artneren affärstidning

Transkript

1 Supply chain artneren affärstidning från Sonat 1#-2010 Tema: Detaljhandelslogistik Vad skiljer vinnarna från förlorarna? Rexinus: Effektivare logistik har ökat vår lönsamhet och konkurrenskraft Dag Ericsson: Så byggs konkurrenskraft med logistiken Intervju med Anna Elgh, Lantmännen Outsourcing utvecklade vår egen förmåga System baserade på returemballage Electrolux och Retursystem visar vägen Emhart anlitar Sonat för Freight Process Management Quick Wins i Twilfit: Snabb analys och konkreta förbättringsåtgärder

2 Innehåll Ledare Vi skapar konkurrenskraft med supply chain TEMA Vinnande detaljhandelslogistik: Vad skiljer vinnarna från förlorarna? Sonats erbjudande för detaljhandeln Effektivare logistik har ökat vår lönsamhet och konkurrenskraft Framgångsrik förändring i Rexinus Sid Intervju med Anna Elgh, Lantmännen: Outsourcing utvecklade vår egen förmåga Sid Electrolux: Framgångsrik satsning på returemballage Sid 4-7 Sid 8-9 Sid Logistikprofessor Dag Ericsson: De bästa utgår från kunden och bygger konkurrenskraft med logistiken Retursystem: Tillväxt i raketfart Sid Emhart Glass Sweden AB: Glasklart val Sid Sid Sonat erbjuder ett helhetsåtagande som omfattar allt från den strategiska utvecklingen av supply chain till det taktiska och operativa förverkligandet av strategierna. Det är vi faktiskt ensamma om i Norden. Målsättningen är alltid att med supply chain skapa maximal konkurrenskraft för kundens totala verksamhet. En avgörande pusselbit för att lyckas med det är just att ha förmågan att gå från det strategiska och omsätta det i ett väl fungerande taktiskt och operativt genomförande. Kunskapsbaserad Outsourcing en väg till ökad konkurrenskraft och effektivitet Sonat har två huvudsakliga verksamhetsområden. Det ena är att driva och utveckla logistikfunktioner så att de ökar kundens konkurrenskraft. Vi kallar detta för Kunskapsbaserad Outsourcing, KBO, eftersom det handlar om outsourcing av ett relativt komplext område, där en stor samlad kunskap och kompetens är avgörande för att lyckas. Ett par exempel på uppdrag inom detta område kan du läsa mer om på följande sidor. Inom ramen för våra KBO-uppdrag arbetar vi även med Management och förändringsledning, det vill säga med att ta ansvar för att leda, styra och löpande vidareutveckla funktioner och processer. Verksamhetsutveckling innovation och utveckling i supply chain Vår unika kombination av kompetens och erfarenhet är grunden till vårt andra verksamhetsområde, Verksamhetsutveckling i Supply chain. Dessa uppdrag är ofta en följd av ett långsiktigt och nära kundsamarbete, där Sonat fungerar som en kontinuerlig utvecklingspartner som säkerställer att kunden över tiden är effektiv och skapar maximal konkurrenskraft i varuförsörjningen. Typiska uppdrag inom dessa områden är fokuserade på design, utveckling, införande och etablering av nya lösningar. Exempelvis Distributions management, Supply chain-strategi, Utveckling av leverantörsbasen, Lagerstyrning och materialanskaffning, Huvudplanering och prognosprocesser, Organisering av supply chain. Flera av våra uppdrag inom detaljhandeln och uppdrag med fokus på utveckling av retursystem i industrin är exempel på detta. Läs mer om dessa på följande sidor. Build, Operate and Transfer BOT Med risk för att använda för många anglofila ord jag passa på att nämna möjligheten att kombinera våra två verksamhetsområden Outsourcing och Verksamhetsutveckling och därigenom dra nytta av Sonats samlade kompetens för att skapa nya effektiva processer och funktioner, som när de är uppbyggda gradvis övergår i vårt kundföretags egen regi. Vi kallar detta för BOT Build, Operate and Transfer. Fokusområden: Detaljhandel, Freight Process Management och Styrning och planering av retursystem Genom åren har vi utvecklat en unik spetskompetens inom områdena Detaljhandel, Freight Process Management samt Styrning och planeringav retursystem. I detta nummer av Supply Chain Partner fokuserar vi därför särskiltpå dessa tre intressanta områden, som på olika sätt berör de allra flesta varuägande företag. Trevlig läsning! Kjell Rundqvist VD Quick Wins i Twilfit: Snabb analys och konkreta förbättringsåtgärder Sid 24 Tidningen Supply Chain Partner Oktober 2010 Redaktör: Stefan Karlöf Design och produktion: Karlöf Kommunikation AB Tryck: AlfaPrint Sonat AB Sonat är en utvecklingspartner inom supply chain management. Vi ökar våra kunders konkurrenskraft genom att driva och utveckla försörjningsnätverk, med kostnadseffektivitet, reaktionssnabbhet och förändringskraft i världsklass. Sonat har ca 65 anställda och kontor i Stockholm, Örebro och Norrköping. Sonat Supply Chain Partner #

3 Tema: Vinnande detaljhandelslogistik Vad skiljer vinnarna från förlorarna? Supply chain, varuförsörjning eller kort och gott logistik är ett område som fram till nittiotalet var nästa uteslutande fokuserat på kostnadsfrågan. Logistikens uppgift handlade om att åstadkomma operativ effektivitet och om att tillämpa lean-tänkande, det vill säga identifiera icke-värdeskapande aktiviteter och ta bort dessa. Problemet var ofta att de som fattade dessa beslut inte på egen hand hade kompetens att avgöra vad som faktiskt var värdeskapande vilket innebar en risk för att källor till värdeskapande och differentiering eliminerades i processen. I dag vet vi att det inte räcker att enbart vara kostnadseffektiv i supply chain det gäller också att använda logistiken som ett medel för att skapa värde för kunder med varierande behov och för att kunna möta ökade krav på flexibilitet och reaktionssnabbhet. Under 90-talet blev det gradvis tydligt att vinnarna var de som använde sin varuförsörjning till att skapa konkurrensfördelar. Vinnarna var de företag som började använda varuförsörjningen för att skapa kundvärde. De första tecknen på detta var när de offensiva företagen började designa sina flöden, välja sina leverantörer och styra och planera med det uttalade målet att skapa kundvärde och därmed öka sin konkurrenskraft. Utvecklingen sammanhängde med att konkurrensen ökade kraftigt och kunderna ställde krav på betydligt mer än konkurrenskraftiga produkter och priser. Kunderna både konsumenter och företag började även ställa krav på allt högre service i form av just-in-time, tillgänglighet, korta ledtider och flexibilitet. Supply chain management helhetssyn och kundfokus Begreppet supply chain management föddes och utvecklades under nittiotalet, till stor del som ett svar på den ökade konkurrensen och behovet av att integrera mer effektivt inom och mellan företag. Inom angränsande områden återspeglades utvecklingen i begrepp som relationsmarknadsföring, service management och customer relations management. Alla dessa begrepp var utryck för ett skifte från en situation där säljaren hade makten, till en situation där det hade blivit precis tvärtom och där konkurrensen hårdnade oavbrutet. På senare år har supply chain management kommit att integreras med det marketing-tänkande som bland annat representeras av begreppen relationsmarknadsföring och CRM (Customer Relations Management) och kallas då ofta för demand chain management. De bästa finns i detaljhandeln Föregångarna inom logistik och varuförsörjning finns i alla branscher; bilindustri, verkstadsindustri, datorer och, inte minst, detaljhandelsföretag. Inom bilindustrin blev Toyota föregångare inom lean, vilket anammades brett av hela branschen i slutet av åttiotalet. Vad gäller kundfokus och flexibilitet så hittar man de främsta företagen inom detaljhandeln. De mest välkända exemplen är företag som H&M, Zara/Inditex, Ikea, Wal-Mart, Seven Eleven och Mango. Men vad är det som förenar dessa detaljhandelsföretag. Vad har de gemensamt? Till att börja med har de byggt in ett flödestänkande i alla delar i sina verksamheter. De betraktar inte detaljhandel enbart som förmågan att köpa billigt och sälja dyrare. De verkligt framgångsrika detaljhandelsföretagen de som växer med god lönsamhet ser hela processen från sourcing/ inköp till försäljning i butik som ett sammanhängande flöde som via flexibilitet och snabbhet ska skapa värde och ge konkurrenskraft. I många fall pratar de ganska lite om sin logistik i dessa företag. Det handlar snarare om att driva sina affärsprocesser utifrån ett flödesperspektiv, med helhetssyn och fokus på värde. Kulturen som styrmedel Ett annat gemensamt karaktärsdrag hos de mest framgångsrika detaljhandlarna är att de har starka ägare, chefer och ledare som agerar som goda förebilder. Alla känner vi till hur Ingvar Kamprad naturligt tänker i termer av värde och låter alla se och förstå vad en Ikea-medarbetare förväntas tänka och göra. Detsamma gäller för Wal-Mart där förgrundsgestalten hette Sam Walton. Den uppfinningsrike Walton la sina varuhus och butiker i billiga oattraktiva lägen och byggde upp en logistisk infrastruktur som hanterade inköp och distribution på ett helt nytt sätt, med välkänt resultat. På motsvarande sätt skapade den insiktsfulla kulturbyggaren Amancio Ortega Gaona grunden till dagens extremt snabbväxande och framgångsrika Inditex (där det mest kända retailkonceptet är Zara). På Clas Ohlson fanns dels grundaren med samma namn, men senare även vd:n Gert Karnberger och fler andra som förvaltade och utvecklade en företagskultur med fokus på logistiken. Inom H&M anses grundaren Erling Persson ha varit en föregångare på sin tid när han intresserade sig för hur varuförsörjningen byggdes upp i det gryende modeimperiet.»» ZARA Den i logistiksammanhang så omtalade spanska klädjätten Zara som ingår i Inditex-koncernen är fortfarande en ikon i supply chain-sammanhang. Under åren har Zara expanderat kraftigt och blivit en av världens största och mest framgångsrika och beundrade klädkedjor. Zaras framgångar fortsätter år efter år. Butikskedjans butiker finns i dagsläget i 73 länder. Framgångarna beror till stor del på förmågan att operera supply chain som en sammanhållen helhet. Det gåtfulla med Zaras framgångar är att de i flera avseenden bryter mot de traditionella reglerna för hur en supply chain ska utformas och opereras. För det första produceras det mesta internt i företagets egna fabriker branschkollegor som H&M och GAP har ingen egen tillverkning. Detsamma gäller de flesta andra aktiviteter i supply chain: exempelvis design, lagerhållning och distribution. Ambitionen är att genom eget ägande och styrning kunna kontrollera processen så väl som möjligt och därmed säkerställa flexibilitet och snabbhet. Flexibilitet har absolut högsta prioritet i Inditex verksamhet. Därför görs stora investeringar för att öka flexibiliteten i hela försörjningskedjan och därmed minska tiden från design till färdig vara i butik. Mer om Zara/Inditex på sid 7. H&M Redan när Erling Persson grundade H&M 1947 insåg han att detaljhandel är mer än att köpa så billigt som möjligt och sälja lite dyrare. Han förstod att hela flödet var en viktig källa till konkurrenskraft. Dagens H&M är en global modekoncern med närmare butiker i 35 länder. Målsättningen är att öka antalet butiker med procent per år och samtidigt att öka försäljningen i befintliga butiker. Enbart under 2009 tillkom det 250 nya H&M-butiker. Och i år är målsättningen att öka med ytterligare lika många butiker! Den ursnabba och lönsamma tillväxten sker med egna pengar och baseras till stor del på en hypereffektiv operativ plattform och ett tillhörande varuflöde som baseras på nyckelorden är enkelhet, flexibilitet och tillväxt. H&Ms operativa affärsprocess börjar med en förståelse för vad kunderna efterfrågar, tänker och känner. Så långt är likheten stor med spanska Zara. Alla H&Ms kollektioner skapas och planeras centralt. Ett första steg är att avgöra vilka trender som antas genomsyra modet den kommande säsongen och hur kollektionerna ska presenteras för kunderna i de trettiotre länderna. Därefter utformas och påbörjas en process där designers och inköpare bestämmer sig för hur modet ska utvecklas det närmaste året. All tillverkning är outsourcad till 700 fristående leverantörer, främst i Asien och Europa att jämföra med branschkollegan och medtävlaren Zara som har valt att äga merparten av sin tillverkning själv. Det stora leverantörsnätverket resulterar i både kostnadsfördelar och flexibilitet, men skapar samtidigt komplexitet. För H&Ms del handlar det tillstor del om att motverka denna komplexitet genom att sträva efter enkelhet och standardisering i alla affärsprocesser. I jämförelse med Zara tillverkar H&M i betydligt större batcher och med längre ledtider. Ambitionen är dock att, precis som Zara, snabbt fånga upp kundernas behov och driva försäljning genom att lansera nya produkter i en strid ström, men fokus ligger mer på att tillvarata kostnads- och skalfördelar i produktion och distribution. 4 Sonat Supply Chain Partner # Sonat Supply Chain Partner #

4 Tema: Vinnande detaljhandelslogistik WALMART Förklaringarna till amerikanska Walmarts sagolika framgångar är i huvudsak tre: en stark och målmedveten entreprenör som präglade verksamheten med sina egna värderingar kring kostnadsmedvetenhet och ständig utveckling, en helhetssyn på varuförsörjningen och sist men inte minst modet att satsa på ny teknik och infrastruktur till stöd för en effektiv distribution. Walmart har precis som Ikea byggt in ett flödestänkande i hela verksamheten, där alla delar från sortiment, sourcing/ inköp, distribution till försäljning i butik betraktas som verksamhetens kärna och huvudsakliga process. Nära kopplat till helhetssynen på flödet är Walmarts ständiga strävan efter att förenkla och därmed motverka ökad komplexitet i den snabbt växande verksamheten. Själv ansåg grundaren Sam Walton att framgång handlade till tio procent om att ha rätt strategi och till nittio procent om att faktiskt taktiskt genomföra den, med enkelhet För att understryka sin poäng brukade han ofta använda den amerikanska akronymen KISS Keep It Simple Stupid! IKEA Alltsammans började 1943 när den sjuttonårige Ingvar Kamprad startade sin firma: Ingvar Kamprad Elmtaryd Agunnaryd. Under de 67 år som gått sedan dess har företaget utvecklats på ett sätt som saknar motsvarighet i svensk företagshistoria. Dagens snabbväxande Ikea har anställda och 260 varuhus i 24 länder och en omsättning som på drygt 220 miljarder kronor. En stor del av framgången kan förklaras av den effektiva försörjningskedjan från råvara till slutkund. Sedan decennier är Ikea något av världsmästare på att köpa smart över hela världen. Att köpa i lågkostnadsländer Low Cost Sourcing har Ingvar Kamprad och hans kollegor gjort långt innan begreppet var uppfunnet. Det enskilt största inköpslandet är Kina, följt av Polen, Italien, Sverige och Tyskland. Att en så pass stor andel av inköpen görs i Europa beror på att åttio procent av marknaden fortfarande finns här.»» Poängen med resonemanget är att det viktigaste av allt är att bygga rätt kultur och ha rätt attityd/mindset snarare än att tillämpa en viss metod eller ett visst koncept. Särskilt tydligt blir detta vid en jämförelse av Inditex/Zara och H&M. Två synbarligen lika företag som vänder sig till samma segment med liknande produkter. Men de båda bolagen har byggt upp sin varuförsörjning på helt olika sätt. H&M köper och tillverkar i Asien och distribuerar via centrallager världen över. Inditex har egen tillverkning i Spanien. Och det är inte enbart kläderna de syr, de tillverkar och färgar även tygerna. Allt tillverkas i Spanien och distribueras till hela världen via två gigantiska distribunaler. Två liknande företag som växer snabbt och lönsamt, men utifrån två helt olika operativa upplägg som båda skapar flexibilitet och reaktionsförmåga. Stora potentialer men ledningen måste engagera sig! För alla detaljhandelsföretag finns det all anledning att titta självkritiskt på om logistik och varuförsörjning verkligen används som ett konkurrensmedel. De allra flesta detaljister plågas av svag lönsamhet och en oförmåga att tillräckligt snabbt och effektivt expandera. Vi tror att de tidigare nämnda företagen utgör undantag och goda förebilder och att de allra flesta detaljister kraftfullt kan förbättra sin lönsamhet, försäljningsvolym och etableringsförmåga genom att arbeta mycket mer aktivt och ambitiöst med sin logistik och varuförsörjning. Vi uppmanar alla vd:ar och andra personer i företagets ledningsgrupp att ställa följande tre diagnostiska frågor till den egna organisationen och därigenom få besked om hur de arbetar med företagets varuförsörjning: Vilka aktiviteter pågår i syfte att öka andelen försäljning till fullpris med hjälp av supply chain? Hur många timmar per dag jobbar butikspersonalen med logistikaktiviteter? Vilka är de största hindren för att etablera nya butiker? Av Kjell Rundqvist, vd i Sonat och Stefan Karlöf, marknadschef i Sonat samt skribent och konsult. Inditex grundare Amancio Ortega Gaona Zara/Inditex har analyserats och studerats av mängder av akademiker. Professorstrion Kasra Ferdows, Michael Lewis och Jose Machuca följde bolaget under tre år, gjorde intervjuer med ledande befattningshavare och gick igenom mängder av dokument och andra källor. Deras slutsats blev att Zaras framgångar inte baseras på en unik hemlighet eller innovation. Däremot att verksamheten fungerar som ett självförstärkande system och bygger på tre principer: 1. Close the communication loop Denna första princip handlar om Zaras förmåga att överföra vital information snabbt och effektivt i hela försörjningskedjan. Informationen består både av hårda data, exempelvis om beställningar, efterfrågan, lagernivåer etc. och av mjuka data, exempelvis information om vad kunderna frågar efter i butiken, hur de kommenterar olika varor och annan liknande information av anekdotisk karaktär. Målsättningen är att informationsflödet från kund och uppströms ska ske så snabbt och korrekt som möjligt. Informationsflödet är uppbyggt och designat för att detta ska fungera. Alla viktiga funktioner i flödet samverkar i funktionsöverskridande team. Marknadsfolk med butikschefer och designers, produktionsfolk samverkar med inköpare och logistiker och så vidare. Informationen ska vara korrekt och relevant och överföras snabbt utan att förvrängas. Till stöd för informationsprocessen används den teknologi som är mest lämplig, exempelvis kommunicerar butikspersonalen både hårda och mjuka data med minidatorer, som kommunicerar med högkvarteret i spanska Coruna. 2. Stick to a rhythm across the entire chain Den andra principen har hämtats från Toyota. Stick to the rhythm, eller att hålla takten, är detsamma som i produktionstermer kallas för taktad produktion. Allt som sker i försörjningskedjan är noggrant tidssatt. Butikernas beställningar ska göras på vissa bestämda dagar, tider och med en viss frekvens, detsamma gäller alla övriga aktiviteter uppströms i hela kedjan. När sedan varorna levereras till butikerna sker även detta enligt en fastställd rytm. Alla varor är då prismärkta, larmade och hänger på klädställningar. Med en leveranskvalitet på 98,9 procent är behovet av kontroll minimalt, vilket innebär att inleveransen sker extremt smidigt. Den taktade processen ger Zara en ökad konkurrenskraft. Några indikationer på detta är att Zaras lönsamhet och expansionstakt överträffar konkurrenternas och behovet av lager är lägre än i branschen i övrigt. 3. Leveragre your capital assets to increase supply chain flexibility Zara vänder på de vedertagna begreppen och möter en snabbt föränderlig och volatil omvärld med att själv äga, och på så vis kontrollera, merparten av sin försörjningskedja. Framgångsrika konkurrenterna H&M och GAP har valt en helt annan väg, vilket visar att Zaras modell på intet sätt är en universallösning. Däremot har den visat sig mycket framgångsrik för Zara och grunden till företagets snabbhet och omställningsförmåga. Med högteknologiska, automatiserade fabriker kan produktionen snabbt ökas vid behov. Fabrikerna är utformade för att producera vissa typer av plagg och baseras på avancerade just-in-time system som har utvecklats i samarbete med Toyota. På motsvarande sätt är Zaras fem våningar höga och gigantiskt stora lager en demonstration av företagets stora och frekventa investeringar i anläggningar, processer och teknologi som ger värdeskapande och flexibilitet. 6 Sonat Supply Chain Partner # Sonat Supply Chain Partner #

5 Tema: Vinnande detaljhandelslogistik Tema: Vinnande detaljhandelslogistik Analysområden 1. Produkt- och lönsamhetsanalys fokuserar på att säkerställa att uppföljning av produkterna görs på rätt grunder utifrån ett SCM-perspektiv. 2. Sortiment och butikskategorisering fokuserar på att säkerställa och använda varuförsörjningsinformation för att utveckla och maximera försäljningen. 3. Inköp fokuserar på att nå den fulla potentialen i samarbetet med leverantörerna, såväl inköpspris som praktiska förutsättningar för varuförsörjningen. Detaljhandelslogistik Sonats syn och metodik 4. Anskaffning fokuserar på att säkerställa rätt tillgänglighet av varorna och därmed möjliggöra önskad butikspåfyllnad. 5. Butikspåfyllnad fokuserar på att säkerställa att butikerna får rätt volymer och att arbetet/ analyserna kring butikspåfyllnad görs på ett effektivt sätt. 6. Lagerhantering och transport fokuserar på effektiviteten i den fysiska logistiken. Mattias Norin, affärsutvecklare i Sonat med ansvar för fokusområde detaljhandel I Sonat och vårt nätverk finns en unik samlad kompetens för att utveckla logistik och varuförsörjning i detaljhandeln. Utifrån den kompetensen har detaljhandelslogistik blivit ett av Sonats prioriterade fokusområden. Erfarenheten och kompetensen inom detaljhandel har vi omsatt i ett antal metoder och tillvägagångssätt som snabbt leder till betydande effekter. Bland annat har vi utvecklat ett ramverk och en metodik för att snabbt identifiera och tillvarata förbättringspotentialer i supply chain. Med vår metodik identifierar vi de områden i värdekedjan som kan generera stora effektivitetsvinster. Som en del av vårt arbete skapar vi även en handlingsplan för hur dessa områden bör utvecklas på bästa sätt, säger Mattias Norin, affärsutvecklare och ansvarig för Sonats fokusområde detaljhandel. Tillvägagångssättet är med andra ord helt inriktat på att snabbt hitta den största förbättringspotentialen och se till att den omsätts i praktiska förbättringar. Utgångspunkten är att de största förbättringarna går att hitta inom de sex områdena: Produkt- och lönsamhetsanalys, Sortiment och butikskategorier, Inköp, Anskaffning, Butikspåfyllnad samt Lagerhantering och transport. (Se även faktarutan Analysområden, på nästa sida). För det mesta finns det mycket stora förbättringspotentialer Med vår metodik identifierar vi de områden i värdekedjan som kan generera stora effektivitetsvinster. Mattias Norin inom dessa områden, säger Mattias Norin och tillägger att en normal insats tar 4-5 veckor med ett antal work-shops där analyser och resultat förankras och diskuteras. Många av de problem och potentialer som finns i försörjningsflödet är generiska. Det vill säga de är typiska för de allra flesta detaljister och lösningarna på problemen är likartade. Detta är förstås en viktig faktor bakom Sonats förmåga att kunna agera snabbt och med goda resultat. De allra flesta detaljister är hårt konkurrensutsatta och har pressade marginaler. Det finns varken tid eller resurser för att göra långa och omfattande utredningar som inte ger tydliga resultat. Det gäller därför att snabbt hitta förbättringar och realisera dessa, förklarar Mattias Norin. Stora potentialer ett effektivt varuflöde är vägen till konkurrenskraft Ett mer ambitiöst arbete med logistik och supply chain management har en stor potentiell inverkan på en detaljists försäljning, brutto- Ökad försäljning Bättre bruttomarginal Minskade kostnader Minskad kapitalbindning Stärkt etableringsförmåga tillväxt marginal, kostnader, kapitalbindning och nyetableringsförmåga. Figuren här nedan visar på den genomsnittliga förbättringspotential som vi Frigjord tid till försäljning Ökad tillgänglighet Effektivare säljyta Ökad fullprisförsäljning: Rätt varor och rätt kvantitet Rätt fördelning och påfyllning Minskad tid för logistikaktiviteter Lägre kostnader för lagerhantering Lägre kostnader för fysisk transport från leverantör ut till butik Rätt styrning av lagerpunkter Rätt fördelning och påfyllning Förmåga att snabbt och kostnadseffektivt etablera butiker i Sonat har uppskattat utifrån våra samlade erfarenheter. Stora potentialer med en betydande påverkan på sista raden % ökad försäljning 5-15 % ökad bruttomarginal % lägre logistikkostnad % Lägre kapitalbindning 20-50% ökad takt 20-50% lägre kostnad Genomsnittlig EBIT (earnings before income and taxes): 5-10 procentenheter förbättrat resultat! 8 Sonat Supply Chain Partner # Sonat Supply Chain Partner #

6 Intervju: Rolf Ericsson, vd Rexinus Intervju: Rolf Ericsson, vd Rexinus Förbättringsprojektet i korthet Effektivare logistik ger oss lägre kostnader, bättre kundservice och ökad bruttovinst När Rolf Ericsson började som vd på Rexinus så kunde han mycket lite om detaljhandel och ännu mindre om babyprodukter och leksaker. Tidigare hade han bland annat arbetat med affärsutveckling på Sandvik, som vd på Almi Företagspartner och senare som vd i säkerhetsbranschen blev han affärskonsult i eget bolag, men hamnade snart på vd-posten för Rexinus moderbolaget till detaljhandelskedjorna Barnens Hus och Babyland. Han halkade in i det nya jobbet på ett bananskal, via en granne i Gävle som var delägare i Barnens hus-kedjan. Jag fick i uppdrag att se över verksamheten och förbättra finansieringen av en framtida tillväxt. Jag insåg snabbt att detta var en bransch som hade stått still sedan 1970-talet. Lönsamheten var god och butikerna stora men det fanns en stor potential för professionalisering och inte minst ett utrymme för att konsolidera och bygga en större och effektivare kedja, säger Rolf Ericsson. Den ledande barn- och babykedjan i Norden Efter en tid insåg Rolf Ericsson att Barnens Hus var för små för att bli ett välkänt varumärke i hela Sverige. Kontakter togs med Babyland som var en bra match både produktmässigt och geografiskt. Barnens Hus fanns i princip i Stockholm och norrut. Babyland dominerade i södra Sverige. Efter en ganska lång och bökig förvärvsprocess så slogs verksamheterna ihop och samlades i Rexinus AB. Därefter inledde Rolf Ericsson samtal med Reflex som äger rättigheterna till de norska varumärkena och koncepten Barnas Hus, Reflex och Fru Lyng. Efter en ganska kort process förvärvade Reflex A/S en tredjedel av Rexinus under hösten 2008, precis innan finanskrisen bröt ut. Drygt ett år senare klev det Ikea-finansierade investmentbolaget Alipes in som ny huvudägare i Reflex. Ambitionen är nu att bygga den ledande baby- och barnkedjan i Norden. Svag lönsamhet och omoderna affärsprocesser Under 2009 hade vi fått vår nya verksamhetsstruktur på plats och nya kapitalstarka ägare. Då blev det naturligt att börja gå igenom våra affärsprocesser, hitta samordningsfördelar och överhuvudtaget organisera vår varuförsörjning på ett mer effektivt sätt. Jag fick tips om Sonat och ringde till Kjell Rundqvist, berättar Rolf Ericsson. Barnens hus och Babyland hade en otillräcklig lönsamhet, omoderna affärsprocesser och saknade i princip helt samordning i försörjningsflödet. Både ägarna och företagsledningen såg att en mer professionell logistik och varuförsörjning behövdes. Tillsammans med Sonat kunde vi snabbt konstatera att vårt sortiment var för omfattande, att vi hade för många leverantörer, för Med Sonat startades därför under våren 2009 ett förbättringsprojekt, med målet att identifiera förbättringar i hela varuflödet från sortimentsutveckling och inköp till försäljning i butik. Rolf Ericsson, vd Rexinus Rolf Ericsson många artiklar och att det saknades en tydlig ansvarsfördelning och samordning av inköp, logistikflöden, lager och försäljning. Med Sonat startades därför under våren 2009 ett projekt, med målet att identifiera förbättringar i hela varuflödet från sortimentsutveckling och inköp till försäljning i butik. Arbetet resulterade i ett stort antal förbättringsförslag som när de är fullt genomförda bedöms öka bruttovinsten med 20 miljoner kronor och reducera kostnaderna med 44 miljoner. Babyland har 11 butiker runt om i Sverige som säljer babyprodukter för barn i åldrarna 0-3. Barnens Hus har 18 butiker som säljer barnartiklar, babyprodukter och leksaker till barn i åldern 0-10 år. Båda kedjorna ägs av Rexinus AB som ingår i Reflex A/S, som är Skandinaviens ledande detaljistkedja för barn- och babyprodukter. En strategisk förstudie identifierade förbättringsmöjligheter inom huvudområdena Sortiment, Inköp, Logistik och Försäljning. Från Sonats sida bemannades projektet av en projektledare som ansvarade för förbättrings- och utvecklingsarbetet inom respektive delområde. Ett antal pilotprojekt startades upp och fokuserade på vissa specifika produktkategorier, exempelvis nappflaskor och barnvagnar. Utifrån arbetet med de olika kategorierna skapades en metodik för analys och genomförande av förbättringsåtgärder. Handlingsplaner utformades enligt nedan för att utveckla varje delområde: Sortiment Sortimentsstrategi Butikskategorisering Bruttosortiment Sortiment per butikskategori Infasning Utfasning Nyckeltal Inköp Leverantörsbas (välja leverantörer) Sourcing (välja produkter) Spot-köp (köp av poster) Inköpsbudget Leverantörsförhandling Inköpsavtal Leverantörsutveckling/samarbete Nyckeltal Logistik Fysiskt flöde Materialstyrningsmetoder Lagerstyrning och partiformning Dimensionering Logistikavtal Import Returer/Reklamationer Operativa rutiner, anskaffning och distribution Nyckeltal Försäljning Varuexponering, säljstyrning Säljteknik Sälj- och produktutbildning Kampanjgenomförande Utförsäljning Demonstrationer Försäljningsbudget Marknadsföring Nyckeltal 10 Sonat Supply Chain Partner # Sonat Supply Chain Partner #

7 Intervju: Dag Ericsson Intervju: Dag Ericsson De bästa företagen utgår från kunden och bygger konkurrenskraft med hjälp av logistiken Logistikens nestor i Sverige är utan tvekan Dag Ericsson managementkonsult, författare och professor vid högskolan i Borås samt ledamot i Sonats styrelse. I grunden är Dag Ericsson en marknadsförare som konverterat till logistiken. Han skrev sin licentiatavhandling inom området industriell marknadsföring och lanserade några år senare begreppet Materialadministration, MA. Hans doktorsavhandling heter Vertical Marketing Systems och är den teoretiska referensramen för hans arbete inom logistikområdet. Under årens lopp har han författat en mängd artiklar och böcker. Och trots beteckningen nestor är han ingen antikverad föredetting. Dag Ericsson är minst lika aktiv idag som tidigare. Jag jobbar lika mycket eller mer än någonsin därför att det är så inspirerande, utbrister han med ett stort leende. Ända sedan början av sjuttiotalet förutsåg vi mycket av den utveckling som slår igenom först nu. Därför är det jättekul att få vara med och förverkliga en del av visionerna. Från Supply- till Demand chain management Dag Ericsson om någon borde kunna svara på vad som utmärker de bästa inom supply chain management. Ja, för det första menar jag att de allra främsta företagen inte arbetar med supply chain, utan med det som jag kallar demand chain, säger han och förklarar skillnaden: Supply chain management så som det tillämpas idag är för det mesta produktions- och leverantörsdrivet. Det övergripande målet är att minimera kostnader i produktflöden och så effektivt som möjligt tillfredställa en given efterfrågan och vissa bestämda servicemått. Demand chain management handlar tvärtemot detta om att hantera krav på snabbhet, variationer i efterfrågan och säkerställa tillgänglighet och service. Han understryker att den fundamentala skillnaden i de båda synsätten är att supply chain management handlar om att planera nedströms, med målet att vara effektiv och uppnå operativ effektivitet. Demand chain tar sin utgångspunkt från kunden och bygger därefter försörjningskedjan uppströms med målet att skapa värde och konkurrenskraft. Det betyder inte att demand chain management bortser från effektivitet och kostnader. Det betyder däremot att målsättningen är att skapa konkurrenskraft genom att bygga kundvärde, snarare än att skapa förutsättningar för lägsta pris genom kostnadsminimering. Dag Ericsson erkänner att det tidigare har rått en viss polarisering mellan å ena sidan de som förespråkar leantänkande och de som förordar den mer marknadsorienterade synen på logistik, ibland även kallad marketing logistics. Att lean och agile i praktiken är kompletterande koncept bevisas av att flesta företag har både ett bassortiment av standardprodukter med relativt stabil efterfrågan och ett sortiment av produkter med mycket fluktuerande försäljning. Ibland är kostnadsminimering och prisöverlägsenhet en god strategi, men för det mesta inte. I dagens tuffa konkurrensmiljö krävs det att företag arbetar både med sin produktivitet, baserad på lean, och med sitt kundvärdeskapande, baserat på agility och demand chain management. De tre dygderna agility, adaptability och alignment, som förespråkas av den välkände Stanfordprofessorn Hau Lee är något som även Dag Ericsson ställer upp på. Han använder däremot en något annorlunda språkdräkt när han formulerar de tre framgångs- 12 Sonat Supply Chain Partner # Sonat Supply Chain Partner #

8 Intervju: Dag Ericsson Intervju: Dag Ericsson Mer enkelhet och sunt förnuft behövs för att hantera den komplexitet som finns i dagens allt större organisationer. Dag Ericsson Grunden för en framgångsrik logistik är att skapa kundinsikt och segmentera kunderna på ett lämpligt sätt Dag Ericsson faktorerna: Skapa kundinsikt och segmentera, Bygg rätt strukturer och Skapa och förbättra relationer. Skapa kundinsikt och segmentera Dag Ericsson menar att det som förenar de allra bästa företagen är att deras logistik utgår från kunden och byggs och organiseras som ett medel för att skapa kundvärde och konkurrenskraft. Grunden för en framgångsrik logistik är att skapa kundinsikt och segmentera kunderna på ett lämpligt sätt. För att göra det använder de bästa företagen all sin information om kunderna på ett aktivt och medvetet sätt. Därefter skapar de anpassade erbjudanden och bygger vertikalt samordnade och flexibla flöden, förklarar Dag Ericsson. Han betonar att kundinsikt är något mycket mer genomgripande än att bara lyssna på kunderna och göra viss kundanpassning. Det är en fråga om att bygga sin affärsmodell utifrån kundernas och marknadens olika explicita och implicita behov och ur detta producera ett värde som ger unika, uthålliga konkurrensfördelar. Men är detta verkligen logistikernas och inköparnas uppdrag. Och har de förmågan? Svaret är tveklöst ja, menar Dag Ericsson. Detta är definitivt logistikernas och inköparnas ansvar. De som inte skaffar sig den nödvändiga insikten om kunder och marknad och utformar logistiken därefter kommer att få stora problem. Men för att lyckas måste de arbeta i nära samarbete med marknadsföringsfunktionen, det vill säga med marknadsförare och försäljare. Bygg rätt strukturer Därmed till den andra framgångsfaktorn. Frågan om att bygga rätt strukturer. Dag Ericsson menar att det ofta krävs en ny, tvärfunktionellt samverkande, organisation för att förverkliga idéerna om demand chain management. Dagens organisationer är fortfarande starkt funktionella i sin uppbyggnad. Logistiken måste integreras med marknadsföringen för att skapa värde och öka verksamhetens konkurrenskraft. Det vill säga att kunskapen om kunder och köpbeteende, marknad och efterfrågan integreras med kunskapen om vilket utbud som kan erbjudas och hur det kan levereras. Detta låter självklart för många, med dessvärre råder denna situation bara i undantagsfall, säger Dag Ericsson. Som exempel på de som faktiskt lyckas med detta nämner Dag Ericsson vitvarujätten Electrolux, modeföretaget Zara liksom Dell och Ikea. Välkända exempel för de flesta logistiker. Men varför lyckas så få, varför är det samma goda förebilder som framhålls år efter år? Det finns en mängd orsaker, säger han och slår ut med armarna. Tradition, funktionell organisering, bristande kunskap och felaktigt utformade belöningssystem är några vanliga hinder. Dessutom är sunt förnuft och enkelhet en bristvara i dagens näringsliv. I Dag Ericssons nätverk finns det en rad mindre, och inte så välkända företag, som han gärna framhåller som positiva föredömen. Han nämner Ericsson i Borås, Eton i Gånghester och möbelföretaget HansK i Kinna. Mer enkelhet och sunt förnuft behövs för att hantera den komplexitet som finns i dagens allt större organisationer. För många olika mål, drivkrafter och komplexa strukturer är ett hinder för att lyckas, tycker Dag Ericsson. Att sträva efter enkelhet och använda sitt sunda förnuft är mot den bakgrunden något han vurmar för. För att få en organisation att arbeta effektivt tillsammans gäller det att sätta upp få och tydliga mål som ledningen orkar driva och som skapar drivkraft. Målen måste vara likriktade och i överensstämmelse för att en organisation ska börja samarbete tvärfunktionellt. Företag och organisationer tenderar ibland att leva i sina egna system, och utveckla motverkande mål, säger han med viss skärpa. Skapa och förbättra relationer Dag Ericsson anser att äkta samarbete och integration förutsätter att relationer byggs över funktionsgränserna. Men relationsbyggandet måste stöttas av rätt värderings- och belöningssystem. För att de tvärfunktionella relationerna ska vara effektiva måste de berörda människorna känna att relationsskapandet är värdefullt och uppskattat. Därför behöver belöningssystemen premiera gemensamma processer och resultat. Delvis blir denna process självuppfyllande, menar Dag Ericsson. När företag inser att skapandet av kundvärde och konkurrenskraft uppstår i kölvattnet på samarbete och samordning av produktflödet ökar gradvis betydelsen av samarbete både i och mellan berörda företag. Många av de mest framgångsrika företagen bygger relationer med nyckelkunder genom att skräddarsy sina leveranser till mycket individuella kundbehov. För att lyckas med detta krävs ett nära samarbete och en integration mellan marknad och logistik. Människornas beteende är de byggstenar som förverkligar strategier och mål. Betydelsen av att skapa och förbättra relationer är därför helt avgörande för att lyckas. Det resultat som uppnås är lika med systemeffektiviteten multiplicerad med acceptansen. Jag brukar skriva formeln som att R = S x A, säger Dag Ericsson med ett finurligt leende. 14 Sonat Supply Chain Partner # Sonat Supply Chain Partner #

9 Intervju: Anna Elgh, Lantmännen Intervju: Anna Elgh, Lantmännen Om Lantmännen Hållbarhetsarbetet är tacksamt eftersom miljö och ekonomi för det mesta går hand i hand. Anna Elgh Lantmännen är en av Nordens största koncerner inom livsmedel, energi, maskin och lantbruk och bedriver verksamhet i 18 länder. Lantmännen är verksamt i alla delar av värdekedjan från jord till bord. Omsättning: MSEK Rörelseresultat: 305 MSEK Anställda: Ägare: svenska lantbrukare Effekter av den centrala transportavdelningen Kostnader 6 MSEK genom nya arbetssätt för orderkonsolidering och transportsamordning i ny fysisk struktur med en ökad andel direktleveranser. 1,5 MSEK bla genom nya planeringsrutiner, transportlösningar och fler direktleveranser. Build, Operate and Transfer: Outsourcing utvecklade vår egen förmåga 2006 var året då Anna Elgh tillträdde som koncernlogistikchef i Lantmännen. I den rollen byggde hon upp en koncerngemensam logistikfunktion med målet att effektivisera Lantmännens totala logistikverksamhet. Strukturförändringar 30% sänkt kapitalbindning i lager, nya planeringsrutiner och samarbete utsädesanläggningen i Skara. Säkerställa transportflöden och leveransservice i samband med nedläggning av ett av tre LC. En strukturförändring som innebär en avsevärd kostnadseffektivisering. Service och leveranskvalitet Den ökade kontrollen över order till leveransprocessen ökade möjligheten att vara flexibel, exempelvis att hantera akuta behov, orderändringar på kort varsel, hantering av bristsituationer, vädrets påverkan i skörden etc. Flexibiliteten i kapacitet stärktes också. Resurserna i den nya funktionen kan löpande anpassas till behoven. Transportavdelningen skapade en bättre kontroll och transparens vilket gav sälj- och marknadsfunktionerna i Lantmännen ökade möjligheter att bättre prioritera och styra sina aktiviteter. Samtidigt hade hon det operativa ansvaret för affärsområde Lantbruks logistik, med en årlig omsättning på 700 miljoner kronor, varav merparten bestod av transporter som upphandlas av externa leverantörer. En av de första åtgärderna för att öka effektiviteten och servicegraden, blev därför att centralisera och outsourca Lantmännens transportplanering till Sonat. Lantmännen är en av Sveriges största transportköpare. Det fanns därmed en stor potentiell samordningsvinst i att centralisera verksamhetens den dagliga planeringen och driften av transporterna. Att ha mängder av människor som sitter ute i organisationen och bokar transporter lite som de vill är definitivt inte ett effektivt arbetssätt, säger Anna Elgh. Tillsammans med Sonat byggdes en central transportfunktion Centrala Transport Avdelningen, CTA upp i Norrköping. Funktionen bemannades med kvalificerade och engagerade logistiker, som tog ansvar för att utveckla, planera, operera och följa upp verksamhetens omfattande och säsongsbundna transportflöden av bland annat spannmål. Vår ambition var att tillsammans med Sonat skapa en tydlig struktur och enkla, effektiva processer för vår transportverksamhet. När verksamheten väl var etablerad och i drift så hade vi möjligheten att antingen driva den vidare i Sonats regi eller gradvis ta över ansvaret själva. Centraliseringen och outsourcingen blev därmed en process som ledde till att vi ökade vår egen interna förmåga. Resultatet av centraliseringen blev bland annat att leveranskvaliteten gick från en bottennivå till en toppnotering för leveransprecisionen, ett av flera bevis på att åtgärden var framgångsrik. Build Operate and Transfer BOT Modellen kallas för Build Operate and Transfer (BOT) och innebär helt enkelt att Sonat erbjuder sin samlade erfarenhet och utvecklingsförmåga för att bygga upp, starta igång och etablera en transport- eller logistikfunktion som därefter överlåts i uppdragsgivarens regi. Modellen passade oss mycket bra. Sonats personal och den gemensamma transportfunktionen blev en viktig kompetensresurs inom transport och distribution. Under uppbyggnaden och etableringen av transportavdelningen fick vi kontroll över våra flöden och förbättrade såväl kvalitet som kundservice samtidigt som kostnaderna reducerades, säger Anna Elgh. I samband med spannmålsskörden 2008 uppnåddes en leveransprecision på 98,7 procent, vilket var den bästa någonsin. Andra positiva resultat var en bättre förståelse för hela logistiken och ett bättre samarbete med de producerande enheterna, vilket markant reducerade behovet av delleveranser. Andra påtagliga effekter är bidraget till bättre förståelse för hela logistiken runtom i organisationen, samt ett bättre samarbete med de producerande enheterna. Kostnad och miljö går hand i hand En verksamhet som har till uppgift att hantera kedjan från jord till bord blir per definition extremt transportintensiv. Lantmännen är en av Sveriges fem största transportköpare och står för cirka en procent av alla lastbilstransporter på de svenska vägarna. Det gör transport och logistik till ett prioriterat område i koncernens miljö och hållbarhetsarbetet. Lantmännens arbete med att utveckla en hållbar logistik är samlat under konceptet Green Line. Hållbarhetsarbetet är tacksamt eftersom miljö och ekonomi för det mesta går hand i hand. Exempelvis ger ökad fyllnadsgrad och mer miljövänlig körning direkta kostnadsbesparingar, förklarar Anna Elgh. En högaktuell målsättning i Lantmännen som ser ut att nås är att 2010 reducera koldioxidutsläppen med 20 procent jämfört med Om ytterligare tre år ska utsläppen reduceras med femton procent jämfört med dagens nivå och vid 2020 med 40 procent. En förutsättning för att nå målen är ett allt tätare samarbete med koncernens transportleverantörer för att tillsammans öka fyllnadsgraden, tillvarata synergier och undvika onödiga transporter. Mot bakgrund av vår höga ambition inom hållbarhetsarbete så fick Sonat och den centrala transportavdelningen även ett stort ansvar för att säkerställa att en bättre planering bidrog till att minska våra koldioxidutsläpp, säger Anna Elgh med ett nöjt leende. 16 Sonat Supply Chain Partner # Sonat Supply Chain Partner #

10 Reportage: Retursystem Reportage: Retursystem Snabb tillväxt med system baserat på returemballage Retursystem bildades 1999 som ett resultat av att dagligvarubranschen bestämde sig för att införa ett effektivt, branschgemensamt distributionssystem baserat på returlådor och returpallar. Företaget har under åren blivit en snabbväxande succé, och en god förebild för alla som vill etablera system baserade på returemballage. År 2001 inledde Retursystem ett framgångsrikt samarbete med Sonat. När vi började bygga upp systemet var vi osäkra på tillväxttakten och om vår affärsidé verkligen skulle hålla. Därför bestämde vi oss för att bygga upp vår verksamhet som ett nätverksföretag, förklarar Gert Hägerström, vd för Svenska Retursystem. Retursystem var i behov av en högkompetent logistikpartner som kunde agera som verksamhetens egen logistikavdelning och samtidigt vara en flexibel resurs för både utveckling och daglig drift. Gert Hägerström berättar att Retursystems verksamhet började i mycket blygsam skala, men att det stod klart redan från början att volymerna skulle växa ganska kraftigt. Därför sökte Retursystem samarbetspartners som skapade förutsättningar för långsiktig tillväxt och flexibilitet. I början tog Sonat ansvar för att planera och boka transporter. Under åren har ansvaret gradvis utvidgats och omfattar nu orderhantering, avrop, uppföljning, mätning, analys och inte minst kontinuerlig utveckling, av uppdraget säger Gert Hägerström. Snabbt växande flöde Flödet av returlådor och returpallar växer snabbt i takt med att allt fler producenter ansluter sig till systemet. När verksamheten startades under 2000 hanterades enbart några hundratusen returenheter per år. I dagsläget ansvarar Retursystem i samarbete med Sonat för ett flöde som årligen överstiger 100 miljoner returenheter. Under åren har Retursystem och Sonat byggt upp ett samarbete som är omtalat i logistikbranschen och representerar leading edge. Ett av flera bevis på framgången är att Retursystem erhöll utmärkelsen Schenkers logistikpris år Ett annat är att Retursystem har hamnat på Dagens Industris lista över Gasellföretag flera år i rad. Gemensamma värderingar På frågan om vad som är orsaken till det framgångsrika partnerskapet funderar Gert Hägerström en stund och konstaterar att det viktigaste av allt är att ha ett gemensamt synsätt och gemensamma värderingar kring partnerskap. Båda parter har ett gemensamt perspektiv på nätverksföretagande. Vi delar synen på hur företag ska samverka i värdeskapande nätverk där de traditionella organisationsgränserna suddas ut, säger han och tillägger att en avgörande framgångsfaktor för Retursystem är förmågan att bygga upp förtroendefulla partnerrelationer, som baseras på såväl tillit och höga krav. Vi ser Sonat som vår egen logistikavdelning. Samarbetet baseras på både öppenhet och högt ställda krav. Vi planerar och budgeterar tillsammans och vässar hela tiden våra förbättringsmål. Genom vårt öppna och förtroendefulla samarbete med Sonat har de blivit en pådrivande partner i vår utveckling och effektivisering, säger Gert Hägerström. Gert Hägerström, vd i Retursystem OM RETURSYSTEM Retursystem förser ca kunder i dagligvarubranschen med returlådor och returpallar. Flödet börjar med att lådor och pallar fylls med varor av producenter/leverantörer och därefter transporteras till grossister för vidare distribution till butiker över hela Sverige. När returenheterna har använts returneras de till Svenska Retursystems tvättanläggningar. Returenheterna tvättas och kvalitetskontrolleras vid någon av Retursystems fyra helautomatiserade anläggningar i Helsingborg, Göteborg, Örebro och Västerås. Efter tvätt och kvalitetskontroll skickas de återigen ut för att användas igen. Svenska Retursystem ägs till lika delar av Dagligvaruleverantörernas Förbund (DLF) och Svensk Dagligvaruhandel (SDH) som består av ICA, Coop, Axfood och Bergendahls. PROBLEMET Retursystem hade en tydlig tillväxtsstrategi som baserades på partnerskap och nätverkssamverkan med de bästa allt för att kunna driva och utveckla systemet med högsta kvalitet Verksamheten stod inför en stor men svårkvantifierad volymtillväxt Ett litet men ökande flöde av internationella varuflöden bidrog till behovet av att samarbeta med en integratör som tog ansvar för logistiken. LÖSNINGEN Retursystem fattade ett strategiskt beslut att jobba med externa partners för att möjliggöra en flexibel tillväxt Sonat anlitades som en insourcad logistikavdelning med ansvar för att säkerställa tillgängligheten på returenheter, driva de operativa processerna och för ständig utveckling. RESULTATET Samarbetet har bland annat resulterat i: Jämn och hög tillgänglighet på returenheter, samtidigt med en volymtillväxt på 10-40% per år Ledtiden från orderläggning till leverans hos kund har över tiden reducerats från 4 till 2 dagar Årlig kostnadsreduktion med 8-10%, per utlevererad enhet Minskade kostnader i utrikesverksamheten med 30 %, som en följd av löpande effektivisering/optimering. I Sonats ansvar ingår bland annat att säkerställa: Mätning & Analys Order/ Leverans Delta i strategisk, taktisk och operativ utveckling av logistiken Delta i att utveckla de operativa processerna för att möta Retursystems tillväxt Tillhandahålla en välfungerande kundservicefunktion med starkt kundfokus. 18 Sonat Supply Chain Partner # Sonat Supply Chain Partner #

11 Reportage: Electrolux Reportage: Electrolux Positiva effekter av Electrolux nya system med returemballage Minskad miljöpåverkan Materialkostnaden har sjunkit Förenklad och minskad materialhantering i fabrik Processförenkling hos leverantörerna (som även uppskattar lösningen) Ökad fyllnadsgrad i samband med transport Minskat antal fel i lagerverksamheten (felplock etc) Färre skador/kvalitetsproblem till följd av bättre förpackningar. Electrolux satsar på returemballage Vitvarujätten Electrolux europeiska verksamhet har sedan ett antal år bedrivit en intensiv omstrukturering och effektivisering. Verksamheten drivs enligt koncernens globala produktionskoncept Electrolux Manufacturing System, EMS. Utifrån EMS drivs ständiga förbättringar i den operativa verksamheten med målet att öka effektiviteten i tillverkningen. Som en del av den allmänna effektiviseringen har ett system baserat på returemballage nyligen införts i den europeiska verksamheten. Genom vår lokala utvecklingspartner Sonat och den globala förpackningsleverantören Smart Carriers Services minskar vi både vår miljöpåverkan, våra kostnader och ökar vår kvalitet. På sikt kommer detta att slå igenom både i vår Europeiska verksamhet och globalt i Electrolux-koncernen, Ulf Harring, Vice President Head of Supply Chain Europe. Genom att införa ett system där våra leveranser till fabrikerna kommer i returemballage i stället för i wellpapplådor och andra engångsemballage så uppnår vi en rad förbättringar, säger Johan Martinsson, som är Director Material Handling Engineering i Electrolux. Många positiva effekter Enligt Johan Martinsson är de viktigaste förväntade effekterna av det nya systemet minskad miljöpåverkan och kostnadsbesparingar till följd av en enklare och mer rationell hantering och en förbättrad kvalitet i verksamhetens produktionsprocess. Johan Martinsson understryker att miljöaspekten är central i hela Electrolux-koncernen. Dagens omfattande hantering av returemballage skapar problem både för miljön och i produktionsprocessen. Med det nya systemet minimerar vi förpackningskvantiteterna, vilket gör att vi slipper en massa onödig hantering i våra fabriker. Med returemballage, det vill säga plastlådor, kan vi skicka in materialet direkt i produktionen, vilket ger stora positiva effekter. Inledningsvis berörs verksamhetens cirka två-trehundra största leverantörer av det nya systemet. På sikt är ambitionen att samtliga leverantörer ska anpassa sig till det nya, något som Johan Martinsson menar kräver både införsäljning, tydlighet och kravställande. Ett system av den här typen kräver anpassning. Att de som ingår i systemet accepterar de regler och processer som har utvecklats. En av de största riskerna vid införande av det nya systemet är, enligt Johan Martinsson, att lösningen motarbetas och att inte en tillräcklig anpassning sker i leverantörsbasen. För att få igång det nya snabbt och effektivt är det viktigt att vi kommunicerar intensivt med våra största leverantörer, förklarar Johan Martinsson. Än så länge har systemet startats upp i Europa. Pilotverksamheten inleddes vid Electrolux fyra fabriker i Polen eftersom de förbrukar mycket engångsemballage och eftersom transportvägarna mellan fabriker och leverantörer är ganska korta. Sökte en oberoende utvecklingspartner Erfarenheten och kompetensen kring att bygga upp system baserade på returemballage var det som fick Johan Martinsson att välja just Sonat som utvecklingspartner. Jag sökte efter en oberoende part som kunde hjälpa oss att titta på de anbud och lösningsförslag som kom in från olika tillverkare av returemballage. Någon som kunde hjälpa oss att bedöma och välja en leverantör och därefter hålla oss i handen i samband med införandet. Att göra rätt val av förpackningsleverantör är en avgörande framgångsfaktor. När en leverantör av returemballage hade valts och upphandlats så övergick Sonat till att överföra sin kompetens till Johan Martinsson och hans kollegor i Electrolux. Sonat har varit en utvecklingspartner som har hjälpt oss att designa och sätta upp rätt system och processer och se till att det fungerar. Sonats experter har även lärt oss att tänka rätt och fatta rätt beslut i vårt fortsatta arbete, säger Johan Martinsson. 20 Sonat Supply Chain Partner # Sonat Supply Chain Partner #

12 Reportage: Emhart Glass Freight Process Management Reportage: Emhart Glass Freight Process Management Sonat har en beprövad förmåga att ta ansvar för att driva operativa logistikprocesser och långsiktig utveckling. Anders Löfvenmark Glasklart val. Högsta pris, men bäst förmåga. Schweiziska Emhart Glass är en världsledande tillverkare av automatiska glasformningsmaskiner för framställning av flaskor och burkar. Under 2009 etablerade Emhart Glass ett partnerskap med Sonat, med syftet att etablera, driva och utveckla verksamhetens globala skeppningsfunktion deras Freight Process. Vi har ganska lång erfarenhet av att outsourca logistiken och vet den hårda vägen vilken partner vi behöver. Vår utgångspunkt var att välja en partner som verkligen har rätt kompetens och som har fokus på totalkostnad och resultat snarare än på lägsta pris, säger Anders Löfvenmark, logistikdirektör vid Emhart Glass Sweden AB, i Sundsvall. Han berättar att Sonat var den kandidat som hade den dyraste prislappen på sina tjänster, men att anbudet vann eftersom det var mest fokuserat på totalkostnad, ständig utveckling och resultat. Sonat har en beprövad förmåga att ta ansvar för att driva operativa logistikprocesser och långsiktig utveckling. Dessutom är den neutrala rollen i förhållande till transportörer en viktig faktor för vårt val, säger Anders Löfvenmark, och tillägger att Sonats förmåga inom fraktupphandling avspeglar sig i betydande kostnadsbesparingar. Affärskritisk process Logistiken är en affärskritisk process för Emhart Glass. Maskiner och reservdelar måste levereras snabbt och på avtalad tid till företagets krävande kunder i Europa, USA och Asien. Utebliven eller försenad leverans kan resultera i mycket dyrbara driftsstopp hos kunderna vilket kan bli förödande för såväl leveransförmåga som image. För att lyckas med uppgiften att bygga upp en skeppningsfunktion som möter Emharts krav och förväntningar sammansatte Sonat ett team som har en bred specialistkompetens inom projektledning, logistik, IT, upphandling och kvalitet. På motsvarande sätt involverades Emharts alla centrala funktioner i arbetet exempelvis logistik, produktion, inköp, ekonomi samt företagsledningen inklusive vd. Under 2009 etablerades och implementerades den nya skeppningsfunktionen. Samarbetet har hittills fungerat mycket bra och har under 2010 övergått i en löpande drift- och utvecklingsfas. I Sonat har vi hittat en samarbetspartner som tar ansvar för allt från övergripande styrning, planering, samordning av våra transportflöden till den mer långsiktiga utvecklingen av logistiken. Just förmågan till utveckling är viktig för oss och mot den bakgrunden är Sonat den perfekta partnern, konstaterar Anders Löfvenmark. Samarbetet utvecklas globalt Som en följd av det goda samarbetet planeras nu en utvidgning av Sonats ansvar. Anders Löfvenmark nämner att ett framtida samarbetsområde rör hanteringen av Emharts flöden från Malaysia samt vissa flöden från Schweiz. Ett annat fokuserar på inflödena av direkt material till produktionsanläggningen i Sundsvall. Övertagandet och implementeringen av vår skeppningsfunktion har fungerat oerhört bra. Det gör att vi har fullt förtroende för att öka vårt samarbete med Sonat i framtiden! Tydliga resultat Efter enbart ett drygt halvårs samarbete syns det redan tydliga resultat. Omförhandlingar av transportavtal har resulterat i cirka tjugo procents kostnadsbesparing. Dessutom har den generella effektiviteten i orderprocessen förbättrats avsevärt som en följd av en ökad integration av verksamhetens processer och system. Ett exempel är att kontrollen över tull- och momshantering har förbättrats, med följden att tullavgifterna har sänkts och mer moms återfås. Emhart Glass är en världsledande, global tillverkare av automatiska glasformningsmaskiner för framställning av bland annat glasflaskor och glasburkar. Företaget har sitt huvudkontor i Schweiz samt produktion och försäljning i Europa, USA och Asien. Den svenska verksamheten, Emhart Glass Sweden AB, har cirka 400 anställda och omsätter 1,6 miljarder kronor vid anläggningar i Sundsvall och Örebro. Emhart, Sundsvall 22 Sonat Supply Chain Partner # Sonat Supply Chain Partner #

13 Om Twilfit Twilfit grundades 1922 av affärsmannen Anders Andersson som med en systerson började importera de engelska Twilfit-korsetterna till Sverige. Twilfit var en ordlek med frasen It will fit. Twilfit ägs idag av Oriflamegrundarna familjen af Jochnick genom R12 Kapital omsatte verksamheten 267 Msek och uppvisade en förlust på cirka 20 Msek. I dagsläget har Twilfit 53 butiker varav 5 drivs av franchisetagare. Quick Wins i Twilfit: Snabb analys och konkreta förbättringsåtgärder Sara Laurell, vd I Twilfit Modeföretaget Twilfit genomför sedan en tid ett förbättringsarbete med fokus på ökad lönsamhet och tillväxt. Som ett led i detta fick Sonat i uppdrag att göra en översyn av verksamhetens logistik och varuförsörjning. Vi är en förhållandevis liten detaljhandelskedja med begränsade resurser. Med hjälp av Sonat så kunde vi snabbt och effektivt identifiera våra viktigaste utvecklingsområden inom logistiken, säger Sara Laurell, som är vd i Twilfit sedan hösten Som grund för arbetet användes Sonats analysmodell för utveckling av varuförsörjning i detaljhandeln. Modellens 6 prioriterade analysområden är: Produkt- och lönsamhetsanalys, Sortiment och butikskategorisering, Inköp, Anskaffning, Butikspåfyllnad samt Lagerhantering och transport (se även artikel på sidan 8-9). Kraftigt ökad lönsamhet och snabb tillväxt Twilfit har sedan 2008 renodlat verksamheten och fokuserat på underkläder. Ambitionen framöver är att öppna ett femtontal butiker till i Sverige och nå ett rörelseresultat på tio procent. För att lyckas med våra mål är förbättringar inom logistiken en viktig parameter. Underkläder är särkskilt komplext eftersom det blir många olika storlekar och varianter. Vi behöver bli bättre på att veta vilka produkter vi ska ha i vilka butiker, för att öka vår försäljning, konstaterar Sara Laurell som själv har arbetat som konsult på McKinsey & Co bland annat med supply chain-frågor inom dagligvarhandeln samt med elektronik och kläder, i USA. Tillsammans med Sonat har vi genomfört ett analyspaket och identifierat en rad förbättringsområden som vi nu ska genomföra. Bland annat har vi förändrat vår sortimentsbredd och vi kommer förbättra fördelningen av säsongsvaror till butikerna och utveckla bättre regler för hur vi styr varorna från våra leverantörer till vårt distributionslager. 24 Sonat Supply Chain Partner #1 2010