Referensmaterial Del 1 Bilaga till Råd & Riktlinjer. Kommer att kompletteras med information om lönesamtal

Transkript

1 Referensmaterial Del 1 Bilaga till Råd & Riktlinjer Kommer att kompletteras med information om lönesamtal

2 INNEHÅLL Referensmaterial del 1: Lönepolitik för ett modernt arbetsliv Förhandlingsmetodik några grunder TEMAblad från Lönelots/JämO Löneskillnader Arbetsvärdering Lönekartläggning Individuell lön Jämställdhetsanalys av löneskillnader steg för steg, Lönelots/JämO, rapport 2001:1 Att arbeta med arbetsvärdering, Lönelots/JämO, rapport 2000:1 Lön på goda grunder Arbetsvärdering i praktiken Lönesamtalet (ej klart)

3 Lönepolitik för ett modernt arbetsliv - krav från Akademikerförbundet SSR Den enskildes lön ska bygga på en tydlig och väl känd lönepolitik. Lön är ersättning för arbete. Lönen ska avgöras av vilken sorts arbete som utförs, hur det utförs, vilken kunskap och kompetens som den enskilde löntagaren har och av hur mycket ansvar som krävs. Lönen för den enskilde ska utgå från en väl genomarbetad och känd lönepolitik. Stundens ingivelse, politiska värderingar eller gammal slentrian får inte vara grunder för lönesättning. Löneavtalen, på alla sektorer, är nu konstruerade på sådant sätt att de individuella lönerna ska baseras på en lokalt bestämd lönepolitik. Resultatet blir en följd av det lokala utvecklingarbetet. Alla arbetsgivare ska följa de nya centrala löneavtalen och föra en aktiv lönepolitik. Lönen ska vara individuell och differentierad. Lönen ska vara en hjälp för arbetsgivaren att motivera till en allt bättre arbetsinsats och måluppfyllelse. Lönen ska vara nära kopplad till den verksamhet man arbetar inom. Lönen ska utnyttjas som ett sätt att behålla kompetens och utveckla kvalitet i verksamheten. För att utbildning ska löna sig, för att stort ansvar och befogenhet ska betalas, för att kunskaper och erfarenheter ska kunna belönas och för att den enskilde ska kunna påverka sin lön, måste lönen vara individuell och differentierad. Utbildning, kunskap och kompetens ska löna sig. Satsningar på utbildning och högre kompetens blir en nödvändighet i ett kunskapsintensivt samhälle med kunskapsbaserade arbetsorganisationer. Då måste satsningar på utbildning också löna sig ekonomiskt. Genom att betala sämre lön i Sverige än utomlands, riskerar man en omfattande utflyttning av den högre kunskapen. Även den offentliga sektorn riskerar kompetensflykt om lönenivån för de välutbildade hålls nere. Kunskapsnivån måste höjas, inte sänkas, om Sverige ska få tillbaka sina positioner i den internationella ekonomiska ligan, och om vi på sikt ska kunna producera varor och tjänster med kvalitet. Lönevillkoren ska motivera yngre att studera på akademisk nivå, annars uppstår på sikt brist på kvalificerad arbetskraft. Arbetsgivare i företag, sjukvård, skola och den sociala omsorgen tar en stor risk för framtiden om man inte nu visar att kunskap och kompetens belönas. Lönen ska vara rättvis. Om inte lönen tar hänsyn till investeringar i utbildning och kunskap upplevs den inte som rättvis. Lönen är också orättvis när den inte står i relation till arbetsinsats, ansvar, befogenheter och utveckling. Lön ska sättas nära verksamheten. I löne- och utvecklingssamtal med närmaste chef ska det ges möjlighet att diskutera igenom måluppfyllelse och den egna påverkan på resultatet. Då kan den enskilde få ordentliga besked om grunderna för lönesättningen och få en rättvis lön. Löneprinciperna ska vara lika för alla. Enligt svensk lag är diskriminering förbjuden. Det gäller också lön som särbehandlar. Med olika löner för kvinnor och män, för äldre och yngre, och för de som är födda i Sverige och de som är inflyttade hit, skapas en arbetsmarknad och ett samhälle som inte stimulerar till utbildning, kunskapsutveckling och rättvisa. För att rätt ta vara på alla anställdas kompetens måste lönepolitiken fungera lika för alla. Akademikerförbundet SSRs lönepolitik grundar sig på att lön sätts med hänsyn till utbildningsinvesteringar, kunskap och kompetens, erfarenhet, ansvar och befogenheter. Lönen ska inte vara godtycklig utan följa bestämda principer som gör det möjligt för den enskilde att påverka sin egen lön. Genom individuell lönesättning grundad på en lokalt väl genomtänkt lönepolitik blir det möjligt att sätta löner som påverkar kvalitet och verksamhetsutveckling. Akademikerförbundet SSR, Box 12800, Stockholm Telefon vx Fax E-post kansli@akademssr.se Hemsida

4 Förhandlingsmetodik några grunder Före förhandling Förhandlingsskyldighet Inställa sig, ge motiverat förslag till lösning. Förhandlingsframställan Skriftlig eller muntlig. Tid för förhandling I andra fall än MBL 11-13, inom två veckor. Förhandlingsdelegationen sammansätts Dels förhandlingsansvarig, dels sakkunniga. Tänk igenom Vilken typ av förhandling är det? Vem är motpart? Rimligt förhandlingsmål? Utgångsyrkande? Vilka maktmedel har vi? (Vilka alternativ finns om vi inte når förhandlingsmålet?). Förbered Medlemskontakter (information och medlemmarnas önskemål). Eventuell uppbyggnad av kontaktsystem bland medlemmarna för förhandlingarna. Komplettering i övrigt av kunskaper och förhandlingsunderlag. Fördelning av roller i delegationen inför förhandlingarna. Gör upp strategi. Börja med den egna sidan (realistisk bedömning av förhandlingsmål och möjligheter). Förhandlingen Formalia Ordförande, sekreterare, justeringsmän. Förhandlingstonen Börja vänligt men bestämt, försök bli vän med motparten, försnack. Snabba eller långsamma förhandlingar. Lyssna noga på motpartens argument, (vad är viktigt och mindre viktigt för motparten för en uppgörelse?). - Ibland klokt att försöka mjölka ur motparten så mycket information och argument som möjligt och därefter ta en ajournering för intern diskussion. Ajournering i övrigt vid behov, (för diskussion inom delegationen, för kontakt med medlemmar, förundersökning av påståenden från motparten etc.) Ångvältstaktik eller konstruktiva lösningar. Fantasi! Vid motpartens slutbud. 1) Ska vi arbeta för avtal eller strandning? 2) Konsten att lägga rätt motyrkande till slutbudet (lagom pusselbit). När ska man träffa avtal? När förhandlingsmålet uppnåtts eller när inget bättre alternativ finns. Protokollets betydelse Löneförhandlingar MBL-förhandlingar Tolkningsförhandlingar Medlemskontakten Målsättning Medlemmarna ska förstå och acceptera förhandlingsresultatet. Detta uppnås genom Information och inflytande före och under förhandling och information efter förhandling.

5 LÖNELOTS TEMA blad Löneskillnader Lönegapet Kvinnor har i genomsnitt lägre lön än män. Det gäller i Sverige såväl som i andra länder. Mönstret är välkänt. Den genomsnittliga skillnaden mellan kvinnors och mäns löner är 25 procent, dvs män har 25 procent högre lön vid heltidsarbete. Denna löneskillnad har varit relativt stabil sedan början av 80-talet. Måttet kan sägas vara ett medeltal av olika statistikkällor. I den tidserie över genomsnittliga månadslöner som SCB publicerar är männens löner i genomsnitt 22 procent högre. Trenden går mot ökande löneskillnader. I en annan undersökning som bygger på bearbetningar av SCB:s inkomststatistik används begreppet arbetsmarknadsinkomst. Det är den sammanlagda bruttolönen inklusive vissa skattepliktiga ersättningar såsom sjukpenning, föräldrapenning och ersättning vid arbetslöshet. Analysen för heltid och helårsanställda visar att män tjänar procent mer än kvinnor i genomsnitt. Förklaringar Den genomsnittliga löneskillnaden mellan kvinnor och män är inte ett mått på omfattningen av lönediskriminering. Löneskillnaderna kan delas upp i: Strukturella löneskillnader beror på skillnader i ålder, yrkesnivå, utbildning, yrkeserfarenhet m fl kriterier som har betydelse för lönen. Begränsningar i underlaget innebär att det finns brister i lönestatistiken och informationen. Faktorer som har betydelse för att förklara löneskillnader finns inte med. Direkt lönediskriminering är den löneskillnad som blir kvar då strukturella skillnader har beaktats d v s när arbeten är att betrakta som lika. Värdediskriminering är när det finns olika värderingsskalor med en lägre värdering av kvinnodominerade jämfört med mansdominerade arbeten, trots att kvalifikationskraven på t ex kunnande och ansvar är lika. Direkt lönediskriminering En del av löneskillnaderna, visade Löneskillnadsutredningen 1993, förklaras av kvinnors och mäns olika fördelning efter bl a yrke, befattning, kvalifikationsnivå eller ålder (=strukturella skillnader). Efter hänsyn tagits till dessa faktorer återstår en oförklarad löneskillnad vid lika arbeten på mellan 1-8 procent. En utredning från Industriens Utredningsinstitut visar att för lika arbete hos samma arbetsgivare, var de oförklarade löneskillnaderna 1,4 % för arbetare och 5 % för tjänstemän år Värdediskriminering Det vanligaste på svensk arbetsmarknad är att kvinnor och män har olika och inte lika arbeten. Det är viktigt att särskilja den lönediskriminering som är en effekt av att kvinnligt dominerade yrken värderas lägre. När kvinnor och män efter avslutad utbildning börjar arbeta, förefaller det som om män får ett större ekonomiskt utbyte som dessutom ökar med åren. Inom samtliga utbildningskategorier har kvinnor lägre lön än män. En hög andel kvinnor i ett yrke ökar risken för låg lön. Även män i kvinnodominerade yrken drabbas. Hur stor värdediskrimineringen är, vet idag ingen. Den är svår att mäta och det kanske inte ens är möjligt eller nödvändigt att ha ett exakt mått. Olika forskningsresultat och lönestatistiska undersökningar visar att den finns. Likalöneprincipen Fakta behövs alltid när diskussioner om kvinnors och mäns löner förs. Ofta ifrågasätts det lönestatistiska underlaget. Är löneskillnaderna sakligt grundade eller osakliga? Fakta är att löneskillnader som beror på kön direkt eller indirekt är förbjudna i Sverige. Enligt Jämställdhetslagen ska kvinnor och män ha lika lön för arbete som är att betrakta som lika eller likvärdigt. Lika lön för lika och likvärdigt arbete brukar kallas för likalöneprincipen, och den gäller de krav som arbetsuppgifterna ställer på den som utför arbetet. Löneskillnader som beror på de anställdas skicklighet och prestationer är naturligtvis tillåtna. Principen utesluter inte individuell lönesättning. Löneskillnaderna får dock inte ha direkt eller indirekt samband med kön. Läs mer om kvinnors och mäns löner Löneskillnader och lönediskriminering. SOU 1993:7 Kvinnors och mäns löner varför så olika? SOU 1997:136. Kvinnors och mäns löner SCB Lathund om jämställdhet SCB Kvinnor och män på inkomsttrappan. LO Lönelots /JämO Lönelots har uppdrag att fokusera på kvinnors och mäns löner, och genom metodutveckling, information och nätverksbyggande bidra till att de osakliga löneskillnaderna minskar. Augusti 2000 Lönelots/JämO, Box 3397, Stockholm Telefon , fax information@jamombud.se,

6 LÖNELOTS TEMA blad Arbetsvärdering Vad är arbetsvärdering? Arbetsvärdering är en systematisk metod för att bestämma krav och svårigheter i olika arbeten. Den ger underlag för att bedöma om arbeten som är olika ändå är likvärdiga när man summerar kraven. Värderingen gäller själva arbetet och vilka krav det ställer på arbetstagaren. Det är alltså inte den anställdes skicklighet eller förmåga som värderas, utan man utgår från de krav som arbetet ställer oavsett vem som utför det. För att dessa bedömningar inte ska bli godtyckliga, underlättar det om man använder en viss metod eller ett överenskommet system. Alla arbeten hos arbetsgivaren ska värderas enligt samma system. Då talar man om systematisk arbetsvärdering. En värdering är aldrig objektiv och alltså inte heller en arbetsvärdering eller lönekriterier över huvud taget. Genom arbetsvärdering lyfts värderingar fram och måste sakligt motiveras för att de ska vara giltiga. Det underlättar med ett färdigt system Det finns många system att välja mellan. Det finns system som har utvecklats av fackföreningar, arbetsgivare eller av parterna gemensamt. Det finns grundmodeller som man kan utgå från om man vill konstruera sitt eget system. Det finns konsulter som hjälper till att skräddarsy system för en arbetsplats eller en bransch. Vad som än väljs, se till att det är ett modernt system som bedömer alla arbetsuppgifter som utförs i företaget och som kan utvecklas med organisationen. Användningsområden Resultatet från en arbetsvärdering ska naturligtvis användas i löneförhandlingar. Men det finns andra användningsområden också. Med hjälp av arbetsvärdering får man en arbetsprofil, som kan användas för att fastställa utbildnings- och utvecklingsbehov hos de anställda. En arbetsprofil kan också användas som underlag för rekrytering. En arbetsvärdering är ett bra redskap för att kartlägga och analysera löneskillnader mellan kvinnor och män enligt jämställdhetslagens krav. Arbeten som erhåller poäng inom ett visst intervall kan betraktas som likvärdiga. Arbetsvärderingen kan också ligga till grund för den individuella kvalifikationsbedömningen genom att ta fram relevanta kriterier för att bedöma arbetsinsatser och resultat. Blir det inte för dyrt och besvärligt? Att genomföra en arbetsvärdering i stor skala kräver både tid och arbetsinsatser. Det är alltid klokt att börja med ett pilotprojekt och ett begränsat antal arbeten för att lära sig metoden och för att göra en bedömning hur man vill gå vidare. Ett sätt att gå vidare är att välja ut ett antal arbeten på olika nivåer och sedan gaffla in de övriga arbetena, eller att värdera vissa arbeten inom ett avgränsat område t ex en del av organisationen. En enkel modell Lönelots/JämO har bl a en grundmodell för arbetsvärdering, HACsystemet, som efter lokal anpassning kan användas på alla arbetsplatser som vill göra en noggrann och väl förankrad arbetsvärdering. Det finns också ett enklare system för en snabbare arbetsgång som kan användas för en analys av löner och löneskillnader. Det kallas Analys Lönelots. Andra har redan gjort det Genom Lönelots kan man få del av erfarenheter från andra arbetsplatser. Det finns ett nätverk av användare som representerar olika arbetsplatser och olika branscher. Läs mer om arbetsvärdering Grundmodell för Arbetsvärdering - HACsystemet. Kan beställas genom Arbetslivsinstitutet, Stockholm. Tel Innehåller Handbok, Systembeskrivning, Frågeformulär och en diskett. Pris 400 kr. Analys Lönelots, JämO Pris 100 kr. Arbetsvärderingssystem i Sverige, JämO. Gratis Att välja arbetsvärderingssystem, JämO. Gratis Att arbeta med arbetsvärdering, JämO. Gratis Lönelots /JämO Lönelots har uppdrag att fokusera på kvinnors och mäns löner, och genom metodutveckling, information och nätverksbyggande bidra till att de osakliga löneskillnaderna minskar. Juni 2000 Lönelots/JämO, Box 3397, Stockholm Telefon , fax information@jamombud.se,

7 LÖNELOTS TEMA blad Lönekartläggning Bakgrund Den 1 januari 2001 trädde viktiga ändringar i jämställdhetslagen i kraft. De innebär bl a att lönekartläggningsbestämmelserna förtydligas och skärps. Bestämmelsen om att varje arbetsgivare med tio eller fler anställda årligen ska kartlägga förekomsten av löneskillnader mellan kvinnor och män infördes den 1 juli Syftet Syftet med en kartläggning av löneskillnader mellan könen är att ge möjlighet att upptäcka, åtgärda och förhindra osakliga skillnader i löner och andra anställningsvillkor mellan kvinnor och män. En kartläggning skapar också underlag för andra jämställdhetsåtgärder som arbetsgivaren kan vidta som t.ex. kompetensutveckling. Kartläggning Samtliga arbetstagare såväl fast som tillfälligt anställd personal ska ingå i kartläggningen. Först kartläggs vilka löneformer och lönerutiner som används på arbetsplatsen inklusive eventuella löneförmåner såsom tjänstebil, bonussystem och liknande. Även andra fakta av betydelse för bedömningen ska samlas in t.ex. yrkeserfarenhet och utbildning. Analys För att få svar på frågan vad en löneskillnad kan bero på krävs en analys. Först därefter kan man vidta åtgärder för att utjämna och motverka osakliga löneskillnader mellan könen. Det som ska analyseras är om löneskillnaderna mellan kvinnor och män som utför lika eller likvärdigt arbete direkt eller indirekt har samband med kön. Eventuella löneskillnader ska analyseras inom gruppen kvinnor och män som utför arbete som är att betrakta som lika. Analysen ska också göras mellan grupp av arbetstagare som utför kvinnodominerat arbete och grupp av arbetstagare som utför arbete som är att betrakta som likvärdigt. Denna jämförelse mellan olika grupper ska synliggöra hur grupper med kvinnodominerat arbete avlönas i förhållande till andra grupper som inte utför arbete som är eller brukar anses vara kvinnodominerat. Ett arbete klassificeras som kvinnodominerat om mer än 60 procent av arbetstagarna är eller brukar vara kvinnor. En definition av begreppet likvärdigt arbete förs in i lagtexten där det sägs att en sammantagen bedömning ska göras utifrån huvudkriterierna kunskap och färdigheter, ansvar, ansträngning och arbetsförhållanden. Kartläggning och analys ska göras av alla arbetsgivare oavsett antalet anställda. En handlingsplan för jämställda löner måste upprättas av alla arbetsgivare som har tio eller fler anställda. Handlingsplan Handlingsplanen ska innehålla resultatet av kartläggningen och analysen och dessutom en kostnadsberäkning och tidsplanering av eventuella lönejusteringarna. Genomförandet ska ske senast inom tre år. Resultatet av handlingsplanen ska sedan redovisas i företagets jämställdhetsplan eller bifogas denna som en bilaga. Samverkan Det är arbetsgivaren som har ansvaret för att rätten till lika lön för lika och likvärdigt arbete upprätthålls även om huvudvägen för att lösa problemen med osakliga löneskillnader är genom arbetsmarknadens parter i löneförhandlingar och genom kollektivavtal. Arbetsgivare och arbetstagare ska samverka vid kartläggning och analys samt även vid upprättandet av handlingsplanen. De fackliga organisationerna som har kollektivavtal ska ha tillgång till samtliga anställdas löner och kan därvid beläggas med tystnadsplikt när det gäller löneuppgifter för en enskild arbetstagare. Läs mer om lönekartläggning Ändringar i jämställdhetslagen m m, proposition 1999/ 2000:143 Analys Lönelots, JämO. Pris 100 kr. Lönelots/JämO Lönelots har uppdrag att fokusera på kvinnors och mäns löner, och genom metodutveckling, information och nätverksbyggande bidra till att de osakliga löneskillnaderna minskar. Likvärdigt arbete För att ge en allsidig belysning av de olika arbeten som skall jämföras krävs en strukturerad genomgång av arbetena. Det innebär inte något påbud om systematisk arbetsvärdering men däremot om någon form av strukturerad genomgång av vilka krav arbetet ställer. Oktober 2000 Lönelots/JämO, Box 3397, Stockholm Telefon , fax information@jamombud.se,

8 LÖNELOTS TEMA blad Individuell Lön Individuell lönesättning är alltid subjektiv I dagens avtal om individuell lön betonas att den bestäms utifrån arbetets art och svårighetsgrad, samt individens kvalifikationer och arbetsinsats. En förutsättning för individuella löner är att de sätts nära individen. Det innebär en förskjutning av inflytande från de centrala till de lokala parterna och därmed ett betydande ansvar hos chefer. Subjektiviteten i lönesättningen ökar och för att förhindra godtycke krävs tydliga spelregler. En individuell lön kan inte sättas på fri hand! Ordning och reda En bra individuell lönesättning bygger på att göra varje arbetstagare synlig vad man gör, hur man gör, vilka resultat man når. Det är nödvändigt att de lönegrund-ande kriterierna är väl definierade och genomarbetade, på ett könsneutralt och överenskommet sätt. Struktur, systematik, genomskinlighet och acceptans är förutsättningar för att en individuell och differentierad lönesättning ska kunna genomföras. Lönen som drivkraft Viktiga delar för att lönen ska fungera som drivkraft i verksamheten, vara accepterad av de anställda och så långt möjligt rättvis är således: struktur: är att veta vilka arbeten som finns och vad de innehåller systematik: är att ha en metod som tillämpas systematiskt och lika genomskinlighet: är tydliga definitioner av olika lönebegrepp, alla ska veta vad som gäller acceptans: är att lönesystemet tillkommer och utvecklas i samverkan. Vad och hur Grunden för individuell lön är att arbetsinnehållet, den individuella förmågan och resultat ska värderas och bedömas. I en individuell lönesättning ingår både: Vad? som svarar på frågan vad som krävs i ett arbete, dvs arbetsuppgifternas svårighetsgrad = arbetets krav Hur? som svarar på frågan hur individen utför arbetet dvs förmågan och sättet att uppfylla arbetskraven, att nå resultat = individens kvalifikationer. Arbetskraven och kvalifikationerna ska vara väl genomtänkta och definierade på ett sätt som förhindrar skilda tolkningar och de ska vara relevanta för verksamheten. De fyra huvudkriterierna kunskaper och färdigheter, ansvar, ansträngning och arbetsförhållanden ger en god beskrivning och en saklig motivering vid värdering av arbetets krav. Arbetsprofil och individprofil Olika arbeten ställer olika krav vilket medför att olika kvalifikationer är relevanta för olika arbeten. Beskrivningen av arbetets svårighetsgrad och krav kan kallas för arbetsprofilen och beskrivningen av de individuella kvalifikationerna för individprofilen. Arbetstagaren ska bli bedömd utifrån de speciella krav, som just hennes eller hans arbete ställer. Om arbetsprofilen i ett arbete exempelvis visar att det är höga krav i arbetet på problemlösning, blir bedömningen av förmågan att lösa problem, den analytiska och kreativa förmågan i motsvarande grad viktig i sammanhanget. Tillsammans ger profilerna en systematisk metod för individuell lönesättning som präglas av tydlighet och bidrar till att förhindra schablonmässig och könsbunden lönebildning. Läs mer om individuell lön Rätt lön på rätt sätt. Kan beställas genom Arbetslivsinstitutet, Stockholm. Pris 200 kr Metod för individuell lön, JämO. Gratis. Lönelots /JämO Lönelots har uppdrag att fokusera på kvinnors och mäns löner, och genom metodutveckling, information och nätverksbyggande bidra till att de osakliga löneskillnaderna minskar. Augusti 2000 Lönelots/JämO, Box 3397, Stockholm Telefon , fax information@jamombud.se,

9 LÖNELOTS Jämställdhetsanalys av löneskillnader steg för steg Lönelots/JämO Rapport 2001:1

10 Ur Jämställdhetslagen 1992:433 i dess lydelse den 1 januari Arbetsgivare och arbetstagare skall samverka om aktiva åtgärder för att jämställdhet i arbetslivet ska uppnås. De skall särskilt verka för att utjämna och förhindra skillnader i löner och andra anställningsvillkor mellan kvinnor och män som utför arbete som är att betrakta som lika och likvärdigt. De skall också främja lika möjligheter till löneutveckling för kvinnor och män. Ett arbete är att betrakta som likvärdigt med ett annat arbete om det utifrån en sammantagen bedömning av de krav arbetet ställer samt dess natur kan anses ha lika värde som det andra arbetet. Bedömningen av de krav arbetet ställer skall göras med beaktande av kriterier såsom kunskap och färdigheter, ansvar och ansträngning. Vid bedömningen av arbetets natur skall särskilt arbetsförhållandena beaktas I syfte att upptäcka, åtgärda och förhindra osakliga skillnader i lön och andra anställningsvillkor mellan kvinnor och män skall arbetsgivaren varje år kartlägga och analysera - bestämmelser och praxis om löner och andra anställningsvillkor som tillämpas hos arbetsgivaren, och - löneskillnader mellan kvinnor och män som utför arbete som är att betrakta som lika eller likvärdigt. Arbetsgivaren skall bedöma om förekommande löneskillnader har direkt eller indirekt samband med kön. Bedömningen skall särskilt avse skillnader mellan - kvinnor och män som utför arbete som är att betrakta som lika, och - grupp med arbetstagare som utför arbete som är eller brukar anses vara kvinnodominerat och grupp med arbetstagare som utför arbete som är att betrakta som likvärdigt med sådant arbete men inte är eller brukar anses vara kvinnodominerat. 11 Arbetsgivare skall varje år upprätta en handlingsplan för jämställda löner och där redovisa resultatet av kartläggningen och analysen enligt 10. I planen skall anges vilka lönejusteringar och andra åtgärder som behöver vidtas för att uppnå lika lön för arbete som är att betrakta som lika eller likvärdigt. Planen skall innehålla en kostnadsberäkning och en tidsplanering utifrån målsättningen att de lönejusteringar som behövs skall genomföras så snart som möjligt och senast inom tre år. En redovisning och en utvärdering av hur de planerade åtgärderna genomförts skall tas in i efterföljande års handlingsplan. Skyldigheten att upprätta en handlingsplan för jämställda löner gäller inte arbetsgivare som vid senaste kalenderårsskifte sysselsatte färre än tio arbetstagare. 12 Arbetsgivaren skall förse en arbetstagarorganisation i förhållande till vilken arbetsgivaren är bunden av kollektivavtal med den information som behövs för att organisationen skall kunna samverka vid kartläggning, analys och upprättande av handlingsplan för jämställda löner. Avser informationen uppgifter om lön eller andra förhållanden som berör en enskild arbetstagare gäller reglerna om tystnadsplikt och skadestånd i 21, 22 och 56 lagen (1976:580) om medbestämmande i arbetslivet. I det allmännas verksamhet tillämpas i stället bestämmelserna i 14 kap 7, 9 och 10 sekretesslagen (1980:100) Sid 2

11 Jämställdhetsanalys av löneskillnader Följande beskrivning är lämplig att följa både för företag, myndigheter och organisationer, stora som små. Ett litet företag bör också följa beskrivningen steg för steg, men det blir naturligtvis mycket enklare eftersom möjligheten till överblick och personlig kännedom om de olika arbetena är större. Arbetsgivare med färre än tio anställda behöver inte heller upprätta en särskild handlingsplan för jämställda löner. Ett stort företag kan behöva göra jämställdhetsanalysen på flera nivåer i företaget. Utgångspunkten kan vara där förberedelser normalt görs inför löneförhandlingar t ex inom varje enhet/avdelning. För att försäkra sig om att de olika enheterna tillämpar lönepolitiken enhetligt och att osakliga löneskillnader mellan enheterna inte förekommer krävs därefter en jämställdhetsanalys som omfattar alla arbeten hos arbetsgivaren. Förutom löneskillnader mellan kvinnor och män ska också de regler och praxis som ligger till grund för lönesättningen kartläggas och analyseras. Dit hör t ex lönebestämmelser i kollektivavtal, bonussystem, olika löneförmåner, kriterier för inplacering i olika lönegrupper och kriterier för bedömning av individuella kvalifikationer och resultat. Arbetsgivaren är ansvarig för jämställdhetsanalysen av löneskillnader, men arbetet ska bedrivas i samverkan med de fackliga organisationerna (arbetstagarna). För att de fackliga organisationerna ska kunna samverka på ett effektivt sätt har de rätt att få tillgång till den information som är nödvändig för att kartläggning, analys och upprättande av en handlingsplan ska kunna genomföras. Rätten gäller de fack som slutit kollektivavtal med arbetsgivaren. Om informationen avser uppgifter om enskild arbetstagares lön gäller reglerna om tystandsplikt. I Steg för Steg nedan används ordet arbete för arbetsuppgifter som är lika eller i det närmaste lika och grupp för arbeten som är att betrakta som likvärdiga. Sid 3

12 Beskrivning steg för steg Åtgärd 1. Utse de personer som ska arbeta med kartläggningen och analysen. 2. Kartlägg och analysera först vilka bestämmelser och praxis om löner och andra anställningsvillkor som gäller. 3. Avgränsa vilka anställda som ska vara med i jämförelsen. 4. Bestäm vilka arbeten som är lika. 5. Ange hur många kvinnor respektive män som utför arbetena. Markera sedan vilka som betraktas som traditionellt kvinnliga. 6. Definiera på vilka grunder olika arbeten ska betraktas som likvärdiga. 7. Likvärdiga arbeten grupperas sedan ihop. Ordna grupperna i fallande eller stigande svårighetsgrad. 8. Bestäm vilket lönebegrepp som ska användas vid lönejämförelsen. Förklaring Det bör vara minst tre personer som har insikt i verksamheten och lönesättningen. De ska representera både arbetsgivaren och de fackliga organisationerna och hälften av dem bör vara kvinnor. Genomgången ska ta fram all relevant information om lönebestämmelser och löneförmåner och ge underlag för att bedöma om reglerna tillämpas lika för kvinnor och män. I princip ska alla anställda ingå i jämförelsen. Undantag kan göras för personer vars löner sätts av styrelsen, personer som anställs för mycket kort tid, på särskilda kontrakt och liknande. Ett arbete kan utföras av en eller flera personer som utför samma eller i det närmaste samma arbetsuppgifter (lika arbete). Ett arbete kan betraktas som kvinnligt om det traditionellt har utförts av kvinnor och/eller om det utförs idag av huvudsakligen kvinnor (mer än 60 %). Vid bestämning av vad som är likvärdigt arbete ska hänsyn tas till en sammantagen bedömning av krav på kunskaper och färdigheter, ansvar, ansträngning samt arbetsförhållanden. En grupp består alltså av olika arbeten som bedöms likvärdiga. Om man använder grundlön, som jämförelsebegrepp, måste man i regel också undersöka vilka arbeten/personer som erhåller olika slags tillägg. Det är hela lönen som ska vara fri från könsdiskriminering. Sid 4

13 9. Räkna fram medelvärde/median av lönerna för kvinnor respektive män som utför lika arbete. 10. Lönespridningen och löneutvecklingen för varje arbete/grupp är också viktiga att studera. 11. Analysera skillnaderna i lön, lönespridning och löneutveckling för kvinnor och män som utför arbete som är att betrakta som lika. 12. För varje grupp med likvärdiga arbeten analyseras skillnaderna i lön, lönespridning och löneutveckling mellan kvinnodominerat arbete och arbeten som inte är eller brukar vara kvinnodominerat. 13. Besluta vilka justeringar av lön som ska göras. Gör en kostnadsberäkning av lönejusteringarna 14. Besluta om en tidsplan för justeringarna. 15. Undersök om andra typer av åtgärder är motiverade. 16. Redovisa resultatet av kartläggningen, analysen, åtgärderna, kostnadsberäkningen och tidsplanen i en handlingsplan för jämställda löner. 17. Genomför lönejusteringarna. 18. Bibehåll lika lön för lika och likvärdigt arbete, genom regelbundna/årliga lönekartläggningar och analyser.. Särskilda beräkningar och jämförelser måste göras för eventuella tillägg och andra löneförmåner. Lönespridningen är skillnaden mellan den högst och den lägst avlönade. Löneutvecklingen är ett mått på hur lönen för individer/grupper har utvecklats över tiden. Eventuella skillnader i lön ska kunna förklaras utifrån sakliga skäl som inte har med den anställdes kön att göra. Eventuella skillnader i lön ska kunna förklaras utifrån sakliga skäl som inte har med den anställdes kön att göra. Beslut ska fattas av person/er som har mandat att besluta om löner. Justeringar ska genomföras snarast och senast inom tre år. T ex kompetensutveckling för att ge möjlighet att för den anställde att påverka sin löneutveckling. Redovisa också översiktligt lönekartläggningen, analysen och de beslutade åtgärderna i jämställdhetsplanen eller bifoga handlingsplanen. Det kan t ex göras i samband med löneförhandlingarna. Beakta särskilt risken för diskriminering vid lönerevisioner, avtalsförändringar, tillkomsten av nya arbeten, föräldraledighet, nyanställningar, omorganisationer, fusioner och liknande Sid 5

14 Analysen Syftet är att upptäcka, åtgärda och förhindra osakliga skillnader i lön och andra anställningsvillkor mellan kvinnor och män. Analysen ska visa om skillnader i olika avtalsbestämmelser och löneförmåner har direkt eller indirekt samband med kön. Analysen ska visa om löneskillnaderna mellan kvinnor och män som utför lika och likvärdigt arbete har direkt eller indirekt samband med kön. Analysen vid likvärdigt arbetet ska synliggöra hur kvinnodominerat arbetet avlönas i förhållande till arbete som inte är eller inte brukar anses vara kvinnodominerat. Medellön eller medianlön kan användas vid jämförelsen. Medellön är lönesumman dividerat med antalet personer. Medianlön är det mittersta värdet dvs lika många personer har lägre lön som högre lön. Vid beräkning av lönespridning används ofta percentiler. P10 (tionde percentilen) innebär att 10 procent har lägre lön. P90 (nittionde percentilen) innebär att 90 procent har lägre lön. Således är P50 lika med medianen. Granska speciellt de kvinnodominerade arbetena, så att inte dessa antingen har placerats i en för låg svårighetsgrupp eller har en sämre löneutveckling än de mansdominerade arbetena Analysera vilka kriterier som används för bedömning av individuell skicklighet och kontrollera hur de tillämpas. Om individerna i ett arbete eller i en grupp är tillräckligt många kan man bortse från att det skulle vara skillnader i skicklighet och uppnådda resultat som är orsak till eventuell skillnad i medellön mellan kvinnor och män. Skillnad i medelålder kan förklara en viss skillnad i lön om det ingår i företagets lönepolitik. Kontrollera att den tillämpas lika för kvinnor och män. En brist på en viss typ av arbetskraft kan innebära att man måste betala mer till någon individ vid rekryteringstillfället. Denna skillnad ska dock utjämnas inom rimlig tid. Kontrollera att kvinnor och män behandlas lika. En brist kan också leda till att en hel grupp erhåller ett högre löneläge. Detta tillägg ska stå i proportion till bristen och lönen för övrigt och vara möjligt att jämföra för alla bristgrupper. Analysen kan visa att andra åtgärder behöver vidtagas för att främja en jämställd utveckling t ex kompetensutveckling. Det kan också handla om att förändra löneformer eller lönerutiner som funnits anledning att kritisera ur jämställdhetssynpunkt. Om det finns skillnader mellan kvinnors och mäns löner för lika och likvärdigt arbete, som inte kan förklaras av skillnader i yrkeserfarenhet, individuella kvalifikationer eller andra sakliga skäl, kan orsaken vara könsdiskriminering vid lönesättningen. Sådana löneskillnader är förbjudna enligt lag. Sid 6

15 LÖNELOTS Att arbeta med arbetsvärdering Lönelots/JämO Rapport 2000:1

16 Att arbeta med arbetsvärdering Arbetsvärdering är en systematisk metod för att bestämma krav och svårigheter i olika arbeten. Den ger underlag för att bedöma om arbeten som är olika ändå är likvärdiga när man summerar kraven. Värderingen gör man av själva arbetet och vilka krav det ställer på arbetstagaren. Det är alltså inte arbetstagarens duglighet eller skicklighet som värderas. Det är viktigt att påpeka att arbetsvärdering inte är någon objektiv vetenskap utan ett sätt att systematisera och synliggöra värderingar. Värderingar är alltid subjektiva och påverkas och förändras över tiden. Därför måste även arbetsvärderingssystemen vara dynamiska och flexibla för att vara användbara. Hur stor del av lönen som svarar mot arbetets krav, och hur stora löneskillnaderna ska vara, bestäms genom lönepolitiken. Arbetsvärderingssystemet är neutralt i förhållande till detta. Kort historik I slutet av 1800-talet vaknade intresset för olika former av arbetsorganisation och effektivitet i produktionen. Samtidigt började olika typer av arbetsvärderingssystem utvecklas, främst i USA. Systemen vidareutvecklades i och med införandet av ackordslöner, och dåtidens system kan ses som instrument för prestationsrelaterad lönesättning. En bit in på 1900-talet introducerades de första arbetsvärderingssystemen i Europa, och de började spridas på allvar under mellankrigstiden. Det första företag i Sverige som använde sig av arbetsvärderingssystem i sin lönesättning var Surte glasbruk, som 1947 började använda ett system som utvecklats internt inom företaget. Många av de arbetsvärderingssystem som finns i Sverige konstruerades under och 1950-talen, då kvinnor endast utgjorde en mindre del av arbetskraften. Med tanke på de stora förändringar som skett sedan dess bl.a. när det gäller arbetsorganisation och arbetsinnehåll är dessa system nu föråldrade. Under senare årtionden har EUs likalönedirektiv i hög grad påverkat tillämpningen av arbetsvärderingssystem. Likalönedirektivet har också haft betydelse för den svenska jämställdhetslagstiftningen. Likalöneprincipen har i hög grad påskyndat utvecklingen av arbetsvärderingssystem och har stor betydelse för användningen och spridningen av arbetsvärdering i dag. Beskrivning av olika begrepp i arbetsvärdering Faktorer Kraven i arbetet som mäter arbetssvårigheten kallas (värderings)faktorer. De flesta arbetsvärderingssystem utgår från samma eller snarlika huvudfaktorer, som ofta delas upp i delfaktorer. Faktorerna väljs utifrån verksamhetens mål och inriktning samt rådande och önskvärda värderingar på arbetsplatsen. Sid 2

17 Stommen i internationella arbetsvärderingssystem är de fyra huvudfaktorerna skill, responsibility, effort och working conditions. De svenska motsvarigheterna har definierats som: kunskaper och färdigheter som behövs för att utföra arbetet ansvar som arbetet kräver ansträngning, psykisk eller fysisk som arbetet kräver arbetsförhållanden under vilka arbetet utförs Innebörd Genom att definiera faktorerna både genom text och delfaktorer bestämmer man innebörden av dem. Valet av faktorer, men också hur man definierar dem, har stor betydelse för arbetsvärderingssystemets utformning. Faktorerna kan ges en innebörd som medför att de blir mer eller mindre moderna när det gäller synen på arbetsorganisation och hierarkier. Många system har sina rötter från den tayloristiska ordningen, och det återspeglar sig t.ex. i faktorer som endast bedömer det formella ledningsansvaret inte det reella, faktiska. Svårighetsgradering Med svårighetsgradering menas det antal grader eller nivåer som man mäter en faktor i. Ju fler grader, desto mer finfördelade eller djupa beskrivs kraven som faktorn mäter. Genom att definiera olika antal nivåer för olika faktorer får systemet också olika karaktär. Att systematiskt ha få nivåer på faktorer som är av betydelse för t.ex. vissa yrkesgrupper ger ett haltande arbetsvärderingssystem. Viktning av faktorerna Viktning är när man väger de olika faktorerna mot varandra och bestämmer deras inbördes inflytande. Faktorerna ges då olika tyngd beroende på deras olika betydelse. Viktningen kan ha stor påverkan på slutresultatet av arbetsvärderingen. Men lika viktigt är att processen vid viktningsarbetet som sidoeffekt ger en genomlysning av vad som är betydelsefullt och belönas i en verksamhet. Vilken viktning man gör av faktorerna bestäms utifrån målsättningar med verksamheten. Olika företag/organisationer har olika värderingar beroende på inriktning och mål och vilket arbete som utförs. Detta bör komma till uttryck i vilken tyngd de olika faktorerna får i systemet. Arbetsbeskrivningar När man ska tillämpa arbetsvärderingssystemet är det nödvändigt att ha en välgjord beskrivning av arbetet och arbetsuppgifterna som ska värderas. Informationen till en sådan arbetsbeskrivning kan erhållas på olika sätt. Vanliga metoder är intervjuer med den anställde och/eller arbetsledaren, besök på arbetsplatsen, studier av befattningsbeskrivningar och kravspecifikationer m.m. Målet är att få en så god beskrivning av kraven och svårigheterna i arbetet att det är möjligt att göra en rättvis värdering av arbetet. Arbetsuppgifter kan beskrivas på olika sätt, och på det sättet ges en högre eller lägre profil. De skillnader som finns mellan kvinnors och mäns sätt att beskriva sina arbeten kan ha betydelse när arbeten värderas. Därför är det viktigt att frågeformulär eller annat underlag som används vid arbetsbeskrivningen är väl avvägda. Fasta svarsalternativ kan vara en fördel, eftersom det ger möjlighet att förebygga skillnader i sättet att beskriva sina arbeten och arbetsuppgifter. Sid 3

18 Krav på arbetsvärderingssystem Ett arbetsvärderingssystem av i dag måste vara både könsneutralt och modernt. I arbetet med arbetsvärdering kan direkt eller indirekt könsdiskriminering förekomma på flera sätt: när underlaget för att beskriva arbeten samlas in, när faktorerna som arbetsvärderingen ska bygga på väljs ut och definieras, när faktorerna ska viktas och när själva värderingen ska genomföras. En arbetsvärdering är könsneutral om både systemet och värderingsprocessen är fria från både direkt och indirekt könsdiskriminering. Ett könsneutralt arbetsvärderingssystem måste innefatta faktorer som är typiska för kvinnodominerade arbeten i samma omfattning som faktorer som är typiska för mansdominerade arbeten. Genom att det finns en balans mellan sådan faktorer uppnås neutralitet. Arbetsuppgifter i kvinnodominerade arbeten som har förbisetts i gamla traditionella system är t.ex. emotionell påfrestning, krav på kommunikativa färdigheter, samordningsförmåga och krav på att hantera mänskliga relationer. Förutom valet av faktorer har också viktningen betydelse för könsneutraliteten. Om faktorer som gynnar traditionellt kvinnligt arbete systematiskt får lägre vikt är inte arbetsvärderingssystemet könsneutralt, även om det finns en balans mellan faktorerna. Vid organisationsutveckling är det viktigt att ha ett arbetsvärderingssystem som stödjer förändringen. Dagens arbetsliv ställer ökande krav på utbildning och kunnande och den anställdes aktiva samarbete och engagemang. Ett modernt arbetsvärderingssystem ska medverka till att utveckla arbetsinnehållet i olika arbeten. Ett arbetsinnehåll kan förändras och bli mer intressant och utvecklande genom breddning och fördjupning. Ett modernt arbetsvärderingssystem stödjer en arbetsorganisation som går från styrande till inspirerande, där arbetena blir mer självständiga och kvalificerade. De anställda blir delaktiga i stället för utbytbara och har eget ansvar i stället för att kontrolleras. Ett statiskt kunskapsbegrepp byts till ett kontinuerligt lärande. Arbetsvärderingssystem som är äldre än fem, sex år är ohjälpligt för gamla. I dag kräver man att arbetsvärderingssystem ska vara lokalt anpassade för att fungera i den miljö där de ska användas. Färdiga arbetsvärderingssystem blir därmed mindre användbara. Om ett arbetsvärderingssystem ska bli en dynamisk del av en aktiv lönepolitik måste det vara känt och accepterat bland dem som berörs. Detta uppnås genom att arbetsvärderingen genomförs i samverkan mellan parterna. Om detta förbises blir det svårare att fullfölja projektet och få acceptans och genomslag för resultatet. Att genomföra ett arbetsvärderingsprojekt Mål och syfte Om ett arbetsvärderingssystem ska införas i en organisation bör arbetet bedrivas projektinriktat med tydligt formulerade mål, tidsplaner och hushållning med tillgängliga resurser. Det kan finnas flera skäl till att genomföra ett arbetsvärderingsprojekt, och innan arbetet påbörjas bör syftet formuleras. Det är skillnad på ett projekt där några befattningar ska jämföras med varandra och ett projekt där arbetsvärderingssystemet ska bli en del av den löpande verksamheten och underlag i löneförhandlingar. Andra syften kan vara att man vill veta mer om arbetsvärdering som metod, pröva ett system eller göra lönekartläggningar. Sid 4

19 Att genomföra en arbetsvärdering innebär att tidigare värderingar av krav och svårigheter i olika arbeten omprövas och gamla vedertagna attityder utmanas. Ett arbetsvärderingsprojekt kan också påverka viktiga delar av företagets/organisationens verksamhet. Det är ett känsligt arbete som kräver organisation, ledning och administration. Information är också ett mycket centralt instrument för att undanröja onödiga hinder i arbetet för en rättvis lönestruktur. I ett arbetsvärderingsprojekt räcker det inte med att göra allting kring själva arbetsvärderingen rätt. För framgång måste man också kunna förmedla sina avsikter, mål, medel och slutsatser till rätt målgrupp vid rätt tidpunkt. De olika delarna i ett arbetsvärderingsprojekt tar olika lång tid att genomföra beroende på grundkunskaper, syfte med projektet, tillgängliga resurser och hur stor organisationen är. Erfarenheter från projektarbete visar att etableringsfasen är mycket viktig för att ett projekt ska bli framgångsrikt. Etableringsfasen innehåller direktiv och direktivdialog, projektplanering, uppbyggnad av projektorganisation och information till och förankring hos de anställda. Under denna tid läggs grunden genom diskussion och dialog mellan personer och grupper om projektets mål, syfte och resultat. Organisation En vanlig projektorganisation är att ett antal personer och grupper med bestämda arbetsuppgifter och ansvarsområden utses. För det första måste det finnas någon som håller i trådarna och ser till att arbetet fungerar och gör en del av det. Det är en person som projektet kommer att kretsa kring en projektledare eller projektsamordnare. Projektledaren kan inte göra allt själv utan behöver till sin hjälp personer med olika sakkunskap. Dessa bildar tillsammans en projekt- eller arbetsgrupp. Det behövs dessutom några som har ett övergripande ansvar för projektets inriktning och resurser en styrgrupp/ledningsgrupp. Att bedöma och värdera arbetena kräver särskilt utbildade personer som bildar värderingsgruppen. Stora organisationer med många kategorier av anställda som berörs av projektet kan dessutom ha nytta av en eller flera referensgrupper. Det är klokt att bestämma organisation och ansvarsfördelning innan man påbörjar arbetet. Projektorganisationens storlek varierar naturligtvis beroende på hur många parter det finns, hur stort företaget/organisationen är och syftet med projektet. Värderingsarbetet Vid en arbetsvärdering är det viktigt med en bra sammansättning av värderingsgruppen. Varje deltagare ska med sina värderingar, kunskaper och erfarenheter bidra till en rättvis värdering av de olika arbetena. De ska ha sina arbetskamraters förtroende och ha allmänt gott omdöme. Tillsammans ska de ha god kännedom om verksamheten och de arbetsuppgifter som ska värderas. Den ska bestå av både kvinnor och män, och olika åldrar ska vara representerade. Värderingar måste kunna brytas mot varandra, diskuteras och ifrågasättas därför ska värderingen göras av en grupp personer och inte av en enskild individ. Sid 5

20 Resurssnål arbetsvärdering Om man vill börja i mindre skala med ett fåtal arbeten, eller skaffa sig en överblick vad arbetsvärdering betyder, kan man minska antalet personer i projektet och vissa funktioner kan kombineras. Det absolut mest resurssnåla alternativ skulle kunna bestå av följande: en uppdragsgivare en som utför arbetet tre som värderar Resultat Målet med ett arbetsvärderingsprojekt är att resultatet på ett eller annat sätt ska påverka lönerna. Men det tar tid att omsätta resultaten av en arbetsvärdering i ändrade lönerelationer och bryta upp den gamla invanda lönestrukturen. Och kraven i arbetet motsvarar en del av lönen om än en viktig del. Även andra lönedelar måste vara könsneutrala för att lönesättningen ska vara fri från godtycklighet. Men att synliggöra kraven i arbetet är en bra grund för att gå vidare och utveckla könsneutrala kvalifikationer för att bedöma individens prestation och resultat. Internationellt har arbetsvärdering sedan länge används som hjälpmedel att analysera givna löner hos samma arbetsgivare och på det sättet kartlägga om det finns könsdiskriminering. Erfarenheterna är relativt omfattande och övervägande positiva. Det har varit möjligt att identifiera förekomst och omfattning av könsdiskriminering. Samtidigt har analysen i sig inte automatiskt medfört att lönerelationer ändras. Det måste finnas en vilja till förändring och en bra lagstiftning som stöd. Användningsområden Användningsområdena för en arbetsvärdering är många. Ett arbetsvärderingsprojekt bör därför följas av en kreativ process där informationen som framkommit används i flera sammanhang. Den klassiska användningen för arbetsvärdering är som underlag i löneförhandlingar. Kraven i arbetet svarar inte mot hela lönen men är ofta en väsentlig del. Löneskillnader mellan olika arbeten kan motiveras genom att visa på skillnader i kunskapskrav, ansvar, ansträngning och arbetsförhållanden. Kraven i kvinnors och mäns arbeten kan jämföras och man kan bedöma om högre löner i manligt dominerade arbeten verkligen motsvaras av högre krav i arbetet. Med hjälp av en arbetsvärdering kan man fastställa en arbetsprofil genom att beskriva vilka krav arbetet ställer på teoretisk utbildning, praktiska färdigheter och ansvar. Denna information kan användas för att fastställa utbildnings- och utvecklingsbehov hos de anställda. En arbetsprofil kan också användas som underlag för rekrytering. Resultaten från värderingen är en grund för mer dynamiska utvecklingssamtal. Arbetsbeskrivningarna och arbetsvärderingen ger fördjupad kunskap om arbetsuppgifternas faktiska innehåll. Diskussionerna blir tydligare och kan lättare följas upp. De personer som inte är så bra på att formulera sig och sin arbetsinsats får ett redskap för detta. Genom faktorerna kan de lättare se vad de själva faktiskt uträttar, vilket kan leda till ökad självkänsla och rättvisare bedömning. Sid 6

21 Analysen av arbetsinnehållet i olika arbeten och för olika delar av organisationen kan användas för att se över organisationen, principer för delegering, personalplanering etc. Man får en bättre kännedom om organisationen vilket kan vara en utgångspunkt för diskussioner om organisationsutveckling och omfördelning av arbetsuppgifter. Arbetsvärdering kan användas till att uppfylla Jämställdhetslagens krav på kartläggning av löneskillnader mellan kvinnor och män. Lagen ställer inga formella krav på hur kartläggningen ska gå till, men det räcker inte att bara ange medellönen för kvinnor och män, utan grupperingar måste göras för mer kvalificerade jämförelser. Efter en arbetsvärdering kan man t.ex. betrakta arbeten som erhåller poäng inom ett givet intervall som jämförbara med varandra. Med hjälp av en arbetsvärdering kan man fastställa om två arbeten är likvärdiga enligt Jämställdhetslagens 18. Där anses otillåten könsdiskriminering föreligga om en arbetsgivare betalar lägre lön till en arbetstagare än till en annan arbetstagare av motsatt kön, när de utför arbete som är att betrakta som lika eller likvärdigt. Ett verksamhetsanpassat arbetsvärderingssystem ger också ett utomordentligt underlag för att kunna bedöma individens kvalifikationer på ett relevant sätt. Faktorer i arbetsvärderingssystemet blir underlag för att definiera kvalifikationer som ska påverka den individuella lönen. Krav på sociala färdigheter i arbetet kan t ex göras till en kvalifikation som bedömer individens samarbetsförmåga. Sid 7