Strategi för chefsförsörjning

Transkript

1 1 (10) PM Personal- och utvecklingsavdelningen Datum Diarienr (åberopas vid korresp) Marianne Öst AA Annelie Hedman Strategi för chefsförsörjning Inledning...2 Polisens ledarkriterier...2 Policy chefsförsörjning för Polismyndigheten i Stockholms län...3 CHEFSFÖRSÖRJNINGSÅRET...4 Utvecklingssamtal...4 Intern identifiering av framtida chefer...5 Chefsförsörjningsplan...5 Rekrytering...6 Tidsbegränsade förordnanden...7 METODER OCH STÖD FÖR GENOMFÖRANDE AV CHEFSFÖRSÖRJNINGSSTRATEGIN...8 Personal- och utvecklingsavdelningen...8 Ledningsstöd...8 Kompetensutveckling i myndigheten...8 TIDS- OCH KOMMUNIKATIONSPLAN...9 Sammanfattning...9 Genomförande...9 REFERENSER OCH BILAGOR...10 Strategi för chefsförsörjning , doc

2 2 Inledning Detta dokument är Polismyndigheten i Stockholms län grundläggande strategi för chefsförsörjning åren Syftet är att säkerställa att vi har chefer vars chefskap stödjer uppfyllandet av policyn, verksamhetsmålen samt bidrar till utveckling av verksamheten och medarbetarna. Chefsförsörjning avser processen från utvecklingssamtal, urval av potentiella framtida chefer, rekrytering till chefskap, utveckling i egen och framtida funktion till karriärvä xling. Metoderna som beskrivs i dokumentet ska följas upp samt utvärderas årligen och resultatet ska anpassas till polisens värdegrund och policy för chefsförsörjning. Det är ett led i ett systematiskt förbättringsarbete för att utveckla den lärande organisationen. Regeringens chefspolicy, rikspolisstyrelsens chefspolicy, ledarkriterierna samt policy utvecklingssamtal är nationella riktlinjer som ligger till grund för myndighetens strategi för chefsförsörjning. Dokumentet har arbetats fram i ett projektuppdrag från personaloch utvecklingsavdelningen till en utsedd projektledare. En styrgrupp 1 har tillsatts för uppdraget i samverkan mellan arbetsgivarrepresentanter och de fackliga organisationerna. Förankringen i verksamheten har skett genom individuella intervjuer 2 och gruppdiskussioner 3. Polisens ledarkriterier Med utgångspunkt i Polisens nationella chefspolicy 4 har Polisens ledarkriterier 5 utarbetats. Kriterierna är en beskrivning av beteenden på respektive ledningsnivå. De sex ledarkriterierna ska ligga till grund för urval och rekrytering till funktioner på samtliga nivåer och chefsförsörjningsprogram. Social säkerhet Förmåga att skapa delaktighet/motivera Analys- och helhetssyn Utvecklings- och förändringsorienterad Mål- och resultatorienterad Muntlig- och skriftlig kommunikation 1 Styrgruppens medlemmar: Annelie Hedman, ordf, Lena Frylemo, Christian Agdur, Lars Sjögren, Pia Sjunnegård-Dahlbom, Åsa Jacobsson OFR/S, Anders Westlund OFR/P, Kent Blenninger JUSEK, Marianne Öst, projektledare 2 35 intervjuer har genomförts under hösten Samtliga polismästardistrikt, avdelningar och C-enheter är representerade. De intervjuade har funktioner som chefer på ledningsnivåerna direkt - indirekt - strategisk, som HR-konsulter och som fackliga representanter. 3 Metodutveckling inom funktionsansvaret för Personal- och utvecklingsavdelningen 4 Rikspolisstyrelsen Rikspolisstyrelsen 2008

3 3 Policy chefsförsörjning för Polismyndigheten i Stockholms län Polismyndigheten i Stockholms län vill säkerställa en långsiktigt planerad chefsförsörjning med hög kvalitet. Chefsförsörjningen utgår från Polisens värdegrund 6 och ska bedrivas systematiskt och myndighetsövergr ipande. Ett bra chefskap är förutsättningen för att uppnå goda resultat i verksamheten. Chefskapet är en kombination av den formella funktionen chef och hur ledarskapet bedrivs. Chefen ska vara socialt säker, ha förmåga att skapa delaktighet och motivera, ha analys och helhetssyn, vara utvecklings- och förändringsorienterad, vara mål- och resultatinriktad, kunna kommunicera muntligt och skriftligt 7. Polismyndigheten i Stockholm använder tidsbegränsade förordnanden på chefsfunktioner. Polismyndigheten ska vara en arbetsplats där: alla anställda tar ansvar för sin egen utveckling utvecklingssamtal erbjuds samtliga medarbetare och håller god kvalitet alla, oavsett kön, ålder eller etnisk tillhörighet ska ha samma möjlighet att pröva sin lämplighet för chefskap chefsförsörjningsprocessen är utformad så objektiv som möjligt för att skapa likvärdiga förutsättningar för alla chefer har ett situationsanpassat ledarskap och kan leda dagens och framtidens medarbetare 6 Polisens värdegrund: Polisens uppdrag är att öka tryggheten och minska brottsligheten. Vi genomför vårt uppdrag professionellt och skapar förtroende genom att vara: Engagerade med ansvar och respekt. Vi tar ansvar för vår uppgiftoch värnar om allas lika värde. Effektiva för resultat och utveckling. Vi är fokuserade på resultat, samarbete och ständig utveckling. Tillgängliga för allmänheten och för varandra. Vi är hjälpsamma, flexibla och stödjande. 7 Polisens ledarkriterier, Rikspolisstyrelsen 2008

4 4 CHEFSFÖRSÖRJNINGSÅRET Samordning VP och budget Underlag för återrapportering skickas ut till pmed/avd/c-enheter Uppföljning Planering och genomförande av rekrytering Nov Dec Jan Feb Lokalt arbete med personalförsörjningsplan pmed/avd/c-enheter Återrapportering till personal- och utvecklingsavdelningen Okt Utvecklingssamtal Mars Sammanställning behov nationella utbildningar Sep April Sammanställning för myndighetens övriga kompetensbehov Aug Juli Juni Maj Sammanställning rekrytering och tidsbegränsade förordnande för nästkommande år utarbetas Förslag rekrytering, föredras för personaldirektören Föredragning och beslut myndighetens ledningsgrupp För att kunna arbeta systematiskt och myndighetsövergripande föreslås ett chefsförsörjningsår där tidsbegränsade förordnanden och chefsfunktioner på samtliga ledningsnivåer ska följas upp. Sammanställningen ska vara ett underlag för planering av framtida chefsförsörjning. Försörjningen ska planeras med en framförhållning som överensstämmer med planeringen för myndighetens utbildningsbehov och ska även stämmas av mot verksamhetsplanering och budget. Med chefskap avses en kombination av den formella funktionen chef och ledarskapet. Chefskap är en av flera karriärvägar. Förutom de ovan beskrivna ledarkriterierna krävs en vilja att leda andra människor. Det är medarbetare som vill och har potential att leda andra som myndigheten ska identifiera i så tidigt skede som möjligt. Det ska finnas en tydlig väg för att bli chef. Det är samtidigt lika viktigt att identifiera de som har drivkraft till utveckling, men som inte är potentialer till chefskap så att de kan gå vidare till andra karriärvägar. Att inneha ett chefsfunktion är ingen garanti för att chefskapet ska fortgå till dess att anställningen i myndigheten upphör. I december 2008 hade myndigheten totalt 715 chefer. De är fördelade på ledningsnivåerna enligt följande: direkt 486 (68%), indirekt 207 (29%) och strategisk 22 (3%). Utvecklingssamtal Myndigheten använder utvecklingssamtal som en årlig strukturerad och planerad dialog mellan medarbetare och chef för att kommunicera verksamhetens mål. Ett metodmaterial för utvecklingssamtal har utarbetats i myndigheten. Det överensstämmer med de nationella riktlinjerna 8. Där finns förslag på frågeställningar som kan utökas inom ramen för följande områden: uppföljning av året som gått möjligheter och hinder 8 Riktlinjer, rutiner och handledning för utvecklingssamtal, Rikspolisstyrelsen 2008

5 5 verksamhetens mål på olika nivåer utvecklingsmöjligheter Utvecklingssamtal ska genomförs med god kvalitet. Samtalet är ett verktyg för koppling mellan det egna arbetet och myndighetens uppdrag och en förutsättning för utvecklingen från anställning till dess att den upphör. Medarbetaren ansvarar själv för sin framtid och sin egen karriärplanering med stöd av närmaste chef. Berörd chef kallar medarbetaren till utvecklingssamtal. Chef och medarbetare kommer överens om vem som ansvarar för vad i den individuella handlingsplanen. En översikt som beskriver ansvars- och arbetsfördelning för utvecklingssamtal på respektive ledningsnivå har utarbetats 9. Utveckling i egen funktion, karriärväxling och utveckling till annan ledningsnivå är vä g- val i ett chefskap. Det är viktigt att karriärväxling är planlagd med god framförhållning för att skapa möjligheter för medarbetaren att gå in och ut ur chefskap. Behov av kompetens för nytt uppdrag eller funktion ska tillgodoses. Karriärväxling ska rymmas inom ramen för utvecklingssamtalet och chefsförsörjningsåret. Intern identifiering av framtida chefer Alla chefer på samtliga ledningsnivåer har ett mycket viktigt uppdrag i att identifiera framtida chefer. Den medarbetare som vill bli chef ska i sitt utvecklingssamtal med närmaste chef konkretisera ledarkriterierna genom att beskriva händelser som belyser det som krävs. Närmaste chef ska ge återkoppling i utvecklingssamtalet om medarbetaren motsvarar ledarkriterierna för den ledningsnivå som avses eller om medarbetaren har utvecklingsområden som behöver förbättras. Det är en första kvalitetssäkring av en potential. Om närmaste chef bedömer medarbetaren lämplig för chefskap ska medarbetaren ingå i en chefsförsörjningsplan som upprättas på respektive pmd/avd/c-enhet. I planen ska anges vem som har gjort bedömningen. Genom att vara bedömd kan medarbetaren erhålla kortare vikariat som inte innebär ett rekryteringsförfarande, ansvara för projekt, särskilt ansvarsområde, delta i ordinarie chefers nätverk på nästa ledningsnivå, auskultera eller skugga en chef, söka längre vikariat och funktioner, delta i de nationella chefsförsörjningsprogrammen och erbjudas utbildning i de nationella ledarutbildningarna. Pmd/avd/C-enhet kan med fördel samverka i individuella utvecklingsåtgärder för att främja rörligheten i myndigheten. Chefsförsörjningsplan Varje pmd/avd/c-enhet ska sammanställa och uppdatera en chefsförsörjningsplan. Den ska innehålla: De chefer som innehar chefsfunktion. Om de har tidsbegränsat förordnande ska slutdatum anges De chefer som är beredda att förlänga sitt tidsbegränsade förordnande De medarbetare vars lämplighet för chefskap motsvarar ledarkriterierna De medarbetare som har haft chefsfunktion tidigare och som är beredda att återgå till chefskap Behov av platser i myndighetens arbetsledarutbildning, nationella chefsförsörjningsprogram och nationella utbildningsprogram Behov av rekrytering 9 Utvecklingssamtal översikt och ansvarsfördelning. Personal- och utvecklingsavdelningen 2008

6 6 Chefsförsörjningsplanerna ska årligen redovisas till personal- och utvecklingsavdelningen för en sammanställning för hela myndigheten. Därefter görs en planering av framtida lediga funktioner, kompetens som finns, behov av chefsförsörjning och chefsutveckling. Denna process ska sammanfalla med utbildningsplaneringen och ha en god framförhållning. Det innebär att de lokala chefsförsörjningsplanerna ska redovisas i mars för behovet nästkommande år. I myndighetens sammanställning ska ett förslag till planering för nästa år ange: De chefer som har funktion på indirekt och strategisk ledningsnivå och när eventuella tidsbegränsade förordnanden går ut Antal chefer på direkt nivå Antal chefer på indirekt nivå som inte har tidsbegränsat förordnande Antal medarbetare som är bedömda och godkända som potentialer Beräknat antal chefer som behöver rekryteras till respektive ledningsnivå Förslag på vilka chefer som får förlängt tidsbegränsat förordnande Behov av platser i myndighetens arbetsledarutbildning Behov av platser i de nationella chefsförsörjningsprogrammen för direkt indirektstrategisk ledningsnivå Behov av platser i de nationella utbildningsprogrammen för direkt indirekt - strategisk ledningsnivå Annat behov av kompetensutveckling Med stöd i chefsförsörjningsplanen för myndigheten går det att i stora drag utläsa framtida behov av chefer på de olika ledningsnivåerna, behov av kompetensutveckling och planera för en myndighetsövergripande rekrytering och rörlighet på längre sikt. Rekrytering Rekrytering till direkt och indirekt ledningsnivå ska fortsätta hanteras lokalt. För att öka möjligheterna för en mer objektiv rekryteringsprocess och ökad rörlighet bör pmd/avd/c-enhet samverka vid intern rekrytering till funktioner på indirekt ledningsnivå. Hur samverkan och det myndighetsövergripande rekryteringsarbetet för chefer på indirekt nivå ska systematiseras överlämnas till personalförsörjningssektionen tillsammans med chefssamverkansgruppen att utarbeta 10. Strategisk ledningsnivå med tidsbegränsade förordnanden ska hanteras myndighetsövergripande. Ansvaret för att initiera frågorna ligger inom funktionsansvaret för personal. Vid uttag till utbildningar som syftar till strategisk ledningsnivå samt till särskilda chefssatsningar bör Assessement Center (test genom simulerade arbetssituationer) användas som ett led i urvalet. Det blir ytterligare en kvalitetssäkring av den interna rekryteringsbasen. De medarbetare som deltar i det nationella strategiska chefsprogrammet och chefsförsörjningsprogrammet ska i samråd med närmaste chef och ansvarig för chefsförsörjning i myndigheten utarbeta en individuell utvecklingsplan. Den ska innehålla: Uppdrag under utbildningstiden med tydlig koppling mellan utbildningen och myndigheten 10 Metoder ska redovisas till personaldirektören senast

7 7 Planerade trepartssamtal 11 under utbildningen och praktiktiden (medarbetaren, närmaste chef och ansvarig chefsförsörjning i myndigheten. Under teoridelen ingår även representant från chefs- och ledarcenter) Planering efter avslutad utbildning för att komplettera med specifik kompetens, teori och praktik för kompetensprofilen till strategisk nivå, minst 1 år. Medarbetaren ska under denna tid stå till myndighetens förfogande och ansvaret för att kompetensutveckla deltagaren för strategisk ledningsnivå ligger på personal- och utvecklingsavdelningen. Praktiken kan genomföras på länspolismästarens kansli, polismästardistrikt, personal- och utvecklingsavdelningen eller ekonomiavdelningen Skuggning av chef på strategisk nivå i myndigheten, annan offentlig myndighet med angränsande verksamhet eller inom privat näringsliv Återkoppling till medarbetaren på genomfört uppdrag eller praktik ska ges Om medarbetaren efter kompletterande praktik och teori bedöms lämplig för strategisk ledningsnivå ska hon/han ingå i en vikariatspool för kortare vikariat En kompetensprofil har utarbetats i myndigheten 12. Den anger vilka kompetenser, både teoretiska och praktiska, som är meriterande i samband med rekrytering till aktuell ledningsnivå. Där beskrivs även vilket förfarande myndigheten bör använda i samband med tillsättning och framtida kompetensutveckling på respektive nivå. På sikt och när de ekonomiska förutsättningarna finns, ska extern rekrytering användas som ett led i att öka myndighetens särskilda kompetens och för externt samarbete med andra myndigheter. Tester kan även fortsättningsvis användas som komplement i samband med rekryteringar. Tidsbegränsade förordnanden Sedan 1994 har myndigheten tillämpat tidsbegränsade förordnanden 13 för chefsfunktioner på samtliga ledningsnivåer och främst på indirekt och strategisk nivå. För att främja rörligheten, kompetens- och erfarenhetsutbytet ska myndigheten fortsätta praktisera tidsbegränsade förordnanden. De är i tid begränsade till 6 år, men förlängning från 1-3 år kan förekomma. Oavsett pmd/avd/c-enhet ska likvärdiga funktioner omfattas av detta. Under ett tidsbegränsat förordnande ska planer för vad som händer efter avtalad tid alltid diskuteras i det årliga utvecklingssamtalet. Det ska vara en naturlig frågeställning under hela tiden som förordnandet varar. Beroende av medarbetarens mål i förhållande till verksamhetens behov planeras och genomförs kompetensutveckling i form av praktik, utbildning, auskultation, särskilt uppdrag, internationell erfarenhet, arbetsrotation, kortare vikariat mm i god tid innan förordnandet är slut. Medarbetaren ska vara väl förberedd för nästa rekrytering, karriärväxling eller uppdrag. 11 Utvecklingssamtal översikt och ansvarsfördelning. Personal och utvecklingsavdelningen, Kompetensprofil, Personal- och utvecklingsavdelningen, Regeringens chefspolicy för statlig verksamhet (Prop. 1997/98:136)

8 8 METODER OCH STÖD FÖR GENOMFÖRANDE AV CHEFSFÖR- SÖRJNINGSSTRATEGIN Personal- och utvecklingsavdelningen Personal- och utvecklingsavdelningen lämnar stöd inom sina respektive arbetsområden: personal- och chefsförsörjning, utbildning, arbetsmiljö och arbetsgiva rfrågor. Chefshandbok En webbaserad chefshandbok är under bearbetning där information som kan vara stöd för chefer i vardagen samlas. Kollegial handledning Det finns möjlighet att skapa mindre nätverk för handledning mellan chefer. Utbildning av chefer i denna form av handledning kommer att genomföras under Mentor Att vara mentor är att handleda någon i dennes utveckling. Här avses personlig ledarutveckling av medarbetaren. Det bygger till stor del på ett individanpassat behov och medarbetaren kan med fördel välja mentor själv. Det är varje medarbetares val att använda en mentor för sin utveckling och det rekommenderas för chefer. Personalförsörjningssektionen och chefs- och ledarcenter kan erbjuda vägledning och har även kunskap om lämpliga personer för mentorskap. Ledningsstöd De chefer som väljer att karriärväxla och finns kvar i myndigheten har kvalificerad sakkunskap som bör tas tillvara när det är möjligt. Exempel på uppgifter som kan vara lämpliga för dessa medarbetare är administrativt stöd till andra chefer och verksamhetsplanering. Dessa uppgifter ska inte genomföras på organisatorisk tillhörighet där vederbörande har varit chef tidigare. Att vara ett bollplank till nya chefer i sakfrågor är ytterligare en metod. Detta kan fö r- medlas genom personal- och utvecklingsavdelningens försorg eller i respektive pmd/avd/c-enhet. Kompetensutveckling i myndigheten Uttag till utbildningar som erbjuds nationellt eller i myndigheten ska prövas enligt de sex ledarkriterierna och den intervjumall som följer till varje ledningsnivå. Medarbetare som ska vikariera på funktion som gruppchef bör gå myndighetens arbetsledarutbildning. Avsikten med att ensa utbudet är att kvalitetssäkra utbildningsinsatsen mot de beslutade ledarkriterierna, främja rörligheten i myndigheten, samordna för bättre effektivitet och ekonomi samt att undvika att lokal kompetensutveckling blir ett internt konkurrensmedel.

9 9 För att uppfylla målet i verksamhetsplanen 2008, att antalet kvinnor på arbetsledande funktioner skulle uppgå till 25%, har satsningen Q45+ genomförts. En ny liknande satsning, med ny benämning Q40+, kommer att genomföras Myndigheten ska använda det nationella utbudet av utbildningar och program för chefsförsörjning och chefsutbildning: TIDS- OCH KOMMUNIKATIONSPLAN Sammanfattning Strategi chefsförsörjning ska kommuniceras i myndigheten genom information till alla ledningsgrupper och HR-konsulter. Lokal förankring hanteras därefter av varje pmd/avd/c-enhet genom information på samtliga ledningsnivåer i respektive enhet. Information och artiklar publiceras på Intrapolis och i Sambandet. Förankringsarbetet föreslås även hanteras inom ramen för samverkansavtalet. Samtliga medarbetare ska få kännedom om det personliga ansvaret för egen utveckling, hur myndigheten definierar chefskap, vad som förväntas av den medarbetare som väljer chefskap, hur chefsförsörjningsarbetet ska bedrivas myndighetsövergripande och systematiskt. Genomförande Beskrivning av aktiviteter, uppföljning och ansvarsfördelning för genomförandet av strategin finns i bilaga till detta dokument. Den föreslagna tidsdisponeringen 2009 kan förskjutas under året då 2009 är att betrakta som ett förberedelseår. Det skapar även utrymme för eventuella förbättringar. År 2010 ska den föreslagna strategin genomföras fullt ut.

10 10 REFERENSER OCH BILAGOR Polisens chefspolicy. Rikspolisstyrelsen Polisens ledarkriterier, bilaga. Rikspolisstyrelsen 2008 med anpassning till Polismyndigheten i Stockholms län. Kompetensprofil, bilaga. Personal- och utvecklingsavdelningen Utvecklingssamtal, under bearbetning. Rikspolisstyrelsen 2008 med anpassning till Polismyndigheten i Stockholms län. Utvecklingssamtal - översikt och ansvarsfördelning, bilaga. Personal- och utvecklingsavdelningen Tids- och kommunikationsplan , bilaga. Personal- och utvecklingsavdelningen 2008.