Jari Stenvall, Pasi-Heikki Rannisto och Sini Sallinen. Jari Stenvall, Pasi-Heikki Rannisto och Sini Sallinen. Dynamiska kommuner

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Jari Stenvall, Pasi-Heikki Rannisto och Sini Sallinen. Jari Stenvall, Pasi-Heikki Rannisto och Sini Sallinen. Dynamiska kommuner"

Transkript

1 Jari Stenvall, Pasi-Heikki Rannisto och Sini Sallinen Jari Stenvall, Pasi-Heikki Rannisto och Sini Sallinen Dynamiska kommuner Dynamiska kommuner Öppenhet, växelverkan och kompetens som framgångsfaktorer för kommuner Öppenhet, växelverkan och kompetens som framgångsfaktorer för kommunen Kuntaliitto on kuntien yhteinen vahva vaikuttaja ja edunvalvoja, kunnallisen itsehallinnon vahvistaja ja palvelujen uudistaja. Kuntaliitto on kuntien yhteinen vahva vaikuttaja ja edunvalvoja, kunnallisen itsehallinnon vahvistaja ja palvelujen uudistaja. Finlands Kommunförbund Helsingfors 2013

2 Skribenter: Jari Stenvall, Pasi-Heikki Rannisto och Sini Sallinen Bilder: Futureimagebank.com Tryckeri: Lönnberg Print & Promo ISBN (häftad) ISBN (pdf) Finlands Kommunförbund Helsingfors 2013 Finlands Kommunförbund Andra linjen 14, PB 200, Helsingfors Tfn , fax

3 Innehåll 1 Växelverkan ger kraft kompetens ger framgång Växelverkan mellan kommuninvånaren och kommunorganisationen konkretiseras i servicen Det politiska beslutsfattandet präglas av strävan mot konsensus Växelverkan mellan cheferna och personalen fokuserar på serviceanknutna lösningar och problemsituationer på arbetsplatsen De praktiska behoven styr samarbetet mellan kommunen och dess intressegrupper Utvecklingsförslag för framgångsrika kommuner Kommunpolitik som värdesätter lokala resurser

4 Kommunförbundet Dynamiska kommuner 4

5 1 Växelverkan ger kraft kompetens ger framgång Under den här fullmäktigeperioden måste kommunerna ta i ut med svårare och större utmaningar än under flera decennier. Även om ekonomin är kärv i många kommuner måste man ändå komma ihåg att utveckling är en investering i framtiden. Många problem är oklara och svåra att gestalta, och det kan vara svårt att se vad som är orsak och vad som är verkan. Då man exempelvis vill reformera servicen kan det samtidigt finnas flera olika lösningar, till exempel att effektivisera verksamheten, göra kunderna delaktiga i servicen eller bilda partnerskap med organisationer och företag. Ingen kan ensam ha lösningen på alla frågor, och därför är det nödvändigt med samarbete, utbyte av idéer och gemensam utveckling. Växelverkan mellan olika aktörer till exempel kommuninvånare, partier, förvaltningen och politiken eller personalgrupper och deras gemensamma kompetens är av avgörande betydelse för kommunens framgång. Ledningssystem, avtalsstyrning eller kommunsammanslagningar kan vara tekniskt lyckade, men vilka resultaten blir och hur de fungerar beror på de olika aktörernas verksamhet och växelverkan. En kommunsammanslagning som genomförts rationellt och som har gett funktionella fördelar kan ha misslyckats på grund av att de politiska beslutsfattarna inte kommit överens med varandra och inte klarat av att lösa de utmaningar de ställts inför. Kommunens framgång och utveckling främjas inte enbart genom administrativa strukturer och system. Strukturerna i sig är inte dynamiska, utan det är människorna som skapar dynamiken. Nya perspektiv, riktlinjer, lösningar och beslut byggs upp i växelverkan mellan olika aktörer. Det innebär diskussioner om hur kommunen ska utvecklas och hur man ska gå vidare med olika frågor. Genom en väl fungerande växelverkan kan kommunen finna lösningar för och genomföra också svåra och mångfasetterade processer och förändringar. I kommunen kan växelverkan ske på många olika nivåer, till exempel bedrivs samarbete mellan förvaltningen och politiken i både nämnder och fullmäktige samt inom olika nätverk och arbetsgrupper. Växelverkande parter i kommunen: Kommuninvånarna och kommunorganisationen Olika partier Tjänsteinnehavare och förtroendevalda Olika sektorer Chefer och medarbetare Kommunen och intressentgrupper Kommunorganisationen och medierna I växelverkan reagerar människor på varandra och varandras åsikter. När till exempel politiska beslutsfattare och tjänsteinnehavare diskuterar frågor eller 5

6 Kommunförbundet Dynamiska kommuner politiska partier utbyter åsikter, leder det i bästa fall till tolkningar som inverkar på allas verksamhet. Genom konstruktiv diskussion kan man också finna lösningar som övervinner bakomliggande konflikter. En fungerande växelverkan förstärker den sammantagna kompetensen i kommunen. Genom växelverkan lär de olika aktörerna av varandra, vilket förstärker den sammantagna kompetensen och skapar en gemensam syn på de möjligheter som framtiden för med sig. Till exempel kan partierna klara av att lösa olika frågor eller cheferna och de anställda föra sådana diskussioner att det blir möjligt utveckla tjänsterna på ett ändamålsenligt sätt. En fungerande växelverkan ger alltså en känsla av att man lyckats tillsammans. Kreativiteten växer när man kan kombinera olika aktörers varierande synsätt. Kommuninvånarna kan till exempel genom erfarenheter i vardagen ha insikter i hur kommunens service fungerar och synpunkter på hur den kan utvecklas. De förtroendevalda representerar i bästa fall en bred kompetens och erfarenhet om olika livsområden. Enskilda sakkunniga behärskar de innehållsliga frågorna inom olika sektorer och uppgifter. En dynamisk kommun kan skapa en växelverkan där frågor diskuteras ur olika perspektiv. Med tanke på utvecklingen av kommunen är det viktigt att kompetensen hos kommuninvånare, förtroendevalda och anställda beaktas parallellt för att nya och hållbara lösningar ska kunna tas fram. Genom att kombinera olika slag av kompetens kan man i bästa fall utveckla och skapa nya innovationer. Kommunens verksamhetskultur och ledningspraxis kan stödja och motivera tillvaratagande och samordning av olika slags kompetens i den praktiska verksamheten. Kompetensnivån kan förbli bristfällig om handlingsmönster eller gemensamma värderingar inte motiverar till att tillvarata kompetensen. En politisk beslutsfattare som inte sätter sig in i nämndens ärenden kan försämra möjligheterna för hela nämnden att föra en diskussion som grundar sig på sakkunskap. Samtidigt får inte heller nämndens föredragande det sparringstöd som han eller hon behöver för att lyckas i sitt krävande arbete. Politiska beslutsfattare kan spela en betydande roll när det gäller att skapa ett klimat som uppmuntrar till att ta vara på kompetens. Om verksamhetskulturen är sådan att medarbetare klandras offentligt för fel, vill ingen nödvändigtvis utsätta sig för att deras kompetens kritiseras. Man gör då bara Grunden för en framgångsrik kommun är växelverkan mellan olika aktörer och gemensam kompetens. 6

7 det minsta möjliga, det bekanta och trygga, utan förnyelser, vilket betyder att stark kompetens kan bli oupptäckt och outnyttjad. Beslutsfattare eller kommunala tjänsteinnehavare som söker lösningar och ser möjligheter skapar ett positivt klimat som sporrar också andra att göra sitt bästa. Man borde se misslyckanden som en möjlighet att lära sig. Det lönar sig inte för förtroendevalda att ständigt bekymra sig över misslyckanden i utvecklingsarbetet, utan de borde snarare oroa sig om det inte sker någon utveckling alls eller om resultatet av utvecklingsåtgärderna inte leder till att man lär sig att göra saker på ett nytt sätt. Utgångspunkten varierar beroende på om det är fråga om växelverkan mellan till exempel politiken och förvaltningen eller mellan kommuninvånare och anställda. Till exempel i samarbetet mellan politiken och förvaltningen granskas serviceutvecklingen kanske ur ett strategiskt perspektiv, medan det viktiga för kommuninvånare och anställda är att konkreta ärenden sköts på ett bra sätt och att servicen är god. För en kommunanställd som också är förtroendevald är det bra att beakta att olika praxis tillämpas i olika sammanhang. Växelverkan förändras hela tiden då omständigheterna och omvärlden förändras. Till exempel kan de anställda komma underfund med hur deras chefer försöker påverka dem. De reagerar då på situationen, vilket i sin tur påverkar chefernas agerande. De förtroendevalda kan för sin del lära sig att en viss fullmäktigeledamot alltid spetsar till frågor vid debatter, även om han eller hon i grund och botten har en sansad inställning till frågorna. Kreativiteten utvecklas då olikheter kombineras. I kommunerna pågår maktspel, och då är diskussionsklimatet snarare spänt än konstruktivt. Partierna koncentrerar sig då inte på att lyssna på varandra och hitta gemensamma lösningar, utan går snarare in för att överkritisera motparten. Parterna kan stämpla varandra och fästa uppmärksamhet på felaktiga ordval eller ogenomtänkta idéer, eller i värsta fall kritisera andras personlighet. Andras åsikter noteras kanske inte och något gemensamt tankeoch utvecklingsarbete går inte att genomföra. Kommunens experter från olika sektor är nödvändigtvis inte heller alltid öppna för växelverkan med politiska beslutsfattare. Experterna kan gömma sig bakom en yrkesjargong och på så sätt försämra en genuin växelverkan. De fokuserar i stället på att försöka stärka sin egen maktställning. Slutresultatet blir då att de politiska beslutsfattarna måste fatta beslut om färdigt beredda budgetar som utarbetats av olika yrkespersoner. En fungerande växelverkan och diskussionskultur har en stor inverkan på förmågan att avgöra olika frågor. Därför är det mycket viktigt att kommunerna fäster vikt vid växelverkan och diskussionskulturen. 7

8 Kommunförbundet Dynamiska kommuner Denna publikation anknyter till undersökningen Dynamiska kommuner, som Kommunförbundet initierade Undersökningen genomförs av professor Jari Stenvall från Lapplands universitet, förv. dr Pasi-Heikki Rannisto, utvecklingschef, från Tammerfors universitet och förv.dr Sini Sallinen, forskare, från Finlands Kommunförbund. Undersökningen syftar till att klarlägga styrkefaktorerna i relationerna mellan olika parter som växelverkar med varandra i kommunerna, hur relationerna fungerar och hur de kunde utvecklas ytterligare för att kommunerna ska klara av framtidens utmaningar. I publikationens fem första kapitel presenteras forskarnas iakttagelser om hur kommunernas nyckelpersoner ser på olika saker. Iakttagelserna bygger på resultaten av en enkät som riktades till kommundirektörer, fullmäktigeordförande och styrelseordförande i november Enkäten besvarades av sammanlagt 175 personer. Enkätsvaren har kompletterats med gruppintervjuer som ordnades på sammanlagt sju orter runt om i Finland våren I intervjuerna deltog sammanlagt omkring 40 ledande förtroendevalda, utvecklingsdirektörer, sektordirektörer och kommundirektörer. I de två sista kapitlen presenteras forskarnas utvecklingsförslag. Publikationen utgör material för förbundskongressen Själva undersökningen kommer att publiceras under hösten

9 2 Växelverkan mellan kommuninvånaren och kommunorganisationen konkretiseras i servicen Kommunen är en mångfasetterad helhet som bildas av olika lokala gemenskaper, invånare och företag. I växelverkan mellan invånaren och kommunen är den service som kommunen tillhandahåller och producerar av central betydelse. Kommunens nyckelaktörer ser det vanligen som en styrka att kommunerna klarar av att tillhandahålla de tjänster som invånarna behöver. Många aktörer har en snäv uppfattning om kommunen med tanke på den kommunala självstyrelsen och kommunens många olika uppgifter, till exempel uppgiften att stärka kommunens livskraft. Kommunerna har tagit fram ett flertal nya förfaranden som syftar till att öka växelverkan mellan kommunorganisationen, invånarna och kunderna. Nya former av delaktighet (byabesök, samarbete med byaföreningar, samrådsmöten) och den invånarrespons som samlas in på olika sätt ses som en styrka. Det finns dock ännu utmaningar när det gäller att utveckla förhållandet mellan kommuninvånaren och kommunorganisationen till ett förhållande med växelverkan och kommunikation i båda riktningarna. Olika responssystem och inkluderande verksamhetsformer är åtgärder som främjar detta. Ur invånarsynpunkt är det ändå viktigt att veta hur responsen har påverkat de beslut som har fattats om servicen. Det finns också skäl att utveckla förfaranden där kommuninvånarnas kompetens och resurser bättre kan tas till vara genom att invånarna får komma med idéer och utveckla tjänster och eventuellt också vara med om att tillhandahålla dem. För att kunna utveckla fungerande tjänster för invånarna är det viktigt att man blickar långt framåt och beaktar de lokala förhållandena. Statens reglering av servicen begränsar möjligheterna att bygga upp en fungerande växelverkan mellan kommunerna och kunderna. Det är delvis fråga om att staten agerar oförutsägbart när olika krav ställs på de kommunala tjänsterna. Kraven baserar sig på normer som beretts av olika sektorministerier och som inte beaktar kommuninvånarens liv som helhet. Kommunernas prövningsrätt upplevs vara alltför begränsad. Utveckling av beslutskulturen på kommunnivå är en metod som kan ge ett strategiskt perspektiv på tjänsterna, vilket bidrar till att invånarnas välfärd beaktas på ett övergripande sätt. I stället för kortsiktiga, enbart populistiska beslut bör man gå in för långsiktiga beslut som har omfattande effekter på lång sikt. Detta förutsätter öppenhet i beslutspro- 9

10 Kommunförbundet Dynamiska kommuner cessen, vilket samtidigt ger en bättre växelverkan mellan invånarna och kommunorganisationen. För att åstadkomma fungerande tjänster krävs också att man bygger upp ett samarbete med tredje sektorn och privata sektorn, och vid behov också med andra kommuner. En central fråga när det gäller förtroendet för politiska beslutsfattare är hur nöjda invånarna är med kommunens tjänster. I det här avseendet är det viktigt att försöka få till stånd fungerande tjänster som bygger på växelverkan. Allt som allt innebär ett kundorienterat servicetänkande, en starkare ställning för kunderna och medinflytande för invånarna i utvecklingen av servicen en stor förändring för kommunerna och deras politiska beslutskulturer. Det här sker inte automatiskt, utan kräver ett starkt politiskt ledarskap. Politiska beslutsfattare till exempel kommunstyrelsen kunde åläggas att driva på en kundorienterad servicekultur. Också fullmäktige kan ta bättre kundorientering som ett centralt mål då målen för verksamheten formuleras. Om kommunen stärker kund- och invånarorienteringen redan i det skede då tjänsterna planeras, får invånarna möjlighet att lära sig. Inkluderande och interaktiva verksamhetsformer kan i bästa fall engagera serviceanvändarna så att de får bättre kontroll över sitt liv och en bättre lokal sammanhållning. Utveckling av servicen tillsammans med kommuninvånarna och öppen information om grunderna för besluten ökar invånarnas förtroende för kommunen. 10

11 3 Det politiska beslutsfattandet präglas av strävan mot konsensus Växelverkan i kommunens politiska beslutsfattandet omfattar både växelverkan mellan partierna och växelverkan mellan politiken och förvaltningen. Uppmärksamheten riktas på den upplevda framgången i växelverkan mellan partierna eller mellan politiken och förvaltningen. Strategisk verksamhet upplevs som en verklig styrka i växelverkan mellan såväl partierna som mellan politiken och förvaltningen. När partierna eller företrädarna för det administrativa och politiska beslutsfattandet klarar av att tillsammans formulera en strategi för kommunen, upplever kommunernas nyckelaktörer att de har lyckats. Många nyckelaktörer ser strategiarbetet och strategins existens som en styrka. Strategin och de val den innefattar är ofta en symbol för en fungerande växelverkan mellan partierna. Strategin och strategiprocessen har en betydande positiv verkan i och med att den gör det möjligt att skapa en gemensam syn på kommunen som helhet och på riktlinjerna för framtiden. Å andra sidan kan det strategiska genomförandet utgöra ett problem. I undersökningsmaterialet var det ingen som ansåg att styrkan ligger i att kommunerna lyckats genomföra sin strategi eller nå framgång med den. I fråga om växelverkan i anknytning till det politiska beslutsfattande upplevs det också som en styrka att kommunerna har klarat av att dra upp riktlinjer för den kommunala ekonomin och fatta operationella beslut som gäller verksamheten. De ekonomiska riktlinjerna är ofta den största utmaningen i beslutsfattandet och det kan ha krävts mycket arbete för att uppnå ett gemensamt synsätt. Det är därför förståeligt att lösningar på ekonomiska frågor lyfts fram som en styrkefaktor. Operationell verksamhet innebär att verksamheten upplevs vara framgångsrik och sakkunnig då man klarar av att besluta om och utveckla konkreta frågor (till exempel social- och hälsovårdstjänster och markanvändning). I det stora hela ligger kommunernas styrka i beslutsfattandet, som upplevs ha lyckats när man når enhällighet. Många nyckelaktörer i kommunerna ser konsensus som en styrka. Konsensus är i bästa fall att partierna omfattar gemensamma riktlinjer, men konsensus kan också vara en minimilösning som de olika partierna godkänner. Det kan till exempel vara ett resultat av att innehåll och riktlinjer fastställs av gamla aktörer och att övriga parter anpassar sig. För mycket konsensus kan ställa hinder i vägen för nya idéer. 11

12 Kommunförbundet Dynamiska kommuner Konsensus kan också ställa hinder i vägen för nya idéer och innovationer eftersom det inte nödvändigtvis finns utrymme för olika tänkesätt. En tydlig rollfördelning mellan politiken och förvaltningen anses delvis vara en styrka som kommer att få större betydelse i framtiden. Det är särskilt viktigt att ägna uppmärksamhet åt öppenhet och informationsutbyte. Det är därför motiverat att beredande tjänsteinnehavare lägger fram flera alternativ med konsekvensbedömning för de politiska beslutsfattarna. När politikerna väljer mellan olika alternativ stärks det politiska ansvarstagandet. Politiska beslutsfattare har också ett ansvar att själva utreda ärenden. När politikerna tas med i beredningen, förbättras växelverkan mellan förvaltningen och politiken. Det är en utmaning för de politiska nyckelpersonerna att få växelverkan mellan partierna och mellan förvaltningen och politiken att fungera. I praktiken uppfylls växelverkan genom dessa nyckelpersoners verksamhet. Till exempel beror det i hög grad på partiernas nyckelpersoner om beslutsfattandet lyckas. I utvecklingen av verksamhetskulturen och verksamhetsmetoderna är det bra att fästa vikt vid förtroende, öppenhet och respekt och att lyssna. Det förefaller som om det skulle finnas stora variationer i beslutskulturen i fråga om till exempel förtroende och öppenhet. Respekt för kompetens och sakkunskap kan i bästa fall vara en betydande styrkefaktor. I sämsta fall koncentrerar sig partierna eller de politiska beslutsfattarna och tjänsteinnehavarna på inbördes maktspel och på att kritisera varandra. Det är klokt att utveckla växelverkan mellan partierna eller förvaltningen och politiken i den riktningen att utveckling av kommunen ses som en styrkefaktor. Det är också viktigt att utveckla styrkefaktorerna i beslutsfattandet så att de blir mer framtidsinriktade. Det viktiga är att förbättra förvaltningens och politikens samt partiernas förmåga att tillsammans hitta lösningar på de utmaningar som framtiden för med sig. I nuläget är det bara i få kommuner som förmågan att agera på ett framtidsinriktat sätt upplevs vara en styrkefaktor i den politiska beslutsprocessen. Alltför ofta upplever politiska beslutsfattare att det är bekvämare att fatta rutinmässiga beslut i frågor som de ställs inför för stunden. 12

13 4 Växelverkan mellan cheferna och personalen fokuserar på serviceanknutna lösningar och problemsituationer på arbetsplatsen Inom kommunens tjänsteinnehavarorganisation granskas särskilt två helheter, nämligen växelverkan mellan chefer och medarbetare och växelverkan mellan olika sektorer. Fokus ligger på framgångsupplevelser i växelverkan mellan chefer och medarbetare och i växelverkan mellan sektorerna, till exempel mellan social- och hälsovården och bildningsväsendet. Praxis som gäller arbetshälsa och problemsituationer på arbetsplatsen ses som styrkefaktorer i förhållandet mellan chefer och medarbetare. Det är fråga om att chefer och anställda i många kommuner har klarat av att tillsammans lösa svåra arbetsplatsproblem. I många kommuner ses också personalens krismedvetenhet och engagemang i förändringar som en styrka. Personalen och cheferna har då tillsammans förbundit sig till att exempelvis hålla sig inom krympande ekonomiska ramar eller genomföra en svår förändring. I förhållande till sina medarbetare verkar cheferna i första hand som ledare av sakfrågor, vilket i många fall ses som en styrka. Växelverkan mellan chefer och medarbetare främjar förmågan att tillsammans lösa problem som gäller till exempel servicen. Överraskande är ändå att man kommunerna inte upplever att det skulle vara en styrka om personalen skulle delta i innovationsverksamheten. Med innovationsverksamhet som bygger på personalmedverkan kan man utveckla den offentliga servicen efter kundernas behov och effektivisera serviceprocesserna. Endast i sällsynta fall ses personalorienterad ledning som en styrka. Tyngdpunkten i ledarskapet bör flyttas till ledning av kompetens. Det här är motiverat, eftersom en interaktiv personalledning på ett väsentligt sätt främjar växelverkan mellan chefer och personal. Till exempel kommunledningen kan genom att föregå med gott exempel och engagera sig få till stånd en fungerande växelverkan. Också de anställdas närmaste chefer och mellanchefterna spelar en viktig roll för en fungerande växelverkan. I samarbetet mellan olika sektorer, till exempel socialvården och hälsovården, ses samarbete för att hitta lösningar på frågor som gäller flera sektorer som en styrka. I bästa fall samarbetar sektorerna för att till exempel kunna lösa problem som anknyter till förebyggande av utslagning eller hälsoproblem 13

14 Kommunförbundet Dynamiska kommuner bland unga. Som en styrka betraktas också samarbetsfrämjande praxis och utvecklingsprojekt inom organisationen, till exempel processutveckling eller servicereformer. Att sektorer och yrkesgrupper utvecklats åt olika håll är ett problem. Det gör det svårt för kommunernas nyckelaktörer att se om växelverkan mellan olika sektorer alls är en styrkefaktor. Det verkar också som om sektoröverskridande samarbete ofta inleds först då det inte finns några andra alternativ. Det är viktigt att i fortsättningen lägga märke till de övergripande fördelar som kan nås genom samarbete mellan olika sektorer. Utveckling av verksamhetskulturen ger möjlighet till innovationer, när aktörer som företräder olika slag av kompetens förenar sina krafter. Samarbete mellan sektorerna kan också främjas genom fullmäktige- och ledningsgruppsarbetet. Enligt undersökningsmaterialet varierar styrkefaktorerna inom förvaltningen från kommun till kommun. Det är i mycket stor utsträckning beroende på kommunen hur till exempel samarbetet mellan olika sektorer ter sig. Alltför ofta har de politiska beslutsfattarna och kommunens nyckelpersoner inte en klar helhetsbild av förvaltningen i den egna kommunen. Ledarskap ger i bästa fall upphov till nya slag av innovationer och samarbetsmöjligheter bland personalen. 14

15 5 De praktiska behoven styr samarbetet mellan kommunen och dess intressegrupper Växelverkan mellan kommunen och andra aktörer granskas ur tre olika synvinklar. Den första synvinkeln är växelverkan mellan kommunen och serviceproducenterna i området (företag, organisationer) och den andra är växelverkan mellan kommunen och andra offentliga aktörer (andra kommuner, landskapsförbund, samkommuner, staten). Den tredje synvinkeln är förhållandet mellan kommunorganisationerna och medierna. Kommunens nyckelaktörer bedömer behovet av samarbete utgående från om samarbetet ger fördelar i praktiken. Som en styrka i kommunens och serviceproducenternas växelverkan ses gemensamt arbete kring till exempel tjänster och tillhandahållandet av dem samt planering av näringspolitik. Samarbetet har resulterat i ett mångsidigare utbud av serviceproduktionsmetoder, ändamålsenliga servicehelheter och olika evenemang och fritidsverksamheter. Förhållandet mellan kommunen och serviceproducenterna behöver ändå fortfarande utvecklas mot ett mer strategiskt samarbete. För att kommunens livskraft ska kunna stärkas måste det finnas många, såväl små som större företag och aktörer på kommunens område. I samarbete med serviceproducenterna kan kommunen förbättra sin beställarkompetens så att felaktiga beställningar inte leder till att ett företag gynnas i en konkurrenssituation. Genom att utveckla samarbetet kan man få den lokala marknaden att fungera bättre och främja kommunens roll som utvecklare av den lokala marknaden. I samarbetet mellan kommunen och de andra offentliga aktörerna ses servicen som den främsta styrkan. Nyckelaktörerna har rikligt med positiva erfarenheter av att servicen kan tryggas, säkras eller utvecklas genom kommunalt samarbete. Det kommunala samarbetet kan ha en lång historia. Många nationella projekt har lett till utökat kommunalt samarbete. Regionalt samarbete mellan flera Ett strategiskt partnerskap mellan kommunen och företagen främjar den lokala marknaden. 15

16 Kommunförbundet Dynamiska kommuner kommuner kring markanvändning, planläggning och intressebevakning ses också som en styrka. Samarbetet med andra kommuner och landskapsförbund upplevs fungera utmärkt. Växelverkan med statliga organisationer anses däremot inte ha någon stor betydelse och inte heller fungera väl. Beskrivande är att ingen av dem som deltog i undersökningen nämnde relationen mellan kommunen och staten som en styrka. Staten ses alltså för närvarande inte som kommunens partner när det gäller att tackla framtidens utmaningar. Relationerna mellan kommunorganisationen och medierna anses vara utmanande och mediernas tolkningar ofta felaktiga. Också sensationsinriktad rapportering ses som ett problem, eftersom de instanser som utvecklar och reformerar i regel har goda syften. Å andra sidan för medierna fram riktiga och ibland också pinsamma problem i dagsljuset och har därför en viktig funktion också med tanke på utvecklingen av kommunen. Det anses vara viktigt att vara öppen gentemot medierna eftersom det är det enda sättet att föra fram det egna budskapet och de rätta experternas ståndpunkter. Det är viktigt att på förhand formulera sina budskap, ställningstaganden och motiveringar innan man går ut i offentligheten. Det lönar sig också att bli bättre på att tåla kritik. Förklaringar och korrigeringar i efterhand leder sällan till rättelser. 16

17 6 Utvecklingsförslag för framgångsrika kommuner Framgångsrika är de kommuner som kan bygga upp växelverkan mellan olika parter och ta till vara de resultat och utvecklingsidéer som växelverkan ger upphov till. Kommunens verksamhet bygger då på en inspirerande växelverkan där man tror på framtidens möjligheter. När man har positiva erfarenheter av verksamheten till exempel tillhandahållandet av tjänster stärks kommunernas prestationsförmåga. En framgångsrik kommun är öppen och vågar utmana sig själv. Den är också medveten om sina egna styrkor och nätverkar aktivt med andra. Bland annat olika utvecklingsprojekt ger perspektiv, jämförelseuppgifter och positiv utvecklingskraft också för verksamheten i den egna kommunen. Kommuner som satsar på öppenhet och växelverkan klarar sig bra, i synnerhet på lång sikt. Om attityden är cynisk och misslyckanden och fel ältas, blir klimatet negativt. Om man till exempel fokuserar enbart på ekonomiska besparingar finns det en risk för att verksamheten passiveras. Då uppstår en ond cirkel som kräver nya sparåtgärder för att lösa problemen. Följden kan också vara en kommunal anorexi, där kommunen sparar sig till döds. Det kan också hända att olika aktörer försöker stärka sin självständighet utan att bry sig om kommunen som helhet eller om de riktlinjer som har stakats ut. Det finns en mängd olika metoder som kommunerna kan ta till för att stärka sin kompetens och ett positivt verksamhetsklimat. Kommunens gemensamt överenskomna värderingar och mål och gemensamt genomförda projekt skapar grunden för ett positivt klimat. Om man lyckas ställa upp gemensamma, sporrande mål kan det bidra till en positiv attityd och utvecklingsvilja. När personalens verksamhet går i linje med värderingarna kan det ge starka upplevelser av framgång. Konkreta utveck- En framgångsrik kommun har en öppen växelverkan och vågar utmana sig själv. 17

18 Kommunförbundet Dynamiska kommuner 18

19 lingsprojekt kan främja växelverkan mellan olika aktörer, och då är det viktigt att arbetet ger framgångsupplevelser. I arbetet med att skapa en strategi ses samförstånd som en styrka, liksom också det att man överhuvudtaget lyckas utarbeta en strategi. Efter att strategin har utarbetats, återvänder man sällan till den och den har sällan någon starkt styrande effekt. Strategiprocessen bör vara så öppen som möjligt och ge utrymme för nya synsätt och idéer för att strategin ska kunna styra och skapa en gemensam målmedvetenhet. Då kan man på ett bra sätt skapa ett gemensamt språk, gemensamma erfarenheter, gemensamt engagemang och gemensamma mål. Kommunens egen verksamhetskultur inverkar på växelverkan mellan olika aktörer och styrkefaktorerna i den. Kommunen har då till exempel aktivt tagit del i olika slags utveckling och går medvetet in för att i beslutsfattandet utnyttja den kunskap som växelverkan har gett. I kulturen ingår en positiv inställning till utveckling och mod att ta sig an nya saker. En positiv verksamhetskultur syns i uppskattningen av kompetens. Man kan se på frågor ur hela kommunens synvinkel och enskilda frågor blir inte föremål för maktspel. Gemensamma projekt kan utveckla verksamhetskulturen i kommunerna så att den blir mera interaktiv och inställningen till utveckling blir positivare. Ledarskapet har stor betydelse för hur man lyckas samordna de olika aktörernas kompetens som helhet. Ledningen av sakfrågor och av människor har utvecklats enormt under de senaste decennierna, men de gamla ledningssynsätten finns ännu i bakgrunden. Det gäller att övergå från industrisamhällets logik till servicesamhällets logik. I bästa fall har kommunen en ledningskultur som bygger på växelverkan. Då försöker man i ledningen av kommunen, och i vidare mening i beslutsfattandet, fästa vikt vid hur växelverkan mellan olika aktörer fungerar. Cheferna får till exempel utbildning i nätverksledning och personalen strävar efter att utöva inflytande genom gemensamma diskussioner. Genom ledarskap som fokuserar på lösningar kan kommunerna väcka diskussioner mellan olika aktörer om centrala modeller och riktlinjer som tillämpas. Nyckelpersonerna har en viktig roll. När de politiska beslutsfattarna föregår med gott exempel genom en positiv attityd och visar tjänsteinnehavarna uppskattning smittar det av sig på all växelverkan. Förmåga att uppföra sig på ett respektfullt och sakligt sätt vid meningsskiljaktigheter har en stor betydelse för kommunernas handlingskraft. I det här avseendet är det inte egalt hur till exempel kommunstyrelsen behandlar tjänsteinnehavare som bereder beslut. Det finns gemensamma spelregler för växelverkan som man försöker följa. Mellancheferna har en viktig position som nyckelaktörer. De bör vara medvetna om de riktlinjer som dras i det politiska beslutsfattandet. Inom sina enheter är mellancheferna ofta direkt eller indirekt chefer för personalen. Många mellanchefer arbetar också inom olika nätverk. Det är till stor del mellanchefernas tolkningar som avgör hur olika funktioner konkret länkas till varandra. Ett lyckat samarbete grundar sig på en klar arbetsfördelning. De politiska beslutsfattarna fastställer strategiska riktlinjer och mål, medan kommunens förvaltning ansvarar för den operativa verksamheten. I förhållandet mellan kommuninvånaren och kommunorganisationen behandlas ofta sådana konkreta frågor som inte hör till de frågor som analyseras i förhållandet mellan politiken och förvaltningen. 19

20 Kommunförbundet Dynamiska kommuner I situationer då allting löper kan olika aktörer lita på varandra tjänsteinnehavarna på de politiska beslutsfattarnas förmåga och de förtroendevalda på tjänsteinnehavarnas beredning. När förtroendet finns och arbetsfördelningen fungerar, vågar den politiska beslutsfattaren låta bli att för tidigt ta ställning till ett ärende, väntar på fakta från beredningen och återremitterar för fortsatt beredning. Det skulle vara viktigt att allt emellanåt se över frågor som gäller arbetsfördelningen. Det kan finnas risker för stora missförstånd i situationer där arbetsfördelningen mellan olika aktörer är oklar. Till följd av inofficiella kontakter kan till exempel en politisk beslutsfattare ha lust att blanda sig i avgöranden som ska fattas av personer som står i kontakt med kunderna. En kommunanställd som också är fullmäktigeledamot kan se på saker mer utgående från sitt arbete än ur ett helhetsperspektiv. Samarbetet mellan förtroendevalda och tjänsteinnehavare främjas av en öppen och inkluderande beredning. De är onödigt att bereda frågor så att de är korrekta men inte går igenom utan återremitteras för fortsatt beredning. En bra diskussion i början av beredningen är till nytta för hela den efterföljande berednings- och beslutsprocessen Öppenhet gentemot medierna, de förtroendevalda och också huvudförtroendemännen bygger upp samarbete. Ju mer information de olika parterna har, desto mer objektiv blir behandlingen av frågan. Möjligheterna till direkt påverkan särskilt via medierna sågs som en utmaning, medan öppenhet upplevdes som mer ändamålsenlig och resultatgivande. När de olika aktörerna känner de ansvariga personerna får de också fram fakta, även om de inte kan påverka tolkningen. I Finland baserar sig mätning ofta på mätning av prestationer, på samma sätt som normer och rekommendationer ofta utgår ifrån kvantitet, såsom antal personer, kvadratmeter eller examina. Mätningen borde sporra till goda effekter och positiva fenomen. I stället för sjukdom borde man mäta effektivitet i arbetet, framgångar och effekter. Positiva mätningar betonar arbetets betydelse och sporrar i sig till att sträva efter större effekter och ett bättre arbetsklimat. Det skulle vara bra att övergå till att mäta resultat och effekter i stället för att mäta prestationer. Kommunernas traditionella fokusering på beslutsfattande leder inte i tillräcklig grad till en sådan växelverkan som ger upphov till positivt tänkande och agerande och som ger kommunerna förutsättningar att lösa framtidens utmaningar eller frågor som gäller till exempel effekterna och utvecklingen av servicen. Till exempel leder en uppifrån styrd hierarkisk verksamhetsmodell lätt till att kundarbetet inte är givande för de kommunanställda. Vi kallar detta angreppssätt en produktionsfokuserad verksamhetsmodell. Genom strikt reglering begränsar den produktionsfokuserade modellen växelverkan mellan invånarna och kommunorganisationen. Det är kunden och arbetstagaren som tillsammans skapar servicens effekter. Därför bör serviceproduktionen utgå från effekter och god service ur kundens perspektiv. Tjänster som produceras utgående från förvaltningen eller olika professioner är ofta ineffektiva och serviceprocesserna splittrade. Kundens egen vilja inverkar väsentligt på servicens resultat och man får inte kunden att engagera sig i servicen om han eller hon inte blir hörd och får påverka tjänsternas innehåll. Kundorienterad utveckling förutsätter att invånarnas positiva erfarenheter tas till vara. 20

21 Den kundorienterade modellen beaktar att invånarna i framtiden har en koppling till kommunen på många olika sätt och genom olika former av verksamhet, ofta också i olika samtidiga roller (medborgare, kund, skattebetalare, frivillig). Det är viktigt med öppenhet och fördomsfrihet i nya delaktighetsförsök. Kommunen finns till för sina invånare och det är därför viktigt att kommande generationer har tillgång till nya former av delaktighet i utvecklingen av kommunen. Aktiva och mångsidiga former av delaktighet är grunden för den kommunala självstyrelsen. Många städer och kommuner har utöver kommunorganisationen också andra viktiga aktörer. Samarbetet har tillsvidare ofta varit varierande och det har utgått ifrån kommunens egna intressen. Med ett strategiskt förhållningssätt kunde samarbetet ge ännu mera, och man kunde skapa nya former av gemensam verksamhet med andra kommuner, företagslivet, läroanstalter och högskolor, föreningar, församlingar och kommuninvånare. Utvecklingsverksamhet utgår ofta från pragmatiska problem. Med undantag för effektivisering av det finansiella systemet utförs det sällan framtidsinriktat strategiskt utvecklingsarbete i kommunerna. Det lönar sig att inleda framtidsdiskussionen genom att tillsammans med olika aktörer utröna pågående trender och utvecklingsvägar. På så sätt kan man få till stånd strategiskt partnerskap. Samtidigt kan man lära sig nya saker och skapa en god diskussionskultur mellan olika aktörer, vilket underlättar framtida gemensamma projekt. Utvecklingsförslag för framgångsrika kommuner: Från skuldbeläggande attityd till uppskattande atmosfär Positiv anda genom gemensamma framgångar, mål och projekt Från konsensussträvan till strategiska processer som ger nya idéer och lösningar Från maktspel till förtroendeskapande växelverkan Från ledning av sakfrågor till växelverkan och kompetensledning Från ensidiga till öppna och inkluderande beredningsprocesser Från mätning av antalet prestationer till mätning av effekter Från ensidigt till mångsidigt utnyttjande av metoder för invånardeltagande Från professionstänkande till utveckling av service och serviceprocesser tillsammans med kunderna Från samarbete till strategiskt partnerskap med övriga aktörer Från sluten verksamhet till partnerskap som värdesätter öppenhet 21

22 Kommunförbundet Dynamiska kommuner 7 Kommunpolitik som värdesätter lokala resurser Växelverkan mellan kommunerna och staten behöver utvecklas. Genom en positiv anda skulle man ännu bättre än tidigare kunna utnyttja såväl statens som kommunernas kunnande. Det finns förutsättningar för en verksamhet som sätter värde på en positiv anda, växelverkan och kunnande, eftersom det ligger i statens och kommunernas gemensamma intresse att lösa framtidens problem. Det förekommer spänningar i förhållandet mellan staten och kommunerna. Kommunerna upplever att statens åtgärder är för närvarande ett av de största hindren för att utveckla verksamheten med hjälp av kommunens egen kompetens och lokala styrkor. Statens kommunpolitik anses bygga på uppfattningen att kommunerna inte klarar av att lösa problem eller anta framtidens utmaningar. Statens aktörer har stämplat de kommunala aktörerna som oförmögna till förändring. Det går inte att driva en kommunpolitik som bygger på framgång om inte statens aktörer ändrar sin attityd och sin styrningspraxis och om inte kommunerna visar att de förtjänat statens förtroende. Den detaljerade regleringen av kommunernas verksamhet ställer hinder i vägen för en utveckling som utgår från kommunernas starka sidor och en positiv anda. Regleringen bidrar till att kommunernas starka sidor bygger på fokus på beslutsfattandet och det som gäller för stunden. Kommunerna blir tvungna att reagera på lagstiftning och riktlinjer från statens sida, av vilka en del är resultat av ett oförutsägbart politiskt spel. Det leder till att besluten fattas i ett nutidsperspektiv, inte med siktet på framtiden. Det blir också svårare för kommunerna att på eget initiativ söka framtidsinriktade lösningar. Statens riktlinjer gentemot kommunerna påverkas inte av om kommunen fungerar bra eller dåligt. Situationen är paradoxal. Staten kräver att kommunerna ska koncentrera sig på att lösa framtidens problem, men tvingar samtidigt i praktiken kommunerna att skrida till åtgärder här och nu. Kommunerna upplever att statens negativa attityd tar sig uttryck i brist på uppskattning och som misstroende. Statens åtgärder beaktar knappast kommunernas framgång och förmåga att tillhandahålla tjänster. Enligt kommunerna ingår en långsiktig och visionär utveckling av kommunerna inte i statens politik. I Finland produceras tjänsterna av de etiskt och yrkesmässigt sett bästa arbetstagarna i hela världen. Den här arbetskraften måste ändå använda sin tid till oväsentligheter att slåss om resurser. Normer, myndighetsanvisningar och misstroende försvårar arbetet och gemensam framgång. Det finns väldigt lite utrymme för att ta vara på sina starka sidor. Bindande normer gör det också svårt att utveckla tjänsterna på ett kundorienterat sätt. Kommunernas starka sidor och framgång borde lyftas fram mer i den riksomfattande kommunpolitiken. Det skulle vara möjligt att utveckla utvecklings- och projektverksamhet med anknytning till 22

23 växelverkan. Finansiering skulle då beviljas för till exempel förvaltningsöverskridande samarbete eller projekt som förbättrar samarbetet mellan partierna, växelverkan mellan förvaltningen och de politiska beslutsfattarna eller en kundorienterad serviceverksamhet. Friheter för kommunerna och mindre reglering skulle vara den viktigaste metoden att främja en utveckling som utgår från lokala resurser. Kommunerna skulle då ha fler möjligheter att utveckla sin verksamhet utgående från sina styrkor och sitt kunnande. Mindre reglering innebär förtroende för att kommunerna klarar av att hitta lösningar också på svåra problem. Genom mindre reglering och större handlingsfrihet tryggas verkningsfulla och kundorienterade kommunala tjänster och innovativa lösningar. En slutledning av forskningsprojektet Dynamiska kommuner är att det lönar sig att inleda ett partnerskapsprogram med samma namn. Målet för partnerskapsprogrammet skulle vara verkningsfulla och kundorienterade tjänster och bättre utnyttjande av de lokala resurserna och personalens kompetens i utvecklingen av tjänsterna. I programmet skulle lagstiftningen luckras upp och kommunerna ges större handlingsfrihet, varvid de kommuner som valts ut för programmet skulle ha friare händer att utveckla sina tjänster. Kommunernas verksamhet skulle i enlighet med lagstiftningens anda styras av servicemål, effektmål och kundernas rätt till tjänster. Också de överförsiktiga dataskyddstolkningarna som gör kundservicen långsammare skulle omprövas. Partnerskapsprogrammet Dynamiska kommuner skulle genomföras systematiskt. Kommunerna skulle söka sig till programmet med hjälp av en programplan. Målen för projekten borde i första hand vara att uppnå nytta och bättre effekter för kunderna, att kunderna får större inflytande och roll och att kostnadseffektiviteten förbättras utan att kvaliteten lider. Kommunerna skulle få handlingsfrihet att genomföra dessa mål. Genomförandet skulle grunda sig på en godkänd plan. Programmet skulle kunna genomföras på olika sätt i olika kommuner. Verksamheten skulle utgå från tjänsterna inte förvaltningen. En mindre strikt reglering skulle ge möjligheter att utveckla nya innovationer som hjälper kunderna. Inom programmet skulle man genom pilotprojekt kunna utveckla ny praxis inom sociala medier och teknologi. Utvecklingen skulle i allt högre grad ske genom lyckade erfarenheter och kompetens. Utveckling som utgår från lokala resurser och kunnande samt en fungerande växelverkan mellan olika aktörer är en förutsättning för att den kommunala självstyrelsen ska uppfyllas och för att kommunen ska ha framgång. 23

24 Kommunförbundet Dynamiska kommuner Partnerskapsprogrammet Dynamiska kommuner skulle genomföras systematiskt i samarbete mellan kommunerna, Kommunförbundet, statliga aktörer och olika yrkesgrupper. Samarbetet skulle innebära att de olika aktörerna inte ställs mot varandra i lika stor utsträckning som tidigare. Universiteten och högskolorna skulle tas med i utvecklingen av bedömningen och mätningen av effekter. För uppföljningen skulle ett forskningsprogram inledas. Målet för partnerskapsprogrammet Dynamiska kommuner skulle vara att luckra upp regleringen av tjänster och dataskydd och ge kommunerna större handlingsfrihet utveckla verkningsfulla tjänster som utgår från kunderna öka de politiska beslutsfattarnas och kommuninvånarnas delaktighet i planeringen och utvecklingen av kommunala tjänster bättre än tidigare utnyttja personalens kompetens i utvecklingen av tjänsterna ta fram kundorienterade och tekniska serviceinnovationer som ger större effekter främja en utveckling som utgår från de lokala resurserna och förbättra förtroendet mellan staten och kommunerna. Kommunerna kan hitta lokala lösningar och göra val genom att utnyttja sitt kunnande och sina styrkor. Genom ett positivt angreppssätt kan man påverka verksamheten betydligt mer än om man bara koncentrerar sig på problemen. Undersökningar har gång på gång visat att utvecklingsarbete där attityden är positiv och uppskattande ger betydligt bättre resultat än om arbetet är förknippat med skuldbeläggning och kritik. Växelverkan som bygger på uppskattning och förtroende är sammankopplat med partnerskap. Utgångspunkten är att lyssna på olika åsikter och föra en gemensam diskussion. Om man vill stärka en positiv anda och ett uppskattande angreppssätt är växelverkan mellan staten och kommunerna vad som behövs för att driva den offentliga politiken vidare till exempel i form av utveckling av kommunstrukturerna. Samtidigt väcks också insikten att kommuner i olika verksamhetsmiljöer har olika styrkor. Utveckling som utgår från lokala resurser och kunnande samt en fungerande växelverkan mellan olika aktörer är en förutsättning för att den kommunala självstyrelsen ska uppfyllas och för att kommunen ska ha framgång. Modellen med kommunal självstyrelse är en modell för utveckling av ett decentraliserat samhälle. Modellen lämpar sig särskilt väl för vår tid då verksamhetsmiljön är förknippad med många osäkerhetsfaktorer. En decentraliserad utvecklingsmodell innehåller betydligt färre risker än en modell med centralstyrning. I en decentraliserad modell kan också staten göra sitt bästa för att de lokalt uppställda målen ska uppfyllas. Genom dessa tankar har vi velat fastställa riktningen för kommunpolitiken. Vi har velat bidra till att man också i det kommunala beslutsfattandet fokuserar på den grundläggande frågan: vilka verksamhetsmetoder får kommunerna att lyckas? Vi har betonat vikten av växelverkan, en positiv anda och kunnande. Enligt vår mening borde varje fullmäktige liksom också den nationella kommunpolitiken fokusera på detta i utvecklingen av verksamheten. Kort sagt utgör en positiv anda, kunnande och växelverkan i kommunernas verksamhet grunden för framgång i det finländska samhället. 24

Utvecklingsprogrammet Ny kommun 2017. En livskraftig kommuns visioner och verksamhetsmodeller under kommande decennier

Utvecklingsprogrammet Ny kommun 2017. En livskraftig kommuns visioner och verksamhetsmodeller under kommande decennier Utvecklingsprogrammet Ny kommun 2017 En livskraftig kommuns visioner och verksamhetsmodeller under kommande decennier Ny Kommun 2017 Kuntaliitto Julkaisun ostikko Den finländska kommunen en framgångshistoria

Läs mer

Kommunförbundet 2020 nya generationens aktör

Kommunförbundet 2020 nya generationens aktör Kommunförbundet 2020 nya generationens aktör Uppdatering 2015 2016 Förnyelse genom förändringsstöd Kommunernas uppgifter och roll i tillhandahållandet och produktionen av tjänster håller på att förändras.

Läs mer

Kommunernas arbetslivsutvecklingsprojekt och finansieringen av dem på 2010-talet

Kommunernas arbetslivsutvecklingsprojekt och finansieringen av dem på 2010-talet Kommunernas arbetslivsutvecklingsprojekt och finansieringen av dem på 2010-talet 1. Förändringarna i kommunernas omvärld definierar utvecklingsbehoven inom arbetslivet på 2010-talet Kommunernas försvagade

Läs mer

Framtidens ledarskap. Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor

Framtidens ledarskap. Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor Framtidens ledarskap Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor Ledarskapet viktigt för oss alla Ett bra ledarskap får oss att trivas och utvecklas medan ett dåligt ledarskap kan påverka

Läs mer

Fullmäktigeledamöterna bygger framtidens kommun

Fullmäktigeledamöterna bygger framtidens kommun Det framgångsrika Finland skapas lokalt Fullmäktigeledamöterna bygger framtidens kommun Kommunstiftelsen erbjuder utbildning för de nya fullmäktige #framtidenskommun Det framgångsrika Finland skapas lokalt

Läs mer

Personalidé Arvika kommun

Personalidé Arvika kommun Personalidé Arvika kommun Personalidé Kommunens vision Arvika en attraktivare kommun med strategiska mål och strategier beskriver kommunens långsiktiga inriktning och politiska vilja. För att nå vår vision

Läs mer

Kommunreformerna utmanar ledarskapet

Kommunreformerna utmanar ledarskapet Kommunreformerna utmanar ledarskapet - iakttagelser från forskningen Nordic Conference: Courage in Social Work Arbetsgrupp 30: Ledningen av socialt arbete i förändring Helsingfors 12.6.2015 Marianne Pekola-Sjöblom

Läs mer

Handbok om utvecklingssamtal. ledning. Samarbete ger goda resultat

Handbok om utvecklingssamtal. ledning. Samarbete ger goda resultat Handbok om utvecklingssamtal för kommundirektören och kommunens politiska ledning Samarbete ger goda resultat 2 Till läsaren Ledningen av kommunerna sker i samarbete mellan den politiska och den professionella

Läs mer

PERSONALPOLICY FÖR VÅRDÖ KOMMUN

PERSONALPOLICY FÖR VÅRDÖ KOMMUN PERSONALPOLICY FÖR VÅRDÖ KOMMUN Godkänd av kommunfullmäktige 34/11.11.2010 VÅRDÖ KOMMUN - EN KOMMUN I MEDVIND För att Vårdö skall utvecklas som en framgångsrik kommun måste följande principer genomsyra

Läs mer

ZEF Report - generated on 20.02.2009

ZEF Report - generated on 20.02.2009 ZEF Report - generated on 20.02.2009 Namn Antal deltagare Påbörjade (%) Avslutade (%) fullmäktige 20 13 (65.0) 10 (50.0) valtuusto 27 19 (70.4) 16 (59.3) Sammanlagt 47 32 (68.1) 26 (55.3) A. Dina egna

Läs mer

En tydlig värdegrund som. Stöd till lärarna i

En tydlig värdegrund som. Stöd till lärarna i Världens bästa och jämlika grundskola förutsätter att alla aktörer arbetar långsiktigt och i samma riktning samt en gemensam verksamhetskultur. Skolans vardag och nationella beslut måste mötas bättre än

Läs mer

Innehåll. 1 Vision Värderingar Strategiska mål... 3 Personalpolitiska programmets vision... 3 Värderingar... 3 Stadens strategiska mål...

Innehåll. 1 Vision Värderingar Strategiska mål... 3 Personalpolitiska programmets vision... 3 Värderingar... 3 Stadens strategiska mål... Personalpolitiskt program 2010 2013 Innehåll 1 Vision Värderingar Strategiska mål... 3 Personalpolitiska programmets vision... 3 Värderingar... 3 Stadens strategiska mål... 3 2 Förord... 4 3 Stadens basservice

Läs mer

KAPITEL 3 DEN GRUNDLÄGGANDE UTBILDNINGENS UPPDRAG OCH MÅL. 3.1 Den grundläggande utbildningens uppdrag

KAPITEL 3 DEN GRUNDLÄGGANDE UTBILDNINGENS UPPDRAG OCH MÅL. 3.1 Den grundläggande utbildningens uppdrag KAPITEL 3 DEN GRUNDLÄGGANDE UTBILDNINGENS UPPDRAG OCH MÅL 3.1 Den grundläggande utbildningens uppdrag Varje skola som ger grundläggande utbildning har som uppdrag att undervisa och fostra. Det innebär

Läs mer

Innehåll. Kommunikationspolicy 4 Grundläggande värderingar för anställda i Lunds kommun 8

Innehåll. Kommunikationspolicy 4 Grundläggande värderingar för anställda i Lunds kommun 8 Innehåll Kommunikationspolicy 4 Grundläggande värderingar för anställda i Lunds kommun 8 Varumärkesstrategi 10 Lunds kommun som ett gemensamt varumärke 13 Lund idéernas stad 13 Kommunen som en del av staden

Läs mer

Enkät om arbetshälsan bland Karleby stads personal 2013 / samlingspartiets fullmäktigegrupps kläm / ledning och chefsarbete

Enkät om arbetshälsan bland Karleby stads personal 2013 / samlingspartiets fullmäktigegrupps kläm / ledning och chefsarbete Enkät om arbetshälsan bland Karleby stads personal 2013 / samlingspartiets fullmäktigegrupps kläm / ledning och chefsarbete Karleby stadsfullmäktige behandlade 17.3.2014 25 arbetshälsoenkäten som gjordes

Läs mer

SOCIAL- OCH HÄLSOVÅRDSDIREKTÖR PIA NURME BORGÅ GÖR EN SEPARAT UTREDNING OM PRODUKTIONEN AV SOCIAL- OCH HÄLSOVÅRDSTJÄNSTER

SOCIAL- OCH HÄLSOVÅRDSDIREKTÖR PIA NURME BORGÅ GÖR EN SEPARAT UTREDNING OM PRODUKTIONEN AV SOCIAL- OCH HÄLSOVÅRDSTJÄNSTER SOCIAL- OCH HÄLSOVÅRDSDIREKTÖR PIA NURME BORGÅ GÖR EN SEPARAT UTREDNING OM PRODUKTIONEN AV SOCIAL- OCH HÄLSOVÅRDSTJÄNSTER DE VIKTIGASTE FÖRÄNDRINGARNA UR KOMMUNERNAS SYNPUNKT NÄR SOCIAL- OCH HÄLSOVÅRDS-

Läs mer

Strategin för åren

Strategin för åren Strategin för åren 2019 2020 1Utgångspunkter för strategiarbetet och den nya verksamhetsmiljön Kundfokus Konkurrens om kompetent personal Strategin för åren 2019 2020 ses som en uppdatering av den föregående

Läs mer

KARLEBY STADS PERSONALPROGRAM. Godkänt i stadsstyrelsen

KARLEBY STADS PERSONALPROGRAM. Godkänt i stadsstyrelsen KARLEBY STADS PERSONALPROGRAM 2018 2021 Godkänt i stadsstyrelsen 10.9.2018 341 1 Inledning Personalprogrammet stöder verkställandet av Karleby stads strategi. Stadsstrategin Karleby förnyas djärvt har

Läs mer

Strategi för medborgardialog

Strategi för medborgardialog Strategi för medborgardialog Krokoms kommuns styrdokument STRATEGI avgörande vägval för att nå målen PROGRAM verksamheter och metoder i riktning mot målen PLAN aktiviteter, tidsram och ansvar POLICY Krokoms

Läs mer

OMBYTTA ROLLER: chef sakkunnig (Kun roolit vaihtuvat) Sammanfattning av de handböcker som utgivits av Statskontoret / KAIKU-tjänsterna

OMBYTTA ROLLER: chef sakkunnig (Kun roolit vaihtuvat) Sammanfattning av de handböcker som utgivits av Statskontoret / KAIKU-tjänsterna OMBYTTA ROLLER: chef sakkunnig (Kun roolit vaihtuvat) Sammanfattning av de handböcker som utgivits av Statskontoret / KAIKU-tjänsterna Produktivitetspyramiden Produktivitet innovativ anda Glädje och engagemang

Läs mer

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

LOVISA STADSSTRATEGIS UPPGIFT OCH STRUKTUR 2020 20.04.2012

LOVISA STADSSTRATEGIS UPPGIFT OCH STRUKTUR 2020 20.04.2012 1 LOVISA STADSSTRATEGIS UPPGIFT OCH STRUKTUR 2020 20.04.2012 Lovisa stadsstrategi Stadsstrategin är det viktigaste dokumentet som styr stadens verksamhet, den innehåller fullmäktiges centrala riktlinjer

Läs mer

CAF - HÅLLBAR UTVECKLING

CAF - HÅLLBAR UTVECKLING FINANSMINISTERIET Avdelningen för förvaltningsutveckling CAF - HÅLLBAR UTVECKLING Hållbar utveckling innebär att vi lämnar de framtida generationerna lika mycket möjligheter som vi har haft, om inte rentav

Läs mer

Kimitoöns personalstrategi 2010-2012

Kimitoöns personalstrategi 2010-2012 Kimitoöns personalstrategi 2010-2012 Innehåll: 1. Utgångspunkter och värdegrund 2. Rekrytering 3. Ledar- och medarbetarskap 4. Arbetshälsa 5. Avlöning och belöning 6. Kunnande 7. Utvärdering och utveckling

Läs mer

Förebyggande av våld. i närrelationer och inom familjen 2004 2007. Broschyrer 2004:9

Förebyggande av våld. i närrelationer och inom familjen 2004 2007. Broschyrer 2004:9 Förebyggande av våld i närrelationer och inom familjen 2004 2007 Broschyrer 2004:9 Trygghet är en grundläggande rättighet Trygghet är en grundläggande rättighet för envar och en förutsättning för välbefinnande.

Läs mer

FÖRUTSEENDE OCH VERKNINGSFULL UTVÄRDERING 2020

FÖRUTSEENDE OCH VERKNINGSFULL UTVÄRDERING 2020 FÖRUTSEENDE OCH VERKNINGSFULL UTVÄRDERING 2020 Strategin för Nationella centret för utbildningsutvärdering 02 04 05 06 08 09 12 Vision, uppdrag och verksamhetsidé Servicelöften Strategiska mål NCU:s resultatkort

Läs mer

RIKTLINJER FÖR LEDNING AV PERSONALRESURSERNA VÄRDEGRUND Den värdegrund som en organisation har, ger en bild av de faktorer som är viktiga och grundläg

RIKTLINJER FÖR LEDNING AV PERSONALRESURSERNA VÄRDEGRUND Den värdegrund som en organisation har, ger en bild av de faktorer som är viktiga och grundläg PERSONALSTRATEGI VÄLUTBILDAD, ENGAGERAD OCH MOTIVERAD PERSONAL Kronoby kommun 2010 Godkänd av kommunfullmäktige 9.12.2010 Personalstrategin stöder och främjar genomförandet av Kronoby kommuns Strategi

Läs mer

Yrkesexamen för arbete som teamledare

Yrkesexamen för arbete som teamledare Yrkesexamen för arbete som teamledare Yrkesexamen för arbete som teamledare Den som har avlagt examen för arbete som teamledare har kompetens att planera och handleda arbetet i ett team och att introducera

Läs mer

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel JAG SAMSPELAR JAG VILL LYCKAS JAG SKAPAR VÄRDE JAG LEDER MIG SJÄLV MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel sid 1 av 8 Medarbetar- och ledarpolicy Medarbetare och ledare i samspel Syfte

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

Framtidsvision NYNÄSHAMN 2030

Framtidsvision NYNÄSHAMN 2030 Framtidsvision NYNÄSHAMN 2030 1 Framtidsvision Framtidsvisionen är den styrande politikens idé om hur samhället i Nynäshamns kommun har utvecklats fram till 2030. Med visionen vill de styrande partierna

Läs mer

Stockholms läns landstings Personalpolicy

Stockholms läns landstings Personalpolicy Stockholms läns landstings Personalpolicy Beslutad av landstingsfullmäktige 2010-06-21 1 2 Anna Holmberg, barnmorska från ord till verklighet Personalpolicyn stödjer landstingets uppdrag att ge god service

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Du som medarbetare är viktig och gör skillnad genom ditt engagemang och mod att förändra i strävan att förbättra. 2 Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun

Läs mer

Tekes strategi Tillväxt och välfärd genom förnyelse. Tekes finansierar föregångarnas projekt inom forskning, utveckling och innovation.

Tekes strategi Tillväxt och välfärd genom förnyelse. Tekes finansierar föregångarnas projekt inom forskning, utveckling och innovation. Tekes strategi Tillväxt och välfärd genom förnyelse Tekes finansierar föregångarnas projekt inom forskning, utveckling och innovation. 1 Verksamhetsidé Tekes främjar utvecklingen av industri och tjänster

Läs mer

Scouternas gemensamma program

Scouternas gemensamma program Scouternas mål Ledarskap Aktiv i gruppen Relationer Förståelse för omvärlden Känsla för naturen Aktiv i samhället Existens Självinsikt och självkänsla Egna värderingar Fysiska utmaningar Ta hand om sin

Läs mer

Policy för hälsa, arbetsmiljö och rehabilitering

Policy för hälsa, arbetsmiljö och rehabilitering Policy för hälsa, arbetsmiljö och rehabilitering Dokumenttyp: Policy Dokumentansvarig: Personalfunktionen Beslutad av: Kommunfullmäktige Beslutsdatum: 2012-09-24, 145 DNR: KS000353/2010 Attraktiva och

Läs mer

Informationspolicy för Salems kommun Antagen av kommunfullmäktige 2000-10-26

Informationspolicy för Salems kommun Antagen av kommunfullmäktige 2000-10-26 Informationspolicy för Salems kommun Antagen av kommunfullmäktige 2000-10-26 Förvaltningarnas arbete skall utvecklas och ge resultat i en högre effektivitet och bättre kommunikation med Salemsborna. Den

Läs mer

Haninge kommuns internationella program

Haninge kommuns internationella program Haninge kommuns internationella program POSTADRESS 136 81 Haninge BESÖKSADRESS Rudsjöterrassen 2 TELEFON 08-606 70 00 E-POST haningekommun@haninge.se Dokumenttyp Dokumentnamn Beslutat datum Gäller från

Läs mer

Grunderna för planen för småbarnspedagogik

Grunderna för planen för småbarnspedagogik Grunderna för planen för småbarnspedagogik - short & simple Charlotta Rehn Utbildningsstyrelsen Från barndagvård till småbarnspedagogik Beredningen, förvaltningen och styrningen av lagstiftningen om barndagvård

Läs mer

Förslag Framtid Ånge 2.0. Strategi för utveckling av Ånge kommun

Förslag Framtid Ånge 2.0. Strategi för utveckling av Ånge kommun Förslag 2013-03-28 Framtid Ånge 2.0 Strategi för utveckling av Ånge kommun 2014-2020 1 Du håller framtiden i din hand Framtid Ånge 2.0 är Ånge kommuns utvecklingsstrategi för den bygd som vi lever och

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

HÄLSA OCH VÄLBEFINNANDE VÅRT GEMENSAMMA MÅL Nationella utvecklingsprogrammet för social- och hälsovården

HÄLSA OCH VÄLBEFINNANDE VÅRT GEMENSAMMA MÅL Nationella utvecklingsprogrammet för social- och hälsovården HÄLSA OCH VÄLBEFINNANDE VÅRT GEMENSAMMA MÅL Nationella utvecklingsprogrammet för social- och hälsovården 2008 2011 Hälsa och trygghet för alla Kaste-programmet är social- och hälsovårdsministeriets lagstadgade

Läs mer

STATSRÅDETS PRINCIPBESLUT OM STATSFÖRVALTNINGENS CHEFSPOLICY. 1.1 En bra ledning är en garant för resultat, välbefinnande och förändring

STATSRÅDETS PRINCIPBESLUT OM STATSFÖRVALTNINGENS CHEFSPOLICY. 1.1 En bra ledning är en garant för resultat, välbefinnande och förändring Bilaga 3 STATSRÅDETS PRINCIPBESLUT OM STATSFÖRVALTNINGENS CHEFSPOLICY En bra ledning av statsförvaltningen är en nationell framgångsfaktor. En ledning för statsförvaltningen som betjänar både regeringen

Läs mer

(Osaaminen muutoksessa) Sammanfattning av de handböcker som utgivits av Statskontoret / KAIKU-tjänsterna

(Osaaminen muutoksessa) Sammanfattning av de handböcker som utgivits av Statskontoret / KAIKU-tjänsterna FÖRÄNDRING OCH KOMPETENS (Osaaminen muutoksessa) Sammanfattning av de handböcker som utgivits av Statskontoret / KAIKU-tjänsterna Produktivitetspyramiden Produktivitet innovativ anda Glädje och engagemang

Läs mer

Så får du det kommunikativa ledarskapet integrerat i hela verksamheten. Camilla Nilzén 27 april 2016

Så får du det kommunikativa ledarskapet integrerat i hela verksamheten. Camilla Nilzén 27 april 2016 Så får du det kommunikativa ledarskapet integrerat i hela verksamheten Camilla Nilzén 27 april 2016 Ny på jobbet vad såg jag? Vi pratade olika språk En del misslyckade projekt och förändringsarbeten

Läs mer

hur människor i vårt företag och i vår omvärld ser på oss. för att uppfattas som empatiska och professionella. Skanska Sveriges Ledningsteam

hur människor i vårt företag och i vår omvärld ser på oss. för att uppfattas som empatiska och professionella. Skanska Sveriges Ledningsteam Vårt sätt att vara Vi är Skanska. Men vi är också ett stort antal individer, som tillsammans har ett ansvar för att vårt företag uppfattas på ett sätt som andra respekterar och ser upp till. Det är hur

Läs mer

SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION

SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION Studiehandledning Ledaren och gruppen Sverige har stora möjligheter. Där arbetslöshet och hopplöshet biter sig fast, kan vi istället skapa

Läs mer

SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION

SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION Sverige har stora möjligheter. Där arbetslöshet och hopplöshet biter sig fast, kan vi istället skapa framtidstro. Där skolbarn hålls tillbaka

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap Catrin

Läs mer

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun l 2014-04-01 Policy om Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun Inledning: Du som medarbetare/chef är kommunens viktigaste resurs, tillsammans växer vi för en hållbar framtid!

Läs mer

Migrationsverkets Kommunikationsstrategi

Migrationsverkets Kommunikationsstrategi Migrationsverkets Kommunikationsstrategi 2013 2017 Utgångspunkt Migrationsverkets kommunikationsstrategi 2013 2017 grundar sig på de skyldigheter och rättigheter som har fastställts för statsförvaltningen

Läs mer

Hur motsvarar planerna lagens mål?

Hur motsvarar planerna lagens mål? 4 Slutsatser Utarbetandet av en plan för stadsregionen enligt ramlagen har huvudsakligen främjat det kommunala samarbetet i regionerna. Även samordningen av markanvändning, boende och trafik på regional

Läs mer

Thermometer. Urval 1: (Deltagare i urvalet: 28st) Kön Man Urval 2: (Deltagare i urvalet: 8st) Kön Kvinna

Thermometer. Urval 1: (Deltagare i urvalet: 28st) Kön Man Urval 2: (Deltagare i urvalet: 8st) Kön Kvinna Thermometer Urval 1: (Deltagare i urvalet: 28st) Kön Man Urval 2: (Deltagare i urvalet: 8st) Kön Kvinna Totalt har 36 av 44 slutfört analysen (82 %) Analysdatum: 2011-10-11 Utskriftsdatum: 2018-02-01 Sofielundsvägen

Läs mer

KORT FÖR ATT LEDA DISKUSSIONEN

KORT FÖR ATT LEDA DISKUSSIONEN KORT FÖR ATT LEDA DISKUSSIONEN INNEHÅLL 1 Så här använder du diskussionskorten 2 Vad är dialog? 3 Förbättra din förmåga att lyssna 4 Förberedelser inför att föra en diskussion 5 Exempel ur manuset för

Läs mer

Framtidens mångsidiga kommun

Framtidens mångsidiga kommun Framtidens mångsidiga kommun Finlands Kommunförbunds och Österbottens förbunds landskapsträff 16.4.2018 i Vasa Marianne Pekola-Sjöblom, forskningschef +358 50 337 5634, marianne.pekola-sjoblom@kommunforbundet.fi

Läs mer

ENKÖPINGS KOMMUN Demokratibarometern EN KARTLÄGGNING AV HUR FÖRTROENDEVALDA OCH MEDBORGARE UPPLEVER DEN LOKALA DEMOKRATIN.

ENKÖPINGS KOMMUN Demokratibarometern EN KARTLÄGGNING AV HUR FÖRTROENDEVALDA OCH MEDBORGARE UPPLEVER DEN LOKALA DEMOKRATIN. ENKÖPINGS KOMMUN 2016 Demokratibarometern EN KARTLÄGGNING AV HUR FÖRTROENDEVALDA OCH MEDBORGARE UPPLEVER DEN LOKALA DEMOKRATIN Enköping 1 Enköping 2 Innehåll Demokratibarometern... 4 Så här genomförs Demokratibarometern...

Läs mer

FINLANDS SKOGSCENTRAL

FINLANDS SKOGSCENTRAL FINLANDS SKOGSCENTRAL Strategi Värde och tillväxt från skogen Skogen utgör en stark grund för Finlands samhällsekonomi och finländarnas välmående. Skogen kan erbjuda ännu mer arbete och utkomst än i dagsläget,

Läs mer

Tillämpning av den europeiska deklarationen om jämställdhet mellan kvinnor och män i Österbottens kommuner Sinikka Mikola. Korsholms kulturhus

Tillämpning av den europeiska deklarationen om jämställdhet mellan kvinnor och män i Österbottens kommuner Sinikka Mikola. Korsholms kulturhus Tillämpning av den europeiska deklarationen om jämställdhet mellan kvinnor och män i Österbottens kommuner Sinikka Mikola Österbottens förbund den 21 september 2012 Korsholms kulturhus Innehåll De finska

Läs mer

2014-11-04. Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete. Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45

2014-11-04. Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete. Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45 Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45 Gra storps kommuns riktlinjer fo r ha lsa, arbetsmiljo och rehabilitering Samverkansavtalet FAS 05 betonar

Läs mer

Samarbete, nätverk, tillgänglighet och åtkomlighet inom museipolitiska program. Överdirektör Riitta Kaivosoja

Samarbete, nätverk, tillgänglighet och åtkomlighet inom museipolitiska program. Överdirektör Riitta Kaivosoja Samarbete, nätverk, tillgänglighet och åtkomlighet inom museipolitiska program Överdirektör Riitta Kaivosoja 10.2.2016 Varför ett museipolitiskt program? Vi behöver en gemensam vision om museiverksamheten

Läs mer

LIVSÅSKÅDNINGSKUNSKAP ÅRSKURS 3-6

LIVSÅSKÅDNINGSKUNSKAP ÅRSKURS 3-6 LIVSÅSKÅDNINGSKUNSKAP ÅRSKURS 3-6 Läroämnets uppdrag Uppdraget för undervisningen i livsåskådningskunskap är att främja elevernas förmåga att sträva efter det goda livet. I livsåskådningskunskapen ses

Läs mer

Förhandsbedömning av effekter (EVA) Den elektroniska välfärdsberättelsen.

Förhandsbedömning av effekter (EVA) Den elektroniska välfärdsberättelsen. Förhandsbedömning av effekter (EVA) Den elektroniska välfärdsberättelsen www.hyvinvointikertomus.fi Tammerfors 12 maj 4.5.2016 Page 1 Den elektroniska välfärdsberättelsen 4.5.2016 Page 2 Den elektroniska

Läs mer

STYRDOKUMENT Policy för medarbetare, chefer och ledare

STYRDOKUMENT Policy för medarbetare, chefer och ledare Kommunstyrelsen 1 (6) STYRDOKUMENT Policy för medarbetare, chefer och ledare Beslutad när Beslutad av Diarienummer Ersätter Gäller för Kommunfullmäktige KSKF/2018:409 KSKF/2011:302 Samtliga nämnder och

Läs mer

Att skapa en sund dialog mellan tjänstemän och politiker.

Att skapa en sund dialog mellan tjänstemän och politiker. Att skapa en sund dialog mellan tjänstemän och politiker. Lena.lindgren@skl.se Två uppdrag för politiker Demokratiaktör 1. Lärande 2. Legitimitet 3. Förståelse för prioriteringar 4. Transparens Serviceaktör

Läs mer

Överenskommelsen Värmland

Överenskommelsen Värmland Överenskommelsen Värmland för samverkan inom det sociala området mellan Region Värmland och den idéburna sektorn i Värmland 1 Innehållsförteckning Bakgrund... 3 Vision... 4 Syfte och Mål... 4 Värdegrund...

Läs mer

LIVSÅSKÅDNINGSKUNSKAP

LIVSÅSKÅDNINGSKUNSKAP LIVSÅSKÅDNINGSKUNSKAP Läroämnets uppdrag Det centrala uppdraget för undervisningen i livsåskådningskunskap är att främja elevernas förmåga att hitta ett gott liv. I livsåskådningskunskapen förstås människorna

Läs mer

Arbetsgivarpolicy. Antagen av kommunfullmäktige , 94

Arbetsgivarpolicy. Antagen av kommunfullmäktige , 94 Arbetsgivarpolicy Antagen av kommunfullmäktige 2018-05-31, 94 Lyssna, lära, leda. Så lyder våra förhållningssätt för att leva upp till visionen: Lund skapar framtiden med kunskap, innovation och öppenhet.

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

SPECIALYRKESEXAMEN I FÖRETAGSLEDNING GRUNDER FÖR EXAMEN 9/011/2016

SPECIALYRKESEXAMEN I FÖRETAGSLEDNING GRUNDER FÖR EXAMEN 9/011/2016 SPECIALYRKESEXAMEN I FÖRETAGSLEDNING GRUNDER FÖR EXAMEN 9/011/2016 I Examens delar och uppbyggnad ------------------------------------------------------------------------------------- 3 II Krav på yrkesskicklighet

Läs mer

Diarienummer KS2016/55. Datum » POLICY. Sandvikens Kommuns. Strategi för Medborgardialog

Diarienummer KS2016/55. Datum » POLICY. Sandvikens Kommuns. Strategi för Medborgardialog KS2016/55» POLICY Sandvikens Kommuns Strategi för Medborgardialog Styrdokumentets data Beslutad av: Kommunfullmäktige Beslutsdatum och paragraf: 2017-06-12 113 : Giltighetstid: Dokumentansvarig: För revidering

Läs mer

Termometern. Demo. Klimatanalys tar tempen på företagsklimatet

Termometern. Demo. Klimatanalys tar tempen på företagsklimatet Termometern Klimatanalys tar tempen på företagsklimatet Demo Demo Totalt har 36 av 44 slutfört analysen (82 %) Analysdatum: 2011-10-21 Utskriftsdatum: 2013-03-25 Solleftegatan 15 162 53 Vällingby Innehållsförteckning

Läs mer

Överenskommelse mellan idéburna sektorn i Halland och Region Halland

Överenskommelse mellan idéburna sektorn i Halland och Region Halland Överenskommelse mellan idéburna sektorn i Halland och Region Halland 2008 undertecknades en nationell överenskommelse mellan regeringen, Sveriges kommuner och Landsting och organisationer från den idéburna

Läs mer

FINLANDS FRAMGÅNG SKAPAS LOKALT. Kommunförbundets strategi för fullmäktigeperioden

FINLANDS FRAMGÅNG SKAPAS LOKALT. Kommunförbundets strategi för fullmäktigeperioden FINLANDS FRAMGÅNG SKAPAS LOKALT Kommunförbundets strategi för fullmäktigeperioden 2017 2021 DET STORA HJULET: Drivkrafterna för förändring i kommunerna och regionerna Förändrade levnadssätt Intelligent

Läs mer

PERSONALPOLITISKT PROGRAM

PERSONALPOLITISKT PROGRAM PERSONALPOLITISKT PROGRAM Antagen av kommunfullmäktige: 2011-09-12 Kf 127 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 Vision 2 Svedala kommuns personalpolitiska program 2.1 En jämlik arbetsgivare 2.2 En flexibel arbetsgivare

Läs mer

rra SALA r3ilaga KS / 122 /1 KOMMUN SALA KOMMUN Ink Kommunstyrelsens förvaltning Olarienr Opb:

rra SALA r3ilaga KS / 122 /1 KOMMUN SALA KOMMUN Ink Kommunstyrelsens förvaltning Olarienr Opb: ~~ rra SALA r3ilaga KS 2 0 14/ 122 /1 KOMMUN SALA KOMMUN Kommunstyrelsens förvaltning Ink. 2014-05- 1 4 Olarienr Opb: 2 (5) Innehåll Inledning...... 3 Europa 2020... 3 Forskning om innovation... 3 Centrala

Läs mer

Personalpolitiskt program. Motala kommun

Personalpolitiskt program. Motala kommun Personalpolitiskt program Motala kommun Beslutsinstans: Kommunfullmäktige Diarienummer: 12/KS0167 Datum: 2013-10-21 Paragraf: KF 90 Reviderande instans: Datum: Gäller från: 2013-10-21 Diarienummer: Paragraf:

Läs mer

Förvaltningen som en möjlighet till öppenhet

Förvaltningen som en möjlighet till öppenhet Förvaltningen som en möjlighet till öppenhet Finland är exceptionellt bra på att skapa möjligheter och vara en föregångare när det gäller digital förvaltning. Förvaltningen och det civila samhället stöder

Läs mer

STRATEGI FÖR KARLEBY. Utkast till innehåll

STRATEGI FÖR KARLEBY. Utkast till innehåll STRATEGI FÖR KARLEBY Utkast till innehåll 5.9.2017 5.9.2017 Hur är läget, Karleby? De centrala utvecklingsmätarna för Karleby uppvisar ytterst goda resultat vid en nationell jämförelse, med undantag för

Läs mer

FAGERSTA KOMMUN LEDNINGSSTRATEGI

FAGERSTA KOMMUN LEDNINGSSTRATEGI FAGERSTA KOMMUN LEDNINGSSTRATEGI Antagen av kommunfullmäktige 1998-05-26 74 och ändrad 2004-06-22 57 DE TIO GRUNDSATSERNA 1. Förtroendevalda och anställda ska tillämpa ett arbetssätt och ett bemötande,

Läs mer

SAMVERKANSÖVERENSKOMMELSE MELLAN IDÉBUREN SEKTOR OCH SÖDERTÄLJE KOMMUN

SAMVERKANSÖVERENSKOMMELSE MELLAN IDÉBUREN SEKTOR OCH SÖDERTÄLJE KOMMUN SAMVERKANSÖVERENSKOMMELSE MELLAN IDÉBUREN SEKTOR OCH SÖDERTÄLJE KOMMUN Samhällsutveckling börjar med den enskilda människans engagemang. Den idéburna sektorn bidrar till ett aktivt medborgarskap som utvecklar

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

Strategi för digital utveckling

Strategi för digital utveckling Dokumenttyp Ansvarig verksamhet Version Antal sidor Strategi Utvecklings- och 6 kommunikationsavdelningen Dokumentägare Fastställare Giltig fr.o.m. Giltig t.o.m. Henrik Svensson Landstingsstyrelsen 2018-05-22

Läs mer

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun Information Utvecklingssamtal Enköpings kommun Utvecklingssamtal i Enköpings kommun Till dig som är chef: Medarbetarna är den viktigaste resursen i organisationen. Hur våra verksamheter ser ut och fungerar

Läs mer

Personalpolicy för dig i Ängelholms kommun

Personalpolicy för dig i Ängelholms kommun ÄNGELHOLMS KOMMUN Personalpolicy för dig i Ängelholms kommun Öppenhet Omtanke Handlingskraft Personalpolicy för dig i Ängelholms kommun Personalpolicyn är ett övergripande idé- och styrdokument som gäller

Läs mer

POLICY. Policy för medborgardialog

POLICY. Policy för medborgardialog POLICY Policy för medborgardialog Typ av styrdokument Policy Beslutsinstans Kommunfullmäktige Fastställd 2017-06-26 Diarienummer KS 2016/509 101 Giltighetstid Från och med den 15 juli 2017 och tillsvidare

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program 1 (7) Typ: Program Giltighetstid: Tills vidare Version: 2.0 Fastställd: KF 2010-04-20, 18 Uppdateras: 2015 Styrdokument för personalarbetet på samtliga arbetsplatser i Strömsunds kommun. Strömsunds kommun

Läs mer

Vallentuna kommuns värdegrund:

Vallentuna kommuns värdegrund: PERSONALPOLITISKT PROGRAM Fastställt av kommunfullmäktige 1991. Jämställdhet och mångfald reviderat 2000. Avsnitt "Lön - belöning" reviderat 2001 Reviderat av Kommunstyrelsens arbetsutskott i januari 2007

Läs mer

Värdegrund. Strategi Program Plan Policy Riktlinjer Regler

Värdegrund. Strategi Program Plan Policy Riktlinjer Regler Värdegrund Strategi Program Plan Policy Riktlinjer Regler Diarienummer: KS/2016:59 Dokumentet är beslutat av: Kommunfullmäktige Dokumentet beslutades den: 27 april 2017 Dokumentet gäller för: alla nämnder

Läs mer

Projektledarrollen. Tieto PPS AH083, 3.2.0, Sida 1

Projektledarrollen. Tieto PPS AH083, 3.2.0, Sida 1 Sida 1 Om projektledarrollen Att vara projektledare innebär att man tar ansvar för att leverera ett resultat till en överenskommen kostnad och tidpunkt. Att leda en grupp människor betyder att man tar

Läs mer

Kvalitetskriterier för morgonoch eftermiddagsverksamheten inom den grundläggande utbildningen och för skolans klubbverksamhet

Kvalitetskriterier för morgonoch eftermiddagsverksamheten inom den grundläggande utbildningen och för skolans klubbverksamhet Kvalitetskriterier för morgonoch eftermiddagsverksamheten inom den grundläggande utbildningen och för skolans klubbverksamhet Morgon- och eftermiddagsverksamheten inom den grundläggande utbildningen Beskrivning

Läs mer

hemtjänsterna i skick

hemtjänsterna i skick hemtjänsterna i skick hemtjänsterna i skick Vi har i Finland lyckats i vårt gemensamma mål, möjligheten ett njuta av allt längre liv med god hälsa och livskvalitet. Å andra sidan är vi den nation i europa

Läs mer

Verksamhetsstrategi 2015

Verksamhetsstrategi 2015 Verksamhetsstrategi 2015 Innehåll Inledning 4 Vårt uppdrag 5 Bruka utan förbruka 5 Skogsriket med värden för världen 6 Skogspolitiska mål 6 Produktionsmålet 6 Miljömålet 6 Sveriges miljömål och miljöarbete

Läs mer

Minskningen av näringsbelastningen på Östersjön och förbättringen av säkerheten vid sjötransporterna kräver internationellt samarbete.

Minskningen av näringsbelastningen på Östersjön och förbättringen av säkerheten vid sjötransporterna kräver internationellt samarbete. Innehållsförteckning 1. Visionär topputvecklare av Nyland 2. Landskapets utvecklingsmål 3. Mål inom strategiskt partnerskap 4. Mål inom kommunikation och kompetens 5. Viktigaste intressegruppers förväntningar

Läs mer

Remiss av förslag - Policy för medarbetare, chefer och ledare

Remiss av förslag - Policy för medarbetare, chefer och ledare Kommunstyrelsen 2018-11-05 Kommunledningskontoret HR KSKF/2018:409 Karin Tannergren 016710 50 02 1 (3) Kommunstyrelsen Remiss av förslag - Policy för medarbetare, chefer och ledare Förslag till beslut

Läs mer

1. Förändringarna i kommunernas omvärld definierar utvecklingsbehoven inom arbetslivet på 2010-talet

1. Förändringarna i kommunernas omvärld definierar utvecklingsbehoven inom arbetslivet på 2010-talet Kommunala arbetsmarknadsverket Promemoria 1 (5) Kommunernas arbetslivsutvecklingsprojekt och finansieringen av dem på 2010-talet 1. Förändringarna i kommunernas omvärld definierar utvecklingsbehoven inom

Läs mer

Borgås samarbetsbok för turism

Borgås samarbetsbok för turism Borgås samarbetsbok för turism Om det var jag som valde Borgå eller Borgå som valde mig har egentligen ingen betydelse. Här lever jag min dröm, för jag känner igen mig i stadens gamla gränder. Jag förälskar

Läs mer

Byggnadstillsynen, miljö- och hälsoskyddet och miljövården samt de självstyrande områdena

Byggnadstillsynen, miljö- och hälsoskyddet och miljövården samt de självstyrande områdena Promemoria Tarja Hartikainen, Ulla Hurmeranta, Tuulia Innala, Miira Riipinen 10.12.2015 Byggnadstillsynen, miljö- och hälsoskyddet och miljövården samt de självstyrande områdena Livskraftiga och handlingskraftiga

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 7, 100, 85, 7 EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap

Läs mer

265 Remiss av förslag Policy för medarbetare, chefer och ledare (KSKF/2018:409)

265 Remiss av förslag Policy för medarbetare, chefer och ledare (KSKF/2018:409) Kommunstyrelsen Protokollsutdrag Sammanträdesdatum 2018-11-27 Sida 1(1) 265 Remiss av förslag Policy för medarbetare, chefer och ledare (KSKF/2018:409) Beslut 1. Förslag till policy för medarbetare, chefer

Läs mer