallföretaget får tydliga effekter på hur framförallt säljarna styrs. Det är något som gör att verksamhetens övergripande mål uppfylls då försäljning av de lönsammaste produkterna prioriteras i arbetet. Däremot innebär det också att säljarna får ett likartat beteende, vilket inte är helt önskvärt då det finns en syn hos företagsledningen att hemelektronikkedjans butiker behöver olika typer av säljare för att tillgodose deras kunders behov. Vidare har vi identifierat ett behov av att skapa samma förutsättningar för hel- och deltidsanställda så att den senare kategorin inte får annorlunda fokus i sin försäljning. Säljare och butikschefer har inget behov av att vara involverade i målsättningsprocessen utan den viktigaste aspekten för att målen ska leda till motivation är att de känns rättvisa och påverkbara. Nyckelord: Styrning, belöningssystem, målkongruens, hemelektronik, motivation

3 Abstract Title: Sold on commission? Management control through reward systems within a consumer electronics company Authors: Björn Kullgren and Christian Pettersson Supervisor: Åsa-Karin Engstrand Background: To get your employees to work in a way that fulfils the company s long-term strategy is a difficult task. The absence of proper guidelines could lead to a behaviour that not is congruent with the company s vision. One way to reduce such problems is to implement different types of management control systems. A reward system is an example of such a system. In the consumer electronics market, a lot of the success is based upon the salesmen s individual performance and therefore it is common to have different types of commissionbased rewards to increase the sales. We can se an absence in the research field of reward systems in the consumer electronics business. Therefore we have investigated what consequences the design of the reward system leads to when managing salesmen and store managers. Aim: The aim of this study is to investigate how reward systems affect the management control and motivation among the employees in a Swedish consumer electronics company. Completion: Through qualitative interviews and observation studies a case study has been conducted in one of the biggest Swedish consumer electronics companies where we have investigated the reward systems in the company s two divisions. Findings: The findings of the study show that the design of the reward systems is an important aspect when it comes to how the salesman will work and which tasks he or she puts a lot of effort into. In one aspect the design of the reward systems lead to goal congruence in the case study company because the most profitable products are prioritized to sell by the salesmen. One negative aspect according to the design is that all the salesmen work in the same way, which is a problem because every store needs different types of salesmen to satisfy different customers. We have identified a need to create the same conditions for full-time and part-time employees in the commission programme so that the later category not only will focus on selling a few different products. Salesmen and store managers does not have a need to be involved in the goal-setting process, although the most important aspect for setting goals and create motivation is that the goals are fair and affectable. Keywords: Management control, reward systems, goal congruence, consumer electronics, motivation

4 Innehållsförteckning 1. Inledning Bakgrund Problemdiskussion Problemformulering Syfte Avgränsningar Presentation av fallföretag Definitioner av ekonomisk styrning och belöningar Disposition Vetenskapssyn och forskningsstrategi Vetenskapssyn och kunskapsteoretiskt förhållningssätt Hermeneutiken Vår forskningsstrategi Tillvägagångssätt Fallstudier Kvalitativ metod Datainsamling Val av studieobjekt Intervjuer Observationer Sekundärkällor Studiens kvalitet Studiens trovärdighet Reliabilitet och generaliserbarhet Referensram Strategi, mål och styrning Strategi och mål Målsättningar Agentteorin - Utformning av kontrakt Mätning av prestationer Styrning av chefer Belöningar och motivation Förväntansteorin Rättviseteorin Målteorin Säljares motivation Olika typer av belöningar Inre och yttre belöningar Individuella - och kollektiva belöningar Belöningssystem i säljorganisationer Kritik mot belöningssystem SMART-modellen Empiri Företagsledningens målsättning med verksamheten Belöningssystemet i division Stor Säljarnas belöningssystem i Stor Butikschefernas belöningssystem i Stor Belöningssystemet som styrverktyg för säljarna i Stor...51

5 5.2.4 Belöningssystemet som styrverktyg för butikscheferna i Stor Motivationsfaktorer för anställda i division Stor Synpunkter på belöningssystemet i Stor Inställning till gruppbelöning i Stor Belöningssystemet i division Liten Säljarnas belöningssystem i Liten Butikschefernas belöningssystem i Liten Belöningssystemet som styrverktyg för säljarna i Liten Belöningssystemet som styrverktyg för butikscheferna i Liten Motivationsfaktorer för anställda i division Liten Synpunkter på belöningssystemet i Liten Inställning till gruppbelöning i Liten Sammanfattning av belöningssystemen i Stor och Liten Analys Strategi, mål och styrning i fallföretaget Strategi och mål i fallföretaget Målsättningar för anställda i fallföretaget Agentteorin - Utformning av kontrakt Mätning av prestationer i fallföretaget Styrning av butikscheferna Belöningar och motivation för säljare och butikschefer Synen på olika typer av belöningar Kritik mot belöningssystem Kohns kritiska punkter mot belöningssystem Avslutande analys - SMART-modellen Slutsats Studieupplägg och teoretiskt bidrag Vad får belöningssystemens utformning för konsekvenser för anställdas agerande? Vad har belöningssystemen för inverkan på anställdas motivation? Hur väl uppfyller belöningssystemen sitt syfte som styrinstrument? Rekommendationer till fallföretaget Förslag på fortsatta studier Referenslista Publicerade källor Företagsinternt material Intervjuer Muntlig källa Bilagor Bilaga 1 - Intervjuguide Divisionschef, butikscoach och säljcoach Bilaga 2 - Intervjuguide Butikschefer Bilaga 3 - Intervjuguide Säljare...104

6 Figurförteckning Figur 1: Modell över uppsatsens fortsatta disposition...8 Figur 2: Intervjuschema...18 Figur 3: The measurement-reward process with imperfect measurements...32 Figur 4: The SMART critera...46 Tabellförteckning Tabell 1: Säljares lön i Stor...50 Tabell 2: Butikschefers lön i Stor...51 Tabell 3: Säljares lön i Liten...62 Tabell 4: Butikschefers lön i Liten...63 Tabell 5: Sammanfattning av belöningssystemen i Stor och Liten...71

7

8 1. Inledning 1. Inledning I det inledande kapitlet ges en introduktion till den ekonomiska styrningen och belöningssystem som styrinstrument. I kapitlet beskrivs problematiken som föreligger vid styrning genom belöningssystem och varför vi finner det nödvändigt att undersöka vidare i området inom just hemelektronikbranschen. Problemdiskussionen mynnar sedan ut i våra problemformuleringar och uppsatsens syfte. 1.1 Bakgrund Allt eftersom vårt samhälle utvecklas ökar också konkurrensen mellan företagen. Då välfärden och köpkraften ökar kan företagen växa sig större samtidigt som antalet aktörer blir fler. Den tuffare konkurrensen leder till lägre försäljningspriser och minskade marginaler varpå det blir svårare för företagare att bedriva en lönsam verksamhet. Att ha en väl utformad vision, strategi och affärsplan är några viktiga utgångspunkter för att kunna bedriva en lyckad verksamhet. Om den operativa verksamheten däremot inte bedrivs resurseffektivt finns det en stor risk för att företaget blir olönsamt och utkonkurrerat. (Merchant & Van der Stede, 2007) Ekonomisk styrning handlar i grund och botten om att få organisationers operativa verksamhet att fungera i enlighet med företagets strategi. Att styra ett företag är dock inte helt lätt och inte sällan kan det finnas asymmetri mellan den formulerade strategin och personalens handlingar. Samband mellan strategi och de beteenden som leder till att strategin följs kan ibland vara svåra att finna. Utan några riktlinjer från ledningens sida kan utfallet av personalens beteende få helt andra effekter än de önskade. (Merchant & Van der Stede, 2007) Hur kan egentligen den anställde veta vilket beteende som verkligen leder till att företagets strategi uppfylls? Inom ekonomisk styrning är en lösning på problematiken gällande sammankoppling av strategi och operativ verksamhet att implementera olika former av styrinstrument. Instrumenten kan användas ett i taget, parallellt samt i kombination med varandra. Ett styrinstrument kan exempelvis vara uppsatta regler för hur den anställde ska bete sig, en budget som får de anställda att agera kostnadsmedvetet eller olika resultatmätningar som ökar - 1 -

9 1. Inledning personalens produktivitet. Vinstmaximerande företag är intresserade av att nå ett så högt resultat som möjligt och vill få sina medarbetare att ständigt göra sitt yttersta i sitt arbete. Ett vanligt förekommande styrinstrument som används för att uppnå dessa mål i företag är belöningssystem. (Anthony & Govindarajan, 2003) Ett väl utformat belöningssystem motiverar de anställda att göra sitt bästa samtidigt som det håller kvar dem i organisationen. Utformningen av ett lyckat belöningssystem beror på företagets situation och hänsyn måste tas till organisationens natur, strategi samt dess anställda. Valet av belöningssystem är också till stor del beroende av i vilken bransch företaget verkar i. (Merchant & Van der Stede, 2007) Det finns branscher som karaktäriseras av stora skiftningar i tillgång och efterfrågan och branscher där ny teknik kan ställa om villkoren för aktörerna på marknaden över en natt. I en sådan bransch måste företaget kunna uppvisa en flexibilitet och ge starka incitament till anställda under en uppgång och samtidigt ha möjligheten att vara kostnadseffektiva vid en nedgång. Likaså finns det stabila branscher där företaget mest får inrikta sig på att försvara sin position vilket i sin tur inte ställer samma krav flexibilitet i företaget. (Porter, 2004) Eftersom utformningen av ett framgångsrikt belöningssystem är situationsbetingat finns det inget optimalt belöningssystem som är tillämpbart för samtliga organisationer. Trots att vissa företag har liknande förutsättningar kan strategi, omsättning, kundunderlag och ett flertal andra faktorer skilja sig åt och därför få effekt på belöningssystemets utformning. Det kan till och med förekomma att det finns flera olika belöningssystem inom samma organisation. Att veta vilket belöningssystem som är optimalt för den egna organisationen kräver därför ledningens engagemang och kan av många uppfattas som svårt och tidsödande. Det förekommer att organisationer helt enkelt benchmarkar 1 sina konkurrenter och sedan applicerar deras system i den egna organisationen utan att ta hänsyn till dess ursprungliga syfte. (Colletti, 2004) Flera forskare, teoretiker och praktiker har valt att fördjupa sig i hur belöningssystem ska utformas för anställda under chefsnivåerna i en organisation (Eisenhardt, 1988; Kressler; 2003; Wilson, 2003). Det är vanligt att teorierna är grundade i vad som driver personalen och 1 Benchmarking är ett begrepp som innebär att företag tittar på hur andra företag handskas med en viss angelägenhet

10 1. Inledning vad de vill uppnå med sin anställning. Ofta skiljer sig personalens intresse mot det ledningen eftersträvar vilket gör att belöningssystemen behöver utformas annorlunda i förhållande till ledningens belöningssystem. (Eisenhardt, 1988) Ett yrke där skillnad mellan operativ verksamhet och ledning blir särskilt tydlig är inom säljarkårer. Säljare har ofta ett relativt kortsiktigt perspektiv när det gäller sin anställning. Trots att det finns undantag är det vanligt att säljaren snabbt vill tjäna mycket pengar. Inom detaljhandeln erbjuds säljare därför ofta provision för de produkter de säljer vilket motiverar den anställda att sälja så mycket som möjligt. Med hänsyn till säljares karaktäristiska drag och beteenden uppstår en problematik när ett belöningssystem ska utformas eftersom ägarens långsiktiga mål ska kunna kombineras med de anställdas ofta mer kortsiktiga mål. (Donaldson, 1998; Johnsen & Storm, 1998) 1.2 Problemdiskussion Hemelektronikbranschen är en bransch inom detaljhandeln där marginalerna på senare år blivit påtagligt lägre, inte minst på grund av den ökade konkurrensen från internethandeln och etableringar av utländska aktörer i Sverige. Volym, service och varumärke har blivit viktigare för de fysiska butikerna varpå det numera är vanligt för lokala radiohandlare att låta sig bli uppköpta av större kedjor eller ansluta sig till dem via franchisesamarbeten. Det har i sin tur lett till att branschen blivit mycket homogen då de större kedjorna arbetar med samma leverantörer och förutsättningar. Affärsidén för de fysiska hemelektronikbutikerna bygger i de allra flesta fall på direkt försäljning av deras produkter till kunder. Försäljningsresultaten beror därför till stor del på säljarens individuella prestationer. Den starka kopplingen mellan försäljningsresultat och individuella prestationer har inneburit att många hemelektronikföretag har valt att erbjuda sina säljare olika typer av provisionsbaserade belöningar för att öka försäljningen. 2 Att öka försäljningen kan ofta vara önskvärt för företaget men är det alltid säkert att försäljningen sker på rätt sätt? De dyraste produkterna behöver exempelvis inte alltid vara lönsammast att sälja. Dessutom finns det en risk att varulagret fylls av utgångna varor om endast en enda produkt prioriteras av säljaren. Då hemelektroniksbutikernas affärsidé bygger 2 Fallföretagets ledning, möte den 4:e & 14:e februari

11 1. Inledning på försäljning samt att större delen av företagens intäkter och resultat beror på säljarens prestationer, blir utformningen av ett väl fungerande belöningssystem i en sådan organisation viktig ur ett långsiktigt lönsamhetsperspektiv. Trots att kedjorna och butikerna arbetar med liknande kunder, produkter och marginaler, har det visat sig att utformningen av deras belöningssystem kan skilja sig väsentligt åt (Lidström & Scheibe, 2007; Löfstrand et al., 2006). Det är svårt att uttala sig om varför belöningssystemen är olika och varför de blivit utformade på det sätt de har i kedjorna. Oavsett vilka anledningar som ligger bakom utformningen av ett belöningssystem borde det ligga i ledningens, ägarnas och de anställdas intresse att arbeta med ett system som maximerar samtliga parters nytta. I teorin finns det flera angreppspunkter på utformandet av belöningssystem. Flera av dem tar sin utgångspunkt i teorier gällande motivation, mål- och processtyrning (Bigley et al., 2003; Merchant & Van der Stede, 2007). Teorierna är dock generella och oprecisa i den mening att de inte tar hänsyn till branschspecifika situationer, förutsättningar och mönster. Efter en intensiv litteratursökning fann författarna till uppsatsen att djupare forskning om belöningssystem har bedrivits inom olika branscher, inte minst inom detaljhandeln (Banker et al., 1996; Burnthorne Lopez et al., 2006; Eisenhardt, 1988). Forskningen berör bland annat utformning och testning av belöningssystem i olika butikskedjor. Detaljhandel är dock en relativt bred klassificering som förutom hemelektronikbranschen även innefattar branscher som exempelvis livsmedelsbranschen och klädbranschen. Vi menar därför att det är rimligt att teorin endast till viss del kan tillämpas av butiker inom hemelektronikbranschen med hänsyn till branschens unika miljö. Då branschen präglas av ett ständigt spel om försäljning, kunder, priser och marginaler finns det ett behov att undersöka hur ett belöningssystem styr medarbetarna inom just hemelektronikbranschen. Vi har funnit två studier som fördjupat sig inom just hemelektronikbranschen. DeHoratius och Raman (2007) har utvärderat två olika belöningssystem för butikschefer i Tweeter, en hemelektronikbutikskedja i USA. I DeHoratius och Ramans (2007) studie ligger fokus på lönsamhet då försäljning och kostnader till följd av två olika belöningssystem jämförts. Löfstrand et al. (2006) har i en kandidatuppsats från Lunds universitet jämfört belöningssystem i ett antal svenska hemelektronikkedjor. Löfstrand et al. (2006) beskriver i sin undersökning hur belöningssystemen är utformade i de olika kedjorna, huruvida de anställdas uppfattningar överensstämmer med teorier om motivation och hur ett - 4 -

12 1. Inledning belöningssystem bör utformas. De båda studierna fokuserar i huvudsak på den operativa verksamheten och utelämnar problematiken gällande eventuella målkonflikter mellan anställda och ledning samt vilken påverkan det får på styrningen i organisationen. Dessutom går Löfstrand et al. (2006) inte in i detalj på hur belöningssystemen är utformade och vad som egentligen påverkar säljares beteenden. Det innebär att det blir svårt att dra slutsatser om kopplingar mellan belöningarna och de anställdas prestationer samt vilken effekt de får på de anställdas motivation, vilket också är en relevant fråga. Med ovanstående diskussion menar vi att det finns ett teoretiskt och empiriskt behov av ökad kunskap om belöningssystem som styrinstrument i hemelektronikbranschen. Genom att utföra en sådan studie i en av Sveriges största hemelektronikkedjor där vi undersökt två belöningssystem ämnar vi med uppsatsen att bidra till den forskning som är relaterad till belöningssystem i hemelektronikbranschen. 1.3 Problemformulering Utifrån problemdiskussionen har författarna arbetat fram fyra huvudsakliga frågeställningar som studien ämnar besvara: Vad får belöningssystemens utformning för konsekvenser för anställdas agerande? Vad har belöningssystemen för inverkan på anställdas motivation? Hur väl uppfyller belöningssystemen sitt syfte som styrinstrument? Hur bör den undersökta hemelektronikkedjan förändra sina nuvarande belöningssystem för att uppnå bättre styrning av sina anställda? 1.4 Syfte Syftet med studien är att undersöka vilka konsekvenser belöningssystemen och dess utformning får för styrning och motivation med avseende på säljare och butikschefer i en hemelektronikkedja

13 1. Inledning 1.5 Avgränsningar Studien avser undersöka olika belöningssystem och dess funktionalitet som styrinstrument inom en hemelektronikkedja. Vi har begränsat oss gällande antalet belöningssystem vi valt att undersöka till de två som finns i den undersökta hemelektronikkedjan. Som nämndes i bakgrund och problemdiskussion finns det ett direkt samband mellan belöningssystem och säljares beteende gällande försäljning. Då kunden utgör den andra parten vid försäljning vore det optimalt att även undersöka hur han eller hon uppfattar personalens beteende under olika belöningssystem. Butikerna vill gärna ha så nöjda kunder som möjligt eftersom de då säljer mer produkter och får fler återkommande kunder. En försäljare som drivs för hårt av sin vilja att maximera sin egen lön skulle eventuellt kunna ge sina kunder en sämre service vilket på lång sikt skulle innebära en sämre lönsamhet för butiken. Med hänsyn till uppsatsens begränsade omfattning har vi valt att enbart ha ett internt fokus och därmed bortse från kundperspektivet. 1.6 Presentation av fallföretag I uppsatsens inledningsskede kontaktade vi ledningen för en större hemelektronikkedja som var intresserade av en undersökning av deras belöningssystem. Då kedjan vid undersökningstillfället stod inför en omfattande omstrukturering ville de ha dokumenterat hur deras två olika belöningssystem var utformade samt en utvärdering av hur väl de fungerade. Då fallföretaget har behandlats konfidentiellt har vi valt att enbart ge en kortfattad beskrivning av dess organisation och verksamhet. Hemelektronikkedjan som vi har undersökt säljer elektroniska produkter direkt till kund och är en av de största aktörerna på den svenska hemelektronikmarknaden. Kedjan styrs centralt av ett huvudkontor med två underliggande divisioner för den operativa verksamheten. Division Liten och dess butiker karaktäriseras av mindre storlek med cirka fem anställda per butik och centrala lokaliseringar. Division Stor och dess butiker är av ett större mått med i regel ett tiotal anställda per butik och är ofta lokaliserade i utkanten av städer i anslutning till större köpcentrum. Samtliga butiker inom respektive division har ett och samma - 6 -

14 1. Inledning belöningssystem, det vill säga Stor och Liten har varsitt belöningssystem. 3 Fortsättningsvis kommer hemelektronikkedjan att benämnas fallföretaget och de två divisionerna i företaget och belöningssystemen som används kommer att kallas för Stor och Liten. 1.7 Definitioner av ekonomisk styrning och belöningar Anthony och Govindarajan (2003) definierar ekonomisk styrning i företag som det operativa arbetet som ledningen företar sig för att företagets övergripande mål och strategier ska uppfyllas. Ett av de viktigaste inslagen för den ekonomiska styrningen är att få företagets anställda att arbeta på ett önskvärt sätt genom att använda olika styrinstrument. Belöningssystem anses vara ett viktigt sådant styrinstrument. Vi delar Anthony och Govindarajans (2003) syn på vad ekonomisk styrning innebär. Fortsättningsvis när ekonomisk styrning åsyftas kommer det kort och gott skrivas styrning eller styrningen. Begreppet belöningssystem kan ha en mängd olika innebörder och definitionen av vad ett belöningssystem egentligen är skiljer sig åt mellan olika författare. Donaldson (1998) menar att belöningar innefattar allt från en fast månadslön till företagsbetalda pensionsförsäkringar och att det är upp till företaget vad som skall utgöra belöningssystemet för just deras anställda. Gröjer och Gröjer (1988) har en snävare utgångspunkt och anser att belöningar är en form av social eller ekonomisk uppskattning till individer eller kollektiv. Vidare menar Gröjer och Gröjer (1988) kan belöningar inte anses utgöra normal ersättning eller allmän förmån. Paul och Alm (1991) är inne på samma linje som Gröjer och Gröjer (1988) och anser att belöningar är något som följer på extraordinära prestationer och skall skiljas från den ersättning som den anställde får för normala arbetsprestationer. De menar vidare att belöningar är något som ges till den enskilda individen eller mindre grupper. Vår uppfattning angående vad som innefattas inom begreppet belöningssystem går mest i linje med vad Donaldson (1988) anser. I vår studie betraktas belöningar som något som den anställde erhåller för utförda prestationer i företaget och som ges som en följd av det 3 Fallföretagets ledning, intervjuer den 4:e & 14:e februari

15 1. Inledning anställningskontrakt individen ingått med företaget. Därmed kommer till exempel fast lön, prestationsbaserade provisioner och personalförmåner att innefattas under begreppet belöningar och belöningssystem. 1.8 Disposition Figur 1: Modell över uppsatsens fortsatta disposition Källa: Egen modell

16 2. Vetenskapssyn och forskningsstrategi 2. Vetenskapssyn och forskningsstrategi I kapitlet kommer läsaren att få en inblick i den syn på vetenskap som vi förhåller oss till. Vi kommer att beskriva hur vi som författare ser på kunskapsteoretiska förhållningssätt och förklara vilken forskningsstrategi som har valts för studien. 2.1 Vetenskapssyn och kunskapsteoretiskt förhållningssätt Innan en forskare genomför sin studie och i slutändan lämnar ett forskningsbidrag finns en rad frågor att ta ställning till. Hur ska studien genomföras? Vilka metoder är lämpliga att använda som undersökningsverktyg? Svar på frågorna bottnar många gånger i vilket vetenskapligt förhållningssätt forskaren intar. Det vetenskapliga förhållningssättet har i sin tur sina grunder i forskarens verklighetssyn vilken påverkas av de erfarenheter forskaren tillgodogjort sig genom livet. (Arbnor & Bjerke, 1994) Ingen forskare inleder en studie helt idémässigt tomhänt (Alvesson & Sköldberg, 1994). I vårt fall kan det ta sig uttryck beträffande belöningssystem genom att vår verklighetsuppfattning har påverkats av de lärare vi haft i företagsekonomiska studier vid universitetet. Båda uppsatsskrivarna har tidigare haft anställningar där vi själva varit objekt för olika typer av belöningssystem, vilket har påverkat vår uppfattning beträffande styrinstrumentet. Det kan vara så att vi har förutbestämda åsikter gällande vissa typer av belöningar beroende på hur vi själva upplevt dem, vilket kan återspeglas i studien. Arbnor och Bjerke (1994) har kategoriserat tre synsätt som har inverkan på hur forskningen bedrivs eftersom den tar sin utgångspunkt i forskarens verklighetssyn. Systemsynsättet och det analytiska synsättet delar grundtanken att det finns en objektiv verklighet. Verkligheten kommer inte förändras trots att individer har olika uppfattningar om saker och ting. Det tredje synsättet, aktörssynsättet, ställer sig emot resonemanget och menar att det nödvändigtvis inte finns en strikt verklighet utan att verkligheten är en social konstruktion som påverkas av oss individer. Verkligheten kan, om individer förhåller sig till aktörssynsättet, förändras då vi individer hela tiden får nya intryck och skapar nya tolkningar av verkligheten. (Arbnor & Bjerke, 1994) - 9 -

17 2. Vetenskapssyn och forskningsstrategi Vi kan säga oss instämma med aktörssynsättet. Ett belöningssystem kan upplevas helt olika av flera individer beroende på en rad aspekter. När det upplevs olika har individerna olika verklighetsuppfattning och verkligheten är därför socialt konstruerad. Likaså kommer vi som författare till uppsatsen att ha en konstruerad verklighetsuppfattning på grund av våra värderingar, vår uppväxt och vårt val av studieinriktning Hermeneutiken Hermeneutiken kan beskrivas som den humanistiska skolans tolkningsmetod vid forskning. Hermeneutikers målsättning vid forskning är att skapa förståelse för andra människors handlande. Med hjälp av en viss förförståelse kan hermeneutikern skapa ny förståelse med hjälp av språk och samtal med andra individer. (Arbnor & Bjerke, 1994) Den nya förståelsen är i sig formad av de personliga tolkningar av verkligheten som de studerade individerna redan gjort och sedan förmedlat till forskaren. Vidare är meningsfulla fenomen endast förståeliga i sin naturliga miljö och forskaren måste därför se fenomenet i sin rätta kontext för att förstå sammanhanget. (Gilje & Grimen, 1992) Det hermeneutiska synsättet betonar vikten av att det krävs en viss tolkning av helheten för att skapa förståelse för ett utvalt objekt likväl som det krävs tolkning av olika delar för att förstå en helhet. På så vis motiveras även varför det är viktigt med förförståelse inom den hermeneutiska läran. Till skillnad från positivismen som går ut på att säkerställa kunskap kring ett väl utvalt och separerat objekt där förförståelse är ovidkommande tar en hermeneutiker hjälp av sin förförståelse vid studien. (Gilje & Grimen, 1992) För att härleda hermeneutiken till vår egen studie kan sägas att vi måste förstå hur företaget fungerar för att kunna skapa förståelse kring belöningssystemen och vidare måste vi ha kunskap om belöningssystem för att förstå att de har effekter för styrningen i sin helhet. Vi vill hävda att vi genom vår utbildning har fått en god teoretisk grund att stå på när det gäller ekonomisk styrning i allmänhet och belöningssystem i synnerhet. Vidare har en av författarna till uppsatsen arbetat inom hemelektronikbranschen och har således förförståelse som är präglad av det tidigare arbetet, vilket haft inverkan på studien. Det har bland annat bidragit till att vi redan innan studien påbörjades har varit medvetna om hur branschen fungerar vilket gjorde att vi snabbare kunde gå in på kärnproblematiken. Till nackdelarna hör att vi eventuellt

18 2. Vetenskapssyn och forskningsstrategi kan ha förbisett att förmedla vissa detaljer i presentationen av empirin som för oss har känts självklara på grund av vår förkunskap. Det sätt som vi valt att lägga upp forskningsarbetet på kan sägas ligga i linje med hermeneutikens filosofier då vi genom studier av befintliga teorier önskat skaffa oss ytterligare förståelse för ämnesområdet. Vidare startade det empiriska arbetet med introduktionsmöten med ledningspersoner i det studerade företaget för att vi skulle få en inblick i den övergripande verksamheten. Vår målsättning har således varit att undan för undan skapa större förståelse för både belöningssystemen och fallföretaget, vilket stämmer överens med det hermeneutiska synsättet på forskning. 2.2 Vår forskningsstrategi Det induktiva respektive deduktiva angreppssättet är de två mest vedertagna angreppssätten att utgå ifrån vid forskning och kan sägas utgöra varandras motpoler (Arbnor & Bjerke, 1994). Ett induktivt angreppssätt tar sin utgångspunkt i empirin och med stöd av de observationer som gjorts formas teorier som sedan kan appliceras på andra kontexter och därmed vara generellt giltiga (Patel & Davidsson, 1991). Patel och Davidsson (1991) menar att den induktive forskaren följer en upptäckares väg och är inte låst vid sin forskning i tidigare teorier som finns kring det studerade objektet. Det här medför att de slutsatser som han eller hon önskar dra inte behöver vara förankrade i äldre teorier utan kan födas genom den insamlade empirin. Den deduktive forskaren tar däremot sin utgångspunkt i teorin och med hjälp av insamlad empiri kan tidigare hypoteser stödjas, förkastas eller vidareutvecklas. Befintliga teorier spelar således stor roll när den insamlade empirin skall tolkas och forskaren kan därför sägas vara mer låst i sina handlingsalternativ. Dock kan den deduktive forskaren göra upptäcker som inte var påtänkta från början. (Patel & Davidsson, 1991) Vi har inte för avsikt att rakt av säga att vi följer endera den induktiva eller deduktiva forskningsstrategin i vår studie. Vi vill hålla med Bryman och Bell (2005) om att induktiva och deduktiva strategier förvisso är väsentligt olika men att de i själva forskningsarbetet bör ses som tendenser och att forskaren i praktiken sällan intar något av angreppssätten fullt ut. Eftersom vi studerade tidigare forskning innan uppsatsens syfte formulerades kan det argumenteras för att vi har en mer deduktiv ansats. Vidare hade vi ett möte med fallföretagets

19 2. Vetenskapssyn och forskningsstrategi ledning då viss information gavs beträffande de befintliga belöningssystemen inom organisationen. Dock har vi hela tiden varit öppna för nya infallsvinklar i den insamlade empirin och inte haft som målsättning att förkasta eller stödja någon tidigare teori vilket kan tala för att det även finns inslag av induktivt angreppssätt i forskningsarbetet. Om vår forskningsstrategi måste kategoriseras vill vi argumentera för att vi förhåller oss till ett iterativt förhållningssätt som enligt Bryman och Bell (2005) innebär att forskaren genom studiens gång har växlat mellan teori och empiri för att inte vara låst vid ett visst förhållningssätt när oväntad data uppkommit

20 3. Tillvägagångssätt 3. Tillvägagångssätt I kapitlet ger vi en beskrivning av det tillvägagångssätt som använts vid studien. Tanken är att läsaren skall kunna granska uppsatsen kritiskt efter att ha läst kapitlet vilket vi anser bygger på den trovärdighet vi eftersträvat i uppsatsen. 3.1 Fallstudier Bryman och Bell (2005) definierar fallstudien som en undersökningsdesign som går ut på att en detaljerad och ingående analys görs av ett enda fall. Signifikant för fallstudien är enligt Eisenhardt (1989b) att den ofta kombinerar olika undersökningsmetoder såsom intervjuer, enkäter, observationer etcetera vilket vi tagit fasta på i vår studie då både intervjuer och observationer genomförts. Bryman och Bell (2005) menar att varje organisation och varje individ har gemensamma drag men att det även finns egenskaper som är unika för just dem. Fallstudien är därför bra att använda då forskaren har som mål att belysa just de egenskaperna eller till exempel identifiera olika samspelsprocesser. Vidare förklarar Merriam (1994) att fallstudien är lämplig att använda för att bredda kunskapsbasen inom ett visst område. Fallet som studeras kan vara en individ, en organisation eller en situation. Vad som är viktigt med fallstudien som forskningsmetod är att forskaren utgår från helheten och försöker förstå ett helhetsperspektiv. (Patel & Davidsson, 1991) I vårt fall valde vi att undersöka två belöningssystem inom en organisation vilket skulle kunna tolkas som att vi går från den typiska klassificeringen för fallstudien enligt Bryman och Bell (2005) där det är ett fall som undersöks i detalj. Det finns dock något som benämns multipla fallstudier där tillvägagångssättet är detsamma som i en vanlig fallstudie med skillnaden att fler än ett fall undersöks och där forskaren efter insamlande av empiri genomför korsanalyser där resultaten från de olika fallen ställs mot varandra (Merriam, 1994). Eftersom vårt fallföretag har två divisioner med egna belöningssystem ansåg vi att det var lämpligt att undersöka belöningssystemet i var och ett av dem och att studien därför fick formen av en multipel fallstudie. Vi är av den åsikten att det hjälpt oss att bättre förstå vilka faktorer som är av betydelse i ett belöningssystem vilket gjorde det möjligt att besvara studiens syfte

21 3. Tillvägagångssätt Fortsättningsvis kommer dock fallstudie att användas som kategorisering av vår valda undersökningsdesign. Yin (2007) menar att det är möjligt att få till stånd teorigenerering då fallstudien används som forskningsstrategi. Vad som är avgörande, oberoende av om fallstudiens syfte är att pröva eller utveckla teori, är att forskaren har en bra plan för studiens upplägg och då menar Yin (2007) att det är nödvändigt med en strukturerad referensram över befintliga teorier kring ämnet. När det gäller vilka tidigare teorier som ska utforskas bör forskaren se på sin frågeställning med ett öppet sinne för att inse att teorier från flera ämnesområden mycket väl kan vara relevanta för studien (Yin, 2007). I vår studie har vi försökt ta fasta på det genom att arbeta med en referensram som inkluderar flertalet ämnesområden. Genom att studera teorier kring styrning, motivation och belöningssystem har det funnits bättre utsikter för oss att bidra till teoriutvecklingen än om vi till exempel enbart tittat på förhållandet mellan belöningssystem och motivation. 3.2 Kvalitativ metod Corbin och Strauss (1998) menar att all forskning som inte syftar till att samla in data genom statistiska hjälpmedel eller kvantifierbara mätmetoder kan kategoriseras som kvalitativ forskning. Det kan för den kvalitativa studien innebära att forskaren genomför intervjuer, observationer samt studerar sekundärdata som rör det studerade objektet. Ett annat sätt att klassificera de olika metodstrategierna är att definiera dem genom tillvägagångssättet med studiens teori. Signifikant för en kvalitativ studie är att teorin är en följd av undersökningen i motsats till kvantitativ forskning där teori används för att formulera en hypotes och är en utgångspunkt för studien. (Corbin & Strauss, 1998) När det gäller valet av metod intar allt för många forskare en dogmatisk position och förespråkar en av metoderna och samtidigt förkastar den andra. Forskare som förespråkar den kvantitativa metoden förkastar det kvalitativa förhållningssättet på grund av att de små och icke representativa urvalen av studerade objekt inte kan ge validerade teorier. Kvalitativa förespråkare å andra sidan förkastar den kvantitativa metodiken med bakgrund av att den enbart ger ytlig information som i många fall kan vara helt snedvriden på grund av misslyckade urval och låga svarsfrekvenser. (Corbin & Strauss, 1998) Synsätten är dock

22 3. Tillvägagångssätt ingen bra utgångspunkt för att genomföra en bra studie enligt Corbin och Strauss (1998) utan forskaren bör istället tänka kreativt och låta den unika situationen avgöra valet beträffande kvalitativ eller kvantitativ metod. Vi anser att Corbin och Strauss (1998) synsätt överensstämmer med vårt eget och har haft det som utgångspunkt när vi planerat hur vi ska samla in material för studien. Eftersom uppsatsens syfte är att undersöka hur medarbetare inom hemelektronikbranschen styrs av belöningssystem och inte ge kvantifierbara slutsatser i form av till exempel hur många anställda som anser en viss sak om belöningssystemet föll vårt metodval på det kvalitativa alternativet. Vidare har vi i studien varit tvungna att vara flexibla då vi exempelvis genom intervjuerna fått nya infallsvinklar på problemet. Det har varit möjligt på grund av det kvalitativa metodval vi gjort. Hade vi däremot arbetat med en förutbestämd hypotes som skulle testas med hjälp av kvantitativa mätmetoder hade vi varit mer låsta i vårt förutbestämda metodval. 3.3 Datainsamling Enligt Merriam (1994) kan arbetet i en fallstudie med kvalitativ ansats karakteriseras av att datainsamling och analys av det insamlade materialet sker simultant. Det är något som stämmer överens med hur vårt arbete har sett ut med tillägget att vi även arbetat med granskning av tidigare teorier kring belöningssystem samtidigt. Anledningen till att vi valt ett sådant tillvägagångssätt beror på att många av de intervjuer vi gjort inte hade kunnat genomföras på ett bra sätt utan att vi haft en klar förståelse för det ämne intervjuerna behandlar. De kvalitativa data som samlats in för studien har erhållits genom intervjuer, deltagande observationer och företagsinternt material i form av beräkningsmodeller för belöningssystemen. Under följande avsnitt är vår förhoppning att läsaren ska få en detaljerad bild över hur studien genomförts och få klart för sig motiven till varför den genomförts på ett sådant sätt

23 3. Tillvägagångssätt Val av studieobjekt Vid fallstudier, givet att ett visst område skall studeras, är ofta urvalet av undersökningsobjekt begränsat. Det medför att valet av undersökningsobjekt ska ske genom att forskaren försöker välja ut fall som är så pass extrema att processen som undersöks blir observerbar. (Eisenhardt, 1989b) Det har vi tagit fasta på då det i vårt fallföretag finns två belöningssystem och vi tror därför att det har blivit tydligare att se nyanser och veta vilka faktorer det är som påverkar individer när vi kunnat studera organisatoriska enheter med olika belöningssystem. Vid fallstudier väger även tillgänglighetskriteriet tungt (Patel & Davidsson, 1991) och så var det även i vårt fall. Företaget vi undersökt i studien hade, när vi kontaktade dem, haft tankar på att göra en större utredning och kartläggning beträffande organisationens två belöningssystem. De var därför positivt inställda till oss vilket underlättade samarbetet och gjorde det möjligt för oss att ta del av en stor mängd företagsintern data samt underlättade bokningen av intervjuer. Val av intervjuobjekt har skett efter rekommendationer från fallföretagets ledning. Vi är medvetna om att fallföretaget kan påverka studien genom att rekommendera oss att göra intervjuer med personer som på ett eller annat sätt inte förmedlar en representativ bild av företaget. Dock tror vi att fallföretaget har en vilja att vår studie skall bidra med något positivt för dem och det kan den bäst göra om de undersökta butikerna och intervjuade personerna är representativa för företaget i sin helhet. Dessutom anser vi att det fanns en större möjlighet att vi fick ett representativt urval om det gjordes efter rekommendation från fallföretaget jämfört med om vi själva valt ut intervjupersoner helt slumpmässigt. Fallföretaget har önskat att det ska behandlas konfidentiellt i uppsatsen, vilket författarna i samråd med handledaren inte haft något problem med att tillgodose. Anledningen till det är att känslig företagsintern information riskerats uppkomma genom de intervjuer och samtal med medarbetare som genomförts. Vi har gjort de intervjuade personerna medvetna om att det de säger kommer behandlas konfidentiellt men att det blir svårt med anonymiseringen gentemot företagsledningen då de vet vilka personer i företaget som vi intervjuat. Det var dock inte något som upplevdes besvärande enligt intervjuobjekten och vi fick också intrycket att ingen höll inne med känslig information

24 3. Tillvägagångssätt Intervjuer Eftersom vi i avsnitt 2.1 Vetenskapssyn och Kunskapsteoretiskt förhållningssätt förklarat att vi anser oss överensstämma med aktörssynsättet kan det vara lämpligt att förklara de olika urvalsprinciper som finns för bestämmande av intervjupersoner enligt synsättet. Rekommendationsurval innebär att forskaren låter olika aktörer inblandade i studien rekommendera andra intressanta aktörer. Med förståelseurval krävs att forskaren har viss förkunskap och väljer ut intervjuobjekt som han eller hon på förhand tror kan ha något betydande att tillföra studien. Det problemorienterade urvalet har likhet med förståelseurvalet men här försöker forskaren istället välja ut intervjuobjekt som tros ha nära koppling till problemet ifråga. Ofta sker urvalet med hjälp av kombination av alla tre alternativen där möjligtvis ett av dem får större inflytande. (Arbnor & Bjerke, 1994) I vår studie har urvalet framförallt präglats av rekommendation och förståelse. Det har varit ett rekommendationsurval i den meningen att vi bad fallföretaget välja ut ett antal potentiella och representativa intervjuobjekt vars kontaktuppgifter skickades till oss. Det gjordes på grund av effektivitetsskäl och det faktum att vi ansåg oss ha större möjligheter att få genomföra intervjuer om vi hade företagsledningens stöd. Det var även ett förståelseurval i den meningen att vi lagt visst fokus på att intervjua ett flertal ledningspersoner och butikschefer. Vi ansåg att det fanns större möjlighet att få uttömmande svar och synpunkter från butikschefer jämfört säljarna då butikscheferna oftast arbetat en längre tid inom organisationen och var väl införstådda i hur dess belöningssystem fungerar. Två ytterligare aspekter som har påverkat vårt urval av intervjupersoner är tid och kostnad. På grund av de begränsade resurser i form av tid och pengar vi haft för studien har intervjuer genomförts i butiker hemmahörande i Linköping och Stockholmsområdet. Butikerna har dock enligt företagsledningen varit representativa butiker för organisationen så det bör inte ha inverkat på studiens resultat. Intervjuschemat i figur 2 visar i vilken ordning vi valde att genomföra intervjuerna samt vilka positioner intervjuobjekten hade inom fallföretaget. Som klargjordes i avsnitt 1.6 Presentation av fallföretag benämns de två olika divisionerna samt belöningssystemen Stor och Liten. Exempelvis går Butikschef Liten A således under Litens belöningssystem och tillhör också divisionen med samma namn

25 3. Tillvägagångssätt Figur 2: Intervjuschema Källa: Egen figur. Vår empiriska datainsamling inleddes med att två introduktionsmöten med ledningspersoner i företaget hölls där de framförallt informerade oss om företaget i allmänhet och vad organisationen hade för mål, vision och strategi. Ambitionen med genomgångarna var även att göra oss som uppsatsförfattare inbegripna i branschspecifika företeelser och helt enkelt ge oss en grund att stå på. Vi hade inte några intervjuguider förberedda till introduktionsmötena men vi spelade ändå in samtalen då vi ansåg att informationen som de gav var väl värd att analysera. Utöver mötena genomfördes totalt 17 stycken intervjuer, ett antal som inte hade bestämts i förväg. Enligt Eisenhardt (1989b) bör forskaren fortsätta att göra intervjuer tills han eller hon har en klar helhetsbild över det som skall undersökas och mättnad upplevs i intervjuarbetet. Mättnad i sådana sammanhang innebär att forskaren får saker upprepade för sig efter att ett visst antal intervjuer genomförts (Eisenhardt, 1989b). Vi har försökt ta fasta på Eisenhardts (1989b) strategi i vår egen studie och genomfört intervjuer tills vi anser att det inte längre bidrar med något väsentligt för uppsatsen att genomföra fler intervjuer. Intervjuer kan ha olika hög struktureringsgrad beroende på hur stor förförståelse forskaren har för ämnet. Lantz (1993) förklarar att struktureringsgraden sträcker sig från helt öppen till helt strukturerad intervju. I den helt öppna intervjun ställer forskaren mycket vida frågor där intervjupersonen är fri i de typer av svar som avges medan den helt strukturerade intervjun karakteriseras av i förväg uppsatta svarsalternativ. Inom ramen för de två ytterlighetsalternativen hamnar den riktade öppna och den riktade strukturerade intervjun. (Lantz, 1993) De två första intervjuerna som genomfördes var med personer som var ansvariga för de belöningssystem som används i de två divisionerna och kan sägas ha haft

26 3. Tillvägagångssätt formen av öppet riktade intervjuer. Vi hade en intervjuguide (se bilaga 1) med oss vid intervjutillfällena som kunde vägleda oss. Däremot frångicks den några gånger då det fanns möjlighet att ställa frågor på intressanta aspekter som vi ej reflekterat över i förväg. Motivet till att hålla intervjuerna så öppna som möjligt var att inte missa viktiga infallsvinklar. Intervjuerna tog en till två timmar att genomföra och hölls på platser rekommenderade av respondenterna. Därefter följde intervjuer med sex stycken säljare i butik Stor A och tre stycken i Liten A och även med butikschefen i Liten A. Respektive författare spenderade en heldag i butikerna och varvade observationer med intervjuer av säljarna. Av praktiska skäl var intervjuerna vid de här tillfällena mer spontana och kunde avbrytas när en säljare behövde hjälpa en kund för att sedan återupptas senare. Vi hade förberett en intervjuguide även för det tillfället (se bilaga 3) Då vi inte, av praktiska skäl, kunde gå runt med en bandspelare i åtta timmar valde vi istället att föra anteckningar löpande under dagarna. Det var något som medförde en viss risk att vi glömde bort eller förbisåg viktig fakta under intervjuerna, vilket vi insåg och därför försökte vara extra noggranna i arbetet med anteckningarna. Till sist genomfördes fyra ytterligare intervjuer med olika butikschefer inom de två divisionerna samt en intervju med en säljcoach i Stor. Intervjuerna hölls på plats i butiken vid lunchtid eller före butiken öppnat för dagen så att vi kunde samtala relativt ostört. Intervjuerna med butikscheferna var något mer strukturerade än de som genomfördes med belöningssystemens utformare och de tog mellan 45 minuter till en timme att genomföra (se bilaga 2). Motivet till att vi valde att lägga upp intervjuordningen på det sätt som gjorts kan förklaras med att vi ville kunna fråga butikschefer och säljare om deras inställning till faktorer i belöningssystemen. Eftersom de intervjuer som gjordes med ansvariga för belöningssystemen var väldigt faktabaserade kunde vi genom analys av dem skapa oss en klar uppfattning om belöningssystemen innan vidare intervjuer genomfördes. Det kan sägas vara ett praktiskt exempel på att förförståelse och iterativt förhållningssätt varit viktigt i vår studie. Under samtliga intervjuer förutom de som genomfördes under observationsdagarna var vi båda två närvarande. Vi valde upplägget eftersom vi tror att det minimerade risken för feltolkningar och att vi möjligtvis ser olika på vissa aspekter och att vi därigenom kan komplettera varandra genom att ställa olika typer av följdfrågor. En risk med framförallt

27 3. Tillvägagångssätt följdfrågor som vi märkte var att de tenderade att bli ledande. Det är inte i linje med de öppet riktade intervjuerna som vi önskade hålla och något som vi arbetade med att undvika successivt genom intervjuarbetet. För att dokumentera intervjuerna användes digital inspelningsanordning vid samtliga tillfällen förutom vid de intervjuer som gjordes i samband med observationerna. Fördelen med att registrera data på ett sådant sätt är att vi inte riskerade att missa något under intervjuerna och istället kunde koncentrera oss på att ställa rätt frågor vid rätt tidpunkt. Enligt Merriam (1994) är en nackdel med att spela in ett samtal att vissa respondenter kan känna sig obekväma i situationen vilket kan leda till att intervjuaren inte får de öppenhjärtiga svar som önskas. Det var inte något som vi märkte av och vi gav dessutom respondenterna möjligheten att se hur deras svar använts i rapporten för att de inte skulle behöva känna rädsla för att bli missuppfattade. Under uppsatsen var vi de enda som hade tillgång till de digitala filerna som efter uppsatsens färdigställande har arkiverats av författarna Observationer En fördel med observationer jämfört med intervjuer är att observationen kan sägas generera en förstahandskälla och direkt erfarenhet av något medan intervjudata är en andrahandsredogörelse där intervjupersonen redan gjort en tolkning. Dessutom kan forskaren genom observationen lägga märke till sådant som är rutinmässigt för de observerade, vilket kan generera information som inte hade framkommit under en intervju. Dock brukar en deltagande observation kombineras med mer informella intervjuer och samtal. (Merriam, 1994) Våra egna observationer kan beskrivas som deltagande men vi intog ändå en sekundär roll och fokuserade på att samtala och bevittna istället för att delta i arbetet, vilket kändes mest lämpligt utifrån flertalet aspekter. Dels hade vi begränsat med tid, en dag vardera i två olika butiker, vilket gjorde det nödvändigt att samtala så mycket som möjligt med medarbetarna. Det var något som hade försvårats om tid ägnats till andra uppgifter. Den andra aspekten var yrkeskunnandet. En av författarna till uppsatsen har aldrig arbetat i butik och har ingen större erfarenhet av hemelektronik varför det krävts en längre tid enbart till att lära sig yrket hjälpligt