Förändra tillsammans. Förändringsprojekt handlar om människor. Patrick Grimlund räddar dig från lyxfällan

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Förändra tillsammans. Förändringsprojekt handlar om människor. Patrick Grimlund räddar dig från lyxfällan"

Transkript

1 Nr 2 oktober 2013 Ett magasin från Combitech AB Förändra tillsammans Förändringsprojekt handlar om människor Patrick Grimlund räddar dig från lyxfällan Anna Pettersson om att se sitt yrkesutövande ur nya perspektiv

2 Nr 2 oktober 2013 Redaktionen Ansvarig utgivare Marie Bredberg Ett magasin från Combitech AB Förändra tillsammans Redaktionsråd Nr Charlotte Magnusson Göran Carlzon Göran Ekberg Jan Sjunnesson Redaktör Stina Svensson Nätvariant av OnTime Läs tidigare nummer av OnTime på Förändringsprojekt handlar om människor Patrick Grimlund räddar dig från Lyxfällan Anna Pettersson om att se sitt yrkesutövande ur nya perspektiv OnTime är en branschtidning som tar upp olika aspekter av teknik och samhällsutveckling. Varje nummer har ett speciellt tema som sätter lite extra fokus på ett utvalt område. Combitech Linköping Box Linköping (Besöksadress: Universitetsvägen 14) Jönköping Box Jönköping (Besöksadress: Änkhusgatan 9) Växjö Ljungadalsgatan Växjö Övriga orter: Arboga, Borlänge, Enköping, Göteborg, Helsingborg, Hässleholm, Karlstad, Kista, Kristianstad, Lund, Malmö, Norrköping, Norrtälje, Skövde, Sundbyberg, Trollhättan, Uppsala, Västerås, Östersund, Oslo, Stavanger. E-post Temaintroduktion: Förändringsprojekt handlar om människor! 3 Många inser inte hur lång tid det tar att genomföra en förändring 5 Chalmers IT-Service resa mot nöjda kunder och bättre samarbete 6 Färre kejsarsnitt på Universitetssjukhuset i Linköping 8 Patrick Grimlund räddar dig från lyxfällan 10 Åtvidaberg gick från djupaste kris till samarbete och ekonomi i balans 12 Anna Pettersson om att se sitt yrkesutövande ur nya perspektiv 14 I SSAB är det medarbetarna som är experter på förändringsarbete 16 Nyheter från Combitech 18 Hemsida Produktion Combitech i samarbete med Erichs Communications, Linköping. Text där annat ej anges: Göran Carlzon, Kent Olofsson, Johan Ålund, Anna Sigurdsson Schedin och Charlotte Magnusson. Grafisk design Capo AB och Svarteld form & foto AB Du kan även ladda ner OnTime som pdf på din dator. På hittar du också tidigare nummer, extramaterial och fördjupande artiklar. Combitech är ett obundet konsultföretag som med hög kompetens och kontinuitet skapar stor kundnytta genom att tillhandahålla värdefulla och innovativa lösningar som kombinerar teknik, miljö och säkerhet. Kunderna finns inom branscherna försvar, flyg, telekom och säkerhet samt myndigheter med ansvar för skydd av flöden i samhället. Närheten till våra kunder är viktig. Därför finns Combitech på ett 20-tal orter i Sverige och Europa. Vi är runt 1300 medarbetare och ingår i Saab-koncernen - ett av världens ledande högteknologiska företag med huvudsaklig verksamhet inom försvar, flyg och rymd. Tryck Larsson Offsettryck AB

3 Temaintroduktion Reflekterande ledarskap Förändringsprojekt handlar om människor! Det här är ett mjukt nummer av OnTime. Vi koncentrerar oss på människorna i en förändring och inte på verksamhetssystem och standarder. tanken med det är att hur bra en process än är i teorin så är det först i dess användning som effekten uppstår. Och det är precis här, i skarven mellan beskrivningen av ett nytt arbetssätt och dess praktiska användning, som många förändringsprojekt misslyckas. En del chefer pratar då om förändringsovilja och förändringsmotståndare. Personligen tror jag att alla vill göra ett bra jobb och bli uppskattade för det. Min erfarenhet av tretton år som förändringsledare är att det inte finns så många genuina motståndare som ibland görs gällande. Problemet är av en annan art. De som upplever att en förändring innebär en försämring protesterar mot det, med all rätt. Det behöver inte vara ett tecken på inbunden ovilja utan är ofta en yttring av dedicerade och engagerade medarbetare men de kanske inte förstått förändringen och dess syfte. Som att lära sig gå på nytt En skicklig hantverkare har övat upp sina färdigheter till den grad att metoder och verktyg sitter som en integrerad del av kroppen. Han ser problem som dyker upp, förstår konsekvenserna av dem och finner en lösning. Det här är en erfarenhetsbaserad process där insikter och lösning dyker upp från insidan som en konsekvens av själva arbetet. Det är klart att det finns en metodik i det, men det är inte säkert att han kan omsätta den här praktiska kunskapen i en beskrivning som andra kan använda. Den är djupt inrotad i hans sätt att tänka. Det är lätt att inse vilka konsekvenser det skulle få om han inte fick arbeta på det sätt som han är van vid. Det blir som att lära sig gå på nytt. Ansvaret flyttar in i processen Vi har god användning av att beskriva förändringar i processform, men det finns en risk i det. När processen är för detaljerad krymper utrymmet för att använda sitt eget omdöme. Det blir viktigare att ticka av instruktioner än att ta ansvar för den egentliga uppgiften. Hur påverkas t.ex. en läkare av kravet att utföra fler diagnoser när det minskar tiden för att ställa var och en av dessa diagnoser? Eller en lärare av direktivet att genomföra ett större antal uppföljningsrapporter när det tar bort tiden för förberedelse och genomförande av bra lektioner? Processer med skarpa skarvar, dvs där kunskap ska förmedlas med information är ett annat område som skapar mycket problem. Det räcker kanske med att Jan Sjunnesson tekn. dr, konsult inom ledar- och verksamhetsutveckling, har en mångårig erfarenhet som projektledare och systemchef för internationella utvecklingsprojekt på Ericsson och som konsult erfarenhet av stora förändringsprojekt. Jan har lagt fram en avhandling Erfarenhet och processer, på KTH Industriell Ekonomi och management på avd elningen Yrkeskunnande och teknologi. nämna ordet kravspecifikationer för att ni ska förstå vad jag menar. Missförstådda krav, krav som förstås på olika sätt inom

4 har man också lättare för att förstå vad hon menar. Förmågan till empati blir därför en viktig ingrediens i samarbetet. Och just här har vi mycket att lära av teatern. Regissören och skådespelaren Anna Pettersson berättar i sin artikel om vår vana att se på klassiska pjäser med förutfattad mening om karaktären i de olika rollerna. Hon lade ner ett stort arbete för att ge Strindbergs Fröken Julie ett nytt ansikte. Just det perspektivskifte som hon berättar om är en viktig ingrediens i ett förändringsarbete. Var och en behöver då lära sig se sitt arbete i ett nytt sammanhang. verksamheten eller krav som förstås på olika sätt av kund och leverantör utan att de själva ser det. Problemet börjar i misstaget att likställa information med kunskap. Information är ett dött ting som måste tolkas av någon för att det ska få mening. Kunskap är något vi har inom oss och som utvecklas med erfarenhet. Det är inte alls säkert att olika personer tolkar en specifikation på samma sätt. Personligen är jag mycket förtjust i att överbrygga dessa skarvar genom att de som skrivit en specifikation arbetar tillsammans med dem som ska använda den under en period. Dialogen motverkar en mängd missförstånd. Förändringsprojekt som lyckas Därmed har jag lockat läsaren till hopplöshetens rand där förändring verkar oöverstigligt svårt. Förlåt! Men det är det som det här numret handlar om, berättelser om förändringsprojekt som lyckats och där en gemensam nämnare är att man koncentrerat sig på människorna i verksamheten. Processen har växt fram mer som ett stöd än som en lag. När det gäller den här typen av frågor spelar det ingen roll om man är läkare, systemingenjör eller chef. Vi drabbas alla av samma osäkerhet när förutsättningarna ändras. En fungerande verksamhet bygger på en effektiv samverkan och därmed ett öppet och vänligt samtalsklimat. Det handlar egentligen om hur väl vi förstår varandra och vilket förhållningssätt vi har till arbetet och till vår omgivning. Det är lättare att förstå sina vänner än dem man inte känner. När man har en känsla för hur någon annan känner och tänker så Ord som sällan nämns i förändringsprojekt Förändring bygger på att enskilda människor och grupper gör något annorlunda. Men om jag ska förändra mitt personliga sätt att arbeta kräver ju det att jag öppnar mig för det och kan ompröva mina ståndpunkter, dvs att jag har en viss beredskap för självkritik. När politiker från motstående partier möts brukar ju inte självkritik vara det första man tänker på, men när Åtvidabergs kommun var i verklig kris började politiker samarbeta över blockgränserna. Samtalsklimat, empati och självkritik brukar man inte prata så mycket om i förändringar. Det borde man göra! Artiklarna om Chalmers IT-service och om förlossningsavdelningen på Linköpings Universitetssjukhus är strålande exempel på hur man skapar miljöer för samverkan mellan människor. Det kan verka underligt att vi valt teatern, sjukvården och politiken som exempel på förändringsarbete där människan fått stå i centrum, men faktum är att vi ofta får de bästa idéerna från andra miljöer än dem vi är vana vid. Det är ett sätt att se på saker ur nya perspektiv och kanske bli rubbad i sin övertygelse om hur förändringsarbete bör bedrivas. Då kanske vi lär oss något! o 4 OnTime nr 2/2013: Förändra tillsammans

5 Bettina Baumgartner på Sandvik Materials Technology: Många inser inte hur lång tid det tar att genomföra en förändring Bettina Baumgartner, Head of SMT Business System på Sandvik Materials Technology, har arbetat mycket med förändringsarbete och hon är helt på det klara med vad man inte får missa när man startar en förändringsprocess. de gånger vi inte lyckats så bra är när vi inte lagt tillräckligt mycket tid och energi på att förklara exakt varför den förändring vi vill genomföra är nödvändig. Ofta pratar man mycket om vad vi vill förändra, hur det ska gå till, hur vi ska mäta om vi lyckas. Sedan glömmer man mer eller mindre bort att berätta varför det är så viktigt för organisationen och medarbetarna, säger hon. Grunden i förändringsarbetet bör vara att alla involverade förstår vad vi går från, vart vi ska och varför vi vill nå dit. Man får heller inte tro att det räcker med att förklara det en gång. För att lyckas med sitt förändringsarbete måste man kommunicera, kommunicera, kommunicera. Det ska inte behövas 50 Powerpoint-bilder för att få fram det du vill ha sagt. Håll det enkelt och upprepa det sedan så ofta att du är säker på att alla vet varför de behöver vara med om den här förändringen, säger Bettina Baumgartner. En av anledningarna till att det är så viktigt är att de som ska genomföra förändringen förmodligen kommer att befinna sig i lite olika faser. De flesta börjar normalt med en känsla av det är tryggt att ha det som det är och att en förändring väl inte är så nödvändig. Sedan börjar förändringsarbetet och då är det lätt att bli än mer negativ eftersom det man var bra på inte längre är lika värdefullt när vi ska arbeta på ett nytt sätt. Därefter stiger engagemanget gradvis allt eftersom de förbättringar som förändringen för med sig blir allt mer uppenbara. Slutligen är de flesta förhoppningsvis riktigt entusiastiska över att ha varit med om den här förändringen. Ibland inser inte ledarna att det här påverkar hur lång tid det tar att genomföra en förändring. Det är lätt hänt att man ser hela organisationen som en helhet och gör sin bedömning utifrån hur förändringsbar den helheten är. I verkligheten handlar det om många enskilda människor som tar olika lång tid på sig att ta sig igenom de olika faserna. I regel betyder det att det kommer att ta längre tid att genomföra en förändring än man tror när man börjar, säger Bettina Baumgartner. Ledarna måste också vara medvetna om att med en förändring följer också ofta frustration. I början kan det verka som att det blir värre snarare än bättre. Då är det upp till ledarna att vara konsekventa och förklara att det är naturligt att det verkar så i början, men att det kommer att bli bättre. Här gäller det dock att gå en balansgång. Man får inte låta konsekvensen glida över i dogmatism. Som ledare måste du vara konsekvent och hålla fast vid grundidéerna även när många klagar. Men du måste också kunna se när det inte går att komma vidare om du inte ändrar på en del saker. Utmaningen är att ha grundidén så klar för dig att du vet vad du kan ändra på utan att missa målet, säger Bettina Baumgartner. Ledarna måste också visa tydligt att de står bakom förändringsarbetet. Om man till exempel vill förändra säkerhetstän- Bettina Baumgartner, Sandvik Materials Technology kandet för att skapa en säkrare arbetsmiljö måste ledarna tydligt visa att det inte är acceptabelt att jobba osäkert. En annan källa till frustration är de som helt enkelt inte vill vara med om någon förändring. Ska man hårdra det lite kan man säga att i ett normalt förändringsarbete är 10 procent entusiastiska, 80 procent har ingen bestämd åsikt och 10 procent är negativa. Rådet här är att inte spilla tid på att övertyga de negativa i inledningsskedet. I början är det bäst att fokusera på de som är entusiastiska. De kan sedan dra med sig fler och fler av de 80 procenten som är varken positiva eller negativa. Att få med sig 100 procent är inte realistiskt utan man måste inse när man börjar att det kan finnas de som aldrig kommer att gilla en förändring som de flesta andra tycker är väldigt positiv, säger Bettina Baumgartner. o OnTime nr 2/2013: Förändra tillsammans 5

6 Problemfylld sammanslagning vände när medarbetarna började prata med varandra Chalmers IT-Service resa mot nöjda kunder och bättre samarbete Ambitionen var god att samordna och effektivisera Chalmers IT-service. I praktiken fungerade det inte alls. Beställarna blev missnöjda, personalen mådde inte bra och målen med sammanslagningen uppfylldes inte. Lösningen var lika självklar som svår: att skapa ett klimat som uppmuntrade medarbetarna att kommunicera med varandra. för att förstå vilken resa vi har gjort behöver man förstå var vi befann oss när vi startade, säger Jonas Heiker som idag är chef för ITS, Chalmers IT-Service. På den tiden, omkring 2005, fungerade IT-servicen så att det satt en IT-kunnig person ute på varje institution. När någon fick problem med datorn kunde de bara gå lite längre ner i korridoren och be om hjälp. Närheten till beställaren var med andra ord stor, men samordning och gemensam utveckling var nästan obefintlig. Därför var det också en kostnadskrävande lösning. Detta är, något förenklat, bakgrunden till att IT-servicen slogs samman till en gemensam, central, enhet. Plötsligt skulle närmare 120 personer samarbeta med varandra, serva kunderna genom en gemensam kompetenspool och samtidigt effektivisera verksamheten. Det gick inte. Beställarna som tidigare lärt känna sin personliga IT-tekniker fick nu vända sig till den, i deras tycke, anonyma kompetenspoolen. Medarbetarna kände en osäkerhet i sina roller och misssämja uppstod. Dessutom skapades en spricka mellan cheferna och de anställda eftersom de senare hade känslan av att allt bara handlar om pengar numera. Så kunde det inte fortsätta, konstaterar Jonas Heiker. Vi provade olika lösningar utan att få bukt med problemen och till slut kände alla, både medarbetare och chefer, att det fick räcka. Vi hade fått nog. Viktigt att få förståelse innan man går vidare I det läget bestämde sig ITS att ta extern hjälp. De vände sig till välrenommerade experter inom förändringsledning, som föreslog att ITS skulle använda sig av dialogseminarier. Kort sagt en metod där chefer och medarbetare, i dialog med varandra, diskuterar igenom och analyserar sin situation under professionell ledning. Lösningarna tas fram gemensamt, men först efter att deltagarna har fått lyfta blicken och öka förståelsen för den egna situationen. Ofta genom att hämta inspiration från helt andra områden. I en låst situation är det viktigt att se den egna situationen ur nya perspektiv, konstaterar Jonas Heiker. Vad vi också upptäckte var att alla hade ett stort behov av att prata av sig om sina egna känslor och upplevelser. Och framför allt få förståelse från den andra parten. Många hade byggt upp en frustration och upplevde att motparten inte lyssnade eller inte förstod problemen. Ett viktigt steg var därför att låta alla berätta sin egen berättelse. Vi gjorde det genom att var och en fick skriva ner sina upplevelser. Sedan läste vi upp dem i mindre dialoggrupper och diskuterade berättelserna. På så sätt fick alla säga sitt samtidigt som de andra fick möjlighet att kommentera och ge sin bild av samma skeende. Seminarieledarna styrde hela tiden diskussionen så att den inte fastnade eller blev alltför anklagande. Utan det här steget tror jag inte att vi hade kunnat gå vidare. Det var en sorts låsning som släppte. Dags att släppa tillbakablickandet och se framåt Så småningom kände deltagarna att deras synpunkter blivit ventilerade och lyssnade på. Det räckte med tillbakablickar. Då föll det sig naturligt att ta nästa steg 6 OnTime nr 2/2013: Förändra tillsammans

7 Så skapades den nya organisationen I princip alla IT-driftorganisationer på Chalmers slogs ihop till en enda avdelning, med 120 personer fördelade på IT-tekniker, chefer och administrativ personal. Till en början valde många att säga upp sig och snart var personalstyrkan nere i ett 80-tal personer. Förväntningarna på ITS var stora. Den sammanslagna avdelningen skulle starta arbetet med att centralisera Chalmers IT-system, filservrar, mailservrar etc och samtidigt sköta den dagliga driften av befintliga system. Avdelningen grupperades in i ett antal enheter, baserade på det huvudsakliga tjänsteutbudet: Produktion, Marknad, Närservice, ServiceDesk, Klient och Nät. Personalen placerades i enheterna efter behov, kompetens och erfarenhet. I många fall till helt orimliga procentsatser och ibland med tre arbetsledare på en och samma medarbetare. Det har vi, visa av erfarenheten, ändrat på, konstaterar Jonas Heiker. och tillsammans hitta lösningar, eller åtminstone sätt att komma vidare. Idag ser Jonas Heiker detta som vändpunkten, som fick avdelningen att påbörja resan mot verklig förändring. Att förbättra oss och nå våra mål är något som vi fortfarande jobbar aktivt med. Skillnaden är att vi nu har en förståelse för varandras situation. Det gör att vi kan ta oss an område efter område att förbättra oss på, utan att allt fastnar i beskyllningar och frustration. Det som hände efter dialogseminarierna var nämligen att medarbetarna började prata med varandra och tillsammans försökte lösa problem som uppstod. När man kunde dra nytta av varandras erfarenheter gick det mycket lättare att hitta snabba och bra lösningar på beställarnas problem. Bit för bit släppte frustrationen och arbetsglädjen kom tillbaka. Med på köpet följde även en större ansvarskänsla och som en konsekvens av detta en bättre relation både med beställaren och mellan chefer och övriga medarbetare. Samtidigt har det krävts mycket hårt arbete från alla för att gå vidare Jonas Heiker, Chalmers och utvecklas när den första positiva vågen ebbat ut. För ITS del har det handlat mycket om att jobba vidare med ledarskapet. Att våga ge, och ställa krav på, eget ansvar. Men för att det ska vara meningsfullt måste det finnas en tydlighet i vad som förväntas och vilka mål som ska stå i fokus, något som ITS inte alltid nått ända fram med. Ingen ska tro att det går att göra en engångsinsats och att allt bara blir bra sedan. Jag ska inte sticka under stol med att vi kört i diket med förbättringsarbetet emellanåt. Men skillnaden är att vi numera förmår ta oss tillbaka till rätt spår igen, summerar Jonas Heiker. o Beställarnas upplevelse av ITS Den externa bilden av ITS är idag helt annorlunda. När arbetet inleddes var den så raserad att medarbetarna till och med drog sig för att berätta var de arbetade. Idag möts avdelningen oftare av positiva tillrop. Det gick knappt att visa sig på Chalmers utan att någon hade något negativt att säga. Idag möts vi lika ofta av glada miner, berättar Jonas Heiker. Samtidigt fortsätter förbättringsarbetet. Vi jobbar mycket med att utveckla de interna processerna. Det handlar exempelvis om att styra och hantera inkommande ärenden bättre. Genom snabb återkoppling, och det faktum att våra IT-tekniker samarbetar och delar med sig av sina erfarenheter, ökar kvaliteten mot beställarna. Samtidigt handlar det ibland om att hitta de bästa kompromisserna. Den närhet som beställarna upplevde när IT-teknikern satt i rummet bredvid går knappast att återskapa. Däremot har Närservice-öar öppnats för att öka närheten men ändå bibehålla samordningsfördelarna. På så vis går det att nå ett läge som är tillräckligt bra och kostnadseffektivt för båda parter. OnTime nr 2/2013: Förändra tillsammans 7

8 Förbättrad dialog med de blivande mammorna Färre kejsarsnitt på Universitetssjukhuset i Linköping Att starta ett förändringsarbete är inte så svårt. Men att arbeta med förändring på ett varaktigt sätt och verkligen kunna visa påtagliga positiva resultat av förändringarna är betydligt svårare. Det finns alltför många exempel på hur storslagna mål rinner ut i sanden och slutar i besvikelse. Dessbättre finns det också goda exempel på hur man lyckas förändra en verksamhet och ett sådant hittar vi hos förlossningsvården på Universitetssjukhuset i Linköping. runt 2006/2007 fanns det en hel del som behövde förbättras. Vi gjorde en massa saker i onödan, vi gjorde för många kejsarsnitt som inte var till nytta för vare sig mamma eller barn, vi hade dålig dialog med de som födde här och vår bild av verksamheten överensstämde inte med omvärldens bild. Det fanns med andra ord mycket vi kunde göra bättre och 2006/2007 bestämde vi oss för att vi verkligen skulle bli bättre, säger Marie Blomberg, förlossningsöverläkare och docent i obstetrik och gynekologi vid Linköpings universitet. Marie Blomberg blev ansvarig för förändringsarbetet och hon var redan från Marie Blomberg, Universitetssjukhuset i Linköping början på det klara med att det inte skulle gå att försöka ändra allt som behövde ändras på en gång. Det gällde att fokusera och valet föll på att försöka få ner antalet kejsarsnitt. Kejsarsnitt kan rädda liv, men de bör inte utföras om det inte är alldeles nödvändigt eftersom de innebär ökade risker för både mor och barn. Till att börja med bildades ett par grupper bland personalen där en grupp till exempel fick uppdraget att förbättra dialogen med de som ska föda. Tidigare fick de som skulle föda sin information från mödravården och där visste de inte alltid hur vi arbetade på förlossningen. Så vi anordnade storföreläsningar där våra egna förlossningsbarnmorskor informerade om hur vi arbetar och hur vi tänker. De kunde förklara exakt vad vi kan göra när barnet dröjer och varför vi vill undvika kejsarsnitt så långt det är möjligt, säger Marie Blomberg. Viktigt att inte försöka göra allting samtidigt Just att inte starta för mycket på en gång är viktigt för att lyckas med förändringsarbetet. Händer det för mycket på för många håll samtidigt blir det svårt för den som ska leda förändringen att hinna med att driva, stötta och återkoppla på ett bra sätt. Resultatet av det kan leda till att grupperna inte vet hur de ska komma vidare och att hela förändringsarbetet kör fast. Att begränsa sig kan dock vara lättare sagt än gjort. Jag tyckte att jag tänkt på det och i början gjorde vi också alldeles rätt med att bara starta ett par grupper och fokusera helt på dem. Men det var så många som var entusiastiska och ville vara med och jag ville engagera så många som möjligt vilket ledde till att antalet grupper växte för snabbt. Vi fick ordning på det, men det gäller att inse hur mycket jobb det krävs att driva jobbet vidare när man väl satt igång, säger Marie Blomberg. En av de viktigaste nycklarna till framgång i förändringsarbetet är att sätta mål. Här finns det en rad saker man måste tänka på för att lyckas. Det första är att bestämma vilka mål man ska ha. Även här gäller det att begränsa sig. Det går inte att springa på alla bollar. Ibland får man säga att visst kan vi bli bättre på det här, men just nu kan vi inte lägga krut på det för det finns ett annat mål som är viktigare, säger Marie Blomberg. Fick reda ut målen Att veta vilka mål som är realistiska är heller inte alltid så lätt. Ökad patientnöjdhet är förstås ett givet mål, men när det gäller rent medicinska mål kan det bli 8 OnTime nr 2/2013: Förändra tillsammans

9 Så upplevde en av barnmorskorna förändringen Marie Nelson är barnmorska med mångårig erfarenhet som också arbetar som vårdutvecklare med att initiera förändring, leda projekt, stödja personalen i utvecklingsarbetet. Hon var med om förändringen som beskrivs i texten här bredvid. Gå in på för att läsa om hennes upplevelser från insidan. svårare. När det gäller exempelvis kejsarsnitt finns det inga vedertagna standarder att luta sig mot. Det går heller inte att fråga de ytterst ansvariga, politikerna, för det är inte de som har det medicinska ansvaret eller kunnandet. Istället fick Marie Blomberg själv reda ut vilket mål de skulle arbeta mot. Lösningen blev att använda det regionala samarbete som Universitetssjukhuset i Linköping deltar i tillsammans med förlossningsavdelningar på sex andra sjukhus. Vi tog helt enkelt resultaten från den avdelning som lyckats bäst och satte det som mål för alla avdelningar. Det var stora skillnader mellan sjukhusen och vi var sämst så det fanns förstås en risk att vi inte skulle nå fram, men eftersom ett annat sjukhus lyckats nå den här nivån verkade det ändå vara realistiskt, säger Marie Blomberg. Satsningen har också lyckats. Från att ha haft en kejsarsnittsfrekvens på nästan 20 procent, ligger Universitetssjukhuset i Linköping nu på runt elva procent. Målet låg på 15 procent och dit kom man 2009, men eftersom det alltid går att hitta förbättringar fortgår förändringsarbetet fortfarande. Ledarskapet väldigt viktigt För att få varaktighet i förändringsarbetet krävs att alla vet vilka mål som satts och att de kontinuerligt får veta hur långt man kommit. Det räcker inte med att bara plocka ut några nyckelgrupper och tro att det räcker med att informera dem. Här är ledarskapet väldigt viktigt. Vi involverade alla personalkategorier i det här arbetet och lät dem vara med och driva arbetet. Om exempelvis bara läkarna drivit det tror jag det skulle dött ut. Styrkan ligger i att alla personalkategorier känner sig delaktiga och då är det viktigt att hela tiden ge dem återkoppling till målen. Det finns ingen här som inte har sett mina staplar som visar hur vi ligger till jämfört med våra mål, säger Marie Blomberg. Med rätt information kan personalen inte bara se hur utvecklingen går och vad det är som driver förändringarna utan de kan också se att trenden kommer att vända åt fel håll om man slutar använda de förändringar som införts. Alla involverade behöver inte vara drivande Att alla är involverade innebär inte nödvändigtvis att alla också är drivande. I alla större organisationer kommer det att finnas människor som inte tycker om förändringar eller som åtminstone inte är bra på att själva driva ett förändringsarbete. Det finns alltid några som tycker att det var bättre förr och det är en svår grupp att hantera för alla chefer som vill genomföra förändringar. Så länge de inte motarbetar förändringarna får man nog acceptera att de aldrig kommer att driva förändringarna. Det kan också vara bra att ha några som fungerar som bromsar när andra vill genomföra alltför stora förändringar alltför snabbt, säger Marie Blomberg. Ett problem som många förändringsprojekt råkar ut för är att de stannar av när eldsjälen som startade arbetet försvinner. Att bygga upp en organisation som fortsätter driva arbetet i rätt riktning även om ledaren försvinner är därför helt nödvändigt. Det ingår i chefens uppdrag att se till att idéerna lever kvar efter man själv går vidare. Så när vi nu till exempel tar in ny personal utbildar vi dem direkt i det här arbetssättet så att de här tankarna ska sitta i ryggmärgen på dem. Sedan har jag också planer på att ta ett steg tillbaks och ge andra större ansvar för förändringsarbetet för att på så sätt garantera återväxten, säger Marie Blomberg. Förankringen uppåt ger mandat Slutligen måste man förstås förankra de här idéerna uppåt i ledningen. Ledningen ovanför de verksamhetsansvariga har i och för sig ingen större inverkan på vilka förändringar som införs, det sköter verksamheten om, men det är viktigt att alla vet att det finns ett mandat uppifrån för det här arbetet och att man har rätt att prioritera det. Målen ska även redovisas uppåt i organisationen, men där är det kanske andra mått som bättre visar på framgång. Vi gjorde inte alls det här av några ekonomiska skäl, men bra förändringsarbete sparar pengar och det är något som alla förstår. Att se att vi gör mindre antal kejsarsnitt än i fjol kanske inte säger en landstingspolitiker så mycket. Men när man för in att ett kejsarsnitt kostar runt kronor och en vanlig förlossning kostar kronor blir fördelarna med förändringsarbetet väldigt tydliga, säger Marie Blomberg. o OnTime nr 2/2013: Förändra tillsammans 9

10 Varaktig förändring med järnkoll på ekonomin Patrick Grimlund räddar dig från lyxfällan Lyxfällan hade premiär i TV 3 hösten 2006 och blev snabbt en snackis på fikarasterna. Programmet där deltagarna får proffshjälp med att hantera ekonomin fick tittarna att sitta som klistrade framför tv-apparaterna. människoöden radas upp på löpande band. Ekonomisk kollaps på grund av arbetslöshet blandas med felprioriteringar där skuldsatta personer beställer pizza på avbetalning, köper husdjur de inte hade råd med för sms-lån till skyhöga räntor eller spenderar studielånet på plastikoperationer. Vi ställer åtta frågor till Patrick Grimlund som tillsammans med Magnus Hedberg har lett Lyxfällan sedan hösten Patrick, vad tror du själv att det är för mekanismer som får deltagarna att lyckas förändra sitt beteende? Det är en väldigt spännande fråga. Nyckeln till detta och en väldigt viktig avgörande mekanism är att vi träffar dem när de är motiverade på riktigt, alltså när de nått botten. Då blir det lättare för dem att hitta den inre drivkraften. Vi kan inte säga till dem att de ska göra så här och så här för har de inte den riktiga motivationen så kommer det inte att fungera. Det är lite som att sluta röka, det går inte förrän drivkraften kommer inifrån. Hur tar ni tillvara på den drivkraften? Som programledare har vi lärt oss vilka knappar vi ska trycka på och kan nästan se vilka som verkligen vill förändras och som är riktigt taggade. Det kan handla om barn som blir lidande eller släkt och vänner som påverkas. Får ni någon hjälp med att leda deltagarna genom förändringen? Ja, som komplement till vår hjälp har vi vid behov tagit in psykologer och terapeuter för att få deltagarna på rätt köl igen. Ett av paren tog vi upp tio meter ovan mark i en hinderbana för att de skulle hitta tilltro till varandra igen och kunna jobba som ett team fortsättningsvis. Vad är det som får dem att sköta sig efter att ni åkt? Många kan ställa sig frågande till om det verkligen går att förända sitt liv och beteende på så pass kort tid. Vi är ju bara hos deltagarna i en vecka, men faktum är att det kan gå snabbare än så. Den ekonomiska känslan och stressen har ofta tidigare satt käppar i hjulen för deltagarna. Det kan vara åratal av olika saker som man inte velat prata om som släpper på en gång. Det är en mentalt påfrestande process men samtidigt väldigt befriande. Deltagarna utsätts för ett stålbad under en hel vecka, men de som går igenom detta kan ta ett nytag på sina liv. Vad lämnar ni efter er rent konkret? Vi lämnar deltagarna med en tydlig plan inför framtiden och en helt ny budget och förklarar hur de måste leva för att få ordning på läget. De lämnas med en väldigt tydlig struktur och de har dessutom ofta fått hjälp av andra coacher och experter och är otroligt motiverade och välinformerade inför framtiden. De vet hur de ska göra för att hålla den nya budgeten och känner att de verkligen klarar av att fixa det på lång sikt. De inser att budgeten går ihop och att om de håller den i något år så kommer de att få det så himla mycket bättre. Det är detta som sporrar dem att hålla ut efter att vi lämnat dem. Ser ni några andra förändringar efter att ni lämnat deltagarna? Absolut, de utvecklas som personer, de slutar röka, går ner i vikt och allt börjar så sakta att gå i rätt ordning. Börjar man få ordning på ekonomin så inser man snart att det blir lättare att ta tag i andra bitar också, och att det ena ger det andra. Lyckas ni alltid? Nej, men vår uppskattning är att nio av tio har bytt livsstil efter att ha deltagit i programmet. Vid ett enda tillfälle har vi fått riva kontraktet i förtid, och det berodde på att deltagaren inte följde våra instruktioner. Det är svårt att hjälpa personer som inte vill bli hjälpta eller inte förstår sitt eget bästa. Hur upplever du själv arbetet med att skapa förändring hos deltagarna ur ett ledarperspektiv? Det är verkligen belönande att få direkt feedback och se hur deltagarna agerar, tar ansvar och växer som människor. Det är ju det jag jobbar med när jag inte är i Lyxfällan, med ledarskapsutveckling. Men till att börja med är det viktigt att vi som programledare verkligen är tydliga och att vi vågar säga sanningen. Deltagarna måste förstå att situationen inte löser sig av sig själv utan att de måste vara mottagliga för vår hjälp och vara beredda på att ändra sitt beteende. De måste inse att det kan lösa sig för dem, men att det samtidigt kräver en hel del uppoffring. o 10 OnTime nr 2/2013: Förändra tillsammans

11 När vi ringer på så är det första gången vi träffar dem, berättar Patrick Grimlund. Reaktionerna är verkliga när de berättar för oss vad de har för ekonomiska problem och varför de vill ha vår hjälp. Det är mycket känslor inblandade, ofta både ilska och gråt, men vi känner ofta nästan direkt om de är tillräckligt motiverade för att klara det. OnTime nr 2/2013: Förändra tillsammans 11

12 Mod, helhetssyn och långsiktighet kan åstadkomma fantastiska förändringar Åtvidaberg gick från djupaste kris till samarbete och ekonomi i balans När det drog ihop sig till val i Åtvidaberg 2006 var det en luttrad skara invånare som drog till valurnorna. Kommunen hade en av de sämsta ekonomierna bland alla kommuner i landet, näringslivet hade inget förtroende för politikerna och med tre lokalpartier i kommunfullmäktige var det hart när omöjligt för politikerna att komma överens om någonting alls. att det krävdes något drastiskt för att vända utvecklingen stod klart. Inför valet beslöt sig därför ledarna för Socialdemokraterna och Moderaterna i Åtvidaberg att bilda en ohelig allians. Vi behövde visa alla hur allvarlig situationen var, att vi alla behövde börja dra åt samma håll och att vi politiker var beredda att föregå med gott exempel. Att vi Moderater och Socialdemokrater ställde oss över våra ideologiska skillnader och istället gick till val på löftet att samarbeta för Åtvidabergs bästa fungerade som en väckarklocka, säger Sverre Moum, kommunalråd för Moderaterna i Åtvidabergs kommun. Det visade sig att medborgarna var med på noterna helt och hållet. Läget hade nått en bottennivå och krismedveten var stor, och därmed också öppenheten för att prova nya lösningar. Samma sak gällde partimedlemmarna som gick med på en ohelig allians. De drivande krafterna kunde därför få mandat för att genomföra förändringarna. Bokstavligt talat. Moderaterna ökade från sex till tio mandat i valet 2006 och Socialdemokraterna gick från 15 till 19 mandat. Tillsammans fick de en betryggande majoritet och kunde börja genomdriva de nödvändiga åtgärderna. Akut situation gav inte möjlighet till försiktiga förändringar För att få Åtvidaberg på fötter igen skulle det krävas stora förändringar och politikerna hade inte lyxen att gå fram lite försiktigt och stegvis öka tempot. Mest akut var det att göra något åt ekonomin. Det visades bland annat av att det egna kapitalet, som låg på 98 miljoner innan valet, fick skrivas ner med 144 miljoner när man rensade bort alla luftsiffror. Den nya ledningen började med att sälja ut mycket att det som inte hörde till kommunens kärnverksamhet. Bland det mest kontroversiella var att sälja kommunens bostadsbolag. Något som normalt knappast är populärt bland socialdemokratiska väljare. Det var som att välja mellan pest och kolera för kommunen hade under ett antal år tvingats gå in med pengar för att få bolaget att gå runt. Det drog pengar från kärnverksamheten vilket vi inte kunde tillåta så i slutänden var det ändå inte så svårt att sälja in idén, säger Lennart Haraldsson, kommunalråd för Socialdemokraterna i Åtvidabergs kommun. Kommunen sålde också ut fler verksamheter, privatiserade delar av vården, stängde skolor och stramade åt på omsorgssidan för barn och äldre. Inga populistiska åtgärder direkt och protesterna lät inte vänta på sig, trots det ursprungliga mandatet för förändring. Första året var det en demonstration utanför kommunhuset varje torsdag från juni till december. Ett tag var det flera hundra som demonstrerade. Men vi var övertygade om att vi måste göra det här för att rädda kommunen och när vi höll ihop så förstod folk att vi inte skulle vika oss, vilket gjorde att det blev färre och färre demonstranter tills det dog ut helt, säger Sverre Moum. Ledningens beslutsamhet sände ut signaler Att börja med en rad impopulära åtgärder har sina uppenbara nackdelar, men det fanns också en fördel. Att vi kunde ta de här obekväma besluten och hålla fast vid dem trots protesterna visade att det nu fanns en handlingskraft inom kommunen som saknats tidigare. Medborgare, företagare, kommuntjänstemän och politiker såg att vi inte bara pratade om vad som behövde göras utan att vi var villiga att göra det som krävdes för att visa resultat, säger Lennart Haraldsson. Att det protesteras mot beslut är vanligt vid alla förändringar och även om det är viktigt att lyssna på avvikande åsikter får det inte bli så att den som ropar högst får bestämma vilka förändringar som ska göras. Om tio procent motsätter sig en förändring kan de höras väldigt mycket, men de andra 90 procent då? Vi gick till val på att vi skulle genomföra vissa saker och då måste man sedan ha modet att verkligen genomföra dem även om det leder till ett ramaskri från en del, säger Sverre Moum. Ville nå en situation där alla såg till helheten För att kunna genomföra besluten krävdes en ny organisation inom kommunen. 12 OnTime nr 2/2013: Förändra tillsammans

13 kommun är Vision Det är som namnet antyder en vision om hur Åtvidaberg ska utvecklas till år Visioner har en tendens till att bara bli vackra ord i en stilig broschyr, men i Åtvidaberg använder man visionen som ett styrdokument som ska vägleda kommunens satsningar. Vi använder visionen vid varje budgetgenomgång och när vi ska lägga en budget så hänvisar vi till det vi slagit fast i visionen när vi ska motivera våra prioriteringar, berättar Lennart Haraldsson. Positiva spridningseffekter utanför kommunhuset Förändringarna har också slagit igenom utanför kommunhuset i och med att invånare och näringsliv fått en bättre förståelse för vad kommunen kan och inte kan hjälpa till med. Tidigare fanns det en syn att kommunen hade en stor kassakista att gräva ur och att vi därför skulle gå in och ordna allting. Nu tycker jag vi lyckats förmedla till de flesta att det inte fungerar så utan att vi måste prioritera kärnverksamheterna, säger Lennart Haraldsson. Efter att ha befunnit sig i en mycket svår situation lyckades Åtvidaberg vända trenden under ledning av kommunalråden Sverre Moum och Lennart Haraldsson. Under samma period lyckades även det gamla storlaget ÅFF ta sig tillbaka till Allsvenskan. Det behövdes en hårdare politisk styrning och för att nå dit slopades alla nämnder, utom de som kommunen måste ha enligt lag, och ersattes av en enda nämnd. På så sätt fick kommunledningen bättre kontroll samtidigt som man kom bort ifrån att de enskilda nämnderna i första hand såg till de egna behoven och inte till kommunens behov i stort. Att få varaktighet i en organisation där högsta ledningen kan bytas ut vart fjärde år är förstås en utmaning. En nyckel till att lyckas med det är att ha rätt chefer. Ett resultat av förändringsarbetet blev därför en föryngring av de kommunala cheferna. Mottot var att de som inte håller måttet måste bytas ut. Foto: Johan Ålund Det är ingen mänsklig rättighet att få vara chef. Det finns inget jämviktsläge i en organisation. Endera går man framåt eller också går man bakåt. En förvaltningschef kan inte bara arbeta med att förvalta utan måste också hela tiden hitta sätt att utveckla verksamheten och göra det inom budget, säger Sverre Moum. På så sätt sitter det i hela chefskulturen att förändringar är något man inte bara måste leva med utan det är en viktig del av arbetet. Långsiktig vision mer än ett vackert budskap En annan nyckel till att göra förändringsarbetet till något varaktigt i Åtvidabergs Från bottenplats till topplista Vad har då förändringsarbetet som inleddes 2006 resulterat i? För Moderaterna och Socialdemokraterna blev resultatet att de gick framåt även i valet Ekonomin visar på plus och i Svensk Näringslivs rankning över näringslivsklimatet har Åtvidaberg gått från att vara bland de sämsta av landets 290 kommuner till att ligga på plats nummer 30. En solskenshistoria med andra ord. Även om det finns gott om utmaningar kvar har förändringarna lett till en betydligt starkare kommun och ska vi plocka ut en sista nyckel till Åtvidabergs framgång får det bli långsiktigheten. Under resans gång kommer det alltid att hända saker som gör att man måste anpassa sig, men det är väldigt viktigt att man inte försöker ändra riktning helt och hållet så fort det börjar ta emot. Man måste veta vart man vill och aldrig tappa bort målet. För att lyckas med det krävs det mod, helhetssyn och långsiktighet. Har man det kan man åstadkomma fantastiska förändringar, säger Sverre Moum. o OnTime nr 2/2013: Förändra tillsammans 13

14 Plötsligt uppfattade jag Strindbergs text på ett nytt sätt Anna Pettersson om att se sitt yrkesutövande ur nya perspektiv Det här är en annorlunda artikel i OnTime. Vi utmanar dig som läsare att tolka artikeln och det är inte säkert att du når ända fram på bara en genomläsning. Den handlar om en person som nyfiket söker insikt och på köpet utvecklar sig till en bättre ledare. Det här är Anna Petterssons resa. när jag hade avslutat en tre och ett halvt år lång skådespelarutbildning på Teaterhögskolan i Stockholm och befunnit mig ytterligare tre år i arbetslivet så tackade jag nej till fortsatt arbete på den teaterinstitution jag då arbetade på. Jag insåg att det inte var rätt plats för mig att fördjupa min kunskap om skådespelarens gestaltning. Sedan dess har jag sökt mig till sammanhang och arbetssituationer där jag har kunnat reflektera över och utforska skådespelarens arbete med att förkroppsliga skrivna texter och situationer. Efter att ha arbetat med Bo Göranzon och Dialogseminariet sedan 2004 och med Combitech sedan 2006, så har mitt intresse för utbytet av erfarenheter mellan olika discipliner ökat samtidigt som jag tycker mig ha blivit mer medveten om vilka regelverk, normer och överenskommelser som påverkar och styr teaterarbetet för teaterarbetare i allmänhet och skådespelaren i synnerhet. Stor vinst att byta perspektiv Jag ersatte arbetet som skådespelare med att regissera, skriva dramatik och undervisa på Teaterhögskolan, som senare bytte namn till Stockholms dramatiska högskola och där jag fr.o.m. hösten 2013 är antagen som doktorand. För mig var det en stor vinst att byta perspektiv, och jag började intressera mig för hur strukturerna, organisationen kring och utförandet av repetitionsarbetet samt det förväntade förhållningssättet till regissören påverkade skådespelarens möjlighet och begränsningar till gestaltning. Efter att ha intervjuat ett antal skådespelare och regissörer om deras yrkeskunnande 1 och fört samtal om hur man definierar respektive yrkes arbetsuppgifter samt hur dialogen brukar föras mellan dessa så har jag under det senaste året blivit ombedd att hålla flera workshops och seminarier på läns- och stadsteatrar runtom i Sverige. Jag har bl.a. arbetat med att, tillsammans med skådespelare som är tillsvidareanställda i ensemblerna, definiera vilka uttalade och outtalade regler som styr arbetet, hur de kommunicerar samt hur arbetet och dialogen mellan skådespelare och regissörer, av tradition, ser ut. När jag har intervjuat skådespelare som har arbetat i ensembler så säger många att de ofta saknar samtalet om vilka arbetsuppgifter som hör till regissören och vilka arbetsuppgifter som hör till skådespelaren när man arbetar fram en teaterföreställning. Tillvägagångssättet när vi arbetar fram en teaterföreställning intresserar mig mycket eftersom de ofta outtalade regler och överenskommelser som vi förhåller oss till naturligtvis i hög grad påverkar skådespelarens praktiska arbete och i slutänden den färdiga föreställningen som publiken sedan kommer att se. Vad innebär det att repetera? Under ett tvåårigt forskningsprojekt, där jag utgick ifrån dramat Fröken Julie av August Strindberg, ställde jag mig frågan varför jag som skådespelare alltid hade tyckt så illa om att repetera. Jag försökte då formulera de uppgifter skådespelaren har under repetitionsarbetet och kom fram till att jag inte alls hade ägnat mig åt dessa uppgifter på de arbetsplatser jag hade arbetat på. Sedan jag har börjat intervjua och hålla seminarier med skådespelare och regissörer så har jag fått svaret från många skådespelare att de, liksom jag, har upplevt att de har spelat att de har repeterat för att sedan gå hem och arbeta med gestaltningen på egen hand. När jag efter min utbildning började arbeta på en teaterinstitution i Stockholm så visste jag t.ex. mycket väl vilka skådespelare jag kunde ha kroppskontakt med och vilka jag inte kunde ha det med under repetitionerna. Det var aldrig någonting vi samtalade om men det var ändå mycket tydligt att det var förenat med en risk att bli utskälld eller att bli förlöjligad om man t.ex. skulle ställa sig tätt intill vissa skådespelare eller lägga armen om dennes axlar. Dessa outtalade val som ledde, eller inte ledde, till ett sceniskt uttryck var de allra flesta regissörer tyvärr omedvetna om. Möjlighet att skapa utrymme för reflektioner Som regissör har jag möjligheten att skapa utrymme för reflektioner kring vilka överenskommelser som påverkar och styr repetitionsarbetet innan vi börjar arbeta. När jag intervjuar skådespelare om den första tiden i ett repetitionsarbete så svarar de ofta att de ägnar mycket tid åt att vänta in och att försöka förstå vilken arbetsmetod regissören har. Många skådespelare svarar också att de upplever att de måste vänta till slutet av en repetitionsperiod med att visa för mycket av sitt engagemang eller med att pröva ett kraftfullt sceniskt uttryck, av rädsla för att regissör och skådespelarkollegor annars ska tro att de inte kan vara trovärdiga i sin gestaltning. Att få en gemensam referens I repetitionsarbetet är det brukligt att regissören och skådespelarna börjar med att diskutera analysen av texten och att gemensamt benämna vad scenerna handlar om samt vad rollkaraktärernas vilja är. När jag förberedde arbetet för att regissera en föreställning på en teaterinstitution i Sverige så bestämde jag mig för att starta repetitionsarbetet med tre dagars arbete för skådespelarna tillsammans med en koreograf. Det visade sig vara mycket lyckat eftersom jag och ensemblen sedan 1. Bl.a. i ett tvådagars Dialogseminarium på Strindbergs Intima Teater 2010 med Marie Göranzon, Sissela Kyle och Hannes Meidal, under Teaterbiennalen i Gävle 2011 och i Jönköping 2012, under ett antal seminarier på Stockholms dramatiska högskola och på ett flertal länsteatrar runtom i Sverige samt två programserier, Skådespelaren i gestaltningsögonblicket, på Kulturradion 2011 och Fröken Julie startade som ett forskningsprojekt på Stockholms dramatiska högskola och hade premiär på Strindbergs Intima Teater i april 2012 och har sedan dess spelats i Norge, Bulgarien, Makedonien, Sydafrika, Sydkorea och Kina. I oktober 2013 har föreställningen nypremiär för en tredje spelperiod på Strindbergs Intima 14 Teater i Stockholm och under denna period spelas även den 100:e föreställningen av uppsättningen. Ett tiotal gästspel OnTime i Sverige nr 2/2013: är inplanerade Förändra och tillsammans föreställningen har fått inbjudningar att under 2014 spela i Rumänien, St: Petersburg, Förenade arabemiraten samt i tre olika städer i Kina. 3. Keve Hjelm (red. Hannes Meidal), Dionysos och Apollon tankar om teater, s 58 ff.

15 kunde ha en gemensam referens; att ibland kunna starta utifrån ett exakt, fysiskt uttryck istället för att starta från ett psykologiskt analysarbete. Under Strindbergsåret 2012 bestämde jag mig för att regissera Fröken Julie med tre skådespelare i rollerna på Strindbergs Intima Teater i Stockholm. 2 Jag hade läst pjäsen ett flertal gånger under min skådespelarutbildning och sett minst tio olika uppsättningar, bl.a. flera sommarspel på olika herrgårdar runtom i Sverige. När jag sedan började läsa pjäsen för att förbereda det regiarbete jag hade planerat så upptäckte jag, till min förvåning, att jag inte kände igen texten. Jag hade uppenbarligen inte, under mina tio teaterbesök, hört vad skådespelarna på scenen hade sagt. Ord som t.ex. hora och slinka hade gått mig obemärkt förbi under de varma sensommarkvällarna då vi i publiken njutit av de vackra sekelskifteskostymerna i den välspelade, välkända pjäsen skriven av vår störste nationaldramatiker. Min målsättning blev därför att jag ville få publiken att höra den välkända texten på nytt samt att aktivera publiken; att få dem att reflektera över hur en berättelse kan gestaltas och vad texten har för relevans i den tid vi nu lever i. Hur kan vi uppfatta texten på ett nytt sätt? Efter arbetet med Fröken Julie har jag flera gånger fått frågan om vad det var som gjorde att jag plötsligt såg Strindbergs text på ett nytt sätt och uppfattade saker som förut gått mig förbi. Alldeles nyligen slog det mig att det naturligtvis hade att göra med att jag året innan hade översatt, bearbetat, iscensatt och spelat Ionescos pjäs Stolarna tillsammans med min skådespelarkollega Hannes Meidal. Att översätta och bearbeta pjäsen var ett mödosamt men mycket intressant arbete som tog oss drygt en sommar, och som sedan fortsatte under repetitionsarbetet och spelperioden. Det noggranna läsandet av texten var något som vi båda uppskattade efter att ha haft Keve Hjelm som professor när vi gick Teaterhögskolan i Stockholm. Keve hävdade att det var i mötet mellan skådespelaren och texten som kroppsliga impulser kunde uppstå, men att det då krävdes tid och medvetenhet om hur skådespelaren kunde tillgodogöra sig en kroppslig läsning. 3 När jag arbetar som skådespelare anser jag att min uppgift är att förkroppsliga orden och situationerna i den pjäs som ska iscensättas samt att synliggöra och förstärka de dilemman som vi ofta ställs inför i det verkliga livet men som vi är tränade till, sedan vi är barn, att dölja i sociala situationer. Jag måste även se till att det gestaltningsarbete jag gör fungerar tillsammans med de redan förutbestämda val som finns i föreställningen såsom regi, rum, scenografi, kostym, mask, koreografi, musik samt olika tekniska lösningar. När jag arbetar som regissör anser jag att min uppgift är, efter att ledningen på den teater där föreställningen ska framföras har tackat ja till mitt förslag av pjäs och läsart, att till skådespelarna förmedla visionen av den uppsättning jag, tillsammans med en scenograf, kostymör, maskör och musiker, har tänkt ut. Eftersom skådespelarna märkligt nog ofta är de som har kortast tid på sig att arbeta med en uppsättning så är det också regissörens uppgift att skapa så tydliga ramar för den historia eller tematik som ska gestaltas i ett sceniskt uttryck, så att skådespelarna också kan bli delaktiga i processen och komma med förslag som påverkar hur den färdiga uppsättningen kommer att bli. Vi diskuterar sällan att våra metoder är olika Att vi har olika sätt, olika metoder och behov är, enligt min erfarenhet, något vi sällan diskuterar i teaterarbetet. Ofta väntar skådespelarna in och förhåller sig till regissörens analys, arbetssätt och humör. Detta skapar ofta en frustration i skådespelarensemblen. Det är viktigt att regissören lyckas tydliggöra sin vision och samtidigt ändå lämna utrymme för skådespelaren att göra sin tolkning av rollen och av pjäsen. Som regissör och arbetsledare är det en stor utmaning att skapa både tydliga ramar och strukturer, och samtidigt skapa ett utrymme för gruppen att undersöka och pröva sina idéer. Som skådespelare uppskattar jag begränsningar, de är mycket spelbara. Ju tydligare begränsningarna är desto mer frihet får jag att utforska hur jag ska gestalta rollen och pjäsen. o Anna Pettersson är frilansande skådespelerska och regissör. Hon har regisserat ett tiotal uppsättningar bl.a. på Teater Brunnsgatan Fyra, Regionteatern i Växjö och Sveriges Radio. På Rival i Stockholm regisserade hon, tillsammans med Hans Marklund, föreställningen Blottad med Maria Lundqvist där hon också skrev det mesta av föreställningens texter regisserade hon Måsen på Malmö Stadsteater där hon hösten 2013 har premiär på Misantropen. Som skådespelerska arbetade hon under en period på Stockholms stadsteater där hon bl.a. medverkade i Arne Anka, Angels in America, samt spelade titelrollen i Hedda Gabler. I övrigt har hon arbetat på Dramaten, Riksteatern, Teater Brunnsgatan Fyra och Stockholms Parkteater. På TV har hon medverkat i bl.a. Graven, Höök och AK3. Fr.o.m. hösten 2013 är hon antagen som doktorand, med inriktning teater, vid Stockholms Dramatiska högskola. Fröken Julie startade som ett forskningsprojekt på Stockholms dramatiska högskola 2010 och hade premiär på Strindbergs Intima Teater i april Föreställningen har turnerat över fyra världsdelar i åtta länder. I anslutning till föreställningen har hon även haft föreläsningar och workshops vid National Theater of Korea i Seoul, Market Theatre i Johannesburg, Penghao Theatre i Peking, University of California i Berkeley, San Fransisco samt University of Washington i Seattle. Anna har mottagit flera priser för sin uppsättning; TCO:s kulturpris, Svenska Teaterkritikers Förenings teaterpris, DN:s kulturpris samt Actor of Europé 2012 (Makedonien). Fröken Julie har nypremiär i oktober hösten 2013 på Strindbergs Intima Teater där den då spelar 100:e föreställningen. Nya gästspel planeras till Förenade Arabemiraten, St: Petersburg och Rumänien. Foto: Elisabeth Ohlson Wallin OnTime nr 2/2013: Förändra tillsammans 15

16 Förändringar börjar med en förändrad syn på människan I SSAB är det medarbetarna som är experter på förändringsarbete Respekten för människan. Det är kanske inte den uppenbara titeln på en bok som handlar om Lean, men det är precis den titel som Robert Kusén valde för den bok om Lean och förändringsledning som han skrivit ihop med sin mentor, beteendevetaren Arne Ljung. Poängen är att lyckade förändringar börjar med en förändring av synen på människan. den traditionella modellen är att de högre upp i ledningen är kloka nog att bestämma exakt hur alla i organisationen ska arbeta på bästa sätt. Vi ser det istället som att de verkliga experterna på förbättringsarbetet är de som faktiskt utför jobbet i praktiken. Det kan låta enkelt, men det rör sig om ett paradigmskifte som förändrar organisationen i grunden, säger Robert Kusén. Idag sitter han som Lean-expert på SSAB, innan dess var han ledningsstrateg på Södertälje kommun och han började som montör på Scania. Robert Kusén har med andra ord personlig erfarenhet av hur förändringsarbetet kan drivas på olika nivåer inom olika typer av organisationer. Förändringarna genomförs underifrån Grunden för förändringsarbetet är som sagt att förändringarna kommer underifrån, från dem som utför det dagliga arbetet, men det är väldigt viktigt att den högsta ledningen driver omställningen. Det är ledningen som måste se till att de som utför arbetet också har förutsättningar och mandat att genomföra förändringarna. Det ska också vara just cheferna inom organisationen som ska vara drivande, inte interna eller externa konsulter. Man kan gärna använda konsulter som stöd, men om det bara är de som driver förändringsarbetet finns risken att cheferna fortsättar arbeta enligt den gamla metoden. Om cheferna ställer samma frågor och krav som tidigare kommer förändringsarbetet bara att ta fäste i de projekt som konsulterna är inblandade i och då överlever inte förändringen särskilt länge, säger Robert Kusén. Att skapa strukturerna som utförarna behöver för att kunna göra sin verksamhet bättre varje dag är därmed en av de viktigaste uppgifterna för en ledare i förändringsarbetet. En annan huvuduppgift är att motivera medarbetarna och få dem att verkligen vilja arbeta med förändringar. Något som åtminstone i teorin inte behöver vara så komplicerat. Man skapar motivation med målbildsarbete. Hur vill vi att arbetsplatsen ska fungera och så ser vi vilka förändringar som behövs för att nå dit på kort och lång sikt. I och med att alla ska vara med och utveckla verksamheten förutsätter det att ledningsfilosofi inte längre bara är något som berör cheferna utan något som alla måste förstå. Här kan det vara en utmaning att verkligen få ut de visioner, filosofier och värderingar som vi vill arbeta efter, säger Robert Kusén. Viktigt att det som mäts representerar det man vill uppnå För att inte kväva medarbetarna med för mycket nytt på en gång har SSAB i sin ledningsfilosofi SSAB One valt att dela upp förändringsarbetet i åtta moduler. En modul kan till exempel handla om att skapa en förbättringsstruktur där man tränar problemlösning, sätter upp nyckeltal, inför en tavla där förändringarna förs upp och så vidare. Arbetslagen går med hjälp av cheferna igenom dessa steg för steg och när alla åtta moduler är på plats så kan vi säga att man uppnått SSAB One 1.0. För att veta att arbetet går åt rätt håll är det viktigt att sätta upp bra mål som man kan mäta mot. Här gäller det att tänka efter så att det som mäts verkligen representerar det man vill uppnå. Ett hypotetiskt exempel på det kan vi hämta från den offentliga sektorn. Inom hemtjänsten kan det vara frestande att mäta effektiviteten i hur många minuter personalen spenderar i samtal med brukaren och försöka hitta metoder för att göra det på kortare tid, men då mäter man fel sak. I detta fall är denna tid antagligen ur brukarens tid värdeskapande och då ska den tiden snarare utökas genom att göra de icke värdeskapande aktiviteterna effektivare, säger Robert Kusén. Ett annat exempel kan vara en organisation som vill öka försäljningen och därför mäter hur många kundbesök varje säljare gör. Då kanske en säljare bokar in tio besök på en månad till samma kund eftersom kunden är en gammal kompis och jobbar på ett företag som ligger nära säljarens kontor. För försäljningen hade det förmodligen varit bättre om säljaren gjort färre besök som tog längre tid, men som ägde rum hos kunder som verkligen behövde få mer information om det säljaren ville sälja. 16 OnTime nr 2/2013: Förändra tillsammans

17 resultat vi vill ha, säger Robert Kusén. För att lyckas med förändringsarbetet finns det tre saker man ska tänka på speciellt tycker Robert Kusén. Till att börja med handlar det om att ha slutet i sikte redan när man börjar. Alla som ska vara med om förändringen ska vara överens om vad det är vi egentligen vill uppnå. Hur ser det framtida tillståndet ut, det tillstånd som vi ska sträva mot varje dag, säger Robert Kusén. Robert Kusén lanserar en bok om Lean och förändringsledning, men det är människor som hela tiden står i centrum. Robert har själv gjort en spännande resa som lett till insikter han inte hade någon aning om tidigare. Vi måste vara oerhört försiktiga när vi väljer vad som ska mätas för det påverkar beteendet hos dem som mäts, säger Robert Kusén. Nu finns det en del forskning på området och generellt sett kan man säga att det finns tre saker man ska ta hänsyn till. Först gäller det att sätta upp effektmål. Det kan handla om att öka tillväxten, få bättre lönsamhet, få större marknadsandel med mera. Efter det bestämmer man vilka resultat som behövs för att uppnå målen. Det kan röra sig om saker som att få bättre kvalitet på en produkt och förbättra leveranssäkerheten för att få nöjdare kunder som köper mer och så vidare. Slutligen ser man på vad som krävs av för att öka effektiviteten så att de föregående målen kan uppnås. Här gäller det att optimera resurserna och flödet. Resurser handlar att använda personalen och utrustningen på optimalt sätt medan flödet handlar om att se till att de anställda kan använda så mycket som möjligt av arbetstiden åt värdeskapande aktiviteter. Nya resultat kräver nya arbetssätt Här är det viktigt att förstå vad det är som står för den största påverkan i det här förändringsarbetet. Statistikern W. Edwards Deming, som är lite av en andlig förfader till Lean-tänkandet, studerade de här frågorna redan på och 1940-talet och hans slutsats var att den mänskliga faktorn stod för fem procent av slutresultatet medan arbetssättet svarade för 95 procent. Vill du ha ett nytt resultat kräver det ett nytt arbetssätt. Att vara resultatorienterad betyder inte att du ska stå och skrika att vi måste bli tre procent bättre på något utan att förstå vilka arbetssätt som måste förändras för att vi ska få det Fokusera även på ledarna Sedan är det väldigt viktigt att fokusera på ledarna. Det är de som skapar förutsättningar för resten av organisationen att arbeta med de nödvändiga förändringarna. Det betyder att de i grunden måste förstå hur arbetet ska gå till, hur viktigt det är att de skapar rätt strukture och kultur och att de inte överlåter detta till interna eller externa konsulter. Ett problem här kan vara att en del ledare själva inte alls är särskilt förtjusta i förändringar. Som chef måste jag lära mig hantera mina egna rädslor och tillkortakommanden kopplat till den utmaning det är att ge upp den trygghet som ändå finns i något beprövat och välbekant. Men när jag lärt mig hantera den rädslan har jag lärt mig vad förändringsledning handlar om, inte bara i teorin utan även i praktiken. Jag har mött mitt eget motstånd, förstått vad det består av och hittat en väg hur jag trots det motståndet kan våga ta några kliv framåt, säger Robert Kusén. Slutligen måste man vara uthållig och ha tålamod. Det kan säkert se bistert ut ibland och då gäller det att inse att det är fullt normalt. Det kan ibland ta ett tag innan den verkliga effekten av en förändring blir klar och då kan det upplevas som att förändringen blivit en försämring. Är man inte uthållig kan det vara slutet på förändringsarbetet. När sedan effekten väl kommer kan det gå åt andra hållet. Då kan man tro att det kommer att gå mycket fortare än det i verkligheten går. Du måste vara medveten om att effekten av en förändring kan trubbas av med tiden och det enda som fungerar är att fortsätta jobba med förändringarna som en del i det dagliga arbetet, säger Robert Kusén. o OnTime nr 2/2013: Förändra tillsammans 17

18 nyheter Från på bilderna nedan. Jesper Tordenlid och Michael Petterstedt Combitech revisor för betalkort Combitech har, som ett av ett fåtal nordiska företag, blivit godkänt att genomföra revisioner enligt PCI DSS (Payment Card Industry Data Security Standard). Standarden är utvecklad av de stora kortutgivarna för att öka säkerheten kring kortbetalningar. Det innebär att befintliga och nya kunder som har krav på att följa denna säkerhetsstandard kan använda Combitech som godkänd revisor inom hela Europa. creactive Mjärdevi invigt 16 september invigdes en helt ny miljö i Mjärdevi Science Park i Linköping. creactive Mjärdevi är en gränsöverskridande och kreativ lokal i tre plan för att underlätta mötet mellan innovativa, kreativa och entreprenöriella människor från såväl universitetsvärlden som näringslivet. Combitech är en av huvudsponsorerna till creactive och vid invigningen deltog Combitechs vd Marie Bredberg. Korsbefruktning av tekniker mellan branscher Realisera projekt snabbare med Reality Labs En oberoende teknisk katalysator som inspirerar kunden att komma vidare i utvecklingsprocessen. Så kan man beskriva Reality Labs, Combitechs kreativa miljö för att sätta fokus på utvecklingen av användbara system och realisera projekt snabbare. Flera utvecklingsprojekt blir ofta försenade och dyrare än planerat för att målen är otydliga och teknikvalen fel. Genom att komma in tidigt i utvecklingsprocessen och dela med sig av arbetsmetodik och kunskap hjälper Reality Labs och Combitech kunden att ta fram en kostnadseffektiv och användbar slutprodukt. Konceptet bygger på att korsbefrukta tekniker från olika branscher. - Vi startade Reality Labs våren 2011 för att vi såg att det inom Saab-koncernen och på Combitech finns teknik och arbetssätt som kan komma andra till användning. Grundtanken är att dra nytta av den unika användbarhetsexpertis som finns inom flygverksamheten och göra den tillgänglig för kunder i andra branscher, berättar Jesper Tordenlid, Technical Manager Reality Labs. Kunskapsöverföring Reality Labs har sedan dess utvecklats till en mötesplats där olika företag och verksamheter utbyter erfarenheter. Företagen verkar inom olika branscher såsom försvar, traditionell tillverkningsindustri, medicinteknik och konsumentmarknaden. Flera projekt har genomförts som berört olika delar i utvecklingsfasen, till exempel framtagning av koncept och prototyper, utveckling av demonstratorer och stöttning inom användbarhet. Ett av de kunskapsöverföringsprojekt som utförts är ett teknikutbyte mellan försvars- och säkerhetskoncernen Saab AB och Siemens Industrial Turbomachinery AB. Siemens ville reducera larmen i sina turbinanläggningar och underlätta operatörens arbete. Reality Labs visade hur larm kategoriseras och hanteras i Gripens cockpit, där en ytterst liten mängd information visas för piloten. Med utgångspunkt i den tekniken gjorde Reality Labs en larmfilosofi för Siemens som innehöll en teknik- och användbarhetsstudie. Arbetssätt a och o En annan viktig nyckel är den arbetsmetodik som används inom Reality Labs. Många projekt börjar med att en effektkarta ritas där man tillsammans med kund tar reda på vilket syfte och mål produkten har, vad produkten ska åstadkomma och på vilket sätt produkten ska underlätta för användaren. Effektkartan hjälper sedan till att kartlägga behoven, prioritera och skapa samsyn. När kartan är sammanställd kan man gå vidare genom att göra en förstudie och konceptframtagning som ofta innefattar en prototyp eller en demonstrator för att testa och illustrera hur olika delar kan lösas. Genom hela processen arbetar man med agila metoder och fokuserar på det som ger maximal kundnytta. - Att vårt arbetssätt fungerar och berikar utvecklingsprocessen får vi feedback på, som en kund nyligen sa jag får inte bara en ny produkt utan ett helt nytt arbetssätt. Vidare så är det en styrka att vi har ett mixat team bestående av exempelvis utvecklare, systemarkitekter och interaktionsdesigners som varvar konsultuppdrag med uppdrag inom labbet, berättar Michael Petterstedt, Usability Expert Reality Labs. Blickar framåt Ett av de projekt som man i skrivande stund arbetar kring rör drift och underhåll. Där finns det stora möjligheter att knyta samman kunskaper inom eftermarknadshantering centrerat kring Model Based Definition (MBD). Läs mer om Reality Labs på: combitech.se/realitylabs

19 Combitech är kombinationskraft Kombinationskraft i Göteborg Under en helg i början av september intog nära tusen Combitechmedarbetare Gothia Towers i Göteborg för en konferens på temat kombinationskraft. kombinationskraft är ett begrepp som används av Combitech för att beskriva förmågan att se kombinationsmöjligheter mellan kompetensområden, branscher och människor och att ta hand om den energi som skapas när dessa möts. - Det finns en stor kraft i Combitech med ett brett tjänsteutbud och en stor branschbredd. Men våra kunder känner inte alltid till vilken bredd vi faktiskt har och vad vi kan erbjuda dem i form av erfarenheter från andra branscher eller nya tekniker. Vi måste bli bättre på att nå ut med detta budskap på marknaden, Utbildning Ny kurskatalog ute På Combitech menar vi att utbildning blir bättre om den baseras på aktuella erfarenheter från verkligheten. I vår nyutkomna kurskatalog hittar du ett 90-tal kurser som speglar vårt breda tjänsteutbud. Och i år kan vi erbjuda hela 27 nya kurser. Kompetensutveckling är centralt för Combitech. Inom ramen för Combitech Training Institute erbjuder vi en kombinationspalett av både tekniska och verksamhetsnära utbildningar. Ambitionen är att kursutbudet ska spegla Combitechs breda kompetens och erfarenhet. Och kursledare är våra egna specialister och konsulter som delar med sig av sina erfarenheter. - Combitechs expansion i Norden märks tydligt i kursutbudet, då vi för första gången erbjuder kurser både i Sverige och i Norge. De norska kurserna har fokus på krishantering, taktiska datalänkar och riskhantering, säger Daniel Kilbo, chef för Combitech Training Institute, som även tipsar om en annan nyhet. - Kursen Modellering av systemarkitektur för automatiserad granskning är en tvådagarskurs i teknikens framkant, som ger en inblick i hur man skapar effektiv utveckling av produkter där arkitektur är viktigt med tanke på komplexitet och långsiktigt underhåll. Den kursen tycker jag är lite extra spännande, berättar Daniel Kilbo. Kurskatalogen för hösten 2013 och våren 2014 finns tillgänglig i digital form på combitech.se/utbildning. Den tryckta katalogen har skickats till alla kunder som är registrerade för utskick. Katalogen finns också runtom på våra Combitechkontor. och konferensen var ett viktigt led i detta arbete. Det är viktigt att våra konsulter känner till vår bredd och upptäcker nya kombinationsmöjligheter som kan utveckla våra kunder, säger Combitechs vd Marie Bredberg. Även kunderna i Västsverige fick se prov på Combitechs kombinationskraft under den minimässa som arrangerades i samband med konferensen. Där fick de se allt ifrån kundprojekt, tjänster, koncept och produkter och blev inspirerade av entreprenören Therese Albrechtson. på bilden. Så här såg det ut när kurskatalogen landade på vårt kontor i Västerås Säkerhetsmånaden oktober I oktober tar EU:s informations säkerhetsmyndighet ENISA för andra året initiativet till en europeisk säkerhetsmånad för att öka medvetenheten kring IT-säkerhetsfrågor. Även om Sverige officiellt deltar i initiativet först nästa år uppmärksammar Combitech redan i år säkerhetsmånaden genom ett flertal seminarier och andra aktiviteter kring temat informationssäkerhet och krishantering under oktober månad. Läs mer på sakerhetsmanaden2013 Elbil genom Australien 6-13 oktober är det dags för World Solar Challenge, en öppen internationell tävling där målet är att konstruera och bygga ett fordon som endast med hjälp av solens energi ska klara av att korsa en hel kontinent. De tävlande ska köra den drygt 300 mil långa sträckan Darwin- Adelaide på kortast möjliga tid. Enda och första lag från Norden är Jönköping University Solar Team, där Combitech har bidragit till att möjliggöra projektet genom sitt kunnande inom elektronik och mjukvara. I bilen sitter elektronikplattformen SimCom som är utvecklad inom Saabkoncernen.

20 avsändare Combitech ab Box Linköping Porto Betalt Combitech Training Institute: Aktuella kurser Kravformulering i praktiken 8 okt Linköping Stabschef i en krisorganisation 8-9 okt Stockholm Usability 9-10 okt Göteborg MBD-Model Based Definition 9-10 okt Linköping Praktisk Scrum Product Owner okt Stockholm Förbränningsmotorteknik grund 22 okt Göteborg Interaktionsdesign 6 nov Linköping Systemlogistik nov Göteborg Effektiv kravhantering 26 nov & 10 dec Stockholm Embedded Linux 2-4 dec Stockholm combitech.se/utbildning»är open source framtiden?«tre frågor & tre svar Open source blir allt vanligare inom mjukvaruområdet. Enkelt uttryckt är det programvara där källkoden är öppen att använda och bygga vidare på för den som vill. Gert Johansson, Tekn Dr och affärsutvecklare på Combitech, ger oss en inblick Vad är fördelarna med open source? - Källkoden till programvaran är öppen och du kan själv anpassa den. Spännvidden på vad som finns är stor, allt ifrån kompletta applikationer till bibliotek av komponenter inom alla möjliga områden. Genom att använda förutvecklade open sourcekomponenter kan Combitech spara många timmar i projekttid åt kunden. 2. hittar inte alltid open source-alternativ som Passar open source alla? - Svaret kan i princip vara ja men du är likvärdiga vad som finns kommersiellt tillgängligt. Som ren användare beror det med andra ord på vad du söker. Som mjukvaruutvecklare kan man ofta hitta open source-alternativ både till utvecklingsverktyg och till komponenter, som man kan använda i systemen man utvecklar. Viktigt är dock att ha koll på licensreglerna. Det man först bör söka efter är så kallad»free Open Source Software«, FOSS. Vilka trender ser du inom området? - En av trenderna idag är att intressenter inom ett visst område, till exempel större företag med gemensamma behov, går samman och organiserar sig runt ett programvaruområde för att tillsammans styra och driva på utvecklingen av vissa open source-programvaror. Ett aktuellt exempel är Polarsys inom Eclipse* som vill driva på verktyg som behövs för utveckling och underhåll av produkter med långa livscykler, till exempel flyg, energi och transport med mera. * Eclipse Foundation är en internationell open sourcecommunity. Eclipse är en non profit organisation som driver utvecklingen av Eclipseplattformen, som är ett ramverk för olika sorters open sourceutvecklingsverktyg. Runt organisationen finns ett ekosystem av återförsäljare, start-ups, universitet och företag som bidrar. Combitech är medlem och har genom forskningsprojekt och kundsamarbete bland annat tagit fram ett verktyg för att validera arkitektur gentemot arkitekturregler som är modellerade i UML. Verktyget heter ArCon och kan i praktiken sköta arkitekturgranskningen automatiskt när utveckling sker av en produkt som ska följa en specificerad arkitektur. läs mer om: Eclipse Polarsys ArCon Kalender: Här möter du Combitech: 8-10 okt Nordic Rail, Jönköping 15 & 16 okt Seminarium om effektiv ITsäkerhet och rätt beslutsfattande vid en krissituation, Göteborg och Stockholm 5-6 nov Embedded Conference Scandinavia, Stockholm nov Mötesplats Samhällssäkerhet, Stockholm För fler evenemang, combitech.se nästa nummer ute dec 2013 Detta och äldre nummer hittar du som pdf-filer på vår webbplats. I nästa nummer blir det teknik som är på agendan. Vår teknikspanare Björn Rudin tar med dig på en djupdykning inom ett aktuellt teknikområde, med fokus på hur det kan göra nytta i din verksamhet. Håll utkik i december! combitech.se/ontime

Om man googlar på coachande

Om man googlar på coachande Coachande ledarskap Låt medarbetaren Att coacha sina medarbetare är inte alltid lätt. Men det allra viktigaste är att låta medarbetaren finna lösningen själv, att inte ta över och utföra den åt denne.

Läs mer

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 Nordisk Kommunikation AB Olof Palmes gata 13 SE 111 37 Stockholm T +46 8 612 5550 F +46 8 612 5559 info@nordisk-kommunikation.com www.nordisk-kommunikation.se

Läs mer

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel JAG SAMSPELAR JAG VILL LYCKAS JAG SKAPAR VÄRDE JAG LEDER MIG SJÄLV MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel sid 1 av 8 Medarbetar- och ledarpolicy Medarbetare och ledare i samspel Syfte

Läs mer

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap.

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap. LEDARSKAPETS SANNINGAR (Liber, 2011) James Kouzes är Barry Posner är båda professorer i ledarskap och i boken sammanfattar de det viktigaste de lärt sig efter att ha studerat framgångsrikt ledarskap i

Läs mer

KUNDUNDERSÖKNING 2014 RAPPORT MT-GRUPPEN PERSONLIGT LEDARSKAP. 63 personer deltog i undersökningen. De ger 6,4 i genomsnittligt betyg (skala 1-7)

KUNDUNDERSÖKNING 2014 RAPPORT MT-GRUPPEN PERSONLIGT LEDARSKAP. 63 personer deltog i undersökningen. De ger 6,4 i genomsnittligt betyg (skala 1-7) KUNDUNDERSÖKNING 2014 RAPPORT MT-GRUPPEN PERSONLIGT LEDARSKAP 63 personer deltog i undersökningen De ger 6,4 i genomsnittligt betyg (skala 1-7) 98,3 % rekommenderar MT-gruppen 93,3 % presterar bättre 95

Läs mer

Ditt professionella rykte är din främsta tillgång

Ditt professionella rykte är din främsta tillgång Ditt professionella rykte är din främsta tillgång Namn: Erik Fors-Andrée Ditt professionella rykte Erik är en driven visionär, inspirerande ledare och genomförare som med sitt brinnande engagemang får

Läs mer

Bläddra vidare för fler referenser >>>

Bläddra vidare för fler referenser >>> Ulla Simonsson, VD Simonsson & Widerberg Lean Consulting Det Torbjörn har byggt upp är ett fundament av kunskap som många företag slarvar med. Ju fler ledningsgrupper som inser att Utvecklingssamtalet

Läs mer

Min Ledarskapsresa. Mats Strömbäck UGL handledare och ledarskaps konsult

Min Ledarskapsresa. Mats Strömbäck UGL handledare och ledarskaps konsult Min Ledarskapsresa Mats Strömbäck UGL handledare och ledarskaps konsult Dina första förebilder De första ledare du mötte i ditt liv var dina föräldrar. De ledde dig genom din barndom tills det var dags

Läs mer

I kaos ser man sig naturligt om efter ledning.

I kaos ser man sig naturligt om efter ledning. Finn din kärna Allt fler styr med självledarskap. Självkännedom och förmågan att kunna leda dig själv gör det lättare att kunna se klart och att leda andra som chef. Självledarskap handlar om att behärska

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

FÖRBÄTTRINGSVÄGEN. Verktyg & inspiration för företagets utveckling. Helene Kolseth

FÖRBÄTTRINGSVÄGEN. Verktyg & inspiration för företagets utveckling. Helene Kolseth FÖRBÄTTRINGSVÄGEN Verktyg & inspiration för företagets utveckling Helene Kolseth Förbättringsvägen - Verktyg & inspiration för företagets utveckling Förbättringsvägen - Verktyg & inspiration för företagets

Läs mer

MiL PERSONLIGT LEDARSKAP

MiL PERSONLIGT LEDARSKAP MiL PERSONLIGT LEDARSKAP träningsläger i personligt ledarskap MiL Personligt Ledarskap är en utmanande, intensiv och rolig process. Du får genom upplevelsebaserad träning, coachning, feedback och reflektion

Läs mer

Vägar till ett modernt, jämlikt och effektiv ledarskap

Vägar till ett modernt, jämlikt och effektiv ledarskap Vägar till ett modernt, jämlikt och effektiv ledarskap Eva Norrman Brandt Vad är ett modernt ledarskap? Inför en konkurrenssituation är det viktigt att koppla ihop ledarskap och hälsa för att bli en attraktiv

Läs mer

COACHING OCH KONSTRUKTIV FEEDBACK

COACHING OCH KONSTRUKTIV FEEDBACK Saab EDS Jönköping 8 november 2013 COACHING OCH KONSTRUKTIV FEEDBACK Ladda ner bilderna här: www.planb.se/samtal 1 PlanB teamet Kasper Arentoft Tue Juelsbo Team kompetenser: bl. a danske, processledning,

Läs mer

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad Så kan du arbeta med medarbetarenkäten Guide för chefer i Göteborgs Stad Till dig som är chef i Göteborgs Stad Medarbetarenkäten är ett redskap för dig som chef. Resultaten levererar förstås inte hela

Läs mer

Time Cares tjänsteerbjudande

Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Care tjänsteerbjudande Hur utbildar och stöttar vi våra chefer att leda verksamheter där varje krona har en berättelse och varje minut ett

Läs mer

Förslag på intervjufrågor:

Förslag på intervjufrågor: Förslag på intervjufrågor: FRÅGOR OM PERSONENS BAKGRUND 1. Var är du uppväxt? 2. Om du jämför din uppväxt med andras, hur skulle du ranka din egen uppväxt? 3. Har du några syskon? 4. Vad gör de? 5. Vilka

Läs mer

Det här står vi för. Kultur- och fritidsförvaltningens värderingar 1 (7) Ur Elevers tankar i ord och bild

Det här står vi för. Kultur- och fritidsförvaltningens värderingar 1 (7) Ur Elevers tankar i ord och bild Det här står vi för Kultur- och fritidsförvaltningens värderingar Ur Elevers tankar i ord och bild 1 (7) Den mätta dagen, den är aldrig störst. Den bästa dagen är en dag av törst. Nog finns det mål och

Läs mer

RAPPORT: SÅ TYCKER SVERIGES HR-CHEFER OM MEDARBETARUNDERSÖKNINGAR

RAPPORT: SÅ TYCKER SVERIGES HR-CHEFER OM MEDARBETARUNDERSÖKNINGAR RAPPORT: SÅ TYCKER SVERIGES HR-CHEFER OM MEDARBETARUNDERSÖKNINGAR Resultat från QuestBack Swedens undersökning om HR-ansvarigas erfarenheter och åsikter om Medarbetarundersökningar, som genomfördes hösten

Läs mer

Den femte disciplinen Den lärande organisationens konst

Den femte disciplinen Den lärande organisationens konst Den femte disciplinen Den lärande organisationens konst Peter M Senge Johanna Söderström Hur ska en organisation se ut för att bli framgångsrik? Svaret Senge ger i boken är att den ska vara en lärande

Läs mer

SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION

SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION Studiehandledning Ledaren och gruppen Sverige har stora möjligheter. Där arbetslöshet och hopplöshet biter sig fast, kan vi istället skapa

Läs mer

Erfarenhetsutveckling för projektledare År av erfarenhet på nio månader

Erfarenhetsutveckling för projektledare År av erfarenhet på nio månader Erfarenhetsutveckling för projektledare År av erfarenhet på nio månader Hur kommer det sig att utvecklingsprojekt så ofta drar ut på tiden? Och varför överstiger kostnaderna nästan alltid budget? Ett skäl

Läs mer

Någonting står i vägen

Någonting står i vägen Det här vänder sig till dig som driver ett företag, eller precis är på gång att starta upp Någonting står i vägen Om allting hade gått precis så som du tänkt dig och så som det utlovades på säljsidorna

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Som ledare i Lunds kommun har du en avgörande betydelse för verksamhetens kvalitet. Du har stort inflytande på hur medarbetare presterar och trivs samt hur

Läs mer

Kommunikation. Tieto PPS AH086, 3.2.1, Sida 1

Kommunikation. Tieto PPS AH086, 3.2.1, Sida 1 Kommunikation Sida 1 Kommunikation uppstår i alla relationer och möten människor emellan. Kommunikation betyder överföring av budskap. En fungerande kommunikation är en viktig förutsättning för framgång

Läs mer

Vi kräver att få förutsättningar för att kunna ge trygg och säker vård!

Vi kräver att få förutsättningar för att kunna ge trygg och säker vård! Eva Nordlunds tal vid manifestationen 19 mars 2013 Det är nog nu! Stockholms barnmorskor har fått nog! Sveriges barnmorskor har fått nog! Vi kräver att få förutsättningar för att kunna ge trygg och säker

Läs mer

UPPLEVELSEN ÄR DIN. Om att se dans tillsammans med barn och unga

UPPLEVELSEN ÄR DIN. Om att se dans tillsammans med barn och unga UPPLEVELSEN ÄR DIN Om att se dans tillsammans med barn och unga Den här foldern vänder sig till dig som vill uppleva dansföreställningar tillsammans med barn och unga. Du kanske är lärare, leder en studiecirkel

Läs mer

På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap

På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap Miniskrift På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap Skrift två i en serie om agil verksamhetsutveckling. Innehållet bygger på material som deltagarna (ovan) i Partsrådets program Förändring och utveckling

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun LUNDS KOMMUN Box 41, 221 00 Lund kommunkontoret@lund.se www.lund.se Stortorget 7 Telefon (vx) 046-35 50 00 Produktion Personalavdelningen, Kommunkontoret Design www.mariannaprieto.com Foto Wirtén PR &

Läs mer

Supportsamtal ett coachande samtal medarbetare emellan

Supportsamtal ett coachande samtal medarbetare emellan Utdrag 1 Supportsamtal ett coachande samtal medarbetare emellan Nackdelen med det konventionella utvecklingssamtalet är att det lägger all tonvikt på relationen chef medarbetare. Det är inte ovanligt att

Läs mer

Saab EDS Järfälla 31 januar 2014 COACHING OCH KONSTRUKTIV FEEDBACK

Saab EDS Järfälla 31 januar 2014 COACHING OCH KONSTRUKTIV FEEDBACK Saab EDS Järfälla 31 januar 2014 COACHING OCH KONSTRUKTIV FEEDBACK Ladda ner bilderna här: www.planb.se/samtal PlanB teamet Kasper Arentoft Sanna Turesson Jonas Lidman Team kompetenser: bl.a. processledning,

Läs mer

Kursbeskrivning steg för steg

Kursbeskrivning steg för steg Taldramatisk teaterutbildning Utbildningen är tvåårig och är en yrkesförberedande teaterutbildning som bygger på medverkande i teaterns alla praktiska processer. Taldramatisk inriktning Det första året

Läs mer

Vad innebär för dig att vara lycklig? Hur var det när du var lycklig, beskriv situationen? Hur kändes det när du var lycklig, sätt ord på det?

Vad innebär för dig att vara lycklig? Hur var det när du var lycklig, beskriv situationen? Hur kändes det när du var lycklig, sätt ord på det? Vad innebär för dig att vara lycklig? Hur var det när du var lycklig, beskriv situationen? Hur kändes det när du var lycklig, sätt ord på det? Finns det grader av lycka? ICF s 11 färdigheter Etik och

Läs mer

hästfolk 6 hästfocus #2 2011 www.hastfocus.se De helande hästarna Samspel Anna och hennes halvblod Benetton samspelar i terapisessionerna.

hästfolk 6 hästfocus #2 2011 www.hastfocus.se De helande hästarna Samspel Anna och hennes halvblod Benetton samspelar i terapisessionerna. hästfolk De helande hästarna Samspel Anna och hennes halvblod Benetton samspelar i terapisessionerna. 6 hästfocus #2 2011 www.hastfocus.se De helande hästarna hästfolk De helande hästarna The Joy of being

Läs mer

Positiv Ridning Systemet Vad krävs för en lyckad undervisning Av Henrik Johansen

Positiv Ridning Systemet Vad krävs för en lyckad undervisning Av Henrik Johansen Positiv Ridning Systemet Vad krävs för en lyckad undervisning Av Henrik Johansen Det är viktigt som tränare att vi förstår vår uppgift fullständigt och på så sätt har de bästa möjliga förutsättningarna

Läs mer

Kursbeskrivning steg för steg

Kursbeskrivning steg för steg Taldramatisk teaterutbildning Utbildningen är tvåårig och är en yrkesförberedande teaterutbildning som bygger på medverkande i teaterns alla praktiska processer. Taldramatisk inriktning Det första året

Läs mer

Medarbetarenkät 2011. <> <> <> <> <> Dags att tycka till om ditt jobb!

Medarbetarenkät 2011. <<Organisation>> <<Verksamhet>> <<Område>> <<Resultatenhet>> <<Undergrupp>> Dags att tycka till om ditt jobb! Medarbetarenkät 2011 Dags att tycka till om ditt jobb! Göteborgs Stad vill vara en attraktiv arbetsgivare, både för dig som redan

Läs mer

www.dalecarnegie.se Dale Carnegie Tips för att skapa förstklassig kundservice

www.dalecarnegie.se Dale Carnegie Tips för att skapa förstklassig kundservice www.dalecarnegie.se Dale Carnegie Tips för att skapa förstklassig kundservice Del 1 Service börjar med relationer Förstklassig kundservice börjar med goda relationer. Här är nio sätt att stärka kundrelationer

Läs mer

Kursbeskrivning steg för steg

Kursbeskrivning steg för steg Musikdramatisk teaterutbildning Utbildningen är tvåårig och är en yrkesförberedande teaterutbildning som bygger på medverkande i teaterns alla praktiska processer. Musikdramatisk inriktning Det första

Läs mer

Resultat- och utvecklingssamtal MEDARBETARE

Resultat- och utvecklingssamtal MEDARBETARE Resultat- och utvecklingssamtal MEDARBETARE Namn: Datum: 2 Resultat- och utvecklingssamtal Syfte Resultat- och utvecklingssamtalet är en viktig länk mellan organisationens/enhetens mål och medarbetarens

Läs mer

Titel: Strävan efter medarbetarengagemang: Choklad, vanilj eller jordgubbe?

Titel: Strävan efter medarbetarengagemang: Choklad, vanilj eller jordgubbe? Titel: Strävan efter medarbetarengagemang: Choklad, vanilj eller jordgubbe? Av Bill Sims, Jr. Ärligt talat så har vi allvarliga problem med säkerhetskulturen, Bill. Det är verkligen en märklig upplevelse

Läs mer

Lever du ditt liv fullt ut eller väntar du på att livet ska börja?

Lever du ditt liv fullt ut eller väntar du på att livet ska börja? Lever du ditt liv fullt ut eller väntar du på att livet ska börja? Vi lever i en värld där mycket handlar om ägande och prestationer. Definitionen på att ha lyckats i sitt liv är att haft och gjort mycket,

Läs mer

Det handlar om dig. Björn Täljsten vd, Sto Scandinavia AB

Det handlar om dig. Björn Täljsten vd, Sto Scandinavia AB Att jobba på Sto Det handlar om dig Björn Täljsten vd, Sto Scandinavia AB Som medarbetare på Sto är det i grunden dig och dina kollegor det handlar om. Utan att förringa vår fina produktportfölj, är det

Läs mer

Att driva förändring med kommunikation

Att driva förändring med kommunikation 1/17 Att driva förändring med kommunikation Detta är ett verktyg för dig som: Står inför uppgiften att driva ett förändringsarbete Redan ansvarar för och har påbörjat ett förändringsarbete Inser att kommunikation

Läs mer

Utmaningar i fo rskolan

Utmaningar i fo rskolan Studiematerial Utmaningar i fo rskolan Att förebygga problemskapande beteenden Utgiven av Gothia Fortbildning, 2015 Författare: David Edfelt, leg. psykolog, provivus.se Handledning, utbildning och utveckling

Läs mer

Mentorprogram Real diversity mentorskap Att ge adepten stöd och vägledning Adeptens personliga mål Att hantera utanförskap

Mentorprogram Real diversity mentorskap Att ge adepten stöd och vägledning Adeptens personliga mål Att hantera utanförskap Mentorprogram Real diversity mentorskap Real diversity är ett projekt som fokuserar på ungdomar i föreningsliv och arbetsliv ur ett mångfaldsperspektiv. Syftet med Real diversity är att utveckla nya metoder

Läs mer

Positiv Ridning Systemet Negativ eller positiv? Av Henrik Johansen

Positiv Ridning Systemet Negativ eller positiv? Av Henrik Johansen Positiv Ridning Systemet Negativ eller positiv? Av Henrik Johansen Man ska vara positiv för att skapa något gott. Ryttare är mycket känslosamma med hänsyn till resultatet. Går ridningen inte bra, faller

Läs mer

Producenten Administratör eller konstnär?

Producenten Administratör eller konstnär? Producenten Administratör eller konstnär? En rapport av Gustav Åvik Kulturverkstan KV08 Maj 2010 Bakgrund En fråga har snurrat runt i mitt huvud sen jag började Kulturverkstan, vill jag arbeta som teaterproducent?

Läs mer

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Precis som i förra årets medarbetarundersökning är det 2014 en gemensam enkät för chefer och medarbetare. Detta innebär att du svarar på frågorna i enkäten utifrån

Läs mer

Dale Carnegie Training Whitepaper

Dale Carnegie Training Whitepaper Dale Carnegie Training Whitepaper Copyright 2012 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. Enhance_engagement_062513_wp_EMEA ÖKAT MEDARBETARENGAGEMANG: DEN NÄRMASTE CHEFENS ROLL Medarbetarens

Läs mer

Förändringsledning Hur långt har vi kommit?

Förändringsledning Hur långt har vi kommit? Förändringsledning Hur långt har vi kommit? Förändringsledning har under de senaste åren blivit mer och mer etablerat både inom näringslivet och den offentliga sektorn. Det vi, som har arbetat som förändringsledare

Läs mer

BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE

BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE 150 ledningsgrupper senare - vår bild av en dold potential Detaljerade fallstudier av verkliga ledningsgruppssituationer och typiska problem såväl som konkreta tips för

Läs mer

Tre misstag som äter upp din tid och hur kan göra någonting åt dem

Tre misstag som äter upp din tid och hur kan göra någonting åt dem Tre misstag som äter upp din tid och hur kan göra någonting åt dem En rapport från PersonligEffektivitet.com Innehåll Inledning... 3 Misstag #1: Önskelistan... 4 Misstag #2: Parkinsons lag... 7 Misstag

Läs mer

1. TITTAR Jag tittar på personen som talar. 2. TÄNKER Jag tänker på vad som sägs. 3. VÄNTAR Jag väntar på min tur att tala. 4.

1. TITTAR Jag tittar på personen som talar. 2. TÄNKER Jag tänker på vad som sägs. 3. VÄNTAR Jag väntar på min tur att tala. 4. Färdighet 1: Att lyssna 1. TITTAR Jag tittar på personen som talar. 2. TÄNKER Jag tänker på vad som sägs. 3. VÄNTAR Jag väntar på min tur att tala. 4. SÄGER Jag säger det jag vill säga. Färdighet 2: Att

Läs mer

Kursvärdering för ugl-kurs vecka 42 2014

Kursvärdering för ugl-kurs vecka 42 2014 Kursvärdering för ugl-kurs vecka 42 2014 1. Hur uppfattar du kursen som helhet? Mycket värdefull 11 Ganska värdefull 1 Godtagbar 0 Ej godtagbar 0 Utan värde 0 Ange dina viktigaste motiv till markeringen

Läs mer

Tre saker du behöver. Susanne Jönsson. www.sj-school.se

Tre saker du behöver. Susanne Jönsson. www.sj-school.se Steg 1 Grunden 0 Tre saker du behöver veta Susanne Jönsson www.sj-school.se 1 Steg 1 Grunden Kärleken till Dig. Vad har kärlek med saken att göra? De flesta har svårt att förstå varför det är viktigt att

Läs mer

Unionens Karriär & utvecklingstjänster. Din väg till ett rikare arbetsliv

Unionens Karriär & utvecklingstjänster. Din väg till ett rikare arbetsliv Unionens Karriär & utvecklingstjänster Din väg till ett rikare arbetsliv 2 Alltför sällan ställer vi oss frågan om vi jobbar med det vi är bra på eller om vi bara jobbar för jobbandets skull. Det är lätt

Läs mer

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY Med gemensam kraft SKAPAR vi en BRA arbetsmiljö OCH GER samhällsservice med hög kvalitet. VARFÖR EN LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY? Alla vi som arbetar i koncernen

Läs mer

Dra åt samma håll INSIGHTLAB: KOMPETENSKORT 2013 EXECUTIVE SUMMARY. Föreläsningsanteckningar Susanne Pettersson 20 mars 2013 Oscarsteatern, Stockholm

Dra åt samma håll INSIGHTLAB: KOMPETENSKORT 2013 EXECUTIVE SUMMARY. Föreläsningsanteckningar Susanne Pettersson 20 mars 2013 Oscarsteatern, Stockholm INSIGHTLAB: KOMPETENSKORT 2013 EXECUTIVE SUMMARY Dra åt samma håll Föreläsningsanteckningar Susanne Pettersson 20 mars 2013 Oscarsteatern, Stockholm Text: Gabriella Morath Layout: Pelle Stavlind Dra åt

Läs mer

Guide till bättre balans i livet.

Guide till bättre balans i livet. Guide till bättre balans i livet. En praktisk handledning för både arbetsgivare och anställda. Balans i livet kan betyda mycket. Hur ska vi alla kunna kombinera arbete med privatliv utan att det kostar

Läs mer

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG ! 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG 50 IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETARENGAGEMANG 1 2 3 4 5 SKAPA EN GOD RELATION Relationen

Läs mer

Fem steg för bästa utvecklingssamtalet

Fem steg för bästa utvecklingssamtalet Fem steg för bästa utvecklingssamtalet Hitta drivkraften, styrkan och nå målet! Gita Bolt 2013 Copyright: airyox AB Mångfaldigande av denna skrift, helt eller delvis, är enligt lagen om upphovsrättsskydd

Läs mer

Att vara facklig representant vid uppsägningar

Att vara facklig representant vid uppsägningar Att vara facklig representant vid uppsägningar PASS När beskedet kommit Det är inte lätt att vara en av de få som vet att det är uppsägningar på gång. När kollegorna sedan får beskedet är det inte heller

Läs mer

Extended DISC Coachande ledarskap

Extended DISC Coachande ledarskap Utbildningen sträcker sig totalt över 8 utbildningsdagar och riktar sig till chefer som vill utveckla sitt ledarskap och lära sig och stärka sitt coachande förhållningssätt. Grunderna i utbildningen är

Läs mer

Medarbetarsamtal. chef och medarbetare. Medarbetare: Ansvarig chef: Datum för samtal:

Medarbetarsamtal. chef och medarbetare. Medarbetare: Ansvarig chef: Datum för samtal: Mitt medarbetarsamtal Medarbetare: Ansvarig chef: Datum för samtal: Medarbetarsamtal mellan chef och medarbetare Juseks medarbetarsamtal Medarbetar är ett genomtänkt, väl förberett och regelbundet återkommande

Läs mer

Scouternas gemensamma program

Scouternas gemensamma program Scouternas mål Ledarskap Aktiv i gruppen Relationer Förståelse för omvärlden Känsla för naturen Aktiv i samhället Existens Självinsikt och självkänsla Egna värderingar Fysiska utmaningar Ta hand om sin

Läs mer

Kommuners Öppna Ledarskapsprogram

Kommuners Öppna Ledarskapsprogram Kommuners Öppna Ledarskapsprogram Vi erbjuder ett öppet ledarutvecklingsprogram för dig som vill utveckla ditt ledarskap genom en ökad förståelse för dig själv och de sammanhang du som ledare verkar i.

Läs mer

Manual för Resultat- och utvecklingssamtal

Manual för Resultat- och utvecklingssamtal Manual för Resultat- och utvecklingssamtal CHEFER Namn Datum Resultat- och utvecklingssamtal I resultat- och utvecklingssamtalet formulerar närmaste chef och medarbetaren de krav och förväntningar som

Läs mer

UTVECKLINGSSAMTAL. Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal

UTVECKLINGSSAMTAL. Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal UTVECKLINGSSAMTAL Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal Detta är ett stödmaterial för planering och förberedelser av utvecklingssamtal och innehåller tre delar: 1. Syfte med utvecklingssamtal 2.

Läs mer

En jätte i tonåren. 1 of 2 10/6/11 4:17 PM

En jätte i tonåren. 1 of 2 10/6/11 4:17 PM GARGANTUA I MEDIA FÖRREPORTAGE Västerbottens-Kuriren - En jätte i tonåren http://vk.se/print.jsp?article=478801 En utskrift från Västerbottens-Kurirens nätupplaga VK.SE 2011-10-06 16:16 Artikelns ursprungsadress

Läs mer

KOMMUNIKATION ATT SKAPA ETT BRA SAMTAL

KOMMUNIKATION ATT SKAPA ETT BRA SAMTAL KOMMUNIKATION Detta dokument tar upp kommunikation, feeback och SMART:a mål, som ska verka som ett stöd under utvecklingssamtalet. Kommunikation är konsten att förmedla tankegångar, information och känslor

Läs mer

Med kränkande särbehandling

Med kränkande särbehandling Med kränkande särbehandling avses återkommande klandervärda eller negativt präglade handlingar som riktas mot enskilda arbetstagare på ett kränkande sätt och kan leda till att dessa ställs utanför arbetsplatsens

Läs mer

BERÄTTARFESTIVALEN SKELLEFTEÅ 2013 22-28 APRIL. Skellefteå skriver. 6 Hålet. En berättelse från Skellefteå

BERÄTTARFESTIVALEN SKELLEFTEÅ 2013 22-28 APRIL. Skellefteå skriver. 6 Hålet. En berättelse från Skellefteå BERÄTTARFESTIVALEN SKELLEFTEÅ 2013 22-28 APRIL Skellefteå skriver # 6 Hålet En berättelse från Skellefteå Författaren & Skellefteå berättarförening 2013 Tryck: Skellefteå Tryckeri, april 2013 Jag var ute

Läs mer

SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION

SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION Sverige har stora möjligheter. Där arbetslöshet och hopplöshet biter sig fast, kan vi istället skapa framtidstro. Där skolbarn hålls tillbaka

Läs mer

Kreativitet som Konkurrensmedel

Kreativitet som Konkurrensmedel www.realize.se 1 Kreativitet som Konkurrensmedel Vi är på väg in i Idésamhället. Ord som kreativitet och innovation upprepas som ett mantra. Det är många som vill. Det är färre som kan. Realize AB är ett

Läs mer

Åk 9 Fotboll Hannah & Yvonne Arena Älvhögsborg

Åk 9 Fotboll Hannah & Yvonne Arena Älvhögsborg Mental träning Åk 9 Fotboll 2016-10-05 Hannah & Yvonne Arena Älvhögsborg Mental träning Att tänka på ett sätt som hjälper dig att prestera bättre. Att träna sitt tänkande kallas mental träning Träna på

Läs mer

Prestation Resultat Potential

Prestation Resultat Potential Arbetsblad Prestation Resultat Potential Ett arbetsblad för att bedöma och skapa dialog om prestation, resultat och potential. Arbetsblad Prestation, resultat och potential För att bedöma prestation och

Läs mer

Nätverket Kombinera förvärvsarbete och anhörigomsorg. Sammanfattning från femte mötet i de blandade lokala lärande nätverken

Nätverket Kombinera förvärvsarbete och anhörigomsorg. Sammanfattning från femte mötet i de blandade lokala lärande nätverken Nätverket Kombinera förvärvsarbete och anhörigomsorg I februari 2011 startade arbetet med nya blandade lokala lärande nätverk inom det prioriterande området: Kombinera förvärvsarbetet och anhörigomsorg.

Läs mer

Många gånger förväxlar vi gränslöshet med vänlighet och är rädda för att personer som vi gillar inte skulle gilla oss om vi satte gränser.

Många gånger förväxlar vi gränslöshet med vänlighet och är rädda för att personer som vi gillar inte skulle gilla oss om vi satte gränser. Att sätta gränser på arbetet är en bra grund för att skapa en trivsam och effektiv arbetsmiljö. Vi, tillsammans med våra kollegor, har olika värderingar, behov och föreställningar om vad som är rätt. Otydliga

Läs mer

Kan jag bara nå min bild av framtiden kommer allt blir bra.

Kan jag bara nå min bild av framtiden kommer allt blir bra. Guide: De vanligaste besluts- och tankefällorna Du är inte så rationell som du tror När vi till exempel ska göra ett viktigt vägval i yrkeslivet, agera på börsen eller bara är allmänt osäkra inför ett

Läs mer

Min resa till Tanzania

Min resa till Tanzania Min resa till Tanzania Jag har för andra gången i mitt liv varit i Tanzania. Jag är nu mer förtjust än jag var sist. Resan gjorde jag med min pappa, John. Min bror Markus var redan där. Första gången jag

Läs mer

Verksamhetsplan. Personalkontorets verksamhetsplan KS 2016/ Fastställd av personaldirektören den 8 januari 2016.

Verksamhetsplan. Personalkontorets verksamhetsplan KS 2016/ Fastställd av personaldirektören den 8 januari 2016. Verksamhetsplan 2016-01-08 Personalkontorets verksamhetsplan 2016 KS 2016/0035 012 Fastställd av personaldirektören den 8 januari 2016. Verksamhetsplanen anger riktningen för personalkontorets arbete och

Läs mer

Punkt 12 Medlemsberättelser Medlemmar i Vårdförbundet 6 personligheter

Punkt 12 Medlemsberättelser Medlemmar i Vårdförbundet 6 personligheter Punkt 12 Medlemsberättelser Medlemmar i Vårdförbundet 6 personligheter 12. Medlemsberättelser Kongress 2011 1 (7) Lena, Sjuksköterska öppenvård Jobbet är utvecklande men stressigt. Den viktigaste orsaken

Läs mer

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun Information Utvecklingssamtal Enköpings kommun Utvecklingssamtal i Enköpings kommun Till dig som är chef: Medarbetarna är den viktigaste resursen i organisationen. Hur våra verksamheter ser ut och fungerar

Läs mer

Din RelationsBlueprint - Källan till smärta eller framgång i din intima relation

Din RelationsBlueprint - Källan till smärta eller framgång i din intima relation Din RelationsBlueprint - Källan till smärta eller framgång i din intima relation Lyssna, jag känner mig enormt glad och hedrad att jag får spendera den här tiden med dig just nu och att du tar dig tid

Läs mer

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas BUMERANG 360 visar om din uppfattning stämmer med kollegornas ID: 65572 Totalt har 6 av 6 slutfört analysen (100 %) Analysdatum: 2013-02-26 Utskriftsdatum: 2013-03-22 Ensize International AB Martin Jansson

Läs mer

Att ge feedback. Detta är ett verktyg för dig som:

Att ge feedback. Detta är ett verktyg för dig som: Att ge feedback Detta är ett verktyg för dig som: Vill skapa ett målinriktat lärande hos dina medarbetare Vill bli tydligare i din kommunikation som chef Vill skapa tydlighet i dina förväntningar på dina

Läs mer

Hur kan man uppnå tillståndet där Lean/Verksamhetsutveckling är en naturlig del av tillvaron?

Hur kan man uppnå tillståndet där Lean/Verksamhetsutveckling är en naturlig del av tillvaron? Hur kan man uppnå tillståndet där Lean/Verksamhetsutveckling är en naturlig del av tillvaron? Av Ronny Brandqvist Sida 1 av 19 Lean är INTE ett statiskt tillstånd Sida 2 av 19 Hur kan det se ut? Attityder,

Läs mer

Arbetsmiljöenkät 2011

Arbetsmiljöenkät 2011 Arbetsmiljöenkät 2011 SU total Kvalitetsområden Index Kvalitetsområden Diagrammet visar medarbetarnas omdöme på respektive kvalitets område. Bakom varje kvalitetsområde finns ett antal frågor som medarbetarna

Läs mer

Förhållningssätt, konfliktsyn och stadens läroprocess - Dialoger kring betalstationerna i Backa 2013-2014. Bernard Le Roux, S2020 Göteborgs Stad

Förhållningssätt, konfliktsyn och stadens läroprocess - Dialoger kring betalstationerna i Backa 2013-2014. Bernard Le Roux, S2020 Göteborgs Stad Förhållningssätt, konfliktsyn och stadens läroprocess - Dialoger kring betalstationerna i Backa 2013-2014 Bernard Le Roux, S2020 Göteborgs Stad Förhållningssätt Förhållningsättet i en dialog är värdegrunden

Läs mer

TIPS & TRIX. Praktiska tips för att träna dig själv och andra i ett motiverande ledarskap

TIPS & TRIX. Praktiska tips för att träna dig själv och andra i ett motiverande ledarskap TIPS & TRIX Praktiska tips för att träna dig själv och andra i ett motiverande ledarskap 1 mod subst. ~et ORDLED: mod-et 1 förmåga att handla utan fruktan för följder vanl. för ett gott syfte och med insikt

Läs mer

PROJEKTLEDNING inom produktutveckling. Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10

PROJEKTLEDNING inom produktutveckling. Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10 PROJEKTLEDNING inom produktutveckling Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10 Innehållsförteckning Inledning... 3 Projektarbete... 4 Projektledning & Ledarskap...

Läs mer

"Content is king" - Vacker Webbdesign & Effektiv Sökmotorsoptimering för företag

Content is king - Vacker Webbdesign & Effektiv Sökmotorsoptimering för företag "Content is king" Skapad den jul 20, Publicerad av Anders Sällstedt Kategori Webbutveckling Jag funderade ett tag på vad jag skulle kalla detta blogginlägg. Problemet som sådant är att många undrar varför

Läs mer

INRIKTNING Underbilaga 1.1. HÖGKVARTERET Datum Beteckning 2015-06-26 FM2015-1597:2 Sida 1 (6)

INRIKTNING Underbilaga 1.1. HÖGKVARTERET Datum Beteckning 2015-06-26 FM2015-1597:2 Sida 1 (6) 2015-06-26 FM2015-1597:2 Sida 1 (6) Försvarsmaktens Värdegrund Vår värdegrund Syfte Förvarsmaktens värdegrund är en viljeförklaring. Den beskriver hur vi vill vara och hur vi vill leva, som individ, grupp

Läs mer

Låt intuitionen guida dig! 229:- av Hans Thörn med Catarina Rolfsdotter-Jansson

Låt intuitionen guida dig! 229:- av Hans Thörn med Catarina Rolfsdotter-Jansson PERIODENS ERBJUDANDE HEL av Hans Thörn med av Hans Thörn med Låt intuitionen guida dig! För att ett barn ska växa upp till en hel människa, som lever livet fullt ut och utnyttjar sin fulla kapacitet, räcker

Läs mer

Min forskning handlar om:

Min forskning handlar om: Min forskning handlar om: Hur ssk-studenter lär sig vårda under VFU Hur patienter upplever att vårdas av studenter Hur ssk upplever att handleda studenter PSYK-UVA 2 st. avdelningar Patienter med förstämningssyndrom

Läs mer

Organisatorisk skyddsrond

Organisatorisk skyddsrond Organisatorisk skyddsrond Arbetsmaterial för arbetsplatsträffen Lisbeth Rydén www. EllErr? Om arbetsmaterialet Det finns olika sätt att analysera och bedöma den pyskosociala arbetsmiljön. Ett av de sätt

Läs mer

Engagerade medarbetare skapar resultat!

Engagerade medarbetare skapar resultat! Föreläsningsanteckningar Berit Friman, vd Dale Carnegie Sverige 11 februari 2015 Engagerade medarbetare skapar resultat! Berit Friman är en av Sveriges mest erfarna föreläsare och utbildare inom områdena

Läs mer

>>HANDLEDNINGSMATERIAL DET DÄR MAN INTE PRATAR OM HELA HAVET STORMAR

>>HANDLEDNINGSMATERIAL DET DÄR MAN INTE PRATAR OM HELA HAVET STORMAR >>HANDLEDNINGSMATERIAL DET DÄR MAN INTE PRATAR OM HELA HAVET STORMAR Den här föreställningen är skapad av vår ungdomsensemble. Gruppen består av ungdomar i åldern 15-20 år varav en del aldrig spelat teater

Läs mer