Motivationsfaktorer som påverkar organisationer och individer

Transkript

1 UrbanaStudier MalmöHögskola Motivationsfaktorersompåverkar organisationerochindivider enfallstudieommotivationienkreativkontext KandidatuppsatsiLedarskap&Organisation61 90 Författare: JohannaAugustssonHindemith AndreaWehlén Handledare: SandraJönsson Datum:

2 Förord Efter en termin med mycket arbete och funderande för att skriva denna uppsats närmarviossnuslutet. Genom studien har vi kommit i kontakt med ett företag, Ubisoft Massive Entertainment AB och deras medarbetare och fått en inblick i deras arbetsområde samtderassättattarbetaienkreativmiljö.vivillpassapåatttackaföretagetoch deteamsomdeltogförattdeharställtuppochdeltagitivårundersökning. Vi vill även passa på att tacka vår handledare Sandra Jönsson för konstruktiva dialoger och synpunkter under arbetets gång. Ett arbete som har varit otroligt intressant och lärorikt och gett oss ytterligare inblick i vad som motiverar medarbetareinomenorganisationattgörasittbästa. Tillsistvillvitackadenäraochkärasomlästochhaftsynpunkterpåarbetet. Malmöden7januari2010 JohannaAugustssonHindemith AndreaWehlén 2

3 Sammanfattning Titel: Motivationsfaktorer som påverkar organisationer och individer en fallstudie om motivation i en kreativ kontext Nivå:C uppsatsiledarskapochorganisation,15hp Författare: JohannaAugustssonHindemith AndreaWehlén Handledare: SandraJönsson Problemområde I uppsatsen har vi valt att undersöka de motivationsfaktorer som ligger till bakgrund för att arbeta inom en kreativ miljö och huruvida det finns andra faktorer som påverkar den enskilde individens motivation. Metod En kvalitativ undersökning har gjorts dels i två fokusgrupper (team) och dels som intervjuer med fokusgruppernas teamledare inom företaget, Ubisoft Massive Entertainment AB. För att ha ett bättre underlag innan intervjutillfällena har vi studerat olika teorier och artiklar som knyter an till de frågeställningar som vi har valt att ställa. Avslutningsvis har det empiriska materialet analyserats och diskuterats utifrån de teorier som handlarommotivationochkreativitet. Resultat Resultatet av undersökningen visar på tre övergripande områden som påverkar motivationen. Dessa tre är inre drivkraft, arbetets karaktär samt viljan att utvecklas. Inom varje område ingår några olikamotivationsfaktorersomharbetydelseförhuren individblirmotiverad.resultatetpekarävenpåandra faktorer som är av betydelse, men som inte är motiverandeenligtdeltagarnaifallstudien. Vidareforskning Uppsatsensbidrag Det hade även varit av intresse att utföra studier där manstuderarhurorganisationerfrämjardeanställdas kreativitet och där man tittar på vad det är som styr motivationen. Uppsatsen bidrar till att skapa en större förståelse för vilka motivationsfaktorer som påverkar dels den enskilde individen inom en organisation samt vilka faktorer som krävs för att organisationen ska drivas framåt. Nyckelord Motivation, kreativitet, inre drivkraft, arbetets karaktär,viljaattutvecklas. 3

4 Abstract Titel: Motivational factors effecting organizations and individuals a case study on motivation in a creative context Level: Authors: Advisor: Problem BachelorinLeadershipandorganization,15hp JohannaAugustssonHindemith AndreaWehlén SandraJönsson This case study illuminates the motivational factors thatarebasicinmotivationaltheoriesandiftherecan beotherfactorsthataresignificantfortheindividuals workinginacreativeorganization. Method Conclusions Furtherresearch Contributions A qualitative study has been carried out through the methods of focus groups with teams and interviews with their team leaders from the organization, Ubisoft Massive Entertainment AB. In a preparation phase theoriesofmotivationandcreativitywerestudiedthat relatedtothechosenproblemformulation.finallythe empiricalmaterialhasbeenanalyzedanddiscussedin relationtothechosentheories. The conclusion is three domains that effect the motivation in this case. These domains are intrinsic drive, job characteristics and a desire to develop and each include different motivational factors that affect the individuals in this case. The results also include factors that are significant but do not effect the motivation. The studies have generated interest for further research of how organizations support their employee s creativity and to further illuminate psychological factors that control the feeling of motivation. The study has a purpose of creating an understanding forwhatmotivationalfactorseffectstheindividualina creative organization and to function as groundwork forfurtherresearchwithsimilarintentions. Keywords Motivation, creativity, intrinsic drive, job characteristics,desiretodevelop. 4

5 Innehållsförteckning 1 Inledning Bakgrund Disposition Mål,syfte&frågeställningar Målgrupp Metod Presentationavföretaget Organisationensarbetsmetod Forskningsstrategiochundersökningsdesign Urval Metodfördatainsamling Analysavdata Trovärdighet Teori Arbetskaraktäristikamodellen Komponentmodellenförkreativitet Empiri Fokusgrupper Intervjumedlead Intervjumedlead Analys Inredrivkraft Arbetetskaraktär Viljaattutvecklas Betydandefaktorersomintemotiverar

6 6 Diskussion Sammanfattandeslutdiskussion Metoddiskussion Förslagpåvidareforskning...40 Referenslista...41 Bilaga Bilaga Bilaga

7 1 Inledning Dettainledandekapitelgerenbakgrundsbeskrivningtilluppsatsensamtredogör fördesssyfteochfrågeställningar. 1.1 Bakgrund Antalet kreativa yrken har idag ökat och innebörden av ett kreativt yrke har förändrats. Kreativitet handlar inte längre om att skapa ett fantastiskt musikstycke eller att måla en beundransvärd tavla. Nu handlar det om att kombineragamlaidéermednya,dethandlaromattfinnalösningarpåproblem samtomskapandetavprodukterlikavälsomskapandetavskulpturer(florida, 2001). Richard Florida menar vidare att vi måste ta ansvar för och ta vara på denna resurs och utnyttja dess maximala potential som just nu styr ekonomin (Florida, 2001). Han beskriver i sin bok Den kreativa klassens framväxt om kreativitet som en styrande faktor av vår världsekonomi och att fler och fler ställer krav på organisationer att få möjlighet att vara kreativa i sitt arbete. De organisationer som kan erbjuda ett sådant arbetsklimat blir därmed mer attraktivaochdessaföretagisinturfårettkreativtochinnovativtinputsomkan ge en konkurrensmässig fördel på marknaden (Florida, 2001). Tidigare ansågs kreativayrkenvarat.ex.ingenjör,konstnär,musikerellerforskare.nuförväntas vivarakreativaurallaaspekterochiprincipiallasituationer.attvarakreativ betyder att man är nyskapande och man hittar nya perspektiv på lösningar (Nationalencyklopedin, 2009a). Företag och andra organisationer värdesätter kreativitet högt och människor med kreativa egenskaper är eftertraktade. Alla kan vara mer eller mindre kreativa och det är en outtömlig resurs (Florida, 2001).Varjeindividskreativaförmågapåverkasavdenorganisationenhan/hon arbetar inom. Om individen trivs inom en organisation kan den enskilda individens kreativitet öka, medan om man inte trivs så avtar den kreativa förmåganochlusten(amabile,1997).vianserattdetbästasättetattförståsig påkreativitetärattsepådengenomdenkreativeindividensögon.förattförstå osspåvadkreativitetärochhurvilärossatthanteraden,harviundersökten radolikateoriersomhandlaromhurmankanfrämjaden.vimenardåattman måstevaramotiveradförattkunnautföraenhandlingochattkreativitethandlar omattgöraellerskapanågot,dvs.mankanintevarakreativochskapanågotom maninteärmotiverad. Vihardärförvaltatttittanärmarepåmotivation,eftersomdetärenviktigfaktor förattkunnafrämjakreativiteten.förattnåsinhögstakreativapotentialmåste manhaeninremotivationochseettsambandmellanmotivationochkreativitet (Hennessy, 2003). Motivation är en psykologisk term för olika processer som sätterigång,upprätthållerochriktarbeteende.motivationhandlaromattskapa en förändring. Inom psykologin finns en mängd olika motivationsteorier som 7

8 försökerförklaravårahandlingarochvarförviprioriterarvissasakerföreandra (Nationalencyklopedin,2009b). Bådeorganisationerochledarnakanhaintresseochnyttaavattförståsigpåoch hanterakreativitet.detskulleävenkunnavaraenfördelförindividenattkunna hanteraochförståkreativitet,förattkunnasevadsomskullekunnafrämjaden eller blockera den. I en kreativ organisation är alla medarbetare kreativa och detta bidrar till organisationens framgång medan kreativitet i organisationen kan bero på enstaka medarbetare som driver en fråga inom organisationen framåtutan,fördensakensskull,övrigamedarbetareärengagerade(hennessy, 2003).Copperetal.menarattkreativitetinomorganisationenärettresultatfrån individer som arbetar tillsammans med en komplicerad uppgift (Copper et al. 2006).Allagruppmedlemmarmåstehaeninremotivationfördetärdetsomär nyckeln till gruppens kreativitet, när de har tänkt över och bestämt vad de vill göra, som leder till framgång. Copper et al. menar också att motivationen påverkarkreativitetendåkännedomavkognitivochtekniskaskickligheter,gör skillnad då man undersöker olika alternativ och möjligheter på ett problem (Copper et al, 2006). Medarbetarna behöver ges utrymme för att kunna vara kreativat.ex.tidförenskiltarbeteellertidförgruppdiskussioner(copperetal, 2006). Amabile menar att personer är som mest kreativa när de har en inre drivkraft och inte en yttre. Genom att vara specialist, ha en uppgiftsmotivation och kreativa skickligheter skapar man ett kreativt tänkande (Amabile, 1997). Amabilemenarattmanintebehövervarabästpådetmangör,menmankämpar efter ett svar och genom det ser man fler möjligheter än vad en icke kreativ individskullegöra(amabile,1997). 1.2 Disposition Kapitel1 Inledning I inledningen har vi gett en bakgrundsbeskrivning och framöver kommer vi att presenteravårtmål,syfteochvårafrågeställningartilldenundersökningsomvi valtattarbetamed. Kapitel2 Metod Härpresenterasföretagetsomviharvaltattarbetamedsamtundersökningens design,vårforskningsstrategiochmetoderfördatainsamling. Kapitel3 Teori Idennadelpresenterarvideteorier,modellerochartiklarsomrörmotivation ochkreativitetochsomliggertillgrundförvårundersökning. Kapitel4 Empiri Idettakapitelredogörsförundersökningensresultatsomutgörsavdendatavi 8

9 harsamlatinunderfallstudien. Kapitel5 Analys I kapitlet presenteras analysen av de datamaterial som vi har fått fram i vår undersökningochdiskuterardetempiriskamaterialetiförhållandetilldevalda teorierna. Kapitel6 Diskussion Kapitlet innehåller en sammanfattande slutdiskussion, metoddiskussion samt förslagpåvidareforskning. 1.3 Mål,syfte&frågeställningar Vi vill titta närmare på motivation och vad som påverkar den i en kreativ kontext. Eftersom kreativitet är ett mycket abstrakt begrepp vill vi försöka öppnauppförytterligareforskningkringdettavagamenväldigtaktuellaämne, som behöver undersökas mer. Med hjälp avolika motivationsteorier samt artiklar knutna till dessa görs en fallstudie på vad som påverkar de anställdas motivation i en kreativ organisation som skapar spel. De data som fallstudien genererar ställs i förhållande till dessa etablerade motivationsteorier och en analysgörsförattkunnaseommotivationenpåverkasavandrafaktorerände som redan har identifierats i motivationsteorierna. Syftet med undersökningen är att fungera som ett underlag för vidare forskning om motivation i andra kreativa kontexter och kan användas för att jämföra med vad som påverkar motivationeniorganisationersominteärtypisktkreativaisinverksamhetmen somsträvarefterattfrämjakreativitetenhossinamedarbetare. Frågeställningar Vadpåverkarmotivationenienkreativkontext? Ärdetyttreellerinrefaktorersompåverkar? Vadkanorganisationergöraförattfrämjamotivation? Avgränsning Undersökningen fokuserar på ett fall, i en kreativ organisation som producerar spel, och i det företaget tittar vi på hur de ser på motivationen i två team och identifierar vad som motiverar medarbetarna. Vi har tagit fram ett ramverk av teorierommotivationochmotivationiförhållandetillkreativitetförattsehur teoriernaförhållersigmeddetkreativafallet. 9

10 1.4 Målgrupp Vi vill att detta ska vara användbart, främst för den organisation som vi har samarbetat med, på så sätt att de får en tydligare bild av vad som påverkar motivationen och arbetsprestationen inom organisationen, och de kanske kan använda sig av resultatet från denna studie för organisationens och teamens bästa. Vi hoppas även på att undersökningen kan generera ett mer generellt resultatsomkanvaraanvändbartförandraorganisationersomarbetarkreativt ellerförframtidaforskning. 10

11 2 Metod Detta kapitel redogör för undersökningens process; undersökningsdesign, datainsamlingsmetodochdevalvihartagitundervägensgång. 2.1 Presentationavföretaget Dennatextämnarpresenteradenorganisationsomviharsamarbetetmedivår undersökning.textenärbaseradpåenostruktureradintervjusomvihademed organisationenspersonalchefunderdatainsamlingsprocessen. Vi har utfört vår fallstudie på Ubisoft Massive Entertainment AB(Massive), ett företag som producerar datorspel. Företaget ägs av Ubisoft Entertainment AB (Ubisoft), som har sitt huvudkontor i Paris. Massive har cirka 115 anställda i Malmö och ligger centralt i staden. Endast åtta kvinnor arbetar på studion i Malmöochtreavdessaarbetarmedspelutveckling,resterandeanställdaärmän. Mångaavdeanställdaharnågonslagsdesignutbildning,därdeharspecialiserat sig inom det område som intresserar dem. I vissa fall kan medarbetarna bli utlånadetillenannanstudiosomubisoftäger,dåkandehamnaikina,indien, KanadaellerFrankrikeblandannat,beroendepåvarenvisskompetensbehövs inomubisoft.påmassivefinnsdetfyraolikateamochärdetnågonpersonsom behövs i något annat team så sker en förflyttning till ett annat team, vilket innebär att man inte jobbar i fasta team. Det är ett ständigt pusslande för organisationen,atthelatidensetillsåattallaanställdaharnågotattsysselsätta sigmedochattallateamhardekompetenserdebehöver.allanyaförslagpåspel skapresenterasförhuvudstyrelseniparisochbligodkändainnanspelenbörjar produceras.detärubisoftsombestämmervilkaprojektsomskagörasochhur mycketpengarvartochettprojektfår,mennärmassivevälharfåttsinaprojekt såhardefriahänder,mendetskerändåavstämningariparismedubisoft,såatt teamen på Massive vet att de är på rätt spår. Företaget har morgonmöte varje vecka där varje projektgrupp får uppdatera hela organisationen på vad de gör ochtankenärattallapåföretagetskanärvaraviddessamöten,dådetlämnasut informationsommedarbetarnakanbehövaisittarbete. 2.2 Organisationensarbetsmetod Följande text är delvis baserad på intervjun med personalchefen men även informationen som vi har fått genom intervjuer med teamledarna. Organisationen har ett stort förtroende till sina anställdas expertkompetenser och därför får de olika produktionsteamen ta många beslut själva. Handlar det dock om stora förändringar eller omfattande beslut måste det förankras i styrgruppen som träffas var tredje vecka. Teamen har mycket eget ansvar och 11

12 detärnågotdetarhänsyntillirekryteringsprocessen,deanställerfolksomvill och vågar ta eget ansvar. Varje team har en ledare som organisationen kallar lead. Leaden får själv bestämma hur deras team ska styras. Leaden lägger själv upp vilka metoder och arbetsprocesser de använder sig av baserat på egna erfarenheterocharbetsmetoderdeärvanavid. 2.3 Forskningsstrategiochundersökningsdesign Viharundersöktmotivationgenomattbelysaämnetutifråndenkreativesögon. Vi valde därmed att belysa vad som motiverar medarbetare som jobbar i en kreativ kontext, där deras yrke innebär att vara kreativ. För att uppnå detta är undersökningen av kvalitativ karaktär, genom en fallstudie. Den kvalitativa metoden är av relevans för vår undersökning då vi vill belysa ämnet utifrån respondenternas perspektiv och lägger vikten vid ordet som Bryman (2002) beskriver.vifokuseradärmedpåenorganisationmedsyftetattsehurderasfall förhöll sig till motivationsteorier och även hur motivationsteorier förhåller sig till fallet som vi har studerat. Med andra ord har undersökningen en abduktiv ansatsmeddragfrånbådeinduktionochdeduktion.fallettolkasmedhjälpav, påförhand,utvaldateoriersominspirationskällaförattkunnasemönstersom kangeökadförståelse,ochteoriernaochempirinomtolkasiskenetavvarandra (Alvesson&Sköldberg,2008).Merkonkretmenarviattvihar,somärtypisktför deduktion,valtutteorierochdataommotivationochkreativitet,påförhand,för att ha en kunskapsgrund att stå på inför fallstudien, medan vi under datainsamlingenavempirinharhafteninduktivansatsgenomattvaraöppnaför allamöjligaintryckochdatasomvikomattupptäcka. Triangulering Viharanväntossavfleradatainsamlingsmetoderförattfåensåriktigbildsom möjligtavorganisationenochhardärmedanväntossavmetodtriangulering.de olika metoderna för datainsamling som vi har använt är fokusgrupper med medarbetare, ostrukturerad intervju med personalchef, semistrukturerade intervjuermedteamledarnasamtobservationeravorganisationensomgivning. 2.4 Urval Valavorganisation Valetavorganisationgjordesmeddenförstafrågeställningensomutgångspunkt, att belysa motivation och arbetsprestation i en kreativ kontext. Vi behövde en kreativarenaattstudera.vigjordeensökningeftersvenskaföretagsomansågs kreativa och som hade kontor i Malmö. Den geografiska placeringen hade betydelsedåviintehademöjlighetattbefinnaosspåannanortundertidensom 12

13 undersökningen genomfördes. Att företaget var kreativt, det vill säga produceradenyaidéerochproduktersamtattdeanställdasyrkegickutpåatt vara kreativa, var en viktig förutsättning eftersom det ingick i själva frågeställningen.närvihittademassivegenominternetfickviuppfattningenatt dekundevaraenbraorganisationattsamarbetamed.vihördeävenavosstill andra organisationer i Malmö, men då Massive svarade så snabbt på vår förfrågansåföllsigvaletnaturligtpådem. Valavrespondenter Valet av respondenter gjordes i stort sätt åt oss då vi genom Massives personalchef,frågadeomnågotteamvarintresseradeavattsamarbetaochdet vartvåteamsomsvaradeja.dessatvåteamblevvårarespondenter.teamenhar liknande arbetsmetoder där de arbetar i tvåveckorsperioder som de kallar Sprint. Det ena teamet är i startfasen av ett projekt och har för tillfället 15 medarbetare.deharenleadsomhardetövergripandeansvaretochdennehari sinturtreleadsundersigsomjobbarmedvartochettområde,programmering, design och grafik. Det andra teamet är i slutfasen av sitt projekt och är åtta medarbetaresomendastjobbarmedprogrammering. Efter gruppdiskussionerna gjorde vi ett medvetet val att intervjua teamledarna förvartderateam,förattfålitemerinformationomhurdearbetarsamtnågra begreppochföreteelserviidentifieradegenomgruppdiskussionernaochsomvi interiktigtförstodinnebördenav. 2.5 Metodfördatainsamling Förarbete Vi började undersökningen med att läsa på om de mest omnämnda motivationsteorierna, de som förekommer med störst frekvens i litteratur, artiklar och uppsatser som handlar om motivation för att skapa oss en kunskapsgrund att stå på inför datainsamlingen (ex. Bakka, Fivelsdal & Lindkvist, 2006, Kaufmann& Kaufmann, 2005, Latham& Pinder, 2005). Vidare lästevipåomamabileskomponentmodellsombindersammanmotivationoch kreativitet. Fokusgrupper Vihade,somtidigarenämnts,fokusgruppermedtvåteamfrånorganisationen.Vi valdeattgenomförafokusgrupperpågrundavattvivillefåensåbrabildsom möjligt av organisationen och de team som deltog, i förhållande till tidsperspektivet såg vi metoden mer effektiv än att intervjua alla deltagare var för sig. Dels för att vi samtidigt som vi kunde få information genom muntliga källorävenkundefåinformationgenomobservationeravteamkulturen.hurde 13

14 interagerademedvarandraiteamenochfåenförnimmelseomhurväldekände varandra. Vi dokumenterade diskussionerna om motivation och vad som motiverar dem, med hjälp av en bandspelare. Dessa inspelningar är sekretessbelagdaochendastvifårlyssnapådessainspelningardåviharskrivit påettnda(nondisclosureagreement).detärettkontraktsomsägerattviinte får vidarebefordra information som kan skada organisationen och dess verksamhet. 1 Inspelningarna har transkriberats, men dessa har luckor där information som inte får spridas har uteslutits. Fokusgrupperna fick förutbestämda teman att diskutera kring som vi skickade till dem på förhand. Dessa teman var motivation i förhållande till ekonomisk ersättning, arbetsuppgiftenskaraktär,målsättning,arbetsprocessen,ansvarocharbetsmiljö. Valetavtemanärbaseratpådeolikateorierochartiklarsomvihadelästompå förhand. All kommunikation med fokusgrupperna skedde genom teamledarna ochvihadeingendirektkontaktmeddemförränviddiskussionstillfället.varje diskussionstillfällepågickienochenhalvtimmemedfemminutersrastefterca 40 minuter. Innan vi satte igång diskussionerna gjorde vi en förväntningsavklaringmeddeltagarna,enorienteringdärvitydligtgickigenom vad som skulle ske och hur. Då presenterade vi oss, berättade att den ena var diskussionsfacilitator och den andra skulle observera diskussionerna, men kunde ställa frågor vid behov. Vi berättade hur lång tid diskussionen skulle ta ochnärviskullehaenpaus.viberättadeattvivarunderndaochattdeinte behövde oroa sig för att råka säga något som var sekretessbelagt. Vi rekommenderade även några riktlinjer för diskussionerna för att deltagarna skullekännasigtrygga,exempelvissaviattingatankarelleråsiktervarrätteller fel och att vi ville förstå deras uppfattning av deras situation. Det ena teamet kundedeltafulltaligtsomfokusgrupp,medanhälftenavdetandrateametdeltog idenandrafokusgruppen.vihadedockettkravpåattdetskullevaraminstsju respondenter vid varje diskussionstillfälle. Detta antal höll sig väldigt jämt mellandetvågrupperna,devaråttadeltagareidenenaochsjudeltagareiden andra.idenenagruppenvardeltagarnaendastprogrammerareochidenandra jobbade de som programmerare, designers och grafiker, varav alla tre befattningarnavarjämtrepresenteradeigruppen. Semistruktureradeintervjuer Efterfokusgruppernaintervjuadevirespektiveleadsföratttaredapåledarnas bild av de arbetsmetoder de använder och hur de uppfattar att dessa fungerar. Intervjuerna med ledarna var semistrukturerade, med frågor som var formulerade utifrån de data vi hade samlat in genom fokusgrupperna samt intervjun med personalchefen. Vi ställde även frågor som dök upp under 1 Detharbeslutatsienöverenskommelsemedorganisationenattdessainspelningarskaraderas närdennaundersökningärklar. 14

15 intervjun.infördessaintervjuerskickadeviinteutfrågornapåförhand,trotsatt vihadegjortensemistruktureradintervjuguideinfördessaintervjuer.dettasåg vi som en fördel då vi ville få spontana svar istället för inövade och väl genomtänktasvar.dessaintervjuerharocksåspelatsin 2 ochtranskriberats,med undantagförinformationsomintefårkommaut. Observationer VarjefokusgrupptillfälleochintervjutillfälleägderumiMassiveslokalerochvid varje sådant tillfälle tog vi chansen att observera deras omgivning för att få en uppfattningomhurdehardetpåarbetet.deraslokalerärmyckettrevligaoch kännspåkostadeeftersomdehartillgångtillallasortersspelkonsolerochtv och datorspel. Här har de möjlighet att kunna sätta sig och spela i en paus. De har ävenbiljardbordochettfotbollsbord.därfinnsfleramötesrummedglasdörrar och det gör att den fysiska omgivningen känns öppen. Vi har även varit i de lokalerdärdesitterocharbetardagligen,ochdetärlokalersomärstängdaför allmänhet och media. Dessa lokaler får vi inte rapportera om på grund av vårt NDA. 2.6 Analysavdata Analysen har pågått fortlöpande under hela undersökningsprocessen, till en börjanpassivtochmeraktivtmotslutet.meddetmenarviattvåranalysprocess satte igång redan när vi fick den första informationen under den första fokusgruppsdiskussionen.dåhardenpågåttpassivtochviharinteexplicitsagt attvianalyserade.efterdetvåmötenamedfokusgruppernasatteenmeraktiv analysprocess igång, då vi läste igenom transkriberingarna för att besluta vilka frågor vi skulle ställa till ledarna. I denna analysfas blev det klart för oss att vi behövdemerinblickihurdearbetadeförattviskullefåenbättreförståelseför deltagarna i fokusgrupperna. Vidare i analysfasen, när all data var insamlad, fortsattevimedenaktivanalysdärvilästeochgemensamtdiskuteradeigenom allatranskriberingarochbörjadeidentifierademestförekommandefaktorerna som motiverade medarbetarna, genom att vara uppmärksam på ord och meningar som hade gemensamma syften. Vidare började vi titta på vad faktorernahadegemensamtochomvikundeklustraihopdemiolikagrupper.i denna analysfas ställde vi oss även frågan vilka av motivationsteorierna som fortfarande var relevanta att förhålla sig till. De mest relevanta var Hackmans och Oldhams arbetskaraktäristikamodell och Amabiles komponentmodell för kreativitet.dessatvåteoriervarmestrelevantadådetfannsenrelationmellan dem och empirin. I de resterande teorierna, som vi hade tittat på i förarbetet, kundeviintesenågondirektkopplingtillempirinochviceversa.viställdeoss 2 Dessainspelningarska,precissomdeandra,raderasnärundersökningenärklar 15

16 fråganvaddeolikafaktorerna,somvihadeidentifierat,beroddepåochvadsom påverkade dem. På detta sätt kunde vi till slut identifiera tre övergripande områden som vi kunde dela in motivationsfaktorerna under. De övergripande områdenaärarbetetskaraktär,inredrivkraftsamtviljanattutvecklas.analysen har på så sätt resulterat i en modell som illustrerar vad som påverkar de olika motivationsfaktorernaochattdessahängersamman. 2.7 Trovärdighet Tillförlitlighet Tillförlitlighet är ett kriterie som kan jämföras med den kvantitativa forskningsmetodens kriterie intern validitet. Det syftar till att forskaren ska försäkra sig om att data och resultaten speglar verkligheten på ett riktigt sätt. Forskaren kan uppfylla kriteriet genom att göra en respondentvalidering eller genommetodtriangulering(bryman,2002).vihargjortenrespondentvalidering genom att skicka våra sammanfattningar av det insamlade datamaterialet till respondeternaochfåttderasgodkännandeattvåratexterstämmeröverensmed deras uppfattning av deras verklighet. Vi har även gjort en metodtriangulering genom att ha samlat in data med hjälp av tre olika metoder, dels genom fokusgrupper, de strukturerade intervjuerna samt att vi har varit på plats och fåttintryckgenomobservationeravdenomgivningsomorganisationenarbetar i.därmedharundersökningenenhögtillförlitlighet. Överförbarhet Kriteriet är motsvarigheten till extern validitet i den kvantitativa forskningen. Detkanuppfyllasgenomattgeendetaljeradbeskrivningavkontextenochpåså sätt kan andra undersökningar möjligen använda sig av resultaten i ett annat sammanhangochgeneraliserademiförhållandetillenannankontext(bryman, 2002).Viharvaritnågotbegränsadeivårmöjlighetattförmedlaentotalbildav organisationenpågrundavvårtnda,menvimenarattdeninformationsomär avviktförundersökningeninteärsådaninformationsomärsekretessbelagdoch därmed anser vi att vi ändå har haft en stor möjlighet att beskriva hela den relevantakontexten. Pålitlighet Kriteriet kan jämställas med begreppet reliabilitet från den kvantitativa forskningsmetoden och innebär att undersökningen sker med ett granskande synsätt (Bryman, 2002). Med det menas att alla faser i undersökningen ska redogörasgrundligtochdenskavaratillgänglig.viharintemöjlighetattgöraall dataviharfåttunderundersökningsprocessentillgänglig,återigenpågrundav 16

17 attvihartystnadspliktnärdetgällervissinformation.vipåpekardockävenigen att vi inte anser att det är några data, som vi inte får redogöra för, som är avgörandeförundersökningensresultat. Möjlighetenattstyrkaochkonfirmera Viharingenmöjlighetattnågonsinvaraheltfriafrånvåraförutfattademeningar och vi kan aldrig bortse från våra egna synintryck som vi får när vi observerar och studerar vår omgivning. Vi har försökt vara så objektiva som möjligt, men utifrån ett holistiskt perspektiv så kan vi aldrig vara helt fria från våra egna erfarenheterochkunskapersomförutsätterhurviserpåvåromgivningochhur vitolkarden.viharmedvårbästaförmågaförsöktbortsefråndessa,menkan integenågragarantierpåattvåraegnavärderingarochvåratidigarekunskaper inteharpåverkatresultaten. 17

18 3 Teori I detta kapitel följer sammanfattningar av de teorier som ingår i ramverket för undersökningen,somharsyftetattställasiförhållandetillempirin. På 50 talet utvecklades två betydande teorier om motivation (Maslow, 1987). Det var Maslows behovshierarki och Herzbergs tvåfaktorteori. Dessa två är väl representerade i tidigare forskning och nämns med jämna mellanrum i vetenskapliga artiklar. De två teorierna är grunden för efterföljande teorier om motivation och behöver inte så mycket utrymme i vår undersökning då dessa motivationsteorier inte har någon tydlig koppling till var fokus ligger i undersökningen. I denna studie har vi valt att kortfattat beskriva Maslows behovshierarki och Herzbergstvåfaktorteoriförattkunnaförstådeteoriersomviharvaltattutgå ifrån samt vilken betydelse dessa två teorier har haft för deras forskning. Maslowsbehovshierarkihandlaromfemhuvudtyperavbehovsomäruppdelade iytterligaretvåbitar;bristmotivochväxtmotiv.defemhuvudtyperavbehovär det fysiologiska behovet, trygghetsbehovet, sociala behovet, uppskattnings och självförverkligandebehovet.dessabehovmåstetillgodosesförattindividenska må bra (Kaufmann & Kaufmann, 2005). Herzbergs tvåfaktorteori handlar om skillnadermellanfaktorersomskapartrivselochfaktorersomskaparvantrivsel. Herzberg delade upp dem under två dimensioner som han kallar motivationsfaktorerochhygienfaktorer.dessatvåärinteberoendeavvarandra och påverkar trivseln på olika sätt. Motivationsfaktorerna genererar trivsel när deexisterar,menkanintegenereravantrivselomdesaknas.depåverkaralltså nivånavtillfredsställelse.hygienfaktorerkangenereravantrivselomdesaknas, men de kan inte generera trivsel. De påverkar alltså nivån av otillfredsställelse (Kaufmann&Kaufmann,2005). Viharvaltatttittanärmarepåarbetskaraktäristiskamodellen(JobCharateristics Model)avHackman&OldhamochpåkomponentmodellenavAmabile,dådessa tvåhadeenhögrelevansförresultatetavfallstudien. 3.1 Arbetskaraktäristikamodellen RichardHackmanochGregOldhamutveckladeibörjanpå1980 talet(hackman & Oldham, 1980) en modell som kallas arbetskaraktäristiskamodellen. Modellens syfte är, enligt en sammanfattning av Kaufmann & Kaufmann, att utvecklaettkonkretsystemförattmätaettarbetesmotivationspotential.detta ska i praktiken leda till att organisationen ska ha en utgångspunkt för att omforma och inrätta arbetsuppgifter som kan stimulera den anställdes utvecklingsbehov (Kaufmann & Kaufmann, 2005). Den anses vara den bäst utvecklade av alla modeller med syfte att öka arbetsmotivation genom 18

19 arbetsuppgifterskaraktär(kaufmann&kaufmann,2005). Nedanföljerdetrekritiskapsykologiskatillståndsompåverkarmedarbetarens inremotivation. Upplevd meningsfullhet av arbetsuppgiften; med det menas att arbetet räknas inom ramen av individens eget system av värderingar. Om inte arbetet betydernågotförindividenkandenneintekännainremotivation Upplevt ansvar för arbetsuppgiftens resultat; att individen som utför arbetet kännersigpersonligtansvarigförresultatet.genomattkännaettsådant ansvarärdetlättareförindividenattkännasigstoltöversinprestation. Kunskap om det faktiska resultatet av arbetsuppgiften; att individen kan se resultatetochförståomdetärbraellerdåligt.detgörattindividenfåren förståelse för hur dennes prestationer påverkar resultatet och får kunskapenomdetärbraellerdåligtochkanpåverkadetta. (Hackman&Oldham,1980) För att uppnå dessa tre tillstånd behöver arbetsuppgiften ett antal bestämda egenskaper. Hackman & Oldham väljer att kalla dem egenskaper hos motiverande arbeten, arbeten som har hög potential som får medarbetaren att känna sig motiverad.det krävs fem specifika egenskaper för att uppleva de tre psykologiskatillstånden(hackman&oldham,1980). Kompetensvariation;attindividenharmöjlighetattanvändasigavenvariation avsinakunskaperiutförandetavsinaarbetsuppgifter. Uppgiftensidentitet;attindividenharmöjlighetattsehelhetenochgenomföra sinauppgifterfrånbörjantillslut. Uppgiftens betydelse; att arbetsuppgifterna har en betydelse för andra människoriellerutanförorganisationen. Autonomi; att arbetet är utformat så att individen har möjlighet att påverka sinaarbetsuppgifter Feedback i arbetet; att individen får kunskap om sina prestationer av utfört arbeteochomdessamotsvarardetönskaderesultatet. (Hackman&Oldham,1980) 19

20 Figur 1, Modellen är en modifikation av Hackman och Oldhams arbetskaraktäristikamodell De tre första egenskaperna, kompetensvariation, uppgiftens identitet och uppgiftens betydelse, påverkar det första psykologiska stadiet, upplevd meningsfullhet av arbetsuppgiften. Får den som utövar arbetet, använda sig av envariationavsinakompetenserochtalangergenomarbetsuppgiftenochfåren överblicköverarbetsprocessenochfårupplevelsenavattarbetsuppgiftenharen inverkan på andra människors liv, då ger arbetsuppgiften en upplevelse av meningsfullhet(hackman&oldham,1980). Den fjärde egenskapen, autonomi, påverkar tillståndet, upplevt ansvar för arbetsuppgiftens resultat och den femte egenskapen, feedback, påverkar det sistapsykologiskatillståndet,kunskapomdetfaktiskaresultatetavuppgiften. Har en arbetsuppgift dessa fem egenskaper ska den som genomför uppgiften uppleva de tre kritiska psykologiska tillstånden och därmed uppleva en ökad inre motivation. Hackman och Oldham menar också att detta leder till en ökad arbetsprestation(hackman&oldham,1980). IartikelnPsychologicalownershipwithinthejobdesigncontext:revisionofthejob characteristicsmodelsompierceatel.harskrivithadedegjortenmodifikation av Hackman& Oldhams arbetskaraktäristiskamodell. Detta har de gjort genom att göra undersökningar i de psykologiska aspekter om jobbkaraktärer, de har äventittatpåteoriersomhandlaromdetpsykologiskaägarskapet.detittarpå hur olika individer upplever sitt känslomässiga behov, sin motivation och sitt behoviförhållandetillderasägandeskap.iderasartikelkomdeframtillattpå individnivåharmannästanenbartfokuseratpådepositivaeffektersomgöratt arbetet känns meningsfullt, men de menar att det även borde finnas negativa 20

21 effekter såsom stress, oviljan att dela med sig, motstånd att ändra sig och ilska mm.isinartikelmenardeocksåattdetärviktigtattindividerfårenplatsien gruppsådekännersigbehövdaochattmanskaförsökaattinteanvändasigav orden mitt och min och istället använda sig av vår och vårt då det skapar en bättresammanhållningigruppen.isinartikelhardeförsöktgöraenprocessför att bättre kunna förstå arbetskaraktäristiskamodellen och förstå vilka effekter denharpåindivider.demenarävenattderasarbeteskatasmedförsiktighetdå detbehövertestasochutforskasmer(pierceatel,2008). IartikelnDoestypeofteammatter?Aninvestigationoftherelationshipsbetween jobcharacteristicsandoutcomeswithinateam basedenvironmentsomabbottat el. har skrivit undersöker de hur relationer mellan olika typer av team och arbetskaraktärer påverkas, detta för att se hur individen upplever jobbtillfredställelse,tillfredställelsemedteamarbetetochhurengageradeteamet är. Deras tanke var inte att testa om arbetskaraktäristiskamodellen fungerar utansnarareattappliceradenpåolikateamförattkunnaförståmodellenbättre. De skriver att många organisationer idag låter sina medarbetare vara med och påverka arbetssituationen då tidigare forskning har visat att speciellt team blir merproduktivaochattflexibiliteteninomteametblirstörre.beroendepåvilken individ som är medlem i teamet har de olika engagemang och de olika individernaarbetarförattkunnauppnåettgemensamtmål.deharsamlatinsitt datamaterial från fyra olika organisationer som ligger i södra delen av USA. En generellslutsatssomdeansågattdesågiallateamenvarattallaindividerville varamedochpåverkadeprocessersomskerinomenorganisation(abbottatel, 2006). 3.2 Komponentmodellenförkreativitet Amabiledefinierarkreativitetsomenprocesssomresulterarienprodukteller problemlösning.honmenarävenattkreativitetuppfyllervissabehovellerlöser psykologiska konflikter. Komponentmodellen är en modell för att kunna se specifika skillnader mellan kreativitetskomponenterna och arbetsprocesserna (Amabile,1996).Detbästasättetattfåfolkattvarakreativaärattlåtademgöra något som de tycker om. Om individerna har ett intresse för något gynnar det arbetsprocessen. Amabile menar att kreativa individer blir upprymda av komplicerade problem, detta gör att individerna letar efter mer komplicerade problem för att kunna få en utmaning. Genom att ha en uppgift som är öppen främjar det medarbetarnas kreativitet och nya idéer uppstår hela tiden istället föratthaensjälvklarlösningpåettproblem.individerblirmerkreativanärde kännerennjutning,tillfredställelseochenutmaningavjobbet. Tilldeinrekomponenternaräknastreolikafaktorer,deninremålmotiveringen, områdesrelevant skicklighet och kreativitetsrelevanta processer. Den inre målmotiveringen, med vilken man menar att man har en inre drivkraft, ett 21

22 intresseförämnetifrågasamtattdetblirentillfredsställelseochenpersonlig utmaningförindividen.attdetärområdesrelevantskicklighet,dvs.attmanhar kännedom om branschen, att man har de tekniska skickligheter och kunskaper som krävseller tillgång till expertis inom området. Till de kreativitetsrelevanta processernaräknasarbetsvanorsomkangynnakreativitetensomt.ex.attduär vanattarbetapåettvisstsättochattdetgerettgynnsamtresultat.hiträknas ävendemedföddakognitivakunskapersomenindividbesitter,t.ex.ärduduktig påatttecknasamtattindividenharförmåganattarbetasjälvständigtsamtvågar ta risker och utmana sig själv (Zhou & Shalley, 2008).Till de yttre komponenterna räknas den sociala miljön där all yttre påverkan har betydelse för den inre motivationen och kreativiteten som en individ har, som t.ex. var arbetsplatsen ligger och hur den ser ut.alla faktorer är nödvändiga för kreativiteten, desto högre nivån är på komponenterna, desto högre är den ultimatanivånpåkreativiteten(amabile,1997). Figur2,EnförenkladversionavAmabilesComponentialtheoryofcreativity.(Zhou &Shalley,2008sid36) I artikeln Looking inside the fishbowl of creativity: Verbal and behavioral predictors of creative performance skriven av Ruscio at el. tar de upp hur man kan producera kreativitet med olika uppgifter. De kopplar samman vilka olika behovsomhörtilldeninremotivationochtillsinhjälphardeamabilesmodell; komponentmodellen. Undersökningen har gjorts bland 151 studenter från Brandeis Universitet, USA, då de har blivit videofilmade när de har utfört uppgifterna. De tre uppgifterna som de skulle genomföra var problemlösning, hurkonstnärligadevarsamtskrivaendikt.allastudenterblevuppdeladeiolika grupper för att lättare kunna studera individerna. De fick olika instruktioner beroende på vilken grupp de tillhörde och vilken uppgift de skulle genomföra, blandannatvilleförfattarnaattdeskulletänkahögtochberättavaddetförstade 22

23 kompåvar.varjeuppgiftanalyseradesvarförsigochdetfannstvåanledningar tilldet,denförstavarattdetvarönskvärtattserelationenmellanolikavariabler och se om de var liknande i de olika uppgifterna. Den andra var för att se samband mellan de tre olika uppgifterna och kunna se hur de olika analyserna skildesigåt.denanalyseradespåtvånivåer,beteendeochverbalt.ruscioatel. tog fram de mest betydande faktorerna i varje uppgift och tittade på vilken betydelse de hade för kreativiteten, för att sedan kunna se hur den inre motivationenblevstimulerad(ruscioatel,2008). 23

24 4 Empiri Detta kapitel redogör för en sammanfattning av de data som samlats in till undersökningen. 4.1 Fokusgrupper Incitament Deltagarna i fokusgrupperna har olika meningar i vad som är motiverande och menar att det är individuellt och kan vara situationsbaserat. I diskussionerna kringekonomiskersättningochmotivationsåberättardeltagarnaattdetinteär rättställeattarbetapåommanskullevaramotiveradavpengar.deberättaratt deras lön inte är så hög i jämförelse med vad de skulle kunna tjäna på andra företag.detärenannandrivkraftsomgörattdekännersigmotiveradeattjobba på Massive. För många är det en inre drivkraft som kommer av att de arbetar med sitt största intresse, spel. Vid frågan om ekonomisk bonus är en motivationshöjande faktor är deltagarna väldigt överens om att det inte är det. Det är inte motiverande att bli bättre genom att få en ekonomisk bonus. Men handlingen som företaget gör, genom att ge en bonus, gör att de känner sig uppskattade,mendeltagarnamenarattdetinteärkopplattillökadmotivation. Deberättarattbonusenintebehövervaraekonomisk,utanuppskattningkande kännaävennärdefårmöjlighetattgåenutbildningellerfårettstörreoperativt ansvar. Känslan av uppskattning leder till att de känner sig mer lojala mot företagetochvillfortsättaarbetafördem. "...omjagvissteattjagskullefåenårligbonussomvarbetydandeellervissteatt jagskullefåenlöneutvecklingsomvarbra,dåskullejagnogvaramotiveradtillatt stannaävenomarbetsuppgifternabörjadedala,förattjagvetattdetdärgårlite uppochner.dåskullemanintefåförsigattslutabaraförattmanharenperiod somvarlitetråkig.förmigskulledetnogmotiveramerpådetsättet,inteattman höjerprestationensåvansinnigtmycket,utanattmanblirmotiveradattstanna kvar."(fokusgrupper, ) Arbetsmetoder Diskussionerna går vidare och fortsätter om arbetsmetoder och uppgifternas karaktär i förhållande till motivation. Deltagarna jämför snabbt med tidigare arbete de har haft. De berättar att de på tidigare anställningar har haft mycket dötid,attdetknapptharfunnitsnågonuppgiftattlösaibland.demenarattdet är motiverande att de har mycket att göra här. De berättar också att de gör ganskamycketsomislutändaninteäranvändbart,mendetgöringenting,säger de, hade de istället haft mycket byråkrati runt omkring för att få saker gjorda 24

25 skulle det bli väldigt lite gjort. Diskussionen går vidare in på att de minimerar mycket byråkrati genom att de kan fatta många beslut själva och att endast övergripandeochmeromfattandebeslutfattaspåhögrenivå.dehardetväldigt frittnärdetgällerattlösasinauppgifterberättarde.ävennärdetgällervadde skagörahardestorfrihetochmöjlighetattpåverka.demenarattdetgörattde kännerettstörreansvarföruppgiftenochattdeharengodinsynivaddegör. "Mangörsakerochsåutvecklarmanochsensåkanske;nej,detkanskeinteblevså hundra,menantingenskrotarvidetellersåförbättrarvidetvigjorde./.../tillstor del känner man bara att projektet går framåt /.../ just att man håller utvecklingstempotsåmankannästanseförändringarvarjedag."(fokusgrupper, ) Personligutveckling Fokusgrupperna berättar om hur det brukar gå till i målsättning på individuell nivå.deberättarattdeharutvecklingssamtalengångomåretdärdesätterupp personliga mål. En del säger att det inte brukar leda till så mycket mer än ett formulär som fylls i och det samtal som de har. Andra invänder med att det är mycketgivandeommanvillavancerainomnågotområdesommanärbrapå.de menarattansvaretförenmeraktivpersonligutvecklingliggerhosensjälv.de menar att om man inte har det personliga drivet att utvecklas så blir det inte någotavdet.detärupptillensjälvattsetillsåattdepersonligamålsomsätts upp under utvecklingssamtalet blir uppfyllda. En diskussion kring målsättning och motivation på projektnivå inleds inte utan deltagarna börjar prata mer om arbetsprocessenistället. "...detliggerväldigtmyckethosensjälv,vadmangöravdet./.../detfinnsdesom tagittagidetoch;ja,mendågårjagochtarenkurs/.../vissagörjudetochhar dendriftenisigsjälvnärdefårettmål/.../harmanintedetpersonligadrivetatt göradetsåblirdetingetavdetheller..."(fokusgrupper, ) Processfaserna Diskussionerna i fokusgrupperna går in lite på hur motivationen påverkar beroendepåivilkenprocessfasdebefinnersigi.deflestamenarattdetärsom mest motiverande att vara i början av ett projekt. Då finns det som mest utrymmeattkunnapåverka,menarde.detberordockpåvadenshuvudsakliga uppgift är. De som är programmerare menar att det är roligare i början, än i slutetfördem.enprogrammerareberättarattdetärsommestmotiverandenär manskasättaigångmedettheltnyttsystem.detärdåmanfårfullnyttaavsin kreativitetochsinproblemlösningsförmåga,berättarhan.detärdåhanharsom 25

26 mest intern motivation, menar han. Grafikerna säger att deras arbete blir mer motiverande lite senare, att början inte är den mest motiverande perioden för dem. De som jobbar med design har en jämnare fördelning, av motivationen, över processfaserna. Deltagarna menar att de deras motivation troligen ligger somhögstnärdeharettspelbartspeluppe. "...näralltingärsånyttsåharjuallautrymmeochkännaattdekanvaramedoch påverka /.../ just nu skulle det ju kunna vara allas drömspel" (Fokusgrupper, ) "...när man väl har ett spelbart spel uppe då kommer ju motivationen ligga som högst/.../detärmesttekniskmotivationjustnumotenmerspelmässigmotivation sen/.../detärdenpassionensomallahärdelar.allaärjuintejätteintresseradeav snyggakodsystem."(fokusgrupper, ) Uppgifter Deltagare från båda fokusgrupperna menar att de blir mer motiverade ju mer ansvar de har. Det beror på att de känner att de har mer kontroll över sin tidsplaneringochdag.deberättarattdeharväldigtmycketansvarisittarbete ochattdetävengörattdekännerattdevillgöraettsåbraarbetedebarakan. Deltagarna berättar om att de håller på att jobba med att försöka planera allt tillsammans, att alla är delaktiga i planeringen. Något som påverkar motivationen är att de väljer sina uppgifter själva och det gör arbetet mer motiverande.demenarattdetberorväldigtmycketpåhurmanblirtilldeladen uppgiftpåsåsättattdefårenuppgiftattuppfyllaettvisstönskemål,detäringen somsägerattdeskagöradethär,ochattdeskagöradetpåettvisstsätt.defår självabestämmahurdeskalösasinauppgifterberättarde.delitarpåvarandra ochvetattallanårettbraresultat. "Jumeransvarjaghardestomermotiveradkännerjagmig.Justförattdåharjag merkontrollöverminegendag."(fokusgrupper, ) "...ommanfårförspecifikadirektionerförvadmanskagörasåblirdetlitesådär måla efter siffror, det blir lite tråkigt, alltså det är skönt att ha lite mer självbestämmandeochlitemerkontrollövervadmangör."(fokusgrupper, ) "...vi har mycket eget bestämmande i hur vi gör våra uppgifter. /.../vi litar på allihopa, vi vet vad som är bra resultat. Så ingen behöver jättetydliga specifikationer på hur de ska göra/.../man litar på att folk gör någonting som funkarpåettbrasättislutändan."(fokusgrupper, ) 26

27 Omgivning Deltagarna känner att de har det väldigt bra i sina lokaler och i sin fysiska arbetsmiljö. De berättar att de är väldigt nöjda med att det finns många mötesrum,såmångaattdetalltidfinnsettledigtochdebehöverintetänkapåatt bokadem.deharävenväldigtbrautrustningochattdetärenviktigfaktorattde alltidhardenutrustningdebehöver.endeldeltagareuttryckerävenattdetär braattdekanstängadörrenomsignärdekännerattdebehöverarbetaostört, dådesitterpåkontorochinteiöppnakontorslandskap.dettapåverkarocksåpå så sätt att de inte behöver känna att andra kan gå bakom dem och titta över axelnochsevaddearbetarmed,menarde.förutomderasegnautrymmendär desitterocharbetarhardeävendegemensammautrymmenadärdeharallatvspelskonsoler, ett biljardbord och ett fotbollsbord uppställda. Dessa utrymmen används olika mycket av olika arbetstagare. En del berättar att det känns avkopplande att kunna sitta och spela på lunchen eller ta en paus från arbetet och rensa huvudet lite. De menar att ofta så kommer man på lösningar till problemnärmanintetänkerpådem.baraattdeharmöjlighetentillattbrytaett monotont arbete kan ibland räcka berättar de. Deltagarna reflekterar kring huruvidadeskullesaknadessaextrafunktionersomspelochdyliktomdeinte hadedetochdekommerframtillattdeantagligeninteskullegöradet,utanatt det snarare egentligen är lite av en onödig lyx, men det är ett billigt sätt för företagetattköpainliteföremålsomkanfådeanställdaattmålitebättre. Dereflekterarvidareochmenarattdetintepåverkarmotivationendirekt,men attdetunderlättararbetetochdekanhållafokuspåsittjobb.denämnerliteom deras arbetskultur som en del av arbetsmiljön. De är mycket nöjda med att de harenöppen dörr kulturdärdekännerattdekanknackapåochpratamedvem som helst, utan att någon blir arg för det. De nämner även att deras gemensammaintresseförspelgörattdetärväldigtlättattprataochlärakänna vemsomhelstpåföretaget.deltagarnasägerattdetoftastärspelsomdetpratas omvidkaffemaskinen. "Behövermantaenpausnågongångsåkanmanvälsättasigochspelanågotnytt spel./.../ Man löser rätt många problem med den lilla breaken."(fokusgrupper, ) 27

28 4.2 Intervjumedlead1 Denenaleadenberättarförossattderasprojektharvuxitunderdesenasteca två åren. Dessutom har fokus ändrats under den tiden. Deras fokus har alltid varitattgöranågotonline,somstödförandraspel,mendetspecifikamålethar ändrats, berättar han. Han själv har arbetat längre med projektet och research ochgruppmedlemmarnaharrekryteratsefterhand,efterbehov.hansteamäri slutfasenavprojektetmedbaranågramånaderkvar.efterdethardeförtillfället ingettydligtmålochhanberättarattdetberorpåhurdetgårmeddettaprojekt. Deharmångaidéerpåvaddeskabyggavidarepåochdetärheltklartdetsom de kommer göra, men exakt hur de ska göra det har de inte fokus på just nu, menar han. Vi frågade hur han tror att det kan påverka medarbetarnas motivationocharbetsprestationochhansvararmedattallavetomdessaidéer att bygga vidare och han uppfattar inte att de känner sig oroliga inför vad som ska hända när projektet är klart. Leaden berättar om en av deras idéer som de kommerfåfortsättameddådeintehinnergöraklartdenidethärprojektet.vi frågarhonomhurdetpåverkarteametochhanmenarattdetantagligenskulle ha en mer negativ effekt på dem om han hade pressat dem att hinna med det också.dåhadedefåttplaneraförattsittaochjobbapånätterocksåochdetvill de inte. Det var något som han planerade för, redan från början, att de skulle undvika, på hans eget initiativ. På frågan om hur Ubisoft reagerade på detta svararhanattdehelsthadesettattdenidénhadeblivitklaridenhäromgången, menatthanvarfastbeslutenattdetintevarenbraidéattpressateamet.påså sättärdetbraattdeharmycketfrihet,menarhan. Vidarefrågarvihurhangerfeedbacktillmedarbetarnaochhanberättaratthan tidigareharvaritliteotydligmedfeedbackochatthanharfåttkritikförattdet harvariturvattnat.hanmenar,atthantidigareharkäntatthanharbehövtsäga något snällt till de andra om han sagt något snällt till en för att det ska vara rättvist. Det har han slutat med, berättar han, och menar att han försöker vara litesparsammedfeedbackochgerdetendastnärdetbehövs.hanberättarockså att han tycker det är lättare att ge positiv feedback och då ger han den även gärnainfördeandraigruppen. Vi frågar huruvida gruppen är självstyrd och han menar att den är det, inom givnaramar.detärhansomsätterdessaramarochdetärhansomprioriterar uppgifterna,menutöverdetfårmedarbetarnastyramycketsjälva.hanberättar atthanärprogrammerareigrundenochharhaftsvårtförattinteläggasigihur medarbetarnalösersinauppgifter.vidareberättarhanatthanharfåttkritikför dettaochjobbarpådetochhantyckerattdetfungerarganskabra.hanmenar dockatthanharmycketåsikteromhursakerskaanvändasiderasprodukt,men att det också är ömsesidigt. Medarbetarnas förslag är ovärderliga, menar han. Hanuppskattarmerattdesägervaddetyckeränattdelåterbli. 28