Effektivisering av lagerprocesser

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Effektivisering av lagerprocesser"

Transkript

1 Examensarbete: Logistik Effektivisering av lagerprocesser En företagsstudie Linköpings Universitet Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling Björn Ligner Cristopher Dahlström

2 Effektivisering av lagerprocesser En företagsstudie Streamlining warehouse processes A case study Björn Ligner Cristopher Dahlström Handledare vid LiU: Karin Isaksson Examinator vid LiU: Håkan Aronsson Examensarbete LIU-IEI-TEK-A--13/01677 SE Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling Logistik

3 FÖRORD Studien som nu är framför dig är resultatet av fem års studier inom Maskinteknik och Industriell Ekonomi. Examensarbetet som omfattar 30 hp är det sista momentet vid civilingenjörsutbildningarna vid Linköpings Universitet (LiU). Studien genomfördes inom ämnesområdet logistik vid institutionen för ekonomisk och industriell utveckling (IEI) mellan januari 2013 och juni 2013 hos en extern uppdragsgivare. Studien har varit en arbetsintensiv, men spännande, resa. Även om det i början fanns viss osäkerhet både hos författarna och hos företaget om hur studien skulle utformas och vad som skulle göras har samarbetet överträffat alla förväntningar. Samtliga medarbetare på det studerade företaget har visat ett stort engagemang och en stor vilja att förbättra verksamheten. Ett stort tack riktas till Lean-projektgruppen; er kännedom om processerna och branschen har varit ett stort stöd och är orsaken till att resultatet blivit så omfattande. Ett speciellt tack riktas även till vår handledare på case-företaget, CFO:n, som vi sedan första dagen av studien haft en bra och öppen dialog med och som hjälpt oss att finna brister och möjliga förbättringar i de slutsatser som dragits. Vidare tackar vi även vår handledare på Linköpings Universitet, Karin Isaksson, som under studiens gång givit oss värdefull feedback och kommentarer om hur det rapportmässiga innehållet för studien kan förbättras, samt våra opponenter Charlotte Uebel och Michaela Överfors som kontinuerligt under studiens gång har hjälpt oss med den röda tråden. Utan er hade rapporten aldrig blivit så bra som den blev, tack. Sist men inte minst vill vi även passa på att utrycka vår djupaste tacksamhet till våra nära och kära. Under lätta och svåra tider har ni ständigt stått där för oss. Oavsett tidpunkt på dygnet har ni alltid stått där för oss. Ni är alla fantastiska människor och vi kunde aldrig ha genomfört den här studien om det inte vore för det stöd som ni visat oss. Ett speciellt tack riktas även till personerna som gjorde detta exjobb möjligt till en första början, utan er hjälp att kontakta case-företaget så hade denna studie aldrig blivit verklighet och vi hade missat chansen att få genomföra ett givande examensarbete på ett nyskapande företag i en spännande bransch. Vi är för evigt tacksamma för att ni gjorde denna resa möjlig för oss. Björn Ligner Cristopher Dahlström Linköping, juni 2013

4

5 SAMMANFATTNING Case-företaget, som önskar att vara anonyma, är relativt nystartade. De har vuxit med en i det närmaste explosiv takt under de senaste åren. Företaget har flera olika affärsområden och säljer både varor och IT-tjänster till såväl den offentliga sektorn som till privata aktörer. På grund av den kraftiga tillväxten har lagerverksamheten flyttat i in nya lokaler, men det har upplevts som om processer och arbetssätt i viss mån är ineffektiva, framförallt vad gäller plockprocessen. Fokus för studien ligger därför på företagets lagerprocesser. För att åtgärda problematiken startades under våren 2013 ett Lean-projekt på företaget denna studie är en del av detta projekt. Studiens syfte lyder: Det tredelade syftet med studien är att identifiera potentiella förbättringsområden inom lagerprocesserna, ta fram förbättringsförslag och uppskatta effekten av dessa. De markerade nyckelorden representerar det övergripande tillvägagångssättet, där det första steget för att identifiera förbättringsområden var att genomföra en förstudie. Under förstudien intervjuades nyckelpersoner på företaget för att därigenom skapa en grundläggande förståelse för hur lagret var organiserat. Dessutom upprättades ett spagettidiagram, ett diagram som gav tydliga indikationer om att en stor del av arbetstiden ägnades åt förflyttningar inom och mellan plockzonerna. Det första steget för att ta fram förbättringsförslag var att kartlägga verksamhetens processflöden och sedan analysera dessa i en flödesanalys. Utifrån analysen genomfördes sedan djupdykande analyser av plockarnas förflyttningsmönster genom dels en traditionell ABC-klassificering och en för studien skräddarsydd analys av förflyttningarna mellan zonerna. Slutligen genomfördes två analyser av varians, dels intern varians bland plockpersonalen och dels extern varians över arbetsbelastningen under en normal arbetsdag. Flödesanalysen resulterade i ett antal mindre åtgärdsförslag som direkt pekar på att vissa processteg bör utföras annorlunda eller, i en del fall, helt elimineras. ABC-klassificeringen har potential att reducera förflyttningen som sker inom zonerna med upp till 39 % och zonbytes-analysen visar att ungefär en heltidstjänst kan sparas in bara genom att styra upp hur plockarbetet utförs. Analysen av den interna variansen visade att plockpersonalen, sett till effektivitet, är en relativt homogen grupp medan den externa analysen tydligt visade stora variationer under en normal arbetsdag. Dessutom visade den sistnämnda analysen att en stor del av alla plock utförs av personal som i första hand har andra arbetsuppgifter. I denna studie har starka kopplingar gjorts till den japanska Lean-filosofin. Två av de fem analyserna, flödesanalys och ABC-klassificering, är att betrakta som standardmässiga logistikanalyser medan resterande tre analyser är mer direkt kopplade till visualisering och strukturering av företagsspecifik data. För samtliga metoder är dock kopplingarna till såväl Leans slöserier och den numera klassiska 5S-metoden tydliga. Tolv åtgärdsförslag lyfts fram, en blandning mellan förslag på hög nivå som att strukturera upp arbetsplatsen enligt 5S och förslag på en operativ nivå som att bygga extra flowrack eller modifiera hur WMS-stödet för orderstart är utformat.

6

7 ABSTRACT The studied company, who has expressed a wish to be anonymous in this report, has grown rapidly since it was founded a few years ago. Their business covers several business areas, such as retailing of both products and IT-services for both companies and the public sector. Recently (2012) they moved their distribution to a new storage facility, and even though they currently manage to fulfill the requirements of their customers, the internal processes are somewhat inefficient and improvements are possible. Due to this a Lean-project was initiated during the spring 2013 This study is a part of that project. The objective of this study is to identify sub-optimal processes and activities, design improvements and assess the impact of said improvements. The keywords, made bold, represent the general steps of the report. The first step was initiated with a pilot study during which interviews and observations took place. The purpose of the pilot study was to understand how the general processes were organized. Some of the observations resulted in a Spaghetti-chart that clearly indicated that movements within, and between, picking zones were common practice. In order to complete the first step the internal processes were mapped and analyzed according to commonly accepted methods. In addition to doing a flow analysis two different aspects of the movements of the pickers were conducted; one traditional ABC-classification and one analysis of the inter-zone movements of the pickers. Analysis of the internal, between the picking-crew, and external variance during a normal work-day were also conducted. The flow analysis resulted in several minor proposals for action; for example removing unnecessary printing. The ABC-classification has the potential of reducing the number of steps required when picking by up to 39 %; and the analysis of the inter-zone movements shows that about one FTE (full time equivalent) is spent on transport between zones. The internal variance shows that the picking-crew was fairly homogenous in terms of efficiency. The external variance showed that, among other things, many products were picked by nondedicated pickers, a.k.a. people whose main task isn t supposed to be picking. Lean, and different methods described as part of Lean, have been used as a framework for this study. Two of the five methods used for analyzing, the flow analysis and the ABCclassification, are to be considered as standard analysis within logistics, while the other three are company specific analyses based on specific statistics that were available. In the discussion around all analyses, for both the traditional and the company specific analyses, there have been strong connections to both the wastes described in Lean, and the 5S-method. A total of twelve proposals for action have been made. The proposals range from high level structuring of the workplace with 5S to proposals on an operational level such as building an additional flowrack or modifying the WMS-support for the launching of orders.

8

9 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 INLEDNING Bakgrund Syfte Förtydligande av syfte Direktiv och avgränsningar Metodik, struktur och källor NULÄGESBESKRIVNING Om företaget Distanshandel Distribution IT-tjänster Lagerverksamhet Leverans och transporter Lagrets aktiviteter Lagernivåer och säkerhetslager Lagerverksamheten i siffror Kvalitet och organisation Tillväxtsproblematik TEORETISK REFERENSRAM Referensramens uppbyggnad Lagerhantering Godsmottagning Ankomstkontroll Inlagring Lagring/Omlagring Plockning Emballering/Märkning Avsändning Flaskhalsar och köbildning Spagettidiagram Flödeskartläggning Flödesanalys Artikelklassificering ABC-klassificering Familjeklassificering Lean Bakgrund, filosofi och principer Verktyg UPPGIFTSPRECISERING Uppgiftspreciseringens struktur Det studerade systemet Syftesnedbrytning Frågekategorier... 39

10 4.4.1 Flödesanalys Lastbalansering och ABC-klassificering Zonbyten Variansanalys Inflexibilitetsanalys METOD Metodik Problematisering Förstudie Uppgiftsprecisering Nulägesbeskrivning Litteraturstudier: Referensram Precisera uppgiften Metodval Litteraturstudier: Metodik Datainsamling Frågemetoder Observationsmetoder Praktiskt genomförande av datainsamlingen Frågekategorier Empiri och Analys Flödesanalys Lastbalansering och ABC-klassificering Zonbyten Variansanalys Inflexibilitetsanalys Sammanställning av åtgärdsförslag Diskussion Diskussioner och kritisk granskning Aspekter av trovärdighet EMPIRI OCH ANALYS Struktur Flödesanalys Övergripande system Beskrivning: Inleveransprocessen Analys: Inleveransprocessen Beskrivning: Orderstartsprocessen Analys: Orderstartsprocessen Beskrivning: Plockprocessen Analys: Plockprocessen Beskrivning: Slutkontroll- och packningsprocessen Analys: Slutkontroll- och packningsprocessen Lastbalansering och ABC-klassificering Zonbyten

11 6.5 Variansanalys Inflexibilitetsanalys Variation över dagen Plock som utförs av icke-plockare ÅTGÄRDSFÖRSLAG DISKUSSION Övergripande system Avgränsningar och fokuseringar Metoder Resultatens känslighet Källkritik Studiens generaliserbarhet och unikhet Vidare studier REFERENSLISTA Bilaga 1 Litteratursökning... I Bilaga 2 Ordnad statistik... III Bilaga 3 Personallista... VI Bilaga 4 Ordnad Statistik om ömtåliga produkter... VII

12 TABELLFÖRTECKNING TABELL 1. LAGRETS KAPACITET... 7 TABELL 2. EXEMPEL PÅ ROTORSAKSANALYS MED 5-VARFÖR METODEN TABELL 3. FRÅGEKATEGORIERNAS STRUKTUR TABELL 4. TYPISKA EGENSKAPER FÖR FRÅGEMETODER TABELL 5. MALL FÖR ROTORSAKSANALYS TABELL 6. ÅTGÄRDSFÖRSLAGENS SKALA TABELL 7. EXEMPEL PÅ ÅTGÄRDSFÖRSLAG TABELL 8. ANALYS AV FLÖDESPRINCIPER FÖR INLEVERANSPROCESSEN TABELL 9. ANALYS AV FLÖDESPRINCIPER FÖR ORDERSTARTSPROCESSEN TABELL 10. ANALYS AV FLÖDESPRINCIPER FÖR PLOCKPROCESSEN TABELL 11. ANALYS AV FLÖDESPRINCIPER FÖR SLUTKONTROLL OCH PACKNINGSPROCESSEN TABELL 12. LASTBALANSERING TABELL PRODUKTER MED HÖGST ANTAL OR TABELL 14. SAMMANFATTNING AV ABC-BERÄKNINGAR TABELL 15. FLYTT AV BV-STOPP TABELL 16. ZONBYTEN TABELL VARFÖR: ZONBYTEN TABELL 18. BV TIDER TABELL 19. ANTAL STEG MELLAN OLIKA ZONER TABELL 20. AVSTÅND ZONBYTEN TABELL 21. FTE:ER ZONBYTEN TABELL 22. VARIANSANALYS - SAMTLIGA ZONER TABELL 23. MEDELANTAL PLOCK VARJE TIMME TABELL 24. ANTAL OR/DAG TABELL 25. ANTAL PERSONER SOM PLOCKAR PER DAG TABELL 26. ANTAL PERSONER SOM PLOCKAR PER DAG TABELL 27. TIMMAR SOM LÄGGS PÅ PLOCK TABELL 28. PLOCKLISTAN... III TABELL 29. LAGERLISTAN.... III TABELL 30. AVSTÅND TILL HYLLGÅNGAR... IV TABELL 31. AVSTÅND TILL FLOWRACKSEKTIONER... V TABELL 32. ANTAL STEG MELLAN OLIKA ZONER... V TABELL 33. PLOCKLISTAN... VI TABELL 34. PERSONAL OCH ROLLER... VI TABELL 35. KOSTNADER FÖR KROSS... VII TABELL 36. GLASAMPULLER I KARTONG... VII

13 FIGURFÖRTECKNING FIGUR 1. TILL STUDIEN ANPASSAD ARBETSMETODIK... 4 FIGUR 2. FÖRKLARING AV FÖRETAGETS AFFÄRSVERKSAMHET... 6 FIGUR 3. SCHEMATISK LAGERKARTA... 8 FIGUR 4. LAGRETS PROCESSER FIGUR 5. SCHEMATISK ZON-SKISS ÖVER BV-FLÖDET FIGUR 6. PLOCKFLÖDE FIGUR 7. OPE-DIAGRAM FIGUR 8. ISO-CERTIFIERINGAR FIGUR 9. SPAGETTIDIAGRAM ÖVER EN PLOCKARES FÖRFLYTTNING FIGUR 10. REFERENSRAMENS UPPBYGGNAD FIGUR 11. LAGRETS AKTIVITETER FIGUR 12. DISTRIBUTION AV EN TYPISK PLOCKARES TID FIGUR 13. KÖER ORSAKADE AV VARIATION FIGUR 14. KÖER ORSAKADE AV VARIATION FIGUR 15. SPAGETTIDIAGRAM. T.V. FÖRE FLYTT AV STATIONER. T.H. EFTER FLYTT FIGUR 16. SYMBOLER. T.V. OSKARSSON ET AL., 2006, S. 173, T.H. OLHAGER, 2000, S FIGUR 17. EXEMPEL PÅ FLÖDESKARTA FIGUR 18. SUCCESSIV FÖRFINING AV FLÖDESKARTA FIGUR 19. LEAN-HUSET FIGUR 20. DET STUDERADE SYSTEMET MARKERAT MED RÖTT FIGUR 21. SJUSTEGSMODELLEN FIGUR 22. DET WAHLBINSKA U:ET FIGUR 23. ANPASSAD ARBETSMETODIK FIGUR 24. NEDBRYTNING AV PROBLEMATISERING FIGUR 25. NEDBRYTNING AV UPPGIFTSPRECISERING FIGUR 26. NEDBRYTNING AV METODVAL FIGUR 27. NEDBRYTNING AV DATAINSAMLING FIGUR 28. NEDBRYTNING AV EMPIRI OCH ANALYS FIGUR 29. NEDBRYTNING AV HUR ABC-KLASSIFICERINGENS EFFEKT HAR UPPSKATTATS FIGUR 30. PLOCKHASTIGHET OCH TIDSINTERVALL FIGUR 31. HASTIGHET ÖVER DYGNET FIGUR 32. NEDBRYTNING AV DISKUSSION FIGUR 33. GENERALISERING ELLER "RINGAR PÅ VATTNET" FIGUR 34. RELIABILITET OCH VALIDITET FIGUR 35. TRIANGULERING FIGUR 36. UPPLÖSNING FIGUR 37. DE ÖVERGRIPANDE LAGERPROCESSERNA OCH DERAS MILJÖ FIGUR 38. KARTA ÖVER LAGRET FIGUR 39. STUDERAD LAGERPROCESS: INLEVERANS FIGUR 40. VARUMOTTAGNINGSPROCESSEN FÖR LEVERANTÖRER FIGUR 41. FLÖDESKARTLÄGGNING AV INLEVERANSPROCESSEN FÖR DAGLIGA LEVERANSER FIGUR 42. STUDERAD LAGERPROCESS: ORDERSTART FIGUR 43. FLÖDESKARTLÄGGNING AV ORDERSTARTSPROCESSEN FÖR VANLIGA PRODUKTER FIGUR 44. FLÖDESKARTLÄGGNING AV ORDERSTARTSPROCESSEN FÖR KÄNSLIGA PRODUKTER FIGUR 45. FLÖDESKARTLÄGGNING AV ORDERSTARTSPROCESSEN FÖR HELKOLLI FIGUR 46. STUDERAD LAGERPROCESS: PLOCK FIGUR 47. PLOCKPROCESSEN FÖR VANLIGA PRODUKTER OCH KÄNSLIGA PRODUKTER FIGUR 48. PLOCKPROCESS FÖR HELKOLLI

14 FIGUR 49. STUDERAD LAGERPROCESS: SLUTKONTROLL OCH PACKNING FIGUR 50. PACKNING FIGUR 51. SLUTKONTROLL- OCH PACKNINGSPROCESSEN FÖR SAMTLIGA PRODUKTTYPER FIGUR 52. VOLYM PER DAG 100 PRODUKTER FIGUR 53. ABC-KLASSER FIGUR 54. RUM FIGUR 55. OLIKA LÖSNINGAR I RUM FIGUR 56. ZONBYTESFÖRDELNING MELLAN ZONER FIGUR 57. ZONBYTE ZON, TILL ZON FIGUR 58. VARIANSANALYS - SAMTLIGA ZONER FIGUR 59. ANTAL OR PER TIMME OCH PER PERSON FIGUR 60. PERSONAL SOM ARBETAT MED PLOCK FIGUR 61. DEN JAPANSKA SJÖN

15 1 INLEDNING I inledningen beskrivs i stora drag vad som behandlas i studien, detta inkluderar bakgrund, studiens syfte med förtydligande, de givna direktiven, en övergripande introduktion till de metoder och de källor som använts. Inledningen avslutas med att beskriva rapportstrukturen i stort. 1

16 ~ INLEDNING ~ 1.1 Bakgrund Case-företaget, som önskar anonymitet i rapporten, verkar i en bransch som genomgått radikala förändringar de senaste åren. Nya lagar har i princip öppnat en ny marknad där ett antal aktörer, däribland det studerade företaget, har etablerats. (Företagets hemsida, 2013; Branschrapport, 2010) Case-företag är ett svenskt bolag som specialisterar sig på distanshandel till privata aktörer och företag, varudistribution till offentlig sektor och IT tjänster, till exempel beställningssystem. Företaget har idag sin huvudverksamhet med centrallager och distributionscentrum i Stockholm, varifrån de erbjuder hela Sverige sina produkter och tjänster. (Företagsmanualen, 2012) År 2012 slöt företaget ett omfattande avtal med en stor kund (Case-företaget växer snabbt, 2013; Rekrytering till nytt lager, 2013); och för att kunna hantera den ökade volymen flyttade Case-företaget sin verksamhet till ett nytt lager på 2000 m 2 i Stockholm (Rekrytering till nytt lager, 2013). Lagret har en central position i verksamheten då den försörjer samtliga kunder runtom i Sverige och beräknas hantera produkter för omkring en miljard kronor per år. (Caseföretaget bygger nytt lager, 2013) I och med flytten till det nya lagret uppenbarades det att en del av lagerprocesserna var undermåliga vad gäller effektivitet. Dessutom saknades rutiner för att komma tillrätta med problemet, något som låg till grund för att initiera ett Lean-projekt med syfte att förbättra rutiner och lagerprocesser. (CFO, 2013) Denna studie kom att vara en del av Lean-projektet och fokuserar på att utkristallisera vad det är som gett upphov till ineffektiviteten som observerats i lagerprocesserna samt hur processerna såg ut för att möjliggöra en effektivisering av dem. Målet var således att utreda lagerprocesserna för Case-företagets lager och presentera förbättringsförslag för alternativa lagerprocesser med positiv verkan på företagets produktivitet och effektivitet. 1.2 Syfte Det tredelade syftet med studien är att identifiera potentiella förbättringsområden inom lagerprocesserna, ta fram förbättringsförslag och uppskatta effekten av dessa Förtydligande av syfte Med identifiera potentiella förbättringsområden avses en övergripande studie, eller kartläggning, av hur lagerprocesserna ser ut i dagsläget, det vill säga, identifiera inom vilka områden framtagning av förbättringsförslag kan vara möjligt. Med ta fram förbättringsförslag menas att de förbättringsområden som har identifierats ska analyseras i enlighet med de metoder som är fastställda i metodkapitlet och mynna ut i åtgärder för hur eventuella effektivitetsbrister kan tänkas åtgärdas. Med uppskatta effekten menas att genomslagskraften hos de åtgärdsförslag som tagits fram ska få sin potentiella effekt skattad, i FTE:er (Full Time Equivalent), närhelst så är möjligt. Dessetom ska genomförbarhet skattas och risker vid en eventuell implementering diskuteras. 2

17 ~ INLEDNING ~ Direktiv och avgränsningar Studien har till stor del formats av de direktiv som givits och de avgränsningar som listas nedan: Endast de aktiviteter som är relaterade till lagerprocesserna samt innanför lagrets väggar skall studeras, detta innebär att affärsområdet IT-tjänster avgränsas bort från studien och fokus ligger endast för affärsområdena distanshandel och distribution. Då företaget anser sin nuvarande lagermodell som används för inköp av artiklar och styrning av lagernivåer vara väl genomarbetad exkluderas de aspekterna från studien. Följande ineffektivitetsområden ska studeras för att passa in i företagets Leanframework: Slöseri, Varians och Inflexibilitet Åtgärdsförslagens genomförbarhet och effekt ska presenteras för företaget för att underlätta en eventuell implementering samt ge ökad trovärdighet. Genomförbarheten innebär även att de åtgärdsförslag som presenteras ska vara genomförbara sett till de resurser som har dedicerats till Lean-projektet som utförs parallellt med studien. Avgränsningarna och direktiven beskrivs närmare i kapitel Metodik, struktur och källor Rapporten följer de riktlinjer och den praxis som gäller vid Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling (IEI) vid Linköpings Universitet. I studien används managementprincipen Lean som ett yttre ramverk för klassificering av ineffektivitetsförluster och framtagande av åtgärdsförslag. För att säkerställa reliabiliteten och validiteten hos de källor som används, samt hos de data som samlas in, har närhelst möjligt information från flera olika källor nyttjats (mer om detta i underkapitel 5.7.2). Under studiens gång har en öppen dialog hållits med anställda på Case-företaget för att därigenom säkerställa kvaliteten och riktigheten hos de data som samlats in och de slutsatser som har dragits. Rapportens målgrupp är tvådelad; rapporten är riktad dels mot företagets Lean-projektgrupp och dels mot logistikavdelningen på IEI. Det antas därför att läsaren har en grundläggande insikt i både logistik och förbättringsarbete. Figur 1 beskriver den övergripande arbetsmetodiken som använts i studien samt illustrerar i vilken ordning de olika momenten har utförts. De svartgrå punkterna är input/output till de gröna aktiviteterna. Vid inledningen till varje huvudkapitel kommer dessutom en mer detaljerad bild vid sidan av U:et, en bild som i högre detalj beskriver vilken del av aktiviteterna som ska behandlas i kapitlet. Mer detaljer kring rapportens utformning finns i huvudkapitel 5 metod. 3

18 ~ INLEDNING ~ Figur 1. Till studien anpassad arbetsmetodik. (Egen, inspirerad av Lekvall & Wahlbin, 2001) 4

19 2 NULÄGESBESKRIVNING I nulägesbeskrivningen introduceras läsaren först till det studerade företaget. Därefter beskrivs lagerverksamheten närmare. Nulägesbeskrivningen avslutas med en kortfattad beskrivning av hur kvalitetsarbetet fungerar på företaget samt vilka problem som identifierats inom lagerprocesserna i dagsläget. 5

20 ~ NULÄGESBESKRIVNING ~ 2.1 Om företaget Case-företagets historia börjar i samband med att en lagändring öppnande upp en ny marknad. Den nuvarande operativa chefen upptäckte att det saknades moderna och praktiska beställningstjänster i nischen som öppnats upp och startade därför Case-företaget. (COO, 2013; Ny aktör på marknaden, 2013) Verksamheten kan idag sägas vara uppdelat i tre olika affärsområden: distribution, distanshandel och IT-tjänster; och verkar mot tre olika kundsegment: business to consumer (B2C), business to business (B2B) och business to government (B2G). Områden och kundsegment illustreras i Figur 2 nedan. (Företagsmanualen, 2012) Case-företaget Distribution Distanshandel IT-tjänster Offentlig sektor (B2G) Företag (B2B) Privatkunder (B2C) Figur 2. Förklaring av företagets affärsverksamhet (Egen, inspirerad av Företagsmanualen, 2012) Distanshandel I samband med förändringarna i branschen växte konkurrensen bland aktörerna på marknaden. Ett flertal av de stora aktörerna valde tidigt att profilera sig genom att etablera fysiska butiker och hålla ett brett produktsortiment för att etablera kunder. Case-företaget valde en annan väg. Genom att prioritera en IT-satsning istället för att etablera butiker skapade de en egen nisch. Strävan var att profilera sig inom e-handel och erbjuda nättjänster för att kunna leverera direkt till slutkunden i en business to consumer -lösning (B2C). (Ny aktör på marknaden, 2013; Liten aktör utmanar stora aktörer, 2013; Case-företaget satsar på e-handel, 2013) Inslagningen på B2C-marknaden för distanshandel visade sig emellertid vara svår och istället var det kunder inom B2B-marknaden som såg fördelarna med case-företagets tjänster. På ett tidigt stadium upprättade de goda relationer med en stabil kundbas genom att vara mer lyhörda för kundbehoven än konkurrenterna. (Företagets hemsida, 2013; Case-företaget växer snabbt, 2013) 6

21 ~ NULÄGESBESKRIVNING ~ Ett halvår senare visade statistik att Case-företaget hade blivit den största leverantören i sitt kundsegment, med cirka 60-70% av den totala marknaden (Case-företaget satsar på e-handel, 2013). I takt med framgången hos de första kunderna utvecklades även andra tjänster inom B2B-segmentet och i slutet av augusti 2012 uppskattades det att företaget försörjde över 1300 företagskunder med produkter. (Case-företaget växer snabbt, 2013; Företagets hemsida, 2013) Distribution I takt med företagets utveckling inom distanshandel bestämde sedan företaget sig för att försöka erbjuda sina produkter till kunder inom offentliga verksamheter (B2G). Trots att det under ett tidigt stadium inte var en planerad nischning deltog företaget i avtalsförhandlingar och säkrade därigenom ett 4-års avtal för produktförsörjning. (Företagets hemsida, 2013; Case-företaget växer snabbt, 2013) IT-tjänster Case-företaget erbjuder förutom distanshandel och distribution även IT-tjänster som kan förenkla och öka kvaliteten för produktförsörjningen. Som exempel kan ges webbaserade beställningssystem, lagerinventerings-system samt kvalitéts- och kontrollsystem (Företagsmanualen, 2013). 2.2 Lagerverksamhet Verksamheten påbörjades under 2012 i de nya lokalerna, och den semi-automatiserade plockbanan infördes under oktober samma år. Lagret var ursprungligen anpassat efter riktlinjer från en av de stora kunderna vad gäller utformning och kapacitet. Tabell 1 innehåller data om lagrets kapacitet. De flesta OR (orderrader) hanteras under förmiddagarna och precis efter lunch. (Driftchef, 2013) Kommentar Lagrets area 2000 m 2 OR per dag st. Peak-hastighet C:a 750 OR per timme Antal OR per kolli (Medel) C:a 2-3 st. Plockvagn Batteridriven Antal plockvagnar 20 st. Antal lådor per vagn 2 st. Tabell 1. Lagrets kapacitet. (CFO, 2013) 7

22 ~ NULÄGESBESKRIVNING ~ Genom lagret löper en semi-automatiserad plockbana på vilken batteridrivna vagnar förflyttar sig (hädanefter förkortat BV). BV har sensorer som förhindrar krockar och laddar sig själva (puls-uppladdning) på banan vid behov. Utöver plockbanan finns även en bandbana på vilken helkollin och lådor transporterats till packning och utleverans efter att plocket är avklarat. I rum 1 förvaras brandfarliga produkter medan det i rum 2 förvaras känsliga produkter. I pallagret förvaras produkter på helpall och i plockzonerna förvaras produkter främst på hyllor eller i flowrack, lättåtkomliga hyllor över plockbanan som fylls på bakifrån. Figur 3 nedan visar i stort lagerlokalens utformning. (CFO, 2013) Figur 3. Schematisk lagerkarta. (Egen) 8

23 ~ NULÄGESBESKRIVNING ~ Lagret har normal bemanning, med en person per zon dagtid under vardagar. På kvällar och helger nyttjas jourbemanning för att kunna administrera expressorder. Särskilda speciallösningar görs för att hantera långhelger med mer än tre dagars ledighet. (CFO, 2013) Leverans och transporter Case-företagets kunder erbjuds fyra olika leveranstider; samma dag, samma dygn, tredygns eller expressleverans. Ledtiden baseras på den tid som kundens order skall befinna sig på kundens angivna leveransadress (lastkaj). Stopptiderna listas nedan: Dagsleverans: Varan levereras samma dag. Dygnsleverans: Varan levereras nästkommande vardag. Tredygnsleverans: Varan levereras tre dagar efter beställning Expressleveranser: Varan behöver levereras extra fort. Dessa leveranser hanteras ibland via det ordinarie flödet eller hanteras manuellt, allt för att säkerställa snabb leverans. (Företagsmanualen, 2013) Lagrets aktiviteter På lagret finns i huvudsak fyra processer. Orderstart, plock och slutkontroll och packning utförs i följd, medan inleverans är mer av en stödprocess för främst orderstart och plock. Processkedjan kan sägas inledas med att en kundorder inkommer. I korthet kan orderstarts uppgift sägas vara att förse plockarna med plockuppdrag, plockarnas uppgift är att utföra plock och slutkontroll och packnings uppgift att säkerställa att rätt varor plockats samt att skicka iväg varor med olika speditörer. Inleverans främsta uppgift är inlagring och omlagring. De delprocesserna som följer beskrivs i avsnitten nedan. Figur 4 nedan illustrerar schematiskt de fyra processerna. (Driftchef, 2013) Figur 4. Lagrets processer. (Egen) Inleverans Leveranserna ankommer till lagerbyggnadens godsmottagning. De ansvariga på avdelningen inleverans kontrollerar att leveranserna är korrekta sett till antal, hållbarhet etc. mot respektive inköpsorder i affärssystemet. Produkterna förflyttas därefter till pallagret där de packas upp för att slutligen levereras till pallagret (helkolli), plocklagret (vanliga produkter), rum 1 (brandfarliga produkter) eller till rum 2 (känsliga produkter). Ett fastplatssystem används för varornas primärplats, medan ett flytande planeringssystem används för buffertplatserna. 9

24 ~ NULÄGESBESKRIVNING ~ Huvudansvaret för påfyllning av artiklar ligger på inleverans och ligger till grund för genereringen av plockuppdrag (se nästkommande avsnitt). (Driftchef, 2013) Orderstart Orderstarts primära uppgift är att försörja plockarna med plockuppdrag. För att göra detta behöver plockuppdrag först genereras, något som görs i MPS-systemet WMS. Genereringen utgår bland annat ifrån kundorderns ledtid och kundorderns tillhörande varas nuvarande lagerstatus, order som ej kan plockas släpps således inte, och i samband med detta delas kundernas order upp i flera plockorder beroende på produktvolym, kvantitet, produkttyp etc. Genereringen görs cirka gånger per dag. Orderstart släpper därefter plockorder till plockarna utifrån den nuvarande plocksituationen på lagret (till exempel köbildning), produkternas ledtider, vilka zoner ordern ska plockas i med mera. Det finns tre huvudsakliga typer av plockuppdrag. (Driftchef, 2013) Vanliga produkter Helkolli Känsliga produkter De vanliga produkterna packas i standardiserade packlådor av plast, det får rum två lådor på en BV. BV rör sig därefter på banan som illusteras i den schematiska zon-skissen i Figur 5. Det får rum två lådor på en BV, och lådorna märks med en streckkod (GS1-standard) som används för att läsa av vagnens position. Känsliga produkter packas i samma plastlådor men får isolering ilagd och hanteras i ett separat flöde utan BV. (Driftchef, 2013) Figur 5. Schematisk zon-skiss över BV-flödet. (Egen) En lådstandard anpassad för BV har köpts in (men har ännu ej börjat nyttjas) och innefattar storlekarna fullstorlek, ½ låda och ¼ låda för att underlätta packning. Dessutom används kuvert-liknande förpackningar för småorder till en del kunder. (Driftchef, 2013) Helkollin är oftast de produkter som är för stora för att leverera till kund i de standardiserade plastlådorna, dessa artiklar hämtas istället ute på pallagret vid inleverans och packas inte om, utan levereras i de förpackningar de ligger i. (Driftchef, 2013) Plock Plock utförs i stora drag på samma sätt oavsett vilken typ av produkt som hanteras. Övergripande aktiviteter för plockaktiviteterna illustreras i Figur 6. Plocket följer en zonplockningsmetodik, med en plockare per zon, och i varje zon tillämpas principen 10

25 ~ NULÄGESBESKRIVNING ~ plockaren-till-varan, se underkapitel Plockning. Inte sällan behöver ett plockuppdrag hanteras i flera zoner. (Driftchef, 2013) Figur 6. Plockflöde. (Egen) När lådan med plockuppdraget anländer till en plockzon, med BV för vanliga produkter, skannas följsedeln med en streckkodsläsare (en modifierad Ipod Mini som bärs på handleden med en skanner som fästs på handen) varpå information om vad som ska plockas ges. Därefter navigerar plockaren utifrån information till avsedd lagerplats och plockar det som ska plockas. Plocket avslutas med att artikeln läggs i lådan. Ibland då stora (skrymmande) artiklar plockas behöver hela lådan packas om för att allt ska få plats. Efter att samtliga artiklar har plockas skickas lådan vidare till nästa zon. (Driftchef, 2013) Det finns två särskilda lagerzoner, rum 1 och rum 2. I rum 1 finns bland annat brandfarliga produkter medan det i rum 2 finns produkter som kräver extra isolering i lådan. Vissa produkter i rum 2 hanteras separat i ett flöde för känsliga produkter, medan vissa hanteras i det vanliga produktflödet. Utöver de känsliga produkterna finns även ömtåliga produkter som riskerar att krossas om de slår emot varandra inuti lådan, varför de viras in i bubbelplast under plockprocessen. (Driftchef, 2013) En distinktion bör även göras mellan ovan nämnda Helkolli som levereras i ouppackad form och pallprodukter som hanteras analogt med de vanliga produkterna, med skillnaden att de lagras på pallar i plocklagret på grund av att de är skrymmande eller för att stora volymer hanteras dagligen. (Driftchef, 2013) Slutkontroll och packning När de färdigplockade kollina anländer till kontrollstationen skannas streckkoden automatiskt. Om ett kolli ska kontrolleras informeras en kontrollant om detta. Om manuell kontroll är relevant eller inte baseras främst på vilken kundtyp lådan ska levereras till och på vilka artiklar som har plockats. De nuvarande avtalen gör att produkter som beställs inom B2G vanligtvis inte kontrolleras medan produkter som beställts av företagskunder kontrolleras mer frekvent. Kundsegmntet B2C sköts enkom av kvalitetsavdelningen, som själva hanterar dessa plock. Kontrollen fungerar som en kvalitetssäkring där det plockade kollit jämförs med plockspecifikationen för att säkerställa att det har plockats enligt specifikation; resultatet rapporteras därefter in i MPS-systemet (Driftchef, 2013; Kvalitetschef, 2013). 11

26 ~ NULÄGESBESKRIVNING ~ Efter att kontrollstationen har passerats ska lådorna packas och göras iordning för utleverans. Kollin som ska till privatkunder packas om från plastlådor till kartonger med skyddande bubbelplast runt artiklarna. Slutligen märks kartongen med en etikett. Anledningen till att dessa kollin packas om är att det i nuläget inte finns fungerande returflödet i privatkundssegmentet, och lådorna är för dyra att inte få tillbaka. (Driftchef, 2013) Kollin som skickas till företagskunder och offentliga verksamheter plomberas först med buntband för att sedan transporteras till packningsstationen. På packningsstationen kontrolleras antalet kollin jämtemot avsedd order och placeras sedan i specialanpassade transportvagnar för vidare transport till sina destinationer. (CFO, 2013; Driftchef, 2013) Lagernivåer och säkerhetslager I dagsläget använder sig företaget av en för dem modifierad Wilsonformel för att styra orderkvantiteter och lagernivåer. Det uttrycks en medvetenhet för konsekvenserna på leveransservicen för de fall då det valts att inte lagerföra vissa produkter med låg lageromsättningshastighet och med hög kostnad. På grund av att mycket arbete lagts på lagermodellen anses den vara väl genomarbetad. Avtalen med de egna kunderna innebär dessutom att case-företaget produkter säljs utan prispålägg och att ersättning endast utgår per OR. (CFO, 2013) Lagerverksamheten i siffror FTE (Full time equivalency) är ett mått som frekvent används inom företaget. Det betecknar den tid som en heltidsanställd person arbetar under ett år, och används för att illustrera kostnader och tidsåtgång på ett schablonartat sätt. Nedbrytningen visualiseras i Figur 7 nedan (allmänt kallat OPE-diagram ), och syftar till att illustrera dels hur mycket tid som finns tillgängligt, men även vilken tidsåtgång eller vilka tidsförluster som finns. Figur 7. OPE-diagram. (Egen) 12

27 ~ NULÄGESBESKRIVNING ~ 2.3 Kvalitet och organisation För Case-företaget är det viktigt att kunden är i centrum och att samtliga medarbetare inom företaget strävar efter att skapa värde för kunden oavsett om de arbetar inom IT eller på lagret. I strävan att ligga steget före sina konkurrenter pågår ett kontinuerligt kvalitetsarbete med syfte att ständigt förbättra och effektivisera de interna processerna. Företaget är certifierade enligt ISO 9001 och ISO 14001, se Figur 8 och innehavandet av dessa kvalificeringar är även en stark konkurrensfördel då många av företagets kunder kräver att företaget är certifierade enligt ISO standard. (CFO, 2013) Figur 8. ISO-certifieringar. (Företagsmanualen, 2013) Trots omfattande kvalitetsarbete upplevde företaget att deras leveranssäkerhet (rätt vara, rätt plats, rätt tid) ut mot slutkund var för låg. Vid en närmare undersökning identifierade företaget tre centrala anledningar till varför de inte nådde upp till den önskade leveransprecisionen: fel inputdata från kunder (inkompatibla system som förväntas åtgärdas inom kort), felplock och problem med att hinna med sina åtaganden samt leveransfel som orsakas av leverantörerna. (CFO, 2013) I avseende att utreda och förbättra de nuvarande lagerprocesserna initierade företaget ett Lean-projekt under våren 2013.(CFO, 2013; COO, 2013) Tillväxtsproblematik Idag är företaget ett av de starkast växande företagen på marknaden och sett över hela företagets historia har tillväxten varit närmast explosionsartad och de senaste fyra åren har omsättningen ökat med ungefär 1600 %. (CFO, 2013) Företagets kraftiga tillväxt ställer emellertid krav på att företaget har tillräckligt välutvecklade processer för att hantera den ökande efterfrågan. Idag är de lagerprocesser som stödjer affärsområdena distribution och distanshandel undermåliga, framförallt finns problem med att personalen på lagret är ostrukturerad och förflyttar sig mycket (CFO, 2013). Detta bekräftas även av den förstudie som genomfördes, se Förstudie för mer information. Figur 9 visar relativt frekventa förflyttningar inom och mellan plockzon ett och två. 13

28 ~ NULÄGESBESKRIVNING ~ Figur 9. Spagettidiagram över en plockares förflyttning. (Informationsmöte: Problemdefinition, 2013) Då företaget ser framåt i tiden tror de att den prognosticerade omsättningsökningen kommer att medföra ett ökat tryck på redan idag ansträngda lagerprocesserna. Konsekvensen kan tänkas bli att fler felplock görs och att det blir svårare att genomföra samtliga leveranser som planerat, något som i sin tur medför att personalen blir stressad och gör fler misstag. (COO, 2013) 14

29 3 TEORETISK REFERENSRAM I den teoretiska referensramen presenteras läsaren för den teori som ligger till grund för uppgiftsprecisering och analysen. Kapitlet inleds med en introduktion till hur referensramen är uppbyggd, varefter de olika ämnesområdena presenteras. 15

30 ~ TEORETISK REFERENSRAM ~ 3.1 Referensramens uppbyggnad Logistik är ett brett område där det antagligen finns lika många tolkningar och definitioner i böcker som det finns författare. Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) definition av logistik lyfts fram av Oskarsson, Aronson och Ekdahl (2006). Logistik omfattar att på ett effektivt sätt planera, genomföra och styra förflyttning och lagring av material och produkter från råvara till slutkund för att tillfredsställa kundens behov och önskemål. Dessutom innefattas det informationsflöde som behövs för att materialflödet ska fungera. (Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), 2006, fritt översatt av Oskarsson et al., 2006, s.21) På grund av att det finns alternativa tolkningar av i princip allt inom logistik behöver de val som görs motiveras, något som sker i detta kapitel. Den teoretiska referensramen kan sägas vara uppbyggd av tre delar som illustreras i Figur 10 nedan. Grundläggande begrepp Identifiera Ta fram och uppskatta 3.2 Lagerhantering 3.3 Spagettidiagram 3.4 Flödeskartläggning 3.5 Flödesanalys 3.6 Artikelklassificering 3.7 Lean Figur 10. Referensramens uppbyggnad. (Egen) Strukturen i den teoretiska referensramen är kopplad till det tredelade syftet. Likt syftet som behöver vila på en inledande bakgrund behöver referensramen vila på ett antal grundläggande begrepp. Under identifiera redovisas viss teori för illustrering eller kartläggning av verksamheten. I det sista steget har ta fram och uppskatta slagits ihop och inkluderar de analysverktyg som används i denna studie. Motivet till att inkludera teori rörande lagerhantering (3.2) torde vara självförklarande i ett arbete som behandlar lagerverksamhet. Det kan inte heller ses som orimligt att det i ett lagersystem finns risk för flaskhalsar och köbildning, varför även detta diskuteras i kapitlet. Enligt både Persson (1995) och Oskarsson et al. (2006) är flödesanalysen (3.5) ett viktigt verktyg i förbättringsarbetet hos en verksamhet, och för att det ska vara möjligt att genomföra denna analys behöver en flödeskartläggning (3.4) först genomföras. 16

31 ~ TEORETISK REFERENSRAM ~ Spagettidiagram (3.3) har nyttjats under förstudien för att fastställa huruvida plockarnas förflyttning på lagret behöver undersökas djupare eller inte; och i enlighet med vad Petersson et al. (2009) skriver kan det således sägas vara ett komplement till flödeskartläggningen. Resultatet av spagettidiagrammet i förstudien, se underkapitel Tillväxtsproblematik, motiverar en djupdykning i förflyttningsproblematiken vilket är anledningen till att artikelklassificering, 3.6, inkluderats i referensramen. Lean, 3.7, motiveras dels genom direktiven kring effektivitetsförlusterna och dels genom de många verktyg som finns inom Lean för förbättringsarbete. Det faktum att studien genomfördes tillsammans med ett Lean-projekt på Case-företaget kan också ses som motivering till varför Lean behövde utredas djupare. 3.2 Lagerhantering Grundläggande begrepp Identifiera Ta fram och uppskatta I detta kapitel behandlas teori och aktiviteter som är direkt relaterade till lagerverksamhet. Kapitlet avslutas med teori kring flaskhalsar och köbildning. Bowersox et al. (2002) menar att huvudaktiviteterna för ett lager är att bryta bulk, att förvara och montera. Brewer et al. (2001) har en liknande syn och lyfter fram att lager kan användas som distributionscenter för att understödja ett produktflöde, och skriver även att oavsett vilken funktion lagret sägs ha finns alltid en koppling till faktorerna utrymme och tid. Oskarsson et al. (2006) understyrker att lageraktiviteterna är desamma oavsett om de finns i ett distribuerande eller producerande lager. Bowersox et al. (2002), Brewer et al. (2001), Oskarsson et al. (2006) och Koster et al. (2007) lyfter i stort fram samma aktiviteter inom ett lager, även om de grupperas lite olika. I genomgången av aktiviteterna kommer upplägget Oskarsson et al. (2006) presenterar att användas, se Figur 11 nedan. Figur 11. Lagrets aktiviteter. (Oskarsson et al., 2006, s.129) 17

32 ~ TEORETISK REFERENSRAM ~ Godsmottagning Godsmottagningen innebär konkret att ankommande gods lastas av eller lastas om. Temporär lagring är ofta en viktig faktor då allt inte kan registreras direkt. Normal gång är att godset placeras på de lastbärare som används inom lagret, ankomstrapporteras och registreras. (Bowersox et al., 2002, Brewer et al., 2001 och Oskarsson et al., 2006) För att kunna ha en effektiv hantering på lagret bör dock lastbärarna vara standardiserade och väl anpassade för lageraktiviteterna. Lagersaldon bör ej räknas upp i samband med ankomstrapporteringen, detta då godset ej ännu finns tillgängligt i plocklagret (och om så sker kan det ge upphov till felaktig lagerstatus som i sin tur framtvingar omstarter av plockorder och därigenom merarbete). (Oskarsson et al., 2006) Ankomstkontroll Att kontrollera kvantitet och kvalitet hos ankommande gods är en viktig del för att säkerställa korrektheten i lagersaldon och på det gods som mottagits (Brewer et al., 2001 och Oskarsson et al., 2006). Oskarsson et al. (2006) påpekar dock att en avvägning bör göras för hur omfattande kontrollen ska vara och att det är möjligt att genom leverantörssamarbeten reducera behovet av kontrollen Inlagring Vid inlagringen förflyttas godset från ankomstkontrollen till där för avsedd buffertplats eller plockplats. Det kan sägas finnas två övergripande system för hur godset lagras. I ett fastplatssystem ges varje artikelnummer en bestämd plats, både vad gäller buffertplats och plocklagerplats. Storleken på den bestämda platsen definieras utifrån artikelns max-nivå, den maximala kvantiteten som någonsin kommer att befinna sig i lagret. Det andra är att använda ett flytande placeringssystem där artiklarna inte fylls på i en specifik plats, utan istället placeras på första bästa tomma plats i lagret. Vad som är första bästa plats beskrivs närmare i nästa stycke. Detta medför att en plockplats kommer att tömmas helt innan nästa plockplats med samma artikel påbörjas, något som ger ett gott stöd åt en FIFO-mentalitet (eng. First in, First out). Att inte fylla på en plockplats möjliggör dessutom en smidig lagerinventering om tömmandet av den rapporteras in, något som ej är fallet om plockplatsen kontinuerligt fylls på. (Oskarsson et al., 2006) Det är även möjligt att använda sig av ett blandsystem där till exempel plockplatserna är fasta och buffertplatserna är flytande; ett upplägg som kan anses ha fördeler då ett flytande system ofta har uppåt 40 % bättre platsutnyttjande (eftersom fast-platssystemet är baserat på den teoretiska max-nivån) medan det för plockarna finns fördelar med att varje artikel har en fast plats för att underlätta deras letande. (Oskarsson et al., 2006) Lagring/Omlagring Gods som lagras, oavsett om det är på en plockplats eller en bufferplats kan organiseras på ett antal olika sätt efter parametrar som till exempel: Uttagsfrekvens, artikelvolym/artikelvikt, uttagskvantitet och ergonomi. Eftersom parametrarna kan komma att ändras under lagerprocessens gång kan produkter behöva omlagras, eller flyttas, för att underlätta kommande hantering. Omlagringen kan grunda sig i att produktfloran har förändrats, eller att plocklagret helt enkelt behöver fyllas på; något som ofta bör genomföras snabbt för att 18

33 ~ TEORETISK REFERENSRAM ~ undvika restorder. På grund av kravet på snabbhet är skriftlig eller muntlig kommunikation vad gäller påfyllnad av plockplatser otillräcklig; oftast är det bättre att automatisera en visuell signal, eller automatisera processen i ett datasystem, om saldot sjunker under en viss nivå. (Oskarsson et al., 2006, Koster et al., 2007) Om organisationen grundar sig i en fast policy, som till exempel en ABC-klassificering finns risken att ändringarna skulle kräva ständig omlagring; en lösning som dock bara är möjlig om produktfloran i stort inte förändras alltför mycket är att endast genomföra övergripande omlagringar en gång per tidsperiod. (Oskarsson et al., 2006) Plockning Plockning är en av de största, mest tidskrävande, aktiviteten på ett lager (upptar enligt Koster et al. (2007) inte sällan upp till 55 % av de operativa kostnaderna), och går i grund och botten ut på att kundorder delas upp i konkreta plocklistor som distribueras till team, stationer eller zoner (oavsett om det sker manuellt eller elektroniskt, det vanliga är dock att det koordineras med hjälp av ett lager-management-system) för att plockarna ska kunna hämta varor och paketera dem för vidare transport. (Bowersox et al., 2002, Brewer et al., 2001, Oskarsson et al., 2006, Koster et al., 2007) Enligt Oskarsson et al. (2006) och Koster et al. (2007) finns det i grund och botten två huvudsakliga metoder för plockning, även om deras praktiska utformning kan variera från fall till fall: Plockaren till godset Godset till plockaren Det finns, enligt Oskarsson et al. (2006) och Koster et al. (2007) dessutom tre övergripande utplockningsprinciper: Orderplockning En order i taget hanteras; plockas ofta direkt i transportemballaget. I lager med få OR per order kan effektiviteten ökas drastiskt genom samplockning/batchplockning, det vill säga att flera order plockas samtidigt. Försiktighet bör dock iakttas så att det ej blir rörigt och svårkontrollerat. Vilka order som ska samplockas styrs främst av närheten mellan olika plockplatser och tidsfönstret under vilka ordern inkommer. I grund och botten är samplockningen ett optimeringsproblem, men enligt Koster et al. (2007) ger även enklare samplockningsalgoritmer förbättringar. Zonplockning Ordern delas upp på flera områden eller zoner, med separata plockare i varje zon med var sin delorder Artikelplockning Plockarna ansvarar för en artikel/vara och placerar artikeln på en bana; flera plockare arbetar vid samma bana och sammanför på det viset ordern. Detta är en relativt tekniskt avancerad metod och komplex metod. Oavsett vilken metod eller princip som nyttjas är det oftast bättre att ha en lång kontinuerlig operation än många små som uppnår samma mål, detta då överlämnandet från en operation till nästa alltid tar viss tid i anspråk. (Bowersox et al., 2002) 19

34 ~ TEORETISK REFERENSRAM ~ Koster et al. (2007) menar att om innovativa lösningar används är det möjligt att uppnå en lagerproduktivitet på omkring 1000 plock per person och timme, och presenterar vidare en graf över en typisk distribution av en plockares tid, Figur 12. Figur 12. Distribution av en typisk plockares tid. (Tompkins et al., 2003 via Koster et al., 2007) Emballering/Märkning Innan godset skeppas är det viktigt att det paketeras på ett sätt som möjliggör undvikande av skador samt underlättar hantering och identifiering av godset. Emballering och märkning är ej begränsat till gods som levereras till kunder, utan är även viktigt vid interntransporter inom organisationen. (Oskarsson et al., 2006) Innan avsändning kan vara aktuellt att verifiera ordern, antingen genom att helt enkelt räkna det gods som ska skeppas eller genom att kontrollera serienummer. Noggrannheten som krävs är dels beroende på kraven från kunderna, och dels beroende på hur väl den interna lager och plockprocessen fungerar. (Bowersox et al., 2006) Avsändning Oskarsson et al. (2006) betonar vikten av att ha ett jämt flöde för de utgående transporterna, detta då det kräver mindre arbetsutrymme, något som kan lösas genom att samarbete med speditörerna och i förväg planering avsändningstider jämt över hela dagen Flaskhalsar och köbildning I alla produktionskedjor finns det kritiska resurser som är mer begränsande än andra. Inte sällan är denna kritiska resurs dessutom en flaskhals. En flaskhals i en produktionskedja är en resurs som har en beläggning som är större eller lika med 100 %, med andra ord en resurs som inte kan producera motsvarade det behov som finns. (Olhager, 2000) En egenhet som finns hos producerande företag är möjligheten till överproduktion, att producera mot prognos, denna möjlighet finns dock inte hos alla företag och för dessa är outnyttjad kapacitet synonymt med förlorad kapacitet, samtidigt som kapacitetsbrister innebär produktionsförskjutningar framåt i tiden. Konsekvensen är att köer byggs upp, se Figur 13. (Silvester et al., 2004) 20

35 ~ TEORETISK REFERENSRAM ~ Figur 13. Köer orsakade av variation. (Silvester et al., 2004) Figur 14 är en illustration av resonemanget som Silvester et al. (2004) för. För att skapa grafen har efterfrågan slumpats som heltal från 0 till 10 (medel 4,95) och kapaciteten satts till 5,5; i medel är således kapaciteten markant högre än medelefterfrågan. Trots detta uppstår det vid ett antal tillfällen köer. Slutsatsen som dras utifrån Silvester et al. (2004) är således att köbildning, eller flaskhalsar, ofta uppstår då det finns för mycket variation i ett system. Figur 14. Köer orsakade av variation. (Egen inspirerad av Silvester et al., 2004) 3.3 Spagettidiagram Grundläggande begrepp Identifiera Ta fram och uppskatta I kapitlet behandlas spagettidiagram. En metod för att illustrera förflyttning under ett arbetsmoment. Ett spagettidiagram illustrerar hur en produkt/kund/resurs förflyttar sig i verksamhetens omgivning/layout. I exemplet i Figur 15 avbildas en operatörs förflyttning under en tidsperiod med ett långt streck, som i likhet med kokt spagetti ligger huller om buller. Syftet med 21

36 ~ TEORETISK REFERENSRAM ~ diagrammet är inte att illustrera enstaka förflyttningar, utan snarare att grafiskt illustrera vilka koncentrationer av förflyttningar som föreligger mellan olika områden. Utifrån Figur 15 är det möjligt att tjäna på att byta plats på hylla 1 och 2 på grund av koncentrationen av streck mellan hyllan och transportbandet. Även om förflyttningarna inte är optimala i den andra bilden, ses en klar reduktion i förflyttad sträcka, även om varje station har besökts lika många gånger. (Petersson et al., 2009) Figur 15. Spagettidiagram. T.v. före flytt av stationer. T.h. efter flytt. (Egen efter Petersson et al., 2009) Spagettidiagram är ett användbart verktyg i sig själv, men särskilt då det används som ett komplement till en flödeskartläggning för att identifiera och illustera slöseri i form av transport och rörelse för att i sin tur optimera den nuvarande förflyttningen av objektet med avseende de resurser som finns att tillgå. (Petersson et al., 2009) 3.4 Flödeskartläggning Grundläggande begrepp Identifiera Ta fram och uppskatta För att kunna analysera ett flöde måste flödet först kartläggas på något sätt. Två metoder för detta presenteras i kapitlet. En kartläggning av flödet kan göras på många sätt och i grunden är det principiellt enkla metoder som tillämpas. Den exakta utformningen av symbolerna är av mindre vikt, så länge bruket av symbolerna är konsekvent och tydligt. Några exempel på symboler som kan nyttjas visas i Figur 16. (Olhager, 2000; Oskarsson et al., 2006) Figur 16. Symboler. T.v. Oskarsson et al., 2006, s. 173, T.h. Olhager, 2000, s. 92. Olhager (2000) och Oskarsson et al. (2006) skriver båda att det viktigaste med ett flödesdiagram är att detaljeringsgraden är väl anpassad för kartläggningens syfte. Oskarsson 22

37 ~ TEORETISK REFERENSRAM ~ et al., (2006) skriver att det oftast är onödigt att i detalj beskriva ett helt flöde, utan det är bättre att göra en succesiv förfining istället för att försöka kartlägga ett helt flöde i detalj. Figur 17 illusterar hur flödeskarta skulle kunna se ut för en order- och leveransprocess, medan Figur 18 ger exempel på en successiv förfining av ankomstkontrollen. Det bör även anmärkas att det i den successiva förfiningen har inkluderats ledtider. Figur 17. Exempel på flödeskarta. (Oskarsson et al., 2006, s. 174) Figur 18. Successiv förfining av flödeskarta. (Oskarsson et al., 2006, s. 175) Olhager (2000) föreslår följande arbetsgång för att kartlägga ett processflöde: 1. Identifiera och kategorisera processaktiviteterna 2. Dokumentera processen som helhet 3. Analysera processen och identifiera möjliga förbättringar 4. Rekommendera lämpliga processförändringar 5. Genomföra beslutade förändringar Sörqvist (2004) beskriver en mer detaljerad arbetsgång för hur de första tre stegen i arbetsgången ska genomföras genom att använda två olika metoder. Den första är en flödesbaserad metod i vilken flödet följs samtidigt som flödeskartan upprättas. Den andra är en metod där utgångspunkten är de olika aktiviteterna i flödet, och flödeskartan sammanställs genom att koppla ihop aktiviteterna. Den sistnämnda metoden beskrivs närmare nedan: 1. Definiera och avgränsa processerna Det som ska studeras ska först avgränsas och definieras; detta innebär även att start och slutpunkter ska fastställas. 2. Fastställ flödeskartläggningens användning Vad är syftet med kartläggningen? Vem upprättas schemat för? Vilken detaljnivå är relevant? 23

38 ~ TEORETISK REFERENSRAM ~ 3. Identifiera aktiviteterna Samtliga aktiviteter som är relevanta för den valda detaljnivån ska definieras. Aktiviteterna ska beskrivas utifrån hur de ser ut snarare än ifrån hur de borde se ut. 4. Sortera aktiviteterna Aktiviteterna sorteras och delas in i grupper. Återkoppling sker till steg två; ovidkommande aktiviteter rensas bort och detaljnivån normeras. 5. Beskriv processen Aktiviteterna kopplas tillvarandra och därigenom upprättas flödeskartan. För varje aktivitet definieras input och output. (Författarnas not: Det här är det enda steget som är i direkt konflikt med synen Olhager (2000) har på flödeskartläggningar; detta då Olhager (2000) inte har inkluderat input och output i sin modell). 6. Komplettera flödeskartläggningen Studera flödesschemat och identifiera brister och felaktigheter. Förslagsvis genom att låta de från vilka empirin har kommit verifiera resultatet. 7. Dokumentera Stegen, aktiviteterna och schemat som sådan dokumenteras. 3.5 Flödesanalys Grundläggande begrepp Identifiera Ta fram och uppskatta (Sörqvist, 2004) I detta kapitel behandlas en av de viktigaste analysmetoderna för arbetsprocesser. Metoden är direkt kopplad till flödeskartläggningen i kapitel 3.4 Persson (1995) föreslår nio principer som grund för effektiviseringar av flöden och processer. Oskarsson et al. (2006) har tagit fram en mer strukturerad arbetsgång för effektiviseringen, men både Persson (1995) och Oskarsson et al. (2006) föreslår i stort samma åtgärder, om än med olika strukturering. Listningen nedan är baserad på strukturen som presenteras av Oskarsson et al. (2006). De fem första åtgärderna bör, enligt Oskarsson et al. (2006) utföras i den följd de är skrivna, medan övriga åtgärder inte behöver någon specifik ordningsföljd. 1. Eliminera aktiviteter som inte tillför något kundvärde. 2. Förenkla komplexa aktiviteter. 3. Integrera enskilda aktiviteter som enskilt ej skapar kundvärde. 4. Parallellisera oberoende aktiviteter så att de ej utförs sekventiellt. 5. Synkronisera aktiviteter så att väntan mellan dem reduceras. 6. Förbered aktiviteter så att de kan påbörjas direkt då behov uppstår. 7. Effektivisera kommunikationen så att den blir snabbare och säkrare. (Oskarsson et al., 2006, Persson, 1995) 8. Differentiera grupper av processer, kunder och produkter utifrån deras egenskaper. 9. Senarelägg sådant som lika gärna kan göras imorgon. 10. Öka frekvensen och minska orderstorlekarna. 11. Reducera osäkerhet och minska variansen. (Persson, 1995) 24

39 ~ TEORETISK REFERENSRAM ~ 3.6 Artikelklassificering Grundläggande begrepp Identifiera Ta fram och uppskatta Artikelklassificering är ett sätt att differentiera olika produkter för att på så vis möjliggöra olika hantering utifrån produkternas egenskaper. (Olhager 2000) Att artikelklassificera ett företags produkter innebär att särskilja och gruppera artiklar genom att identifiera likheter som gör det möjligt att behandla artikeln effektivt i olika avseenden, det är därför alltid viktigt att syftet för en artikelklassificering alltid klargörs innan den påbörjas. Analys av ett företags artikelsortiment kan avse artiklarnas volym, volymvärde, täcktid, behovsfrekvens eller någon annan faktor som bedöms kritisk ur bedömningssynpunkt. (Olhager, 2000) ABC-klassificering Ett vanligt sätt att segmentera olika produkter är att dela in dess sortiment med en ABCklassificering. I en ABC-klassificering delas artiklarna in beroende på klassificeringsgrund i A-klass för de viktigaste artiklarna, B-klass för de mindre viktiga artiklarna och C-klass för de minst viktiga artiklarna (Oskarsson et al., 2006). Ett vanligt återkommande fenomen som uppstår vid ABC-klassificering är att 20 % av de viktigaste artiklarna står för cirka 80 % av volymvärdet (Olhager 2000, Oskarsson et al., 2006). Förhållandet benämns regeln, eller paretoregeln och innebär att 20 % av de faktorer som är inblandade i en undersökning svarar mot 80 % av den totala effekten för samtliga produkter (Sörqvist, 2004). Oskarsson et al. (2006) föreslår nedanstående arbetsgång för ABC-klassificering med volymvärde som kriterium. 1. Välj klassificeringskriterium: Det vill säga vilket volymvärde som ska användas för artiklarna och beräkna volymvärde för respektive artikel. 2. Rangordna artiklarna efter fallande volymvärde. 3. Beräkna artiklarnas procentuella andel av volymvärdet 4. Beräkna det ackumulerade procentuella volymvärdet 5. Beräkna varje artikels procentuella andel av total antalet artiklar 6. Beräkna artiklarnas ackumulerade procentuella andel. 7. Bestäm lämpliga klassindelningar av artiklarna. Beroende på syftet med klassificeringen kan klassificeringskriteriet variera. Exempelvis kan en artikels uttagsfrekvens vara ett lämpligt kriterium för bestämmandet av en artikels placering i ett lager. Om artiklar tas ut frekvent är en högre tillgänglighet troligtvis lämplig för att minimera plockningstiden, medan artiklar med låg uttagningsfrekvens kan placeras med lägre tillgänglighet. (Oskarsson et al. 2006) Nackdelen med den ovanstående beskrivning av ABC-klassificeringen är att den baseras på ett enda kriterium; det är inte ovanligt att två artiklar med samma, endimensionella, klassificering har olika egenskaper som gör att de borde behandlas olika. Genom att ABCklassificera artiklar utifrån flera kriterier möjliggörs att hänsyn tas till fler egenskaper 25

40 ~ TEORETISK REFERENSRAM ~ samtidigt som komplexiteten hos modellen ökar och det blir svårare att överblicka produktfloran. (Oskarsson et al., 2006, Olhager 2000) Familjeklassificering ABC-klassificeringen syftar till att klassificera produkter utifrån ett visst kriterium (Oskarsson et al., 2006, Olhager 2000). Ett liknande begrepp är familjeklassificering som även den utgår från vissa kriterier, men som inte nödvändigtvis följer samma strikta arbetsgång som ABCklassificeringen (Koster et al., 2007). Familjeklassificering innebär att liknande produkter lokaliseras till samma område utifrån en eller flera gemensamma egenskaper hos samtliga produkter i gruppen. En vanlig gruppering grundar sig i den statistiska korrelationen mellan två produkter (frekvensen med vilken de uppträder i samma order); detta förutsätter dock att frekvens är känd, eller åtminstone förutsägbar. (Koster et al., 2007) 3.7 Lean Grundläggande begrepp Identifiera Ta fram och uppskatta Lean är i grunden en filosofi för att uppnå maximal effektivitet med minimal resursförbrukning. (Hines et al., 2004, Sugimori et al., 1977) Bakgrund, filosofi och principer Lean-filosofin har sitt ursprung i den produktionsfilosofi som Toyota utvecklade efter andra världskriget. Bristen på naturresurser ställde höga krav på den japanska industrin och grundlade en mer resurssnål produktion än vad som var praxis i väst. (Sugimori et al., 1977) Under 70-talet drabbades större delen av världen av en oljekris, men trots krisen gjorde Toyota stora vinster i jämförelse med många av sina konkurrenter; det var på grund av detta som västvärlden fick upp ögonen för Toyota Production System (TPS). (Petersson et al., 2009) Det som utmärkte TPS var två koncept: Kostnadsreduktion genom eliminering av slöserier (eng. reduction of cost through elimination of waste) Att till fullo nyttja arbetarnas förmågor (eng. To make full use of the workers capabilities) (Sugimori et al. 1977). I slutet på 80-talet genomförde tre forskare från MIT en undersökning av vilka skillnader som fanns mellan billtillverkare i världen. Forskningen visade på att det finns stora skillnader mellan det arbetssätt som Toyota och de västerländska billtillverkarna uppvisade. År 1990 publicerade sedan samma forskningsteam boken The machine that changed the world där begreppet Lean manufacturing användes för att beskriva det japanska arbetsätet och filosofin hos de japanska biltillverkarna. (Hines et al., 2004) Det finns numera många modeller för det arbetssättet som betecknas Lean och för grunderna bakom TPS. I Figur 19 presenteras en 26

41 ~ TEORETISK REFERENSRAM ~ för studien använd Lean modell som inspirerats från Peterssons et al:s (2009) modell för Lean, hädanefter benämnt Lean-huset. Figur 19. Lean-huset. (Inspirerad av Petersson et al., 2009, s. 106) Lean-huset syftar till att uppnå målen högsta kvalitet, kortast ledtid och lägst kostnad genom grundstenarna utjämning, standardisering, JIT (Just-in-time) och Jidoka (Petersson et al., 2009). Det är dock viktigt att påpeka att Lean inte är en engångslösning på alla problem hos ett företag; Lean är en mångfacetterad filosofi som inbegriper allt från företagskultur, värderingar, grundläggande principer, metoder ledarskap till utformningen av de interna processerna. Lean-implementering är en kontinuerlig process snarare än en punktinsats. (Petersson et al., 2009, Sörqvist, 2004) Utjämning Utjämning, Heijunka på japanska, handlar om att balansera flödet över hela värdekedjan, från råvara till slutprodukt (Oskarsson et al., 2006). Balanserring av flödet används för att undvika onödiga produktionstoppar, något som både minskar stressen för de inblandade i processen samt leder till högre kvalitet och ett högre resursutnyttjande. Detta gör att produktionsplanering ges en central roll i produktionen och Heijunka principen. (Petersson et al., 2009) Det finns två variabler utjämningen kan ske över; volym och arbetsinnehåll. Att utjämna volymen görs genom att forma produktionen så att lika många enheter per tidsenhet produceras varje dag, vilket stabiliserar produktionen och möjliggör en hög produktionseffektivitet. Total volymutjämning är dock ej alltid möjligt om det finns stora 27

42 ~ TEORETISK REFERENSRAM ~ variationer i efterfrågan från kunderna. (Petersson et al., 2009) För att jämna ut arbetsinnehållet mellan olika stationer kan en taktik vara att hålla sig till små produktionsvolymer (Ravi Anupindi et al., 2012). Strävan är då att oavsett varierande volymer över tiden utjämna arbetsbördan hos personalen (Petersson et al., 2009). Standardisering En standardisering avser att skapa en enlighet med avseende på en karakteristika. Det kan gälla materialval, mått, kvalitet, konstruktion, funktion, service och underhåll. (Olhager 2000) Standardisering beskriver det just nu bästa och kända, formaliserade och överenskomna sättet att till exempel utföra en aktivitet. I princip finns det ingenting som inte kan standardiseras, men vad som är relevant är att standardiseringstyper kan skilja sig åt mellan olika verksamheter. (Petersson et al. 2009) Metodstandard, det vill säga standardisering av manuellt arbete är en standardisering som fokuserar på de manuella momenten i processen att producera produkten. Genom konsekvent metodstandardisering minskar de personliga variationerna inom processen och kan inom icke tillverkande verksamheter ge upphov till fördelar som minskad sårbarhet, ökad förutsägbarhet, jämnare kvalitet och ökad kapacitet. (Petersson et al., 2009) JIT (Just-in-time) För att undvika obalanser i lagret, problem med för hög kapacitet, reducera ledtider och jämna ut flödet kan en Just-in-time mentalitet användas för produktion, leveranser etc. Grundtanken är att om aktiviteter kan utföras utan att behöva vänta på material eller resurser elimineras slöserier i form av bland annat väntetid, vilket kan resultera i stora effektiviseringsmöjligheter. (Sugimori et al., 1977; Olhager, 2000) JIT-filosofin är i sig relativt enkel, även om det kan krävas mycket arbete för att till fullo implementera den. Det finns fyra rätt som definierar en perfekt synkroniserad process som exemplifierar JIT-mentaliteten. (Anupindi et al., 2012) En process ska utveckla/producera/leverera precis vad som behövs (Inga felaktiga eller defekta produkter) precis så mycket som behövs (Varken mer eller mindre) precis den tidpunkt som krävs (Inte före eller efter) precis var det behövs (Ingen annanstans) (Anupindi et al., 2012) Jidoka Sugimori et al. (1977) skriver att det japanska ordet Jidoka betyder att stoppa utrustning eller aktiviteter närhelst en avvikelse eller defekt uppkommer. Detta är av vikt dels för att motverka överproduktion (vilket har stor relevans för JIT) och dels för att det gör att avvikelser omedelbart uppmärksammas. Petersson et al. (2009) menar att begreppet Jidoka kan delas upp i två principer: Inbyggd kvalitet: Att bygga in kvalitet i produkten innebär att säkerställa att processen utförs på rätt sätt från början, det vill säga ett passivt kvalitetsarbete där produkten 28

43 ~ TEORETISK REFERENSRAM ~ kontrolleras vid kontrollstation skall ej styra, utan istället skall en kvalitetsäkrad process upprättas där produkten byggs in med kvalitet redan från början. Stoppa vid fel: Om det dock någonstans under produktens genomloppstid fram till slutkund uppstår ett fel skall möjlighet finnas att stanna processerna för att utreda vad som gått fel. Det är därför viktigt för ledningen att tydligt upprätta ett mandat för varje medarbetare att stoppa processen när avvikelser från den nuvarande standarden sker. Slöserier ( Muda ) 無 駄 Eliminationen av slöserier spelar en central roll i Lean-filosofin. Som slöseri räknas alla aktiviteter som inte är värdeskapande för kunden. För att underlätta identifiering kan slöserier delas in i ett antal kategorier. (Petersson et al., 2009; Sörqvist, 2004; Anupindi et al., 2012; Liker & Meier, 2006) Nedan listas de åtta slöserikategorierna: Överproduktion (Overproduction): Då komponenter som ingen har beställt produceras resulterar detta i slöseri i form av överlager och onödiga kostnader för lagerhållning, transport samt för större bemanning än vad som krävs (Liker & Meier, 2006). Överproduktion kan även utryckas i form av att tillverkning sker snabbare eller tidigare än vad som behövs för nästa process, samt att tillverkning sker i alltför stora batcher (Petersson et al. 2009). Väntan (Waiting): Innebär att värdefulla resurser inte utnyttjas till sin fulla kapacitet, med andra ord, outnyttjad tid, eller väntan på att nödvändiga förutsättningar skall infinna sig. Detta kan till exempel handla om operatörer som står och väntar på en automatiserad maskin eller personal som står och väntar på grund av bristande information eller materialbrister. (Petersson et al., 2009; Liker & Meier 2006) Onödiga transporter (Transportation and conveyance): Alla transporter som sker internt inom ett företag innebär en förflyttning av produkter (Liker & Meier, 2006; Petersson et al., 2009). Dessa transporter tillför inget värde för kunden och är således att betrakta som ett rent slöseri. Det interna transportbehovet kan i sig vara ett tecken på att något är felaktigt upplagt, till exempel layouten på faciliteterna. De enda transporter som inte räknas som ett slöseri är de transporter som är direkt värdeskapande för kunden. (Petersson et al., 2009) Överlager (Excess inventory): Innebär att onödigt stora mängder råvaror, produkter i arbete eller färdiga produkter lagras i buffertar, förråd eller lager. Dessa produkter binder onödigt mycket kapital samt orsakar längre genomloppstider, ger upphov till inkurans och riskerar att skadas. Överlager döljer även andra problem som dålig produktionsplanering och bristfälliga inköpsrutiner, sena leveranser från leverantör, felaktiga produkter, stillestånd och långa väntetider. (Liker & Meier, 2006; Petersson et al., 2009) Onödiga rörelser (Unnecessary movement): De av personalen utförda rörelser som inte tillför något värde för kunden under ett arbetsmoment i hanteringen av en resurs/produkt är att betrakta som ett slöseri. Som exempel kan ges att behöva gå och hämta verktyg halvvägs genom produktionslokalen ett flertal gånger under ett arbetspass, eller att helt enkelt behöva vända sig om 180 grader för att hämta verktygen. (Liker & Meier, 2006; Petersson et al., 2009) Dessutom kan även vissa av 29

44 ~ TEORETISK REFERENSRAM ~ dessa rörelser vara skadliga ur ergonomisk synvinkel, varför fokus på ellimineringen av dem även bidrar till en bättre arbetsmiljö som kan öka de anställdas moral och minimera sjukskrivning av personal (Petersson et al., 2009). Överbearbetning eller felaktig bearbetning (Overprocessing or incorrect processing): Överbearbetning innebär att onödiga åtgärder vidtas för att bearbeta komponenter som kunden i sig inte är villig att betala för. Till exempel förädlingen av ett stort utgångsmaterial till en mindre slutprodukt, eller förhöjd kvalitet som kunden inte betraktar som värdeskapande. Slöseri uppstår då produkter med högre kvalitet än nödvändigt tas fram för kunden. (Liker & Meier 2006, Petersson et al., 2009) Defekter (Defects): Produktion av defekta komponenter, justeringar, reparationer, skrotning, ombearbetningar och kontroll är slöseri med hantering, tid och energi (Liker & Meier, 2006). Ett vanligt exempel på defekta produkter är felaktigt ifyllda uppgifter rörande exempelvis orderinformation (Petersson et al., 2009). Outnyttjad kreativitet hos de anställda (Unused emloyee creativity): Att inte lyssna på sina medarbetares idéer eller tankar om förbättringar, att inte utnyttja deras kompetens eller att inte nyttja möjligheter att lära sig nya saker är ett slöseri på outnyttjad kreativitet (Liker & Meier, 2006). Genom att lyssna på de involverade i processen kan alla lära från varandra, vilket bidrar till förhöjd kompentens hos de involverade, samtidigt som de involverade i processen känner att de får gehör för sina idéer och blir sporrade till ständiga förbättringar som gör processerna effektivare (Petersson et al., 2009) Verktyg Nedan kommer fyra stycken av Leans verktyg att presenteras. Verktygen är ämnade att utifrån de ovanstående principerna på ett tydligt sätt vara ett förbättringsstöd för de tre ineffektivitetskategorierna givna av företaget (slöseri, varians, inflexibilitet). Det första verktyget, 5S är mer en generell metod som på ett konkret sätt tillämpar reduktionen av slöseri samtidigt som den följer de ovanstående Lean-principerna enligt Petersson et al., (2009). Därefter presenteras tre verktyg; 5-Varför-metoden, Poka-yoke och slutligen visualisering vars syfte är att antingen på egen hand eller med hjälp av 5S-metodologin ge exempel på åtgärder som kan utföras i avseende att eliminera ineffektivitet. 5S 5S är en metod för eliminering av slöserier genom att skapa ordning och reda i verksamheten, det bör dock poängteras att det handlar om att skapa en välfungerande arbetsplats snarare än om att utföra diverse städaktiviteter. (Petersson et al., 2009; Sörqvist, 2004). De 5S:en beskrivs nedan: 整 理 (Seiri) Sortera: Sorteringsfasen innebär att en överskådlighet skapas för den studerade processen. Detta innebär att de resurser som finns till förfogande för att utföra en process skall sorteras efter utnyttjande och placeras efter användarbehov. 30

45 ~ TEORETISK REFERENSRAM ~ 整 頓 (Seiton) Strukturera: Att strukturera innebär att varje resurs inom processen skall ha sin specifika plats. Exempelvis ska de verktyg som har högst utnyttjandegrad i processen vara mest tillgängliga för de inblandade, medan verktyg med lägre prioritet skall vara mer svåråtkomliga 清 掃 (Seisou) Systematisk städning: Systematisk städning handlar om att se till att allt är i ordning och reda samt fungerar som det ska, mindre fokus läggs på själva renligheten för arbetet. Renligheten skall dock inte underskattas, då det synliggör slöseri och främjar medarbetarnas stolthet över sin arbetsplats. 清 潔 (Seiketsu) Standardisera: När de tre första S:en har genomförts är samtliga involverade i processen medvetna om och överens om hur de olika momenten i processen skall genomföras. Standardiseringsfasen handlar därför om att skapa rutiner och systematik för hur arbetsuppgifterna skall utföras. Behovet på information och visuell illustrering för hur momenten inom processen skall utföras ställer höga krav på tydliga standarder för hur momenten inom processen skall utföras. 躾 (Shitsuke) Självdisciplin: Sista fasen i 5S-metodologin handlar om att följa de standarder och rutiner som har upprättats. Det är i denna fas som de involverade i processen till fullo inser värdet av ständiga förbättringar och gör således det till en del av sin företagskultur. Detta steg är emellertid ett av de svåraste att ta för de involverade inom processen då det handlar om förändring av attityder och beteenden på lång sikt. Risken för återfall till gamla arbetsrutiner och resistans mot förändringar är därför extra stor i denna fas och det är viktigt att ledningen har tålamod och har förståelse för problematiken kring personalens acklimatisering till de nya tankarna. (Petersson et al., 2009) 5-Varför-metoden Samtliga avvikelser som inträffar gör det av minst en orsak. Det är dock långt ifrån alltid som den ursprungliga orsaken är huvudanledningen till att avvikelsen uppstod. För att komma tillrätta med problemen behöver således den bakomliggande rotorsaken identifieras. Det finns en uppsjö av metoder för att finna rotorsaker till exempel 5-varför-metoden eller Ishikawadiagram (även känt som fiskbensdiagram). (Sörqvist, 2004) Ishikawa-diagrammet kan i viss mån ses som en metod att visualisera logiken bakom 5-varför i flera dimensioner, men då den bakomliggande metoden i princip är samma presenteras endast 5-varför metodiken här. 5-Varför-metoden är således en metod som kan användas för att identifiera rotorsaker för ett givet slöseri genom att då en avvikelse upptäcks ställa frågan Varför? fem gånger. För varje iteration av fråga och svar närmas slöseriets rotorsak, och när frågan har besvarats för femte gången har rotorsaken till avvikelsen ofta identifierats. Antalet iterationer är dock av mindre vikt, rotorsaken kan mycket väl finnas efter två eller sju iterationer. När rotorsaken väl har identifierats är det ofta möjligt att direkt ta fram en åtgärd som åtgärdar avvikelsen. Ett exempel på en 5-varför-metoden ges i Tabell 2. (Petersson et al., 2009, Sörqvist, 2004) 31

46 ~ TEORETISK REFERENSRAM ~ En av fem skruvar till ett fäste drogs inte till rätt moment. 1 Varför Varför blev inte alla fem skruvarna dragna till rätt moment? Svar Montören missade att momentdra den femte skruven. 2 Varför Varför kunde den femte skruvens momentdragning förbises? Svar För att montören blev avbruten av en kollega under momentet. 3 Varför Varför ledde avbrottet till att momentdragningen av den femte skruven förbisågs? Svar Det var otydligt för montören vilka skruvar som var momentdragna. 4 Varför Varför var det otydligt för montören vilka skruvar som var momentdragna? Svar Alla skruvar var skruvade i botten för hand så att de såg ut att vara momentdragna. 5 Varför Varför var alla skruvarna skruvade i botten så att de såg ut att vara momentdragna? Svar För att metodstandarden säger att alla skruvar ska äntras och skruvas i botten för hand innan momentdragare används. Rotorsak En brist i metodstandarden. Lösning Förändra metodstandarden så att varje skruv momentdras direkt efter äntring så att det blir visuellt vilka skruvar som är momentdragna. Tabell 2. Exempel på rotorsaksanalys med 5-Varför metoden. (Petersson et al., 2009 s. 200) Enligt Petersson et al. (2009) finns det i huvudsak två framgångsfaktorer för att lyckas med 5- Varför metoden. Avvikelser som analyseras måste vara specifika: Avvikelser som analyseras med 5- Varför-metoden måste vara specifika till sin natur. Att exempelvis försöka utreda varför en process har ett medelvärde på 65 minuters stopptid kommer att vara fruktlöst. Anledningen är att det troligtvis finns en mängd olika anledningar till att avvikelsen i processen inträffade. Åtgärdsgången bör således vara att först identifiera några övergripande orsaker stoppen och därefter använda 5-varför för att ta reda på rotorsaken för var och en av anledningarna. Processen ska ifrågasättas och inte medarbetarnas tillvägagångsätt: Det är viktigt att ledningen uppmuntrar de anställda till att göra sitt bästa och att, då avvikelser sker, ifrågasätta processerna som har orsakat avvikelsen istället för personalen som varit inblandad. De anställda kommer då att bli motiverade till att rapportera samtliga avvikelser som uppstår utan rädsla för repressalier och därigenom främja eliminering av slöseri. (Petersson et al., 2009) Poka-yoke Människor gör fel, det är ett ofrånkomligt faktum. I enlighet med Jidoka-principen (se avsnitt Jidoka) handlar Poka-yoke lösningar, om att säkra processer och aktiviteter så att det ska vara omöjligt att göra fel. Som exempel kan ges sensorer som avger ljud om fel lagerartikel plockas eller databaser där personnummers korrekthet kontrolleras automatiskt då ny personal läggs in i systemet. (Bicheno et al., 2008) 32

47 ~ TEORETISK REFERENSRAM ~ Poka-yoke-lösningar är alltid önskevärda, dock är de normalt sett svåra att implementera när det gäller arbetssätt. En tolkning som är enklare att implementera är att det ska vara lätt att göra rätt; det är därför viktigt att arbetsplatsutformningen och flödesutformningen stödjer Poka-yoke lösningar på ett sådant vis. (Petersson et al. 2009) Visualisering Det finns två huvudsakliga områden där visualisering är relevant inom en verksamhet. Det första området är för ordningens skull; att den blå sladden ska koppas till den blå kontakten, att handtruckarna måste hålla sig innanför de gula linjerna för att undvika att stöta emot något, att de defekta produkterna ska läggas i en röd låda och att de färdiga produkterna ska läggas i gröna lådor. (Poksinska, 2012; Anupindi, 2012) Det andra området är visualisering för den dagliga styrningen av verksamhet; tavlor som illustrerar hur processerna ser ut, vad ska produceras och hur många avvikelser som har skett. Om personalen ständigt har goda möjligheter att överblicka verksamheten är det till exempel enkelt att lokalisera och åtgärda flaskhalsar. (Poksinska, 2012; Anupindi, 2012) I likhet med Poksinska (2012) och Anupindi (2012) påpekar även Petersson et al. (2009) vikten av visualisering men menar visualiseringen är en del av principel standardisering. 33

48 ~ TEORETISK REFERENSRAM ~ 34

49 4 UPPGIFTSPRECISERING I uppgiftspreciseringen presenteras först en övergripande struktur där studien bryts ned i fem centrala analysområden: Flödesanalys, Lastbalansering och ABC-klassificering, Zonbyten, Variansanalys och Inflexibilitetsanalys. Därefter sker ett förtydligande av det studerade systemet. Huvudkapitlet avslutas med en precisering av varje analysområde där frågeställningar formuleras. 35

50 ~ UPPGIFTSPRECISERING ~ 4.1 Uppgiftspreciseringens struktur Uppgiftspreciseringen inleds med att det studerade systemet presenteras. Resonemang kring avgränsningar och direktiv och de yttra ramarna för studien fastställs. Därefter sker en nedbrytning av syftet i analysområden. Slutligen diskuteras respektive analysområde. De centrala delarna i syftet, identifiera, ta fram och uppskatta, har tillsammans med Olhagers (2000) fem punkter för hur förändringsarbete av ett processflöde ska gå till legat till grund för metoddiskussionerna i kapitlet. Punkterna och deras koppling till nyckelorden presenteras nedan: Under respektive analysområde har en diskussion förts om vilka frågeställningar som bör besvaras. Frågeställningarna är kodade enligt Tabell 3 nedan. Frågorna kodas utifrån det nyckelord som behandlas: I för Identifiera, T för Ta fram och U för Uppskatta. Efter nyckelordet numreras frågan för att underlätta spårning. Kategori Kapitel Beskrivning Flödesanalys Lastbalansering och ABC-klassificering Zonbyten Variansanalys Inflexibilitetsanalys Tabell 3. Frågekategoriernas struktur. (Egen) 4.2 Det studerade systemet Innan en syftesnedbrytning kan ske måste ramarna för studien fastställas. Det studerade systemet har därför definierats utifrån både affärsområde, geografiska fakta, direktiv och avgränsningar. Den första avgränsningen är att endast lagerprocesserna för distanshandel och distribution har studerats; affärsområdet IT har således exkluderats från studien. Den andra avgränsningen, som är av en geografisk art, är lagrets väggar; endast aktiviteter och processer som ryms inom väggarna kommer har studerats. Detta innebar att logistiken som ligger bakom företagets speditörer inte berördes; inte heller berördes administrativa aspekter som övergripande produktplanering då det främst sköts från huvudkontoret. Begränsningen innebar dock inte att information om de studerade aktiviteterna inte samlades in från källor utanför det studerade systemet. På grund av det givna direktivet om att exkludera lagermodellen från studien har följande aspekter inte behandlats: lagernivåer, orderkvantiteter, säkerhetslager och inkurans. 36

51 ~ UPPGIFTSPRECISERING ~ Det som har studerats är således de interna lagerprocesserna och deras utformning. Som nämns under fyller kvalitetsavdelningen visserligen en viktig roll i lagret i det att de fungerar som en kvalitetssäkring men då fokus ligger på de centrala plockprocesserna exkluderas arbetsuppgifter specifika för kvalitetsavdelningen från studien; detta innebär främst B2C flödet och de kontroller som de utför. En not bör dock göras att även om kvalitetsavdelningen ansvarar för en kontrollfunktion i flödet finns det även andra kontroller som är inbyggda i lagerprocesserna. Ett exempel på en sådan kontroll är att plockarna skannar streckkoden på varje enskild artikel som plockas. I och med att expressflödet hanteras av kvalitetsavdelningen exkluderas även det från studien. Det studerade systemet sammanfattas i Figur 20, de sista stegen i packningsprocessen sker utanför lagerlokalen och beskrivs därför i den mindre bilden till höger. Systemet inkluderar dels de aktiviteter som utförs i lagerprocessen och dels de strukturer som påverkar hur aktiviteterna utförs. Ett exempel på en sådan struktur är hur produkterna är organiserade på hyllorna. Figur 20. Det studerade systemet markerat med rött. (Egen) 37

52 ~ UPPGIFTSPRECISERING ~ 4.3 Syftesnedbrytning Det tredelade syftet med studien är att identifiera potentiella förbättringsområden inom lagerprocesserna, ta fram förbättringsförslag och uppskatta effekten av dessa. I syftet är det skrivet att studien ska rikta in sig mot lagerprocesserna. Både Person (1995) och Oskarsson et al. (2006) presenterar en strukturerad arbetsgång för effektivisering av flöden och processer, varför det är naturligt att inkludera deras arbetsgång för flödesanalys. Om kopplingar dessutom görs till slöserier under flödesanalys följs dessutom direktiven angående slöseri i Flödesanalysen behandlas i underkapitel Enligt Koster et al. (2007) står plockningen ofta för 55 % av de operativa kostnaderna; det är därför naturligt att rikta in studien mot plockning snarare än de andra lageraktiviteterna. I Tillväxtsproblematik presenterades resultatet av förstudien, ett resultat som tydligt visar att plockarna förflyttar sig mycket både inom och mellan plockzonerna. I underkapitel Plockning skriver Koster et al. (2007), se Figur 12, att ungefär 50 % av en plockares tid åtgår till förflyttning; det är således relevant att utreda huruvida förflyttningen inom och mellan plockzonerna kan reduceras. Förflyttningen inom zonerna beror på att plockaren måste förflytta sig från platsen där plockat initieras och gå till den hylla artikeln finns för att sedan återvända och placera produkten i packlådan, se Plock. Enligt Oskarsson et al. (2006) kan en ABC-klassificering genomföras med syfte att optimera hur artiklarna är placerade på ett lager och därigenom reducera tidsåtgången för plock genom att reducera behövd förflyttning. Om produkterna är suboptimalt organiserade inom respektive zon är det troligt att artiklarna dessutom är ojämnt fördelade mellan zonerna; det är således relevant att i samband med ABC-klassificeringen utföra en lastbalansering. En lastbalansering kan dessutom sägas bidraga till att jämna ut de interna flödena, något som är eftersträvansvärt dels enligt Leans filosofi, 3.7.1, och dels genom att det reducerar risken för flaskhalsar och köbildning, se underkapitel Lastbalansering och ABC-klassificering behandlas i underkapitel I underkapitel står det att det ska vara en plockare per zon, något som är det vanliga tillvägagångssättet vid zonplock, se underkapitel Plockning, trots detta förflyttade sig plockaren i förstudien, se underkapitel Tillväxtsproblematik, mellan två zoner ett flertal gånger. Spagettidiagrammet i Figur 9 ger dock endast en indikation om att zonbyten kan tänkas ske relativt ofta, det är därför av intresse att genomföra en djupare undersökning av detta för att utreda om så är fallet. Zonbyten behandlas i underkapitel Enligt Lean, underkapitel 3.7.1, ska flöden och aktiviteter utjämnas och standardiseras. För att en utjämning eller standardisering ens ska vara relevant måste det finnas variationer i systemet. Dessa variationer existerar antingen på grund av interna variationer eller externa variationer och strukturer. I enlighet med direktiven i benämns det förstnämnda varians och det sistnämnda inflexibilitet. Variansanalysen behandlas i underkapitel och Inflexibilitetsanalysen i kapitel

53 ~ UPPGIFTSPRECISERING ~ 4.4 Frågekategorier Nedan listas de fem frågekategorierna. Då analysen har besvarat samtliga I och T frågor kvarstår det att uppskatta effekten av respektive åtgärd. I enlighet med direktiven i underkapitel ska effekten mätas i FTE:er närhelst möjligt. Att utreda den förväntade effekten var dock bara en del i genomförbarhet. En minst lika viktig del var att utreda hur en eventuell implementering ska gå till och vilka risker som kan tänkas finnas. Frågeställningarna för samtliga kategorier är således: x.u.1. Hur stor är effekten av respektive åtgärd mätt i FTE:er? x.u.2. Vad krävs för att implementera respektive åtgärd? x.u.3. Vilka risker finns vid en respektive åtgärd? Flödesanalys I kapitel 3.5 är det skrivet att flödesanalysen är kopplad till flödeskartläggningen; det är därför naturligt att utgå från Sörqvists (2004) metod, se kapitel 3.4 Flödeskartläggning. Det första steget i metoden är att Definiera och avgränsa processerna. Vad som ska studeras besvaras utifrån de olika processerna som listas i Lagrets aktiviteter i underkapitel Inleverans Orderstart Plock Slutkontroll och packning. I samma kapitel beskrivs dessutom tre olika produkttyper. Vanliga produkter Helkolli Känsliga produkter De centrala aktiviteterna innefattar således fyra processer och tre produkttyper. Det andra steget Fastställ flödeskarläggningens användning har i princip redan besvarats. Syftet var att ligga till grund för en flödesanalys; och den detaljnivå som krävdes var således att upplösningen skulle vara tillräckligt hög för att möjliggöra sagda flödesanalys. Steg tre, Identifiera aktiviteterna syftar till att beskriva hur respektive aktivitet ser ut; detta steg tarvade således viss datainsamling: 1.I.1. Vilka aktiviteter finns inom varje aktivitetsområde och hur är aktiviteterna utformade? Övriga steg i Sörqvists (2004) metod baseras enkom på svaret på ovanstående fråga, varför det ej är relevant att ställa ytterligare frågor för flödeskartläggningen. Metoden mynnade ut i ett flertal flödeskarläggningar, en för varje aktivitetsområde och produkttyp. Efter att flödeskartläggningen var genomförd var nästa steg att genomföra flödesanalysen. 39

54 ~ UPPGIFTSPRECISERING ~ Innan flödesanalysen berörs bör dock det övergripande systemet betraktas, men då det övergripande systemet inte är ett flöde eller en process är Oskarssons et al:s (2006) och Persons (1995) arbetsgång för flödesanalys ej relevant. Enligt Petersson et al. (2009) och Sörqvist (2004) är 5S en metod för att skapa en välfungerande arbetsplats, se 3.7.2, varför den metoden anses vara lämplig. Analysfrågan för det övergripande systemet blir således: 1.T.1. Hur kan 5S appliceras på det övergripande systemet? I kapitel 3.5 beskrivs en gemensam arbetsgång för flödesanalys, bestående av elva steg, som grundats i Oskarsson et al. (2006) och Person (1995). I arbetsgången beskrivs de olika stegen med nyckelord. Dessa nyckelord ligger till grunden för nedanstående analysfråga. 1.T.2. Hur kan de elva flödesanalysstegen appliceras på processerna? Lastbalansering och ABC-klassificering I 4.3 Syftesnedbrytning utreds motiveringen till både lastbalansering och ABCklassificering. Lastbalanseringen syftar främst till att jämna ut arbetsbördan mellan de olika zonerna. Det finns dock ytterligare en aspekt som bör inkluderas, och det är produktfamiljer. I underkapitel skrivs det att olika produkter har olika egenskaper; en del produkter är ömtåliga, lagras på pallar eller är brandfarliga. I underkapitel berörs också problematiken med att skrymmande produkter stundtals gör att hela plocklådan behöver packas om. Sammantaget kan följande produktkategorier identifieras: Ömtåliga produkter Pallprodukter Skrymmande produkter Brandfarliga produkter Dessa egenskaper innebär att samtliga produkter ej kan hanteras på analogt sätt, något som hänsyn måste tas till vid en eventuell lastbalansering. Frågan som måste besvaras är således: 2.I.1. Hur hanteras respektive produktkategori? Lastbalanseringen som sådan är intet mer än en utjämning mellan zonerna. För att en utjämning ska vara möjlig måste produktdata som kopplar ihop produkter med zoner vara tillgänglig. Frågan är därför: 2.I.2. Hur ser produktfördelningen ut mellan de olika zonerna? Då fråga 2.I.1 och 2.I.2 har besvarats finns information tillgänglig om vilka produkter som finns i respektive zon, och hur de ska hanteras. Följdfrågan blir således vilka produkter som ska flyttas i lastbalanseringen och vart de ska flyttas. 2.T.1. Vilka produkter ska flyttas i lastbalanseringen, och vart ska de flyttas? I och med besvarandet av fråga 2.T.1 kan lastbalanseringen anses vara avslutad; det som ska behandlas näst är ABC-klassificering. I underkapitel skrivs det att artiklar delas in beroende på en klassificeringsgrund som baseras på till exempel volymvärde eller frekvens. I 40

55 ~ UPPGIFTSPRECISERING ~ Lagernivåer och säkerhetslager skrivs det att betalning endast utgår per OR, varför volymvärdet riskerar att bli missvisande. Således har OR användas som klassificeringsgrund. För att kunna bearbeta och strukturera produkterna utifrån klassificeringskriteriumet enligt Oskarssons et al:s (2006) arbetsgång för ABC-klassificering behövs information om antal OR per produkt: 2.I.3. Hur många OR har plockats per produkt? Oskarssons et al:s (2006) arbetsgång för ABC-klassificering resulterar i en lista över samtliga produkter och deras klassificering. Listan ger i sig ingen effekt överhuvudtaget men kan, som nämns i 3.6.1, användas för att strukturera om produkternas platser på lagret för att därigenom reducera behövd förflyttning. Frågeställningen är därför: 2.T.2. Vilka produkter ska flyttas i omstruktureringen, och vart ska de flyttas? För att beräkna effekten av omstruktureringarna behövdes både en uppskattning av nuläget och en uppskattning av situationen efter genomförandet av omstruktureringen göras. Genom fråga 2.I.2. finns information om respektive produkts lagerplats; det som behövs för att skapa en bild av förflyttningsändringen är således avståndet till varje enskild plockplats. 2.U.1. Vad är avståndet till varje enskild plockplats? Zonbyten Zonbytesanalysen syftar till att utreda hur väl principerna för zonplock följs. Som tidigare skrivits ska plockarna i zonplock vara dedikerade till zoner; men om vissa plockare frekvent förflyttar sig mellan två zoner är det med stor sannolikhet ett suboptimalt arbetssätt. Frågan som bör ställas är då: 3.I.1. Hur många zonbyten har utförts? Ta-fram-frågan är beroende på svaret på 3.I.1; om det i analysdiskussionen dras slutsatsen att zonbyten inte utförts särskilt ofta, trots de indikationer spagettidiagrammet i Figur 9 gav, saknar djupare analys mening. Om det däremot visar sig att antalet zonbyten är högt måste följande fråga ställas: 3.T.1. Vilka åtgärder kan utföras för att reducera antalet zonbyten? Variansanalys I syftesnedbrytningen, 4.3, motiveras en analys av den interna variationen, här kallad variansanalys. I samma kapitel skrivs det att plocket ofta är en av de största kostnadsposterna, något som i sig motiverar en djupare studie. För att det ska vara möjligt att utreda plockarnas plockhastighet är det första steget att utreda vilka som är plockare. 4.I.1. Vilka i personalgruppen räknas som plockare? Plockhastigheterna kan dock inte beräknas utifrån namn och roller allena; det krävs information om hur ofta plock har utförts under specifika tidsperioder. Frågan som följer blir därför: 41

56 ~ UPPGIFTSPRECISERING ~ 4.I.2. Hur mycket har varje plockare plockat per tidsperiod? Då 3.I.1. och 3.I.2 har besvarats kan data bearbetas och sammanställas. Analysfrågan som följer kommer sig direkt av att det är plockhastigheten som ska analyseras djupare. 4.T.1. Vilken medelhastighet/maxhastighet har varje enskild plockare? Efter att 3.T.1. har uträtts kan rotorsakerna till eventuella avvikelser undersökas genom 5- Varför-metoden, se 3.7.2, för att därigenom få en grund för att ta fram åtgärdsförslag. Nästa fråga är således helt beroende av de avvikelser som identifierats utifrån analys från 3.T.1. 4.T.2. Vilka åtgärder kan utföras för att åtgärda avvikelserna? Inflexibilitetsanalys I kapitel 4.3 motiveras en analys av den externa variationen, här kallad inflexibilitetsanalys. Det har under förstudien uppmärksammats att aktiviteten på lagret varierar över dagen; att det till exempel är mer arbetsintensivt för plockarna under förmiddagar än under eftermiddagarna. Orsaken till detta är uppenbar och grundar sig åtminstone delvis i när olika order inkommer, se för information om stopptider. Effekten och storleken av denna externa variation kan dock kräva en djupare undersökning. 5.I.1. Hur ser variationen ut över dagen? Som tidigare påpekats är det troligt att variationen över dagen beror på kundernas beställningsmönster; något som inte direkt kan påverkas av studien och något vars orsaker ligger utanför studiens ramar. Det som däremot kan påverkas är hur interna resurser allokeras. Frågan blir därför: 5.T.1. Hur bör resurser allokeras med hänseende till variationen över dagen? I underkapitel Lagrets aktiviteter står det att det finns flera specialflöden till exempel expressorder som går vid sidan av det vanliga flödet, arbetsuppgifter som hanteras av kvalitetsavdelningen. Lagerpersonalen antas åtminstone i viss mån röra sig mellan olika arbetsuppgifter på lagret, något som bland annat nämns under Zonbyten. I vilken utsträckning detta sker är dock okänt varför det är relevant att undersöka vilka personer som utför plockarbete på lagret; och sätta detta i relation till vilka som har plockarbete som sin huvuduppgift. Två frågeställningar kommer ur detta resonemang: 5.I.2. Hur många personer i varje personalkategori utför plock varje dag? 5.I.3. Hur många timmar plock utförs av respektive personalkategori? I likhet med fråga 5.T.1 måste de åtgärdsförslag som tas fram ha sin grund i resurser snarare än i externa faktorer, varför frågeställningen blir: 5.T.2. Hur bör resurser allokeras med hänseende till hur många som utför plock? 42

57 5 METOD I metodkapitlet får läsaren först den övergripande metodiken beskriven. Tillvägagångssättet i förstudien samt metoder för intervjuer och övrig datainsamling beskrivs. Slutligen beskrivs varje enskilt delmoment i studien, utgående från Wahlbins och Lekwalls U, samt de metoder som har använts. 43

58 ~ METOD ~ 5.1 Metodik För varje studie som säger sig ha vetenskaplig koppling ska det finnas en metodmedvetenhet på åtminstone tre nivåer. Metodiken eller undersökningsdesignen är att betrakta som den övergripande nivån. I den andra nivån ingår metoderna och relationerna mellan dessa. Exempel på metoder kan vara enkäter eller litteraturstudier. Den tredje nivån är det praktiska tillvägagångssättet och innebär att tillvägagångssättet vid till exempel enkäter eller litteraturstudier beskrivs närmare. (Björklund & Paulsson, 2010) Det finns ett antal olika modeller för hur den grundläggande metodiken skall utformas. En funktionell modell för detta är sjustegsmodellen. Modellen ska ses som en idé- eller målbild för arbetet snarare än en absolut arbetsgång och iterativa återkopplingar bakåt i modellen är fullt acceptabla. De sju stegen listas i Figur 21. (Björklund, 2011) Figur 21. Sjustegsmodellen. (Fritt efter Björklund, 2011) Lekvall och Wahlbin (2001) beskriver en alternativ metodik för hur en marknadsundersökning ska kunna genomföras. Tillvägagångssättet är dock allmänt beskrivet och går enkelt att applicera på samtliga fallstudier som illusteras schematiskt i Figur

59 ~ METOD ~ Figur 22. Det Wahlbinska U:et. (Lekvall & Wahlbin, 2001, s. 183) Arbetsgången är tänkt att i stora drag följa pilen, eller U:et enligt figuren ovan. Strecken som binder samman benen i U:et är att betrakta som en matchning, där till exempel beslutsproblemet ska matcha de beslutsrekommendationer som ges. Matchingen är en viktig del i fastställandet av att varje del i rapporten fyller sitt syfte. (Lekvall & Wahlbin, 2001) Denna matchning sker även i sjustegsmodellen, men den illustreras inte grafiskt (Björklund, 2011). Nedan ges en kort förklaring till samtliga ingående delmoment i U:et enligt Lekvall och Wahlbin (2001): Analys av beslutssituationen. Huvudfrågan är vilken ytterligare info behövs för att förstå beslutssituationen. Bakgrund och grundläggande orsaksamband utreds. Vikten av att undersökaren och uppdragsgivaren är överens om vad som ska göras poängteras. Precisering av undersökningsuppgiften. I detta delmoment ska syftet, som är kort och kärnfyllt, preciseras ytterligare. Preciseringen kräver (oftast) att fakta börjat samlats in och det finns ofta formkrav, framförallt inom akademiska studier, på att preciseringen ska ha en tydlig teoretisk koppling. Momentet måste formaliseras i skrift och bör stämmas av med uppdragsgivaren. Val av ansats, metod och teknik. Planering av fältarbete och analys. Ansatsen är att betrakta som undersökningens grundläggande tekniska utformning. Det är här val av metoder och tillvägagångssätt fastställs, dessutom planeras det kommande fältarbetet och analysen. Fältarbete. Sammanställning av data. Under momentet data in utifrån de metodval som har gjorts. Sammanställningen av grunddata redovisas endast sällan i rapporten, 45

60 ~ METOD ~ vanligare är att presentera den i en bilaga. För de data som samlats in, och för de metoder med vilken insamlingen har skett ska aspekter som validitet, reliabilitet och objektivitet diskuteras. Analys av grunddata. Denna första analys är ofta en datanära sammanställning. Data finns oftast i råtabeller eller som oformaterad text. Innehållet bör dock svara direkt mot den preciserade undersökningsuppgiften. Endast de data som senare används inkluderas i rapporten; i förkortad form vid behov. Fortsatt tolkning och analys. Det är ej möjligt att ge generella anvisningar för hur analysarbetet ska utformas; annat än att metodvalen som ligger till grund för analysen måste vara väl anpassade till det som ska studeras. Slutsatserna ska inkludera hur generella och tillförlitliga resultaten kan anses vara och svara logiskt mot syftet. Utarbetande av beslutsrekommendationer. I det sista momentet ska de centrala slutsatserna från analysen redovisas och diskuteras. Undersökararen ska ge beslutsfattaren sin syn på beslutsfrågan. Det poängteras dock att det ej är säkert att beslutsrekommendationerna alltid kommer att följas, då det kan finnas aspekter utanför studien som påverkar. (Lekvall & Wahlbin, 2001) Det kan konstateras att även om namnen på aktiviteterna skiljer sig åt mellan sjustegsmodellen och det Wahlbinska U:et är innehållet i stort liktydigt; båda modellerna utgår från ett problem, fastställer en metod för att lösa problemet och är ämnade att mynna ut i påtagliga slutsatser. Båda modellerna tillåter ett iterativt tillvägagångssätt där tidigare steg i processen besökes ånyo även om detta inte illustreras grafiskt i någon av dem. På grund av att Lekvalls och Wahlbins modell har en högre detaljeringsgrad, innehåller fler detaljer och grafiska kopplingar, av de ingående aktiviteterna väljs denna modell framför sjustegsmodellen. Lekvall och Wahlbin (2001) skriver vidare att en fullständig rapport i stora drag kan följa den övergripande metodiken i U:et; även om formen på rapporten i första hand styrs av omfattningen och strukturen på det material som ska redovisas och i andra hand av de formkrav och regler som finns för rapporten inom olika professioner, företag, organisationer eller utbildningar. Det poängteras att U:et inte är avsett som en modell får hur en undersökning rent praktiskt går till, och att stegen i själva verket är mer integrerade med varandra än vad bilden ger sken av. U:et är således att betrakta som en referensram för hur studien planeras och genomförs, för den logiska ordningen snarare än för den kronologiska. (Lekvall & Wahlbin, 2001) Figur 23 illustrerar en för studien anpassad tolkning av det Wahlbinska U:et. De ändringar som har gjorts i tolkningen av U:et är främst att vissa aspekter har generaliserats och anpassats till den terminologi som nyttjats av Björklund (2011). U:et syftar till att åtgärda ett beslutsproblem och ta fram beslutsrekommendationer (Lekvall & Wahlbin, 2001) medan tolkningen som har gjorts i studien syftar till att analysera en verksamhet och ta fram förbättringsförslag. I Lekvalls och Wahlbins (2001) U sammanställs en grunddatabas genom fältarbete medan datainsamlingen i studien är mer generell och utförs på fler sätt än genom enbart fältarbete; och då sammanställningen ej skett i formen av an databas har även detta steg 46

61 ~ METOD ~ döpts om. I övrigt har stegen samma innehåll och mening. De gröna rutorna symboliserar aktiviteter, till exempel uppgiftsprecisering, medan de svart-grå punkterna illustrerar output och input for aktiviteterna, det vill säga skriven text eller insamlad data. Under kapitel 5.2 till 5.7 gås samtliga moment igenom. Behandlingen av rådata beskrivs dels i respektive bilaga och dels under kapitlet om datainsamling. Figur 23. Anpassad arbetsmetodik. (Egen, inspirerad av Lekvall & Wahlbin, 2001) I de kapitel som följer illustreras det grafiskt var i det tillämpade U:et läsaren befinner sig, samt vilka praktiska delar som ingår i just denna aktivitet. Även om ordningen strukturellt sätt följer U:et kommer det praktiska arbetet till viss del avvika från det; tidigare steg kan behöva gås igenom på nytt då nya, tidigare okända, aspekter lyfts fram i undersökningsprocessen. 47

62 ~ METOD ~ 5.2 Problematisering Figur 24. Nedbrytning av problematisering. (Egen) Målet med problematiseringen är att konkretisera ett problems bakgrund, orsakssambanden i stort och vad som behöver göras för att kunna dra slutsatser som eventuella handlingsalternativ. Problembeskrivningen inkluderar aspekter som fastställande av ett konkret och väl definierat syfte, systemavgränsningar och eventuella direktiv givna av Caseföretaget. (Lekvall & Wahlbin, 2001; Björklund & Paulsson, 2010) Det är av stor vikt att både författarna och uppdragsgivaren är helt överens om hur problematiseringen ser ut, detta för att förhindra skilda förväntningar som i tur riskerar att orsaka besvikelse hos samtliga inblandade parter. (Lekvall & Wahlbin, 2001) Det iterativa tillvägagångssättet i arbetsgången för problematiseringen illustreras av dubbelriktade pilar i Figur 24 och ska tolkas som att problemet först analyserades, bakgrundsfakta och avgränsningar/direktiv gicks igenom för att sedan återkoppla till problemanalysen för nödvändiga korrigeringar. Arbetsgången mynnade slutligen ut i en konkret problembeskrivning. Det praktiska tillvägagångssättet inkluderade en förstudie, se Resultatet från förstudien sammanställdes till en problembeskrivning innehållande ett definierat syfte, systemavgränsningar samt de direktiv som hade givits tidigare. Många av de observationer och förfrågningar som gjordes under förstudien låg även till grund för nulägesbeskrivningen Förstudie Förstudien initierades med ett företagsbesök. Under besöket insamlades grundläggande information om lagret i allmänhet. Ett ospecificerat mål i förstudien var att få en övergripande förståelse för hur Case-företaget är organiserat samt att presenteras för nyckelpersoner på företaget. (Informationsmöte: Problemdefinition, 2013) 48

63 ~ METOD ~ Redan vid det första mötet med CFO (2013) diskutterades eventuella problem i lagerprocesserna. En tidig teori var att en stor del av effektivitetsförlusterna var kopplade till onödig förflyttning. För att undersöka denna tes kompletterades förstudien med framtagandet av ett spagettidiagram vars sammanställning visas i underkapitel Tillväxtsproblematik. Hur slutresultatet av ett spagettidiagram ser ut fastställs av Petersson et al. (2009), se kapitel 3.3 Spagettidiagram. Petersson et al. (2009) fastställer dock ingen metod som klargör arbetsgången varför den övergripande metoden är istället är inspirerad av tillvägagångssättet för flödeskartläggningar som fastställts av Sörqvist (2004). 1. Definiera och avgränsa studieobjektet: En slumpvis vald plockare som studerades under tidsperioden 10:00 12: Fastställ flödeskartläggningens användning: Syftet med kartläggningen var att undersöka giltigheten hos tesen att onödig förflyttning är en stor ineffektivitetsförlust. Spagettidiagrammet upprättas som en del i en förstudie, det är därför lågt krav på detaljnivå. Ungefärliga förflyttningar och frekvens viktigare än att spåra exakt vilka hyllor som besökts. 3. Beskriv det studerade området: Karta över det studerade området ritades för hand. 4. Studera objektets rörelser: Objektets rörelser fördes in på kartan med tunna linjer. Särskilda oväntade händelser som kunde ha påverkat resultatet kunde ej noteras. 5. Dokumentera: Stegen, aktiviteterna och diagrammet som sådan dokumenterades. Efter att informationsmötet avslutats och spagetti-diagrammet upprättats kunde syftet och de främsta avgränsningarna fastställas. För fler detaljer kring informationsmötet och förstudiens källor se Praktiskt genomförande av datainsamlingen. 5.3 Uppgiftsprecisering Figur 25. Nedbrytning av uppgiftsprecisering. (Egen) 49

64 ~ METOD ~ Studiens syfte är ofta kort och kärnfullt, men innehåller så gott som aldrig konkreta och specifika frågeställningar. Syftet behöver således preciseras ytterligare för att reda ut vilka frågeställningar som behöver besvaras. (Björklund & Paulsson, 2010) Den exakta utformingen på uppgiftspreciseringen utgår från hur problematiseringen ser ut. För att kunna göra en uppgiftsprecisering krävs dock även att studieobjektets nuläge beskrivs närmare, något som ofta sker genom mer övergripande (explorerande) undersökningar, och att studiens referensram fastställs. (Lekvall & Wahlbin, 2001) I referensramen ska alla för studien centrala begrepp utredas, en teoretisk bakgrund ska ges till de metoder som kommer att nyttjas. När möjligt ska flera källor nyttjas, för att styrka de metoder som till slut kommer att användas. (Lekvall & Wahlbin, 2001, Björklund & Paulsson, 2010) Då både nuläget har beskrivits i stort och referensramen fastställts kan uppgiftspreciseringen fullbordas, vilket konkret innebär att syftet, utifrån de teorier som presenterades i referensramen, bryts ner i ett antal konkreta frågeställningar. (Lekvall & Wahlbin, 2001, Björklund & Paulsson, 2010) Nulägesbeskrivning Nulägesbeskrivningen baseras i stor utsträckning på förstudien, se 5.2.1, samt på Informationsmöte: Problemdefinition (2013), Informationsmöte: Lean-projekt (2013) och Avstämningsmöte (2013). Dessa tre källor beskrivs närmare under Praktiskt genomförande av datainsamlingen. Viss del av informationen baseras även på branschspecifika skrivelser på internet samt på företagets hemsida. Blandingen av egna observationer, input från företagets Lean-projektgruppen samt information från en oberoende tredjepart har valts för att kunna triangulera informationen och därigenom säkerställa riktigheten, se Aspekter av trovärdighet för mer information. På grund av att Case-företaget önskade vara anonyma har företagets namn utelämnats från rapporten. Att utelämna namnet är dock ej tillräckligt för att garantera anonymitet, varför även namnen på de nyckelpersoner som varit involverade har ersatts med deras roll på företaget. Även vissa branschspecifika källor har, genom dess namn och innehåll, otvetydigt definierat vilket företag som har studerats, varför de i viss mån har censurerats Litteraturstudier: Referensram Med litteraturstudier menas studier och dokumentering av all form av skrivet material; detta inkluderar främst böcker och artiklar. Litteraturstudier resulterar i sekundärdata som kan vara vinklad av en eller annan anledning. Det är således viktigt att ta informationens syfte i beaktande. (Björklund & Paulsson, 2010) Litteraturstudierna för referensram kommer främst från ämnesspecifika källor. För att säkerställa trovärdigheten har strävan varit att ange minst två källor för varje ämnesområde, se för en djupare diskussion kring trovärdighet. På grund av att informationen kan vara vinklad har källorna utvärderas under diskussionen om källkritik i huvudkapitel 8. Källorna i referensramen återges i möjligaste mån utan att anpassas för denna studie; detta för att reducera risken för en förvrängning av författarnas ursprungliga mening. På grund av att 50

65 ~ METOD ~ litteraturstudierna ger upphov till sekundärdata behövde dock informationen anpassas och tolkas; något som shedde dels under preciseringen av frågeställningar och dels i metodkapitlet. Endast en begränsad litteratursökning har gjorts i studien, detta då litteratur från tidigare projekt och arbeten inom kurser på Linköpings Universitet har kunnat nyttjas. Särskilt bör kursen TETS38 Logistikprojekt nämnas då litteratursökningarna som genomfördes där var både breda och detaljerade. Det projekt som genomfördes i den kursen hade stort fokus på framförallt Lean och flödeskartläggning/-analys och därmed kunde den litteraturen användas även i denna studie; det projektet utfördes visserligen på en sjukhusavdelning varför endast generella, icke-branschspecifika, källor från projektet kunde nyttjas. Det enda område där en djupdykning har skett är Lean, varför en av ursprungskällorna, Sugimori et al. (1977), har använts för att undvika att det ursprungliga budskapet har förbistrats. Som källor till metoder för att göra spagettidiagram, flödeskartläggningar, flödesanalyser och ABC-klassificering har ett medvetet val gjorts att prioritera kurslitteratur; detta då metoderna som sådana ej kräver ett stort teoretiskt djup. Det har bedömts som viktigare att användbarheten i metoderna varit hög varför litteratur som Oskarsson et al. (2006), Sörqvist (2004) och Olhager (2000) getts stort utrymme. Bedömningen har varit att dessa källor är tillräckliga så länge inga djupare undersökningar ska genomföras. För att citera Oskarsson et al. (2004) om ABC-klassificering: De flesta heltäckande lärobocker inom logistik och produktionsekonomi brukar ha ett avsnitt om ABC-klassificering. Vi har inte hittat någon bok som har gjort det på ett mer omfattande eller annorlunda sätt än vad vi tagit upp och därför har vi ingen litteratur att rekommendera. (Oskarsson et al. (2006, s. 245) Fallstudier på andra företag är något som i en del fall kan anses vara relevant, men då branschen är relativt nyskapad, se kapitel 2.1 Om företaget, och studien syftar till att analysera interna processer snarare än att jämföra företaget med sina konkurrenter ansågs relevansen vara låg. Litteratursökningarna och var litteraturen har hämtats beskrivs i Bilaga 1 Litteratursökning Precisera uppgiften Uppgiftspreciseringen är i stort organiserad efter nyckelorden identifiera, ta fram och uppskatta som finns i syftet, se 0. Identifiera syftar till att kartlägga och kategorisera det studerade systemet. De frågeställningar som togs fram behövde således besvaras genom datainsamling. Ta fram är inriktat på analys med de metoder som fastställdes i syftesnedbrytningen, 4.3, dessa frågor besvarades därför genom analysdiskussion, och syftade till att ta fram konkreta åtgärdsförslag. Uppskatta är kopplad till Olhagers (2000) femte punkt genomföra beslutade förändringar. Att genomföra förändringarna faller visserligen utanför studiens ramar, men tolkades som att de åtgärdsförslag som tagits fram ska vara genomförbara. Genomförbarheten medförde i sin tur att både den förväntade effekten skulle uppskattas och att implementering skulle vara möjlig. 51

66 ~ METOD ~ Frågeställningarna kopplade till uppskatta krävde ibland att ytterligare datainsamling genomfördes, och ibland räckte det med en analysdiskussion, vilket diskuteras i kapitel 5.5 Datainsamling. Då samtliga nyckelord har gåtts igenom för samtliga analysområden kan uppgiftspreciseringen anses vara fullbordad. 5.4 Metodval Figur 26. Nedbrytning av metodval. (Egen) Denna studie kan sägas ha en fallstudieansats, detta då fokus är riktat mot detaljerade och i viss mån djupgående beskrivningar och analyser av enskilda fall. Strukturen är explorativ, generellt sökande av bakgrundsfakta utan direkt mål, fram tills uppgiftspreciseringen då den övergår i en mer beskrivande natur där fakta och relationer ställs mot varandra. (Lekvall & Wahlbin, 2001) Vidare är strävan att studien ska ha ett systemsynsätt, där delarna visserligen kan beskrivas för sig, men att det är relationerna och påverkan av systemet som är det relevanta och att synergi-effekter ges därför ett stort fokus. Systemsynsättet sätter således systemets helhet i fokus, till skillnad från det analytiska synsättet där fokus ligger på objektiv sanning eller aktörsynsättet där fokus ligger på de involverade individerna. (Björklund & Paulsson, 2010) En möjlig alternativ syn på ansats är den experimentella ansatsen, där en studie utgår från specifika fakta eller hypoteser och sedan strävar efter att bekräfta eller förkasta. Som exempel på hypotes kan ges spekulationerna om vad som orsakar ineffektivitet på lagret; en konkret hypotes är till exempel att vissa lagerarbetare förflyttar sig onödigt mycket. Sammantaget kan studien således sägas följa ett systemsynsätt med inslag av ett experimentellt synsätt. De metoder som har valts för studien presenteras under respektive delmoment; datainsamling, sammanställning av empiri, analys och framtagning av åtgärdsförslag. 52

67 ~ METOD ~ Litteraturstudier: Metodik I likhet med litteraturstudierna för referensram har den absoluta merparten av källorna tagits från ämnesspecifika böcker. Metodkapitlet är främst baserade på Lekvall och Wahlbins (2001) bok Information för marknadsföringsbeslut. Detta motiveras med att den litteraturen är allmänt accepterad och frekvent använd som grund vid akademiska studier vid Linköpings Universitet. I underkapitel Aspekter av trovärdighet poängteras vikten av att använda flera källor, varför även Björklunds och Paulssons (2010) bok Seminarieboken användes som metodkälla. På grund av att dessa två metodkällor är att betrakta som sekundärdata har informationen först beskrivits och därefter anpassats till denna studie. Ytterligare källor i ämnet finns tillgängliga, men då grundprinciperna hos både Lekvall och Wahlbin (2001) och Björklund och Paulsson (2010) var i det närmaste identiska gjordes bedömningen att ytterligare källor inte skulle tillföra något extra för studien. Källkritiken har, i likhet med det som skrevs om litteraturstudier: referensram, diskuterats under diskussionen om källkritik i huvudkapitel Datainsamling Figur 27. Nedbrytning av datainsamling. (Egen) Fältarbetet under vilket rådata till studien samlas in benämns i studien som datainsamling. Då datainsamlingen kan ses som en grund för studiens slutresultat är det av yttersta vikt att datainsamlingsmetoderna planeras noggrant. Det är även viktigt att skilja mellan primärdata (data som samlats in för denna specifika studie) och sekundärdata (data som samlats in med andra syften). För primärdata föreligger problem både vad gäller att söka reda på informationen och att registrera informationen, medan det för sekundärdata oftast är svårare att söka reda på informationen än att registrera den. Primärdata kommer främst från utfrågningar av individer och av direkta observationer medan sekundärdata oftast kommer från rena litteraturstudier. (Lekvall & Wahlbin, 2001) Till skillnad från övriga delmoment kommer insamlingen av rådata hanteras genom bilagor som fastställer de olika datainsamlingssessionerna, informationen kommer uteslutande vara direkt kopplat till studiens behov och är således att betrakta som primärdata. 53

68 ~ METOD ~ Frågemetoder Frågemetoder är ett samlingsnamn för enkäter, skriftlig standardiserad utfrågning av flera individer, och intervjuer, muntliga utfrågningar med en eller flera respondenter. Oavsett frågemetod är det viktigt att komma ihåg att olika respondenter kan ha olika perspektiv (respondenternas perspektiv diskuteras under metodreflektionen). Frågemetoderna kan ha olika struktureringsgrad (enkäter exkluderade); från ostrukturerade explorativa utfrågningar till strukturerade fokuserade utfrågningar. (Lekvall & Wahlbin, 2001, Björklund & Paulsson, 2010) Esaias Tegnérs talesätt Det dunkelt sagda är det dunkelt tänkta sammanfattar en viktig poäng för den källkritiska hållningen i en utfrågning. Om något är dunkelt sagt är det således av vikt att ställa kontrollfrågor och reda ut begreppen, något som ej är möjligt i alla frågemetoder. Denna och några fler egenskaper för de olika frågemetoderna presenteras i Tabell 4. (Lekvall & Wahlbin, 2001) Egenskaper Skriftlig enkät Personlig Intervju Distansintervju Krav på förarbete Hög Varierande Varierande Arbetsinsats per intervju Möjlighet till dynamisk utfrågning Begränsningar i frågeteknik Låg Ofta hög Ganska låg Ingen Endast enkla självförklarande frågor God, även kroppsspråk kan läsas av. Inga Ganska god Ej möjligt med bildförtydliganden Omfattning Max frågor Upp till 2-3 timmar 5-30 minuter Möjlighet till anonymitet God Begränsad Begränsad Tabell 4. Typiska egenskaper för frågemetoder. (Lekvall & Wahlbin, 2001) Observationsmetoder Med observation menas att observatören med egna ögon iakttar de skeenden som är av intresse. Observatören kan vara direkt involverad i systemet som observeras, eller iaktta utifrån, det är även möjligt för observatören att vara helt dold. Oavsett hur observationen sker finns alltid risken att det som observeras påverkas i viss utsträckning, och då det endast är möjligt att kartlägga pågående skeenden och beteenden, inte tankar eller värderingar är det av vikt att sessionen planeras för att minimera påverkan på systemet. I likhet med frågemetoderna kan observationerna vara strukturerade, ostrukturerade eller något mellanting. Gemensamt för observationer är att de allt som oftast är tidskrävande och att de har potential att ge en stor mängd objektiv information. (Lekvall & Wahlbin, 2001, Björklund & Paulsson, 2010) 54

69 ~ METOD ~ Praktiskt genomförande av datainsamlingen Huvudelen av informationen har främst samlats in genom intervjuer och observationssessioner. Intervjuer har prioriterats framför enkäter på grund av möjligheten till en dynamisk utfrågning. Som intervjurespondenter har personer som ansvarar för en process eller aktivitet prioriterats framför de som arbetar inom processen. Detta då större fokus lagts på flöden än individuella aktiviteter. Som konsekvens har inte lagerpersonalen involverats i formella intervjuer; det bör dock nämnas att det under studiens gång genomförts ett antal informella intervjuer, främst för att förstå arbetssätt och skapa en förståelse för respektive persons uppfattning om problem och lösningar. Utöver frågemetoderna har även statistiska data från företagets egna datasystem använts. På grund av att dessa data extraherats från datasystemet för att stödja studien betraktas de som primärdata. Den huvudsakliga datainsamlingen beskrivs i nedanstående rubriker. De nyckelpersoner på företaget som främst bidragit till datainsamlingen är: CFO (2013): Handledare och därmed direkt involverad i framtagandet av studien. Möten har skett varje vecka, läs mer under avstämningsmöte nedan. Driftchef (2013): Då driftchefen är ansvarig för den dagliga driften och för utformandet av rutiner och arbetssätt besitter han stor kunskap om de interna processerna och arbetsätten. På grund av detta har beskrivningar och slutsatser i stor utsträckning verifierats av honom. Kvalitetschef (2013): Kvalitetschefen är ansvarig för att processer och rutiner följs, och ansvarar även för att arbetssätten ligger i linje med avtal och lagar. Större förändringar måste godkännas av henne. Kvalitetschefen nyttjas som källa främst för ömtåliga produkter då resterande av hennes arbetsuppgifter har avgränsats bort från studien. COO (2013): Den operativa chefen är ytterst ansvarig för lagerverksamheten. Han nyttjas som källa endast vid ett fåtal tillfällen, men medverkar i aspekterna som rör Lean-projektet och workshoppen. Samtliga större förändringar som ska genomföras måste gå via honom, något som har mer inverkan på implementeringen av åtgärdsförslagen än på framtagandet. Projektledare förbättring: I och med att projektledaren för förbättringsarbetet ansvarar för att implementera åtgärder (har under studiens gång påbörjat implementering av bland annat ABC-struktureringen) har resultat och slutsatser i stor utsträckning diskuterats med honom. Han anges som källa endast vid ett fåtal tillfällen. Övrigt: Utöver dessa nyckelpersoner har lagerpersonalen utfrågats informellt under observationssessionerna. Det är dock frågan om enstaka förtydligande frågor snarare än intervjuer varför de ej angetts som muntliga källor. Informationsmöte: Problemdefinition För att kunna fastställa det övergripande syftet samt definiera problemområden och övergränsningar genomfördes ett möte med handledaren på företaget (CFO, 2013) :00-17:30. Under mötet diskuterades följande förbestämda frågor: 55

70 ~ METOD ~ Vilka problemområden ska främst studeras? Frågan ligger även till grund för vilka områden referensramen bör täcka in. Vilka avgränsningar ska göras? Hur ska företagsbesöken under exjobbet disponeras? Hur fungerar lagerverksamheten i stort? Komplettering: Hur förflyttar sig plockarna i lagret? Informationsmöte: Lean-projekt I samband med uppstarten av case-företagets interna Lean-projekt hölls, :00-17:00, ett informationsmöte. Mötets syfte var dels att presentera författarna för företagets Lean-projektgruppen samt att fastställa vilka personer som fyller vilken roll i Lean-projektet. Följande personer deltog på mötet: CFO COO Driftchef Inköpschef Kvalitetschef Projektledare - förbättring Björn Ligner Cristopher Dahlström Under mötet följdes följande av COO uppsatta dagordning: 1. Introduktion (Tid, syfte, deltagare) 2. Bakgrund 3. Introduktion till Lean 4. Fas 1 Diagnos 5. Ansvarsområden inom gruppen 6. Nästa steg (arbetsuppgifter, To-Do:s ) Avstämningsmöte I början av varje vecka har avstämningsmöten med handledaren på företaget hållits. Författarna samt CFO har deltagit vid samtliga tillfällen. Mötena har fungerat som ett forum där föregående och kommande veckas arbete diskuterats. Dessa möten har endast i begränsad utsträckning legat till grund för datainsamling som sådan, däremot har insamlade data samt resultatet av analyser och slutsatser verifierats. Vikten av att verifiera resultatens riktighet diskuteras i underkapitel Aspekter av trovärdighet. Genomgång av lagerprocesser För att möjliggöra en flödeskartläggning behövde plockprocesser och aktiviteter utredas. Detta gjordes i flera sessioner mellan och Förutom författarna deltog driftchefen, förbättringsansvarig och ansvariga för respektive område i sessionen. Följande frågeställningar kring det övergripande systemet besvarades: 56

71 ~ METOD ~ Vilka zoner/aktivitetsområden finns på lagret? [Karta] Vilka aktiviter sker inom respektive zon? Hur rör sig personalen mellan zonerna? Hur ser den övergripande lagerprocessen ut? Efter att det övergripande systemet utretts gjordes en djupdykning i inleverans-, orderstart-, plock- samt slutkontroll- och packningsprocessen. Följande frågeställningar ställdes för respektive process: 1. Vilken startpunkt finns för processen? 2. Vilken slutpunkt finns för processen? 3. Vilka aktiviteter genomförs under processen? 4. Hur genomförs respektive aktivitet under processen? 5. Vad för andra uppgifter finns för ansvarig personal på processen? Genom att observera arbetssätt hos lagerpersonalen genom direkta observationer där lagerpersonal och processer följts, samt genom att ha ostrukturerade intervjuer med de som arbetade inom respektive process under observationssessionerna byggdes en grov översiktlig bild över hur processerna såg ut. Alternativet till att utföra både observationer och intervjuer av de involverade i processen hade varit att enbart utföra antingen det ena eller det andra, men för att arbeta i enlighet med Aspekter av trovärdighet valdes dubbla undersökningsmetoder. De slutsatser som dragits, samt de första flödesskisserna, verifierades av driftchefen och förbättringsansvarig. Valet av respondent motiveras med att denne är ansvarig för det dagliga arbetet och därför har en god förståelse av hur både det praktiska arbetet på lagret fungerar och existerande arbetsrutiner. För att främja objektiviteten har observationerna utförts innan några djupare intervjuer påbörjats. Detta bidrar till att en egen bild av verksamheten grundläggs utan att påverkas av åsikter och tankar hos personalen som senare intervjuats. Detta kan anses särskilt viktigt då observationer rör områden som enskilda individer kan ha särinträsse i. Ordnad statistik För att kunna genomföra statistiska undersökningar krävs tillgång till ett dataunderlag. Information om lagerplatser, produkter och plock extraherades därför av COO (2013) , och Den extraherade informationen var i rådataform och behövde därför bearbetas för att kunna användas. Hur bearbetningen gick till beskrivs i Bilaga 2 Ordnad statistik. Även om statistik från 2012 varit tillgänglig har den inte nyttjats för analyserna, detta då efterfråge-mönstret i och med nya avtal inte utjämnades förrän år 2013 (Driftchef, 2013). För varje dag samlas ny statistik in av case-företaget, och det mest korrekta vore att kontinuerligt uppdatera samtliga beräkningar. Då vissa av beräkningarna (framförallt varians- och inflexibilitetsanalysen) är av en komplex natur är detta inte möjligt. Författarnas bedömning är dock att även om statistiken har förändrats, så är slutsatserna av en så generell art att de 57

72 ~ METOD ~ kontinuerliga förändringarna av statistiken endast får en marginell påverkan på resultatet. Det bör även poängteras att det under perioden till skett omkring plock, varför datamängden torde ha tillräckligt dataunderlag för att vara statistiskt riktigt. Utöver statistiska data har avstånd till plockplatser, hyllor och zoner stegats upp. Stegningen är visserligen inte lika exakt som en mätning med laser-avståndsmätare, men då en avståndsmätare inte heller tar hänsyn till hur en gående person mjukt rundar hörn och så vidare är det tveksamt huruvida den ökade precisionen verkligen ger ett mer korrekt resultat. Så länge inga stora systematiska avvikelser har skett vid stegningen borde olikheter jämnas ut då medelvärden beräknas. Personallista För att möjliggöra en koppling mellan den personal som nämns i till exempel plockstatistik och faktiska individer och deras rollar extraherade CFO (2013) en personallista Listans utformning beskrivs i Bilaga 3 Personallista. Workshop Den :00-17:00 genomfördes en workshop med syfte att ta fram metoder och lösningar på hur de identifierade problemområdena inom lagerprocesserna förändras för att få effektivare lagerprocesser. Ett delsyfte var att förankra studiens resultat i Lean-projektgruppen för att stärka trovärdigheten. Följande personer deltog: COO CFO Projektledare - förbättring Driftchef Björn Ligner, WS-ledare Cristopher Dahlström, WS-ledare Följande frågeställningar diskuterades under workshoppen: Vilka identifierade problem finns inom lagerprocesserna? Hur mycket tid går till miste om för det uppkomna problemet? Vilka lösningar finns för att åtgärda problemet? Hur kan lösningarna utformas för att åtgärda problemet? Vilka resurser krävs för att genomföra lösningarna? Vilken förväntad genomslagskraft förväntas lösningarna ha? Under workshoppen användes en modifierad bikupe- och brainstorming metod, inspirerad av Krister Forsbergs (2012) Workshops och arbetsmöten-verktygslåda för meningsfulla möten. 1. Workshopledarna presenterar problemområde som identifierats och ställer nyckelfrågan hur detta problemområde kan åtgärdas? 58

73 ~ METOD ~ 2. Workshopledarna delar ut post-it-lappar där varje deltagare under tystnad i cirka 2-4 min skriver ner ett eller flera förslag på lösningar till problemområdet. Följande info skall finnas: a. Förslag på hur problemet kan åtgärdas b. Konkret lösning/metod för hur problemet åtgärdas c. Skattning av hur enkel/svårimplementerad lösningen är (skattad 1= svårimplementerad till 5=lättimplementerad) d. Skattning av vilken genomslagskraft förväntad lösning kan få (skattad 1= låg effekt till 5= hög effekt) 3. När samtliga deltagare (exklusive Workshopledarna) skrivit klart eller tiden är slut ber rapportskrivarna att deltagarna prioriterar sina lösningar efter eget tycke. 4. Workshopledarna presenterar sin lösning på problemområdet (har förberetts innan WS) och skapar diskussion kring huruvida lösningen och skattningarna som genomförts är godtagbara 5. Varje deltagare presenterar sin lösning på problemet och sedan sker öppen diskussion omkring huruvida lösningen och skattningarna som genomförts är godtagbara och om andra faktorer måste tas hänsyn till. 6. Steg 1-5 återupprepas tills samtliga problemområden har diskuterats. 7. Samtliga lappar samlas in av rapportskrivarna och sammanställs i ett dokument för ständiga förbättringar som övriga deltagare sedan får komplettera med diverse information. Forsberg (2012) beskriver ett flertal alternativa metoder för genomförandet av en workshop; det är dock författarnas åsikt att så länge problemen och lösningarna diskuteras med ansvarig personal är den exakta metoden och strukturen på diskussion av mindre vikt. Anledningen till varför en workshop hölls istället för att bara diskutera ämnet fritt är att en workshop är ett ypperligt sätt att styra en diskussion och främja individuella idéer och tankar. Hade en annan metod nyttjats hade risken varit att ett fåtal personer hade dominerat diskussionen och därigenom haft en negativ inverkan på den individuella kreativiteten. Ömtåliga produkter :00 15:30 hölls ett möte om ömtåliga artiklar. Följande personer deltog: Kvalitetschef Projektledare - förbättring Björn Ligner Mötet syftade till att utreda vilka artiklar som är ömtåliga, samt vilka åtgärder som kan genomföras för att reducera antalet krossade artiklar. Mötet resulterade i sammanställandet av en lista över ömtåliga artiklar, se Bilaga 4 Ordnad Statistik om ömtåliga. Att involvera kvalitetschefen i sammanställandet av listan kommer sig naturligt då det är hon som sköter administrationen av kross. Metoden för att identifiera ömtåliga produkter får anses vara robust då inte bara faktiska kross förs in i statistiken, utan även produkter med liknande egenskaper som de som har krossats. 59

74 ~ METOD ~ Frågekategorier I uppgiftspreciseringen i huvudkapitel 4 beskrivs tre frågekategorier: I = Identifiera T = Ta fram U = Uppskatta Samtliga frågor i kategorin I krävde någon form av datainsamling och behandlas således under respektive metod. Frågorna i kategorin T är att betrakta som analysfrågor; dessa frågor besvaras således genom en analysdiskussion i huvudkapitel 6, empiri och analys. Frågorna i kategorin U är av en mer odefinierad art och kräver ibland analysdiskussion och ibland datainsamling. I följande underkapitel utelämnas således T-frågorna, medan både I- och U- frågorna behandlas. De avslutande frågorna är samma för samtliga kategorier. Hur den första frågan ska besvaras diskuteras i det här kapitlet medan svaren för de två sista frågorna helt beror på åtgärder som föreslås och utreds därför i respektive kapitel under empiri och analys. Information för att besvara de två sista frågorna kommer delvis från den tidigare nämnda workshoppen. x.u.1. Hur stor är effekten av respektive åtgärd mätt i FTE:er? x.u.2. Vad krävs för att implementera respektive åtgärd? x.u.3. Vilka risker finns vid en respektive åtgärd? Flödesanalys Följande identifiera- och uppskatta-frågor är direkt tagna från underkapitel i uppgiftspreciseringen. 1.I.1. Vilka aktiviteter finns inom varje aktivitetsområde och hur är aktiviteterna utformade? Frågan besvaras genom Genomgång av plockprocessen (2013), och tillvägagångssättet beskrivs i föregående underkapitel under Genomgång av lagerprocesser. 1.U.1. Hur stor är effekten av respektive åtgärd mätt i FTE:er? Hur tiden konverteras från till exempel minuter per dag till FTE:er beskrivs i underkapitel Datan som samlades in var av en mer kvantitativ art och är specifik för varje enskilt åtgärdsförslag. I de fall där tiden ej direkt kunde klockas uppskattades omfattningen i den workshop som utfördes på företaget (Workshop, 2013). Utöver tidsåtgång per moment behövde i flera fall frekvensen för sagda moment uppskattas; data som till exempel antal OR per produktkategori, antalet pallplock etc. kunde enkelt hämtas från Bilaga 2 Ordnad statistik. 60

75 ~ METOD ~ Lastbalansering och ABC-klassificering Följande identifiera- och uppskatta-frågor är direkt tagna från underkapitel i uppgiftspreciseringen. 2.I.1. Hur ska respektive produktkategori hanteras? För att kunna förstå hur de olika produktkategorierna hanteras måsta information om hur de hanteras i de olika processerna samlas in. Detta görs i kapitel 6.2 Flödesanalys varför ingen ytterligare datainsamling behövdes 2.I.2. Hur ser produktfördelningen ut mellan de olika zonerna? 2.I.3. Hur många OR har plockats per produkt? Dessa två frågor berör data som finns i företagets WMS-system. Den rådata som extraherades ur WMS-systemets databas är behövde dock bearbetas innan den kunde användas för att besvara frågeställningarna, bearbetningen redovisas i Bilaga 2 Ordnad statistik. (Ordnad statistik, 2013) 2.U.1. Vad är avståndet till varje enskild plockplats? Tillvägagångssättet för att besvara denna frågeställning var förhållandevis enkelt. Genom att stega avståndet från BV-stoppet i respektive zon kunde en tabell upprättas över avståndet till varje plockplats. Resultatet av stegningarna presenteras i Bilaga 2 Ordnad statistik. 2.U.2. Hur stor är effekten av respektive åtgärd mätt i FTE:er? För att beräkna effekten av en genomförd ABC-strukturering krävs information om behövd förflyttning före och efter strukturering; dessutom behövs en konvertering från avstånd till tid. I och med att fråga 2.U.1 har besvarats är avståndet till varje plockplats känt, genom att multiplicera avståndet till varje plockplats med antalet gånger varje plockplats har besökts, från 2.I.3, fås det totala avståndet. Hur beräkningarna och konverteringen till FTE:er gått till beskrivs i underkapitel Lastbalansering och ABC-klassificering. Zonbyte Följande identifiera- och uppskatta-frågor är direkt tagna från underkapitel i uppgiftspreciseringen. 3.I.1. Hur många zonbyten har utförts? Då fråga 2.I.2. och 2.I.3. har besvaras finns statistik över vilka plock som genomförts och i vilka zoner plock genomförts. Listan behövde därför endast kompletteras med information om vilken person som har utfört plocket för att varje enskild plockares förflyttningsmönster skulle kunna extraheras. Hur statistiken bearbetatades beskrivs i Bilaga 2 Ordnad statistik. 3.U.1. Hur stor är effekten av respektive åtgärd mätt i FTE:er? 61

76 ~ METOD ~ Effektivitetsförlustens storlek kan enkelt beräknas utifrån antal zonbyten och uppskattad tidsåtgång för varje zonbyte. Beräkningarna beskrivs i detalj under Att däremot utreda hur stor effekt av varje enskilt åtgärdsförslag lämnas åt analysdiskussionen. Variansanalys Följande identifiera- och uppskatta-frågor är direkt tagna från underkapitel i uppgiftspreciseringen. 4.I.1. Vilka i personalgruppen räknas som plockare? Den data som krävs för att besvara frågeställningen är en lista där samtlig personal som deltagit i plock, samt deras ordinarie roll på lagret står med, se Bilaga 3 Personallista. 4.I.2. Hur mycket har varje plockare plockat per tidsperiod? Antal plock per tidsperiod kan tas fram utifrån en listning över vem som har utfört ett plock samt tidpunkten för det utförda plocket. Det kan noteras att fråga 3.I.1. resulterar i en lista som innehåller just denna information; det steg som kvarstår är således databearbetning för att ta fram plockhastighet per tidsperiod; metoden för detta beskrivs i underkapitel Denna listning kan även användas för att ta fram en uppskattning av hur mycket tid varje enskild person har lagt på plock. 4.U.1. Hur stor är effekten av respektive åtgärd mätt i FTE:er? En total förbättringspotential tas fram i analysdiskussionen enligt beräkningarna som presenteras i variansanalysmetoden, se De beräkningarna sätter dock bara den maximala förbättringseffekten; hur stor den faktiska effekten är beror på de avvikelser och rotorsaker som behandlas i analysdiskussionen. Inflexibilitetsanalys Följande identifiera- och uppskatta-frågor är direkt tagna från underkapitel i uppgiftspreciseringen. 5.I.1. Hur ser variationen ut över dagen? I fråga 4.I.2. togs en modell fram för att beräkna antal plock som skett per en specifik tidsperiod. Den informationen är visserligen ordnat oberoende av tidpunkt på dagen, men genom att nyttja samma datastrukturer kunde information om variationen över dagen enkelt extraheras. 5.I.2. Hur många personer i varje personalkategori utför plock varje dag? I Bilaga 2 Ordnad statistik beskrivs bland annat den plockdata som finns tillgänglig, data över antal plock per tidpunkt. Genom att sortera denna data per personalkategori kan frågeställningen besvaras. 5.I.3. Hur många timmar plock utförs av respektive personalkategori? 62

77 ~ METOD ~ I fråga 4.I.2. tas information fram om hur mycket varje enskild individ har arbetat med plock. Att summera denna data per personalkategori kunde således enkelt göras med den information som fanns tillgänglig. 5.U.1. Hur stor är effekten av respektive åtgärd mätt i FTE:er? Potentialen hos förbättringar rörande variationen över dagen grundar sig i ineffektiviten i det nuvarande resursutnyttjandet; ingen ytterligare information behövde således samlas in för att analysera det. Samma resonemang gäller för de plock som utförs av icke-plockare. 5.6 Empiri och Analys Figur 28. Nedbrytning av empiri och analys. (Egen) Enligt Lekvall och Wahlbin (2001) är sammanställningen empiri direkt knuten till den preciserade uppgiften. Björklund och Paulsson (2010) beskriver empirin som en beskrivning av den verklighet som undersökningen avser och skriver att även om viss tolkning är oundviklig bör egna åsikter i största möjliga mån undvikas. I delmomentet som berör ämnet analys analyseras den insamlade empirin utifrån fastställda metoder som i sin tur baserar sig på referensramen. De slutsatser som dras ska direkt svara på problemdefinitionen. Analysen syftar till att lyfta fram mönster och samband och att därigenom kunna användas som grund för framtagning av åtgärdsförslag. Analysen baseras visserligen på de metoder som har fastställts i referensramen, men bygger till stor del på författarnas egna tankar och vinklingar och därför måste stor aktsamhet iakttas vad gäller att beskriva och motivera de olika stegen grundligt så att det enkelt går att följa resonemangen. (Lekvall & Wahlbin, 2001, Björklund & Paulsson, 2010) Innan analyserna kunde påbörjas var det nödvändigt att specificera vissa basfakta; fakta om hur lagret fungerar i stort och kartläggningar av de centrala funktionerna på lagret. 63

78 ~ METOD ~ Åtgärdsförslagen grundas i de slutsatser som dragits i de olika analysmetoderna, och är att betrakta som studiens resultat. Studiens resultat bör vara rakt på sak, och ska enbart baseras på tidigare presenterade fakta. Det är av vikt att författarna utifrån analysen har gjort sina egna tolkningar men att även om förankringen i referensramen inte får brista. (Björklund & Paulsson, 2010) Även Lekvall och Wahlbin (2001) stöder synen att undersökaren ska redovisa och diskutera olika aspekter av de rekommendationer som ges, och poängterar dessutom att det även kan finnas aspekter utanför studien som medför att rekommendationerna inte följs. I den första delen av analysen har ett antal slutsatser kunnat dras om de olika flödena, om hur produkterna ska vara klassificerade etc. Det andra steget har varit att ta fram förbättringsförslag. I en del fall var förbättringsförslagen en naturlig konsekvens av de analyser som har genomförts, som exempel kan ges punkten eliminera i flödesanalysen. I de fall där förbättringsförslagen inte är direkt givna har 5S och Leans verktyg (5-varför, Pokayoke och Visualisering) använts för framtagning och design av åtgärdsförslag. Arbetsgången för analysen var att först ta fram åtgärdsförslag och därefter ta fram uppskattningar av åtgärdsförslagens potentiella effekt, något som sker under respektive analysmetod. Analysen avslutas med en kort diskussion om hur presentationen av resultatet och sammanställandet åtgärdsförslagen ska utformas Flödesanalys Enligt kapitel behövde en flödeskartläggning utföras innan flödesanalysen kunde färdigställas. I detta underkapitel beskrivs därför metoden för flödeskartläggning först, och därefter beskrivs metoden för flödesanalys. Flödeskartläggningen följer den metod Sörqvist (2004) tagit fram med de symboler Oskarsson et al. (2006) beskriver. Metodvalet motiveras av att Sörqvists (2004) metod har en högre detaljeringsgrad än den Olhager (2000) beskriver. Motivet till att Oskarsson et al:s (2006) symboler väljs framför Olhagers (2000) är att de har en högre detaljeringsgrad vad gäller informationsflöden och beslutspunkter. Då tydlig dokumentation av input och output inte till fullo stöds av Oskarsson et al:s (2006) symboler exkluderas denna detalj från punkt 5 i Sörqvists (2004) metod. De första två stegen i Sörqvists (2004) metod, definiera och avgränsa processerna och fastställ flödeskartläggningens användning, besvarades i uppgiftspreciseringen, kapitel Flödesanalys. Steg 3, Identifiera aktiviteterna, är ren datainsamling och besvaras under Således tar arbetsgången för empirin och analys vid i steg Sortera aktiviteterna Aktiviteterna har sorterats kronologiskt utifrån en orders väg genom systemet. Detta tillvägagångssätt motiveras bland annat genom Bowersox et al. (2002) som lägger stor vikt vid att beskriva flödet genom lagret snarare än något annat. Även Petersson et al. (2009) skriver, se 3.7.1, att ett av Leans mål är att uppnå ett jämt och effektivt flöde med korta ledtider. Ett alternativ till en orders perspektiv är att utgå från en lagerarbetares perspektiv, något som skulle innebära en otydlig sortering i de fall personen gör flera olika moment samtidigt. Som exempel kan ges en plockare som 64

79 ~ METOD ~ plockar två order samtidigt, eller avbryter orderplocket för att ägna några minuter åt städning. 5. Beskriv processen I och med att aktiviteterna redan är sorterade är sammankopplingen av aktiviteterna och upprättandet av flödeskartan ett i det närmaste trivialt steg vad gäller utfarande. De textuella beskrivningarna av aktiviteterna sammanfattades helt enkelt i enlighet med Oskarsson et al:s (2000) symboler och bands därefter samman utifrån deras kronologiska ordning. 6. Komplettera flödeskartläggningen För att säkerställa att flödeskartan är korrekt har det verifierats av ett antal nyckelpersoner på lagret, dels av driftchef som gått igenom samtliga flödeskartor som har upprättats och dels av processpecifika personer som till exempel plockare för plockprocessen. Utöver dessa muntliga kontroller har flödeskartorna som upprättats jämförts med företagets rutiner. 7. Dokumentera Dokumentationen av processen sker i huvudkapitlet empiri och analys, och anses vara självförklarande. Innan flödesanalysen påbörjas behöver följande analysfråga behandlas: 1.T.1. Hur kan 5S appliceras på det övergripande systemet? Analysen är relativt enkel och utgår från de fem nyckelorden inom 5S: Sortera, strukturera, systematisk städning, standardisera, självdisciplin. Arbetsgången för analysen med 5S är att utifrån ett beskrivet system gå igenom de fem nyckelorden och deras innebörd samt diskutera de aspekter där någon punkt är applicerbar. Analysen sker således i en analysdiskussion. 1.T.2. Hur kan de elva flödesanalysstegen appliceras på processerna? Flödesanalysen grundar sig i flödeskartläggningarna som beskrivits ovan. Det upplägg som presenterats av Oskarsson et al. (2006) med de tillägg som gjorts utifrån Persson (1995) kommer att användas som de är beskrivna och strukturerade i den teoretiska referensramen. Nyckelorden listas nedan: 1. Eliminera 2. Förenkla 3. Integrera 4. Parallellisera 5. Synkronisera 6. Förbered Effektivisera kommunikationen 8. Differentiera 9. Senarelägg 10. Öka frekvensen 11. Reducera osäkerhet För samtliga nyckelordet har flödet betraktats och utvärderats. Utvärderingen har skett i form av en analysdiskussion i kapitel 6.2 Flödesanalys. I en del fall är åtgärdsförslaget i viss mån självförklarade, som exempel kan ges att det skrivs ut två lappar när bara en behövs. Inte sällan finns det en dold komplexitet bakom problem som gör att den uppenbara lösningen ändra systemet så att bara en lapp skrivs ut saknar tillräcklig upplösning för att vara företaget till gagn (i detta specifika exempel skrevs två lappar ut för att det ibland behövs två lappar). Lösningen på det problemet var att, tillsammans med flera av medlemmarna i Leanprojektgruppen arrangera en workshop, där de problem som uppdagats beskrevs och diskuterades (Workshop, 2013).

80 ~ METOD ~ Flödesanalysen resulterade i ett antal konkreta förslag. För varje förslag behövde tidsåtgången uppskattas, något som sker i enlighet med datainsamlingsmetoden i underkapitel Där så är möjligt har tidsåtgången klockats, eller uppskattats och därefter multiplicerats med det uppskattade antalet gånger aktiviteten utförs varje dag. Resultatet kan därefter konverteras till FTE:er enligt formeln: I de fall där en kostnad varit känd har kostnaden konverterats till FTE:er enligt en schablon baserad på en lagerarbetares årskostnad: kr/år = 1 FTE (CFO, 2013). Hur den faktiska implementeringen kan genomföras, samt vilka risker som finns diskuterades i viss mån i den ovan nämnda workshopen och diskuteras vidare i analysdiskussionen i kapitel Lastbalansering och ABC-klassificering Enligt kapitel ska först en lastbalansering, där hänsyn tas till olika produktkategorier, först genomföras för att följas av en ABC-klassificering som ligger till grund för en omstrukturering av produkterna på lagret. 2.T.1. Vilka produkter ska flyttas i lastbalanseringen, och vart ska de flyttas? Eftersom ABC-klassificeringen enligt direktiv i underkapitel ska baseras på OR är det även logiskt om lastbalanseringen baseras på OR. På grund av att de olika produktkategorierna har egenskaper som i viss utsträckning är tvingande vad gäller deras placering i lagret har dessa adresserats först. Metoden för detta är relativt enkel, utifrån varje produktkategoris egenskaper har en analysdiskussion i kapitel 6.3 om hur produkterna bäst kan hanteras genomförts. Produkterna exkluderas sedan i viss mån från omstruktureringen; de togs med i beräkningarna för lastbalanseringen men de sattes inom parentes i det att de endast kunde balanseras i enlighet med de begränsande egenskaper som uppdagats. Då avvikande produktkategorier har hanterats var resten av lastbalanseringen i det närmaste trivial. Utifrån svaret på 2.I.2 kunde numeriska värden för hur många produkter som ska flyttas från zon A till zon B; dessa värden kunde sedan matchas med svaret på fråga 2.I.3. och resulterade i svaret på fråga 2.T.1. 2.T.2. Vilka produkter ska flyttas i omstruktureringen, och vart ska de flyttas? ABC-klassificeringen följer Oskarsson et al. (2006) metod. Steg 1, Beräkna antal OR för respektive artikel, görs i enlighet med underkapitel Lastbalansering och ABCklassificering. Steg 2 till steg 6 är rena beräkningssteg och utförs i Microsoft Excel exakt som de är beskrivna i metoden. Steg 7, bestäm lämpliga klassindelningar av artiklarna, togs fram under workshoppen (Workshop, 2013). 66

81 ~ METOD ~ A produkter har ackumulerad procentuell andel OR 40 % eller lägre B produkter har ackumulerad procentuell andel OR mellan 40 % och 60 % C produkter har ackumulerad procentuell andel OR mellan 60 % och 100 % ABC-klassificeringen ger, som tidigare sagts, i sig ingen konkret mätbar förbättring; däremot är det möjligt att uppskatta förbättringar om ABC-klassificeringen används för en omstrukturering av de lagerförda produkterna och placera produkterna med högst ABC-klass närmast plockaren i respektive zon. Gången för att uppskatta den potentiella förbättringen var således att göra två beräkningar, en uppskattning av hur långt plockarna har förflyttat sig i nuläget och en uppskattning av hur långt plockarna skulle ha behövt förflytta sig om produkterna varit omstrukturerade. Nedbrytningen i Figur 29 beskriver hur effekten uppskattades. Exkludera de produkter som ej fritt kan flyttas (se lastbalansering) Beräkna totalt avstånd (nuläget) Beräkna avstånd till varje plockplats. Statistik över hur många gånger varje plockplats har besökts. Uppskatta effekten Sortera artiklarna i enlighet med ABCklassificeringen Teoretisk applicering av ABC-kategorier. Jämför avstånden. Sortera plockplatserna efter avstånd Matcha produkter och plockplats Beräkna totalt avstånd (samma metod som för nuläget) Figur 29. Nedbrytning av hur ABC-klassificeringens effekt har uppskattats. (Egen) Nedbrytningen resulterade i ett värde på hur mycket förflyttningen skulle kunna förändras om en omstrukturering genomförs. Avståndet, som mäts i steg, behövde dock konverteras till tid. Stegtiden skattades till mellan 0.5 och 1 sekund per steg; vilket motiverade en medelstegtid på 0.75 sekunder. Som nämns i Bilaga 2 Ordnad statistik motsvaras varje avståndsenhet av två steg. Vidare är den studerade tidsperioden 35 dagar. Total stegtidsförändring kunde då 67

82 ~ METOD ~ beräknas genom att multiplicera avståndet med stegtiden. Då den totala förändringen erhållits konverteras tiden till FTE:er på liknande sätt som i Hur den faktiska implementeringen kan genomföras, samt vilka risker som finns behandlas vidare i analysdiskussionen i kapitel Zonbyten Enligt kapitel ska antalet zonbyten undersökas och analyseras. I Tillväxtsproblematik konstaterades det att åtminstone en plockare förflyttade sig frekvent mellan två olika plockzoner. I underkapitel skrivs det att den statistik som ligger till grunden för zonbytesanalysen är baserad på en lista över plock som utförts, vilken zon det utförts i samt av vem och vid vilken tidpunkt. Eftersom analysen utförs per person i kronologisk ordning måste listan arrangeras enligt detta. 1. Ordna statistiken per person och tidsperiod Det är bara de tidpunkter som zonbyten har skett som är intressanta i datamaterialet, varför samtliga plock som utförts i samma zon som föregående plock kan rensas bort. 2. Rensa bort samtliga plock som sker i samma zon som föregående plock. Listan behöver nu kompletteras med en ny kolumn, så att det på varje rad finns information om dels vilken zon plocket har utförts i, och vilken den föregående zonen som plock utförts i skett. Detta steg ligger sedan till grunden för uppskattningen av effektivitetsförlusten; mer om det nedan. Varje arbetsdag börjar plockarna i en viss zon; de kan således inte sägas ha bytt zon dit, varför den första zonen personalen befinner sig i varje dag bör rensas bort. 3. Rensa bort den första zonen varje dag. Kvar är då en lista över samtliga zonbyten, vilken zon plockaren befunnit sig i vid en viss tidpunkt och vilken zon plockaren befann sig i innan. Genom att stega upp avståndet mellan de olika zonerna kan en uppskattning av det totala förflyttningen på grund av zonbyten fastställas. Om schablonen för stegtid som specificerades i underkapitel används kan avståndet enkelt konverteras till tid. Utöver förflyttningstiden tillkommer även en viss tid för varje zonbyte; en kort hälsning eller förfrågan om personen i zonen brevid behöver hjälp, en paus för att se vad som behöver göras etc. En lågt skattad schabloen för detta har tillsammans sats till 7.5 sekunder per zonbyte. (CFO, 2013) 68

83 Lösning Rotorsak ~ METOD ~ Formeln för beräkning av den totala tidsåtgången i sekunder blir således. ( { } { } ) Tidsåtgängen konverteras därefter till FTE:er i enlighet med metoden i T.1. Vilka åtgärder kan utföras för att reducera antalet zonbyten? För att ta fram åtgärdsförslag används rotorsaksanalys och 5S. Rotorsaksanalysen följer följande mall, baserad på Tabell 2 i underkapitel Verktyg: V S <Konstaterat problem> Tabell 5. Mall för rotorsaksanalys. (Egen) För varje punkt ska en analysdiskussion genomföras om applicerandet av punkten kan åtgärda de identifierade problemen. De 5S:en listas nedan. 整 理 (Seiri) Sortera 整 頓 (Seiton) Strukturera 清 掃 (Seisou) Systematisk städning 清 潔 (Seiketsu) Standardisera 躾 (Shitsuke) Självdisciplin Variansanalys Enligt Lean, underkapitel 3.7.1, ska flöden och aktiviteter utjämnas och standardiseras. Analysen av varianserna inom personalgruppen grundar sig på ett antagande om att samtliga personer i personalen borde kunna nå upp till en viss nivå, en nivå som på önskemål från CFO satts till personalens nuvarande medelnivå. Den exakta metoden för hur variansanalysen ska gå till är framtagen i samråd med CFO. 4.T.1. Vilken medelhastighet/maxhastighet har varje enskild plockare? Ett problem med att ta ett medel över en hel arbetsdag är att inte all tid läggs på plock; om bara fyra timmar har lagts på plock kommer plockhastigheten sett över en hel dag visas som hälften så hög som den är i verkligheten. I Figur 30 illustreras hur olika tidsintervall påverkar den beräknade plockhastigheten. Som normalnivå användes 15-minutersintervallet som 69

84 ~ METOD ~ schablontid för beräkningarna. Detta motiveras av att en längre tid riskerar att ge en missvisande bild på grund av frekventa zonbyten och andra störningar i arbetet som då räknas in i hastighetsberäkningen och en kortare tid riskerar att plock inte till fullo hinns med under en tidsperiod och således endast får en del av tidsåtgången medräknad. Figur 30. Plockhastighet och tidsintervall. (Egen tillsammas med CFO) Metoden för att ta fram vilken medelhastighet/maxhastighet varje enskild plockare har är således: 1. Ordna statistiken, se 5.5.4, efter person och tidsperiod. 2. Lyft ut samtliga personer från statistiken som ej har plock som sin primära uppgift: Detta baseras på antagandet att en dedikerad plockare har högre effektivitet än övrig personal, varför det är mer rättvisande att lägga fokus på dem. 3. Beräkna OR/timme och Max antal OR/timme: Detta gjordes genom att dela upp tiden i interval såsom beskrevs i Figur 30, och sedan summera resultatet över person. I detta steg summerades även resultatet för samtliga plockare och en total tidsåtgång erhölls. 4. Ta fram förbättringspotentialen: I enlighet med de tidigare nämnda önskemålen beräknas medelnivån för samtliga plockare. Differensen mellan medelnivån och varje enskild plockares medelhastighet beräknas för samtliga plockare som ligger under medelnivån. Förbättringspotentialen beräknas genom att summera differenserna. Förbättringspotentialen kan därefter konverteras till FTE:er i enlighet med tidigare beräkningar. 5. Tag fram förbättringsförslag: Stora avvikelser hos enskilda plockare utreds vidare i en datanära analys; där åtgärdsförslag och effekten behandlas. 4.T.2. Vilka åtgärder kan utföras för att åtgärda avvikelserna? Analysfrågan besvaras analogt med 3.T.1 under Zonbyten. 70

85 ~ METOD ~ Inflexibilitetsanalys I Inflexibilitetsanalysen ska den externa variansen analyseras, med andra ord den varians som uppstår på grund av yttre- eller strukturella faktorer. Två aspekter kommer att beröras av analysen: variation över dagen samt plock som plockas av icke-designerade plockare. 5.T.1. Hur bör resurser allokeras med hänseende till variationen över dagen? För att reda ut hur resursallokeringen bör se ut över dagen behöver nuläget först beskrivas. Som beskrivits i underkapitel ska medelhastigheter summeras timme för timme under dygnet. Efter att informationen har tagits fram kan en graf, se exempel i Figur 31 tas fram. Figur 31. Hastighet över dygnet. (Egen) Oavsett hur fördelningen ser ut kommer det att finnas en eller flera toppar i grafen. Då dessa toppar är baserade på en medelhastighet kan det påstås att det är en repeterbar hastighet, och som konsekvens är all belastning som hamnar på en lägre nivå liktydigt med outnyttjad kapacitet. Det röda området i grafen symboliserar således den potentiella förbättringspotentialen givet att resurser och inflöde kunde matchas perfekt. Grafens form får sedan ligga till grund för an analysdiskussion där eventuella åtgärdsförslag tas fram. 5.T.2. Hur bör resurser allokeras med hänseende till hur många som utför plock? Den andra aspekten av inflexibilitetsanalysen berörde andelen icke-designerade plockare. I underkapitel beskrivs principerna för att ta fram hur många personer som arbetar varje dag, samt hur det totala antalet timmar har tagits fram. Även detta resultat kan illustreras i en graf för att därefter mynna ut i en analysdiskussion. Effekten av åtgärdsförslagen beror på grafernas utformning; effekten uppskattas således genom analysdiskussionen och baserar sig på tidigare fastställd data Sammanställning av åtgärdsförslag I empiri och analyskapitlet har ett antal förslag tagits fram. För att öka tydligheten har samtliga förslag lagts in i punktform under respektive rubrik. Samtliga förslag har därefter listats i huvudkapitel 7. Enligt Förtydligande av syfte och Direktiv och avgränsningar ska åtgärdsförslagen inkludera en uppskattning av effekten i FTE:er 71

86 ~ METOD ~ (genomslagskraft) samt ha en skattning av genomförbarheten. För varje förslag har, där så varit möjligt genomförbarhet och genomslagskraft listats på en skala mellan 1 till 5, se Tabell 6 nedan. Skalan har fastställts tillsammans med CFO (2013). Genomförbarhet Genomslagskraft 1. Mer än 4 månader Mindre än 0.1 FTE 2. Mindre än 4 månader Mindre än 0.2 FTE 3. Mindre än 4 veckor Mindre än 0.3 FTE 4. Mindre än 4 dagar Mindre än 0.4 FTE 5. Mindre än 4 timmar Mer än 0.4 FTE Tabell 6. Åtgärdsförslagens skala. (Egen) Samtliga åtgärder presenteras i prioritetsordning där prioriteten sätts utifrån. Förslagen presenteras enligt formen i Tabell 7 nedan. # <Åtgärdens namn> Analysområde: Beskrivning: Implementering: Risk: Tabell 7. Exempel på åtgärdsförslag. (Egen) 5.7 Diskussion Figur 32. Nedbrytning av diskussion. (Egen), 72

87 ~ METOD ~ Enligt Björklund och Paulsson (2010) är den avslutande diskussionen en viktig del i arbetet. Under diskussionen ska dels resonemang föras om de olika val som gjorts i studien och resultaten ska även generaliseras och granskas kritiskt, något som berörs i underkapitel Diskussioner och kritisk granskning. En viktig del i det kritiska tillvägagångssättet är att olika aspekter av trovärdighet beaktas, inte bara i de avslutande kapitlen utan genom hela rapporten. Aspekter av trovärdighet och hur det praktiskt ska genomsyra studien beskrivs i underkapitel Diskussioner och kritisk granskning Björklund och Paulsson (2010) lyfter särskilt fram vikten av en generalisering, inte minst för de akademiska applikationerna, och beskriver generaliseringen som ringarna på vattnet när en sten har kastats, där vågornas höjd som bekant minskar med avståndet från nedslaget; en analogi som väl beskriver hur studiens resultat skulle kunna appliceras på andra situationer, ju större likheter med studieobjektets karaktäristiska drag desto bättre överensstämmelse, se Figur 33. Figur 33. Generalisering eller "ringar på vattnet". (Björklund & Paulsson, 2010) Det är således inte tillräckligt att bara presentera åtgärdsförslagen, det krävs dessutom att resultatet diskuteras från olika perspektiv och att resultatet granskas kritiskt. Både Björklund och Paulsson (2010) och Lekvall och Wahlbin (2001) skriver att följande bör behandlas, något som i denna studie sker under huvudkapitel 8. Effekter på det övergripande systemet Om åtgärderna genomförs, vilka kan effekterna förväntas bli på organisationen som sådan? Avgränsningar och fokus Hur skulle åtgärdsförslagen ha påverkas om andra avgränsningar hade gjorts? Metoder Hur skulle åtgärdsförslagen ha påverkats om andra metodval hade gjorts? Resultatens känslighet Hur känsliga är resultaten för felberäkningar eller förändringar i omvärlden? Generaliserbarhet I vilken utsträckning är resultaten applicerbara på andra studieobjekt? Vidare studier Inom vilka områden skulle det vara lämpligt att fördjupa studierna? Källkritik Vilken kvalitet har källorna som nyttjats? 73

88 ~ METOD ~ Aspekter av trovärdighet Då trovärdigheten i en studie diskuteras är det främst fyra olika perspektiv som är av intresse. Validitet ( Mäts det som är avsett att mätas? ) och reliabilitet ( Är mätningarna tillförlitliga? ) är två aspekter av yttersta relevans som alltid bör beaktas i vetenskapliga sammanhang. (Lekvall & Wahlbin, 2001, Björklund & Paulsson, 2010). De sammanfattas i korthet av Figur 34. Figur 34. Reliabilitet och Validitet. (Egen efter Björklund & Paulsson, 2010) Validitet Enligt Lekvall och Wahlbin (2001) är det omöjligt att med säkerhet avgöra om en mätmetod är valid eller inte; en sådan bedömning måste ske på mer eller mindre subjektiva grunder. Bedömningen kan dock underlättas genom att betrakta olika aspekter av validiteten, aspekter som direkt upplevd validitet (om en fråga upplevs vara valid, är det troligt att den är det), begreppsvaliditet (om mätresultaten stämmer med teorin, är en hög validitet trolig, liknande resonemang gäller både för resonemang kring nutidsmätningar och prognostiseringar) och innehållsvaliditet (om alla perspektiv av det som ska mätas mäts, är en hög validitet trolig). Björklund och Paulsson (2010) förtydligar resonemanget genom att konstatera att validiteten kan ökas genom triangulering, att använda sig av flera olika perspektiv samt att då frågor ställs, alltid formulera dem klart och tydligt utan att vinkla dem. Med triangulering menas att studieobjektet examineras med hjälp av två olika undersökningsmetoder (från olika perspektiv); om samma slutsatser kan dras från båda metoderna, kan validiteten anses vara hög, Figur 35 är en grafisk illustration av triangulering. 74

89 ~ METOD ~ Figur 35. Triangulering. (Egen efter Björklund & Paulsson, 2010) Reliabilitet Både Lekvall och Wahlbin (2001) och Björklund och Paulsson (2010) beskriver reliabilitet som en (mät)metods förmåga att motstå inflytande av olika tillfälligheter alternativt som ett mått på resultatets spridning, och ställer med andra ord frågan är mätningarna tillförlitliga?. En återkoppling kan göras till figuren med piltavlan ovan. Lekvall och Wahlbin (2001) skriver att låg reliabilitet ofta orsakas av skillnader hos olika individer, situationsbundna faktorer, skillnader hur mätningarna går till, oklarheter i mätningar eller rena slumpfaktorer. Generellt är en låg reliabilitet en följd av att en mätmetod inte definierats tillräckligt stringent. Lekvall och Wahlbin (2001) och Björklund och Paulsson (2010) delar i stort uppfattningen att upprepade mätningar, kontrollfrågor och triangulering är effektiva verktyg för att höja reliabiliteten. Objektivitet Objektiviteten i en studie är, som ordet antyder, en uppskattning av hur mycket innehållet har färgats av personliga åsikter och perspektiv. Viss objektivitet är oundvikligt, men genom att tydliggöra och motivera de olika val som har gjorts i studien, ges läsaren en möjlighet att själv bilda en uppfattning om det slutliga resultatet, och därigenom stärka objektiviteten. Det är särskilt viktigt att iaktta försiktighet då referat används; och att alltid återge fakta så korrekt som omständigheterna tillåter, något som inkluderar att inte snedvrida faktaurvalet. Brukligt är att även undvika värdeladdade ord i de data som samlas in. (Björklund & Paulsson, 2010) Upplösning Ett fjärde begrepp är en mätmetods upplösning ( Vilken detaljeringsgrad har mätningen?). Upplösningen hänger nära samman med reliabiliteten, eller snarare med hur reliabiliteten uppfattas det vill säga, hur små skillnader som kan urskiljas. En alltför hög upplösning är dock ej alltid av godo, ju högre upplösning desto större inverkan av slumpfaktorer. Vilken upplösning som är relevant beror helt och hållet på det som ska analyseras. (Lekvall & Wahlbin, 2001) En flödeskartläggning med en alltför låg upplösning kommer inte att kunna besvara de frågeställningar som ställs; på samma sätt som den högre piltavlan i Figur 36 inte är tillräcklig för att besvara Hur många pilar har träffat precis i mitten? eftersom mitten inte ens är utmärkt. En flödeskartläggning som däremot har en alltför hög upplösning blir komplex och kräver onödigt mycket arbete; på samma sätt som zonindelningarna i Figur 36 till vänster är helt onödiga för att besvara Hur många pilar har träffat piltavlan?. 75

90 ~ METOD ~ Figur 36. Upplösning. (Egen, inspirerad av Lekvall & Wahlbin, 2001) Praktiskt tillvägagångssätt De fyra aspekterna kan enkelt vägas samman till en enhetlig bild över vad som är av störst vikt för att uppnå en trovärdighet i studien; denna tredelade sammanvägning presenteras nedan; det ska dock inte förglömmas att diskussionspunkterna som presenterats under också stärker aspekterna av trovärdighet. Triangulering och kontroll av informationen: Informationen har då det varit praktiskt möjligt samlats in från minst två källor. Detta behandlas bland annat i underkapitel Litteraturstudier: Referensram men även under Litteraturstudier: Metodik. Då det ej alltid är lämpligt eller möjligt att samla in data från två olika källor har till exempel vissa data verifierats av de ansvariga på företaget. Som konkret exempel kan ges flödeskartläggningar vars riktighet har kontrollerats av den personal som arbetar i processerna som har kartlagts. Undvika vinklingar av information: För att vinklingar av information ska undvikas poängteras objektiviteten. Värdeladdade ord och beskrivningar har i möjligaste mån undvikits, och kvantitativa data har premieras över kvalitativa data. Definiera informationsinsamlingsmetoder: Informationsinsamlingsmetoderna har i möjligaste mån definierats i förväg. Detta kan dels betraktas som en åtgärd för att undvika vinklingar av information (se ovan) men det är också nödvändigt för att kunna säkerställa upplösningen som krävs för att besvara frågeställningarna. 76

91 6 EMPIRI OCH ANALYS I detta huvudkapitel behandlas de fem analysområdena: Flödesanalys, Lastbalansering och ABC-klassificering, Zonbyten, Variansanalys och Inflexibilitetsanalys. Insamlad data presenteras som empiri. Empirin analyseras därefter i enlighet med tidigare fastställda metoder och åtgärdsförslag tas fram. 77

92 ~ EMPIRI OCH ANALYS ~ 6.1 Struktur Empiri och analyskapitlet följer upplägget i kapitel 5.6. Följande analysmetoder eller analysområden kommer att behandlas: Flödesanalys Lastbalansering och ABC-klassificering Zonbyten Variansanalys Inflexibilitetsanalys. 6.2 Flödesanalys I detta avsnitt har en djupdykning i case-företagets processer och miljö genomförts. Kapitlet inleds med en beskrivning av det studerade systemet där de centrala processerna och deras samverkan utreds utifrån 5S-metoden beskriven i kapitel Verktyg. Därefter följer fördjupningar av varje enskild process. Om inget annat anges så har information inhämtats från observationssessioner som beskrivs i underkapitel Praktiskt genomförande av datainsamlingen. För varje process sker först en processbeskrivning som följs av en flödeskartläggning i enlighet med Oskarsson et al:s (2006) symboler, se kapitel 3.4 Flödeskartläggning. Slutligen genomförs en flödesanalys för respektive process i enlighet med arbetssättet som fastställdes i underkapitel Flödesanalys. För att undvika onödig upprepning och samtidigt underlätta överblicken inleds varje analys med en sammanfattande tabell över principernas applicerbarhet Övergripande system I underkapitlet Lagrets aktiviteter skrivs det att lagerprocesserna kan definieras utifrån fyra starkt sammanhängande processer: Inleverans, Orderstart, Plock samt Slutkontroll och Packning. Det finns dessutom tre huvudsakliga produkttyper: Vanliga produkter, känsliga produkter och helkolli. De fyra processerna, fördelat över de tre produkttyperna utgör de centrala processerna i lagret som tillsammans definierar lagrets effektivitet. Figur 37. De övergripande lagerprocesserna och deras miljö. (Genomgång av plockprocessen, 2013) 78

93 ~ EMPIRI OCH ANALYS ~ Innan djuputredningen av de processer som utgör de centrala lagerprocesserna kan genomföras måste en tydligare bild skapas över processernas sammanhang, hur de interagerar tillsammans samt miljön de verkar i. Kartan i Figur 38 är en schematisk bild över lagrets layout. Figur 38. Karta över lagret. (Genomgång av plockprocessen, 2013) Den miljö som lagerprocesserna verkar i kan beskrivas som lite stökig och ostrukturerad, som exempel kan ges att klara markeringar var pallar och lådor ska vara placerade saknades och att framkomligheten stundtals var förhindrad. Det finns rutinbeskrivningar för de vanligaste arbetsuppgifterna, men det upplevs ändå som att dessa rutiner inte alltid följs och arbetsuppgifterna utförs mer utifrån en best-practice mentalitet. Struktureringen och städningen har visserligen blivit bättre under studiens gång, men då slöseri för de värdeskapande lagerprocesserna enligt Lean-principerna kan gömmas i en ostrukturerad arbetsplats (se kapitel om Lean, 3.7) känns det motiverat att påpeka att med en ökad visualisering och strukturering av arbetsplatsen kan slöserier identifieras som tidigare berott på faktorer som lagerprocessernas miljö har skapat. För att etablera en bättre strukturering, samt rutiner, hos involverad personal kan 5S-metoden (se avsnitt S) nyttjas. 79

94 ~ EMPIRI OCH ANALYS ~ Genom att kontinuerligt arbeta med de fem steg som utgör 5S, Sortera, Strukturera, Systematisk Städning, Standardisera och Självdisciplin kommer på sikt en bättre arbetsmiljö och mer välfungerande processer skapas. Det första steget i 5S-metoden handlar om att sortera upp och skapa överskådlighet för arbetsplatsen. För Case-företaget innebär detta att medarbetare inom respektive process kommer överens om var resurser ska vara placerade. Detta kommer på sikt att förenkla inskolningen för ny personal och minska utbildningsbehovet. När sorteringen är genomförd måste det ses till att varje objekt på arbetsplatsen alltid har sin specifika plats. Även för detta är möten, till exempel fredagsmötet, utmärkta verktyg. Vidare är det möjligt att med hjälp av olika färgkombinationer skapa ökad ordning på lagergolvet. Exempelvis skulle områden för vagnar, pallar och lådor kunna märkas upp med färgad tejp, något som idag endast utförs i begränsad utsträckning på case-företaget. Det tredje steget handlar om att städa och se till att allt är iordning, något som är centralt i avseende att finna slöserier som tidigare har gömt sig i oredan. Genom att systematiskt städa och ta ansvar för sin arbetsplats kommer avvikelser från det som tidigare kommits överens om (i tidigare steg) att snabbt identifieras. Som exempel kan ges att upprätta ansvarsområden för medarbetarna inom zonerna (se Figur 38) där varje medarbetare har ansvar för sin zon under en tidsperiod (till exempel en vecka). I avseende att identifiera slöserier under städningsfasen är det dock viktigt att angripa slöseriets rotorsaker och det rekommenderas för medarbetarna att skriva logg när avvikelse uppkommer och sedan använda sig utav 5-varför metodiken, se avsnitt Lean-Verktyg 3.7.2, för att utreda varför avvikelsen uppkommit och om möjligt förhindra den från att upprepa sig. Dessa avvikelserapporteringar kan sedan diskuteras gemensamt under fredagsmötena och förslag på hur reduktionen av denna typ av avvikelser kan resoneras fram. Det fjärde steget, standardisering, innebär att de tre tidigare stegen låses fast genom att rutiner och systematik för hur arbetsuppgifter ska utföras fastställs. Implementeringen kräver att samtliga medarbetare förstår hur processerna fungerar och stödjer värdeskapandet. Detta är, i viss mån, redan fallet för case-företaget. Processbeskrivningar finns till hands, men vikten av att de kontinuerligt uppdateras och framförallt efterföljs bör poängteras. Tydlighet hos processbeskrivningarna, gärna grafiska illustrationer som är enkla att tyda och förstå rekommenderas (se Standardisering och Visualisering). Genom ökad visualisering och tydlighet blir det lättare att under strukturerade möten diskutera de avvikelser som har uppstått utifrån den avvikelserapportering som nämndes i förra avsnittet, peka på var i processbeskrivningarna fel har uppstått för att därefter kunna föra en dialog om vilka lärdomar som kan dras från avvikelserna. Lärdomarna kan till exempel gälla huruvida en avvikelse kan förhindras från att upprepas eller om avvikelsen är en indikation på att det finns effektivare sätt att utföra aktiviteterna på som inte hämmar produktens kvalitet. Det sista steget handlar om att skapa självdisciplin och innebär att medarbetarna följer de standarder och rutiner som upprättas, men även kommer med egna förbättringsförslag om hur processen kan förbättras. Detta kan genomföras på Case-företaget genom att skapa engagemang hos medarbetarna för att ständigt förbättra de nuvarande processerna, till 80

95 ~ EMPIRI OCH ANALYS ~ exempel genom att visa nyttan av förbättringsåtgärder. En tydlig brist på företaget är att det saknas en förslagslåda, se slöseri: outnyttjad kompetens (avsnitt Bakgrund, filosofi och principer). Det sker visserligen frekventa möten, och det är relativt högt i tak i det att de flesta inte tvekar att säga vad de tycker och tänker, men det är inte otänkbart att det kan vara känsligt för nya medarbetare, eller för personal som kommer med något kontroversiella förslag att presentera dem i ett öppet forum. Genom att införskaffa någon typ av förslagslåda ges möjligheten att tillvarata fler synpunkter och idéer. Dessa kommentarer skulle sedan kunna diskuteras under fredagsmötena. Vidare kan någon typ av belöning utlovas om medarbetarnas förbättringsförslag ger en förbättring avseende effektivitet eller ekonomi. Målet är således att uppmuntra medarbetarna till att engagera sig i förbättringsarbetet. Andra alternativ för att engagera medarbetarna i förbättringsåtgärder skulle vara att i större utsträckning använda det intranät som finns i större utsträckning för att dela åsikter och tankar om förbättringsåtgärder. Med ovanstående resonemang illustreras att genom tillämpning av 5S-metoden för det övergripande systemet kan en bättre strukturering av arbetsplatsen uppnås. Samtidigt främjas en vilja att ständigt utvecklas och ta ansvar för sin arbetsplats. Att se avvikelser inom processer som utmaningar och tillsammans kontinuerligt arbeta för att eliminera dem kan inte betonas nog och det är därför viktigt att låta 5S-metoden genomsyra hela organisationen från såväl strategisk nivå som operativ nivå. Det kan därför tolkas som att implementeringen av 5S aldrig kan genomföras fullt ut, men kan istället vara en vision för case-företaget att arbeta mot. Resonemanget kan starkt återkopplas till åsikterna som Peterson et al. (2009) och Sörqvist (2004) har om Lean, där de hävdar att Lean är ingen quick fix utan snarare ett mångfacetterat begrepp som innefattar allt från företagskultur till grundläggande värderingar. Då 5S-metoden är framtagen från Leanfilosofin så är kopplingen tydlig mellan de båda: det är en vision att arbeta mot, snarare än ett mål som kan uppnås. Anammas 5S-metoden som en vision att sträva mot så är det troligt att en effektivisering av samtliga processer inom företaget kan erhållas, vilket på sikt kan rendera många positiva tankar och idéer om hur verksamheten kan utvecklas, vilket kan bidra med ökad lönsamhet. Ovanstående resonemang kan således resultera i nedanstående åtgärdsförslag: Genomför förbättringsarbete enligt 5S: Arbeta med 5S-metoden som vision och låt principerna för 5S genomsyra hela organisationen från strategisk till operativ nivå Beskrivning: Inleveransprocessen Den första av de centrala processerna som behandlas är inleveransprocessen. Inleveransprocessen karaktäriseras av att den fungerar som stödprocess till både orderstartsprocessen och plockprocessen genom uppdaterandet av lagersaldo för generering av plockuppdrag i WMS:et, se Lagrets aktiviteter. 81

96 ~ EMPIRI OCH ANALYS ~ Figur 39. Studerad lagerprocess: Inleverans. (Genomgång av plockprocessen, 2013) Till skillnad från de övriga centrala processerna i verksamheten saknar inleverans en tydligt definierad start och slutpunkt, delvis beroende på att det finns ett flertal gränsöverskridande ansvarsområden inom inleverans. Det är därför viktigt att förstå hur samtliga ansvarsområden för inleverans hänger ihop för att förhindra suboptimering. I detta avsnitt kommer huvudsakligen två av inleverans arbetsuppgifter att studeras närmare: Inleveransprocess för dagliga leveranser och påfyllning av artiklar till lagerplats. Bägge processer stödjer antingen direkt eller indirekt orderstartprocessen och plockprocessen vilket motiverar att de studeras. Det skall dock nämnas att det även finns ett antal andra uppgifter som inte faller in under dessa två områden, som exempel kan ges säkerställning av att produkter har rätt mått och vikt. Detta är centralt, då påfyllningsfunktionen i WMS baseras på det ackumulerade antalet av varornas storlek och jämför detta med lagerplatsens storlek på plocklagret för att bedöma om påfyllning behövs. Varumottagning Finns leveranser?: För att inleveransprocessen ska kunna påbörjas måste det finnas något gods att leverera in, vanligtvis ringer speditören på en ringklocka som finns belägen vid respektive lastkaj och börjar sedan lasta av kollin. Klockan hörs av personalen på inleverans varpå de beger sig till lastkajen och speditören. Kontroll av leverans: Väl på plats kontrolleras leveransen utifrån den aviseringslista som erhållits av speditören. Beroende på om det finns några fel på leveransen kan något av nedanstående allternativ genomföras: Om någon av artiklarna för godset är krossade eller om fel vara levererats kontaktas inleveransansvarig, som sedan beroende på avvikelsens omfattning genomför lämplig åtgärd. Om felaktigt antal har mottagits görs en notering och sedan levereras kollit in till pallmottagningsområde, se Figur 38, med tillhörande följesedlar. Inleveransansvarig meddelas vid senare tidpunkt för att kreditera varorna korrekt. Om inga avvikelser noteras fullföljs leveransen, med tillhörande följesedlar, in till pallmottagningsområdet. 82

97 ~ EMPIRI OCH ANALYS ~ I Figur 40 visas en flödeskartläggning av aktiviteterna: Figur 40. Varumottagningsprocessen för leverantörer. (Genomgång av plockprocessen, 2013) Inleverans Kolli kommer till pallmottagningsområde: När leveransen har ankommit till pallmottagningsområdet ska varorna packas upp, sorteras, omstruktureras och sedan förflyttas ut till respektive lagerplats snarast möjligt. Prioriteringsordningen för varutyperna sker enligt följande: Känsliga produkter Övriga varor på back Transportförpackningar i leverantörsvagn Helkolli i leverantörsvagn Pall Typ av leverantör?: Hur leveranserna hanteras beror på vilken leverantör som har skickat varan. Grossister: För varor som levererats av grossisterna (som är Case-företagets största leverantörer och står för närmare 80 % av inköpen som genomförs) finns ett avtal som gör att varorna har packats i enlighet med de zoner varorna ska till. Exempelvis kan detta innebära att det i en grön back från en grossist ligger tre varor som ska till zon 21. Avtalet gör att omstruktureringen av kollin för liknande zoner blir betydligt enklare för de som arbetar på inleverans. Vidare finns ej behov av att arkivera följsedlar från grossisterna då detta sker digitalt. Övriga leverantörer: Övriga leverantörer har ingen zonsortering på sina kollin, detta innebär att på ett kolli kan det finnas varor som ska levereras in till olika zoner, något som gör att två ytterligare aktiviteter behöver genomföras för en omstrukturering av varorna efter zoner kan genomföras. Varje kolli behöver packas upp, sorteras och placeras på lastbärare för transport till respektive zon. Följsedlarna behöver dessutom arkiveras i en pärm för att möjliggöra verifiering och säkerställning av de leveranser som skett. 83

98 ~ EMPIRI OCH ANALYS ~ Levereras in till?: När samtliga varor är sorterade och strukturerade efter respektive zon måste en distinktion göras mellan varor som ska levereras in till pallager och varor som ska levereras in till plocklagret. Levereras in till plocklager: Nedanstående arbetsgång gäller för inleverans av varor som ska levereras in till plocklager: o Skanna vara 2ggr: Artikeln för tillhörande vara skannas två gånger, artikelns streckkod synkas med den informationen som finns om varan i WMS:et och all tillgänglig information om varan finns då tillgänglig i handdatorn. o Kontrollera antalet artiklar: Antalet artiklar för respektive kolli/vara kontrollräknas och jämförs med den följesedel som medföljt varje kolli. o Skriv antalet varor i handdatorn: Antalet artiklar skrivs antingen in i handatorn genom att välja funktionen skriv in antal och antalet som räknats upp i föregående steg skrivs in. Alternativt kan varje enskild artikel skannas. o Transport till lagerplats: Utifrån den info som finns för respektive varutyp i handatorn transporterar personen sig till den lagerplats som står angiven som primärplats. Levereras in till pallager: Nedanstående arbetsgång gäller för inleverans av varor som ska levereras till pallager: o Logga in i WMS på dator: Personen börjar med att logga in under funktionen, inleverans och sedan pallmottagning i WMS:et. Personen skriver in det inköpsnummer som finns för kollit i WMS:et och får då upp nödvändig information om de varutyper som finns för det specifika kollit. o Kontrollera antalet artiklar: Antalet artiklar för respektive kolli/vara kontrollräknas och jämförs med den följesedel som medföljt varje kolli. o Uppdatera lagerstatus i WMS: Utifrån det antal som kontrollräknades fram i föregående steg skrivs detta in för varutypen i WMS:et och uppdaterar således det befintliga lagersaldot. o Transport till lagerplats: Utifrån den info som finns angiven eller har angivits för varan transporterar personen varan till lagerplatsen. Lagerplatsstatus?: När väl inleverans ankommer till lagerplats observeras vilken status som föreligger för lagerplatsen, det finns då huvudsakligen två scenarion som kan uppkomma. Primärplats full: Om primärplatsen som står angiven på datorn/handskannern är full placeras artiklarna på buffertplats och en hänvisning till bufferplatsen placeras vid primärplatsen. Primärplats ej full: Om primärplatsen ej är full placeras samtliga artiklar på lagerplatsen. Skanna lagerplatsen: Inleverans av artiklarna avslutas med att lagerplatsen skannas med handskannern. Om fler artiklar ska levereras in upprepas flödet från den första beslutspunkten. 84

99 ~ EMPIRI OCH ANALYS ~ I Figur 41 visas sammanställningen av aktiviteterna: Figur 41. Flödeskartläggning av inleveransprocessen för dagliga leveranser. (Genomgång av plockprocessen, 2013) Påfyllnadsprocess från buffert till primärplats Enligt processbeskrivningen har inleverans i uppdrag att säkerställa att det alltid finns artiklar att plocka. Detta innefattar att flytta artiklar från buffertplats till primärplats när behov uppstår. Det har under observationssessionerna noterats att det oftast är plockarna som genomför dessa förflyttningar trots att det är inleverans ansvarsområde. I dagsläget fylls främst flowrack och övriga hyllplocksplatser på av plockarna då de upptäcker att artikeln inte ligger på sin primärplats. Enligt inleverans finns sällan tid för att förflytta varor, då de dagliga inleveranserna prioriteras. Under en normal arbetsdag uppskattas det att påfyllning från buffert till primärplats genomförs cirka tio gånger per dag varav påfyllning från buffert till primärplats för hyllorna 85

100 ~ EMPIRI OCH ANALYS ~ sker cirka nio gånger per dag. Varje påfyllning tar omkring15 sekunder att genomföra beroende på kvantitet som ska förflyttas. Detta förutsätter emellertid att inleverans tydligt markerat var bufferten är belägen. Påfyllning från buffert till primärplats för flowrackplatserna sker cirka en ggr per dag och tar ungefär 3 minuter att genomföra, detta då flowracklådorna är mer svåråtkomliga för plockarna då de måste gå runt och fylla på hyllorna bakifrån. (Förbättringsansvarig, 2013; Genomgång av plockprocessen, 2013) Analys: Inleveransprocessen Nedan redogörs för Oskarsson et als (2006) och Person (1995) principer och huruvida de kan appliceras på inleverans arbete. En schematisk beskrivning av vilka principer som används i analysen listas i Tabell 8. Princip Analys Aktivitets-område Eliminera Ja Zon-sortering Förenkla Nej Vissa förenklingar är möjliga, men då de behandlas övergripande under 5S inkluderas de ej här. Parallellisera Nej Ej applicerbar, i stor utsträckning sekventiella behovsstyrda aktiviteter Integrera Ej applicerbart, aktiviteterna är helt behovsstyrda. Förbered Beställningar och inleveranser som sådana faller utanför Senarelägg Nej studien. Inleveranser bör ske snarast möjligt så fort nya Öka frekvensen varor anländer. Reducera osäkerhet Synkronisera Effektivisera kommunikation Differentiera Ja Påfyllning från buffert till primärplats Tabell 8. Analys av flödesprinciper för inleveransprocessen. (Egen) Eliminera Eftersom zon-sorteringen av varorna innebär ett onödigt arbete bör zon-sorteringssamarbetet med grossisterna även tillämpas för mindre leverantörer. Genom att skapa bättre leverantörsrelationer med fler leverantörer och bättre informationsdelning längre bak i försörjningskedjan skulle dessa aktiviteters påverkan för inleveransprocessen kunna minimeras. Diskussion med personal på inleverans och inleveransansvarig uppskattar att det definitivt finns en tidsbesparing att göra. Det är svårt att kvantitativt uppskatta hur mycket tid som kan reduceras men uppskattningsvis tar det mellan min att zonsortera varor per leverans, tid som istället skulle kunna lägga på andra arbetsuppgifter som inleverans i dagsläget har problem att hinna med, exempelvis påfyllning av artiklar från buffertplats till primärplats. Eftersom en låg andel av leveranserna ankommer från andra leverantörer än grossisterna så måste en avvägning göras om besparingen i tid kan likställas med det högre inköpspris som case-företaget måste betala leverantörerna för merarbetet. Då grossisterna står för en stor andel av inköpen är potentialen hos ett utökat samerbete osäkert, varför vidare studier i ett Supply Chain Management (SCM) perspektiv vore relevant. 86

101 ~ EMPIRI OCH ANALYS ~ Synkronisera/Effektivisera kommunikationen/differentiera Idag fungerar påfyllnadsflödet mellan inleverans och plockarna inte med maximal effektivitet. Det skulle krävas en ökad synkronisering och kommunikation mellan plock och inleverans för att se till att plockarna inte tar tid från sin plockningstid för att fylla på varor från buffert. Det finns cirka fem stycken personer med ansvarsroll att plocka i plocklagret (Personallista, 2013), vilket genererar ett onödigt slöseri för påfyllning: ( ) Ovanstående enkla uppskattning visar att genom att skapa en bättre kommunikation mellan inleverans och plockare kan en potentiell besparing på 0,055 FTE:er sparas. Problematiken diskuterades i samråd med företaget och fyra lösningar togs fram (Workshop, 2013). Den första idén var att anpassa hyllstorlekarna efter varans fysiska dimension. Då en bättre anpassning av antalet varor på primärplatserna innebär att hyllplatserna bättre matchas mot lagernivåerna, något som innebär att behovet av buffertplatser reduceras. Den andra idén var att skapa rullande ansvarsschema för inleverans där en person ansvarar för en zon. Dessutom kan fast rundturer införas, vid till exempel frukost och lunch, där status i respektive zon kontrolleras. Att dedicera ansvar för påfyllnad av flowrack är särskilt viktigt då dessa innehåller de varor som plockas mest, samtidigt som de tar längst tid att fylla på. I likhet med det som beskrivits under avsnittet visualisering (se 3.7.2) kan diverse visuella signaler som flaggor, lampsystem användas av plockarna när det finns en viss kvantitet kvar (kan illustreras av ett styrkort) på plockplatsen för att visa för zonansvarig att påfyllning behövs. Om glödlampor används som signal skulle det krävas upp till 20 stycken lampor á 30 kr styck, vilket ger en kostnad på 600 kr för att förbättra informationen mellan plockare och inleverans. Ett alternativ till visuella signaler är att sända signaler genom WMS:et. Plockaren kan då med en knapptryckning eller skanning informera inleverans om behovet Från ovanstående resonemang kan konstateras att bättre påfyllningsrutiner för inleverans skulle hjälpa till att eliminera, eller åtminstone reducera den tid som plockarna lägger på påfyllnad från buffert. Åtgärdsförslaget är således: Bättre påfyllningsrutiner: Skapa bättre rutiner för påfyllning från buffertplatser till primärplatser, genom exempelvis bättre rollfördelning, bättre anpassade hyllstorlekar och bättre signaler till inleverans när primärplats är nära att ta slut Beskrivning: Orderstartsprocessen För att plockprocessen ska kunna påbörjas måste plockaren få information om vad som ska plockas. Bestämningen av de varor som ska plockas under dagen ligger på driftchefens ansvar genom generering av plockuppdrag (se underkapitel lagrets aktiviteter ) och val av plockuppdrag på Orderstart efter generering. 87

102 ~ EMPIRI OCH ANALYS ~ Figur 42. Studerad lagerprocess: Orderstart. (Genomgång av plockprocessen, 2013) Startpunkten för orderstartsprocessen för samtliga produkttyper definieras utifrån att behovet av plockuppdrag uppstår. Detta innebär att det måste finnas ett plockuppdrag i WMS:et för att denna aktivitet skall vara möjlig. Vilka plockuppdrag som släpps bestäms utifrån ett antal parametrar, som den nuvarande situationen i respektive plockzon och plockuppdragens ledtider. Slutpunkten för orderstartsprocessen är definierad som den punkt när plockuppdraget lämnar orderstart och görs tillgängligt för respektive plockzon, detta kan ske båda elektroniskt eller fysiskt beroende på vilket produktflöde som studeras. Nedan beskrivs orderstartsprocessens händelseförlopp för de tre produkttyperna som vid sammanställning mynnar ut i flödeskartläggningar för separat område. Vanliga produkter Initiering av vanlig produkt: Orderstartsprocessen för vanliga produkter inleds med att ett plockuppdrag i WMS:et initieras utifrån den generering som genomförs av driftchefen i WMS:et. Hänsyn tas bland annat till situationen (köer etc.) i varje zon, det finns både en digital lista och en videokamera som visar status i respektive zon, och till produkternas ledtider. Produkter med kort ledtid levereras innan de med lång ledtid. I en del fall hanteras produkter med väldigt kort ledtid manuellt för att det ska vara möjligt att leverera i tid. Operatören vid orderstart väljer oftast plockuppdrag för två lådor i samma zon (för att minska genomloppstiden). Finns BV på plats?: För att orderstart skall kunna starta ett vanligt plockuppdrag måste det finnas BV på plats för att transportera plockuppdraget till avsedd plockstation. Andra arbetsuppgifter/vänta: Om inga BV finns på plats utför operatören andra uppgifter som till exempel förbereda lådor för känsliga produkter. Operatören skannar låda: När en BV anländer skannar operatören lådans streckkod med sin handskanner, detta innebär att lådan kopplas mot det specifika plockuppdraget som valdes i WMS:et under aktiviteten Initiering av vanlig produkt. Transport ID och Plockspecifikation skrivs ut: I samband med att operatören skannar lådan genereras en signal till en skrivare som skriver ut ett transport-id per plockuppdrag som talar om för transportbanan hur BV:n ska åka. Dessutom genereras en utskriftsignal till en annan skrivare som skriver ut de plockspecifikationerna som ska medfölja lådorna. 88

103 ~ EMPIRI OCH ANALYS ~ Transport ID placeras på BV: Om två plockuppdrag initieras per BV behövs endast det första transport-id:et. Det första transport-id:et placeras på BV för att den skall kunna navigera till rätt plockstation och det andra transport-id:et fyller ingen funktion och kastas i en papperskorg. Plockspecifikation läggs i låda: Plockspecifikationer skrivs ut av en skrivare och placeras i respektive låda av operatören. Avsändning av låda: Operatören skickar iväg BV med plockspecifikationerna genom att trycka på en grön knapp vid BV bana. Frisläppningen gör plockuppdraget tillgängligt för plockningsavdelningen I Figur 43 visas sammanställningen av aktiviteterna: Figur 43. Flödeskartläggning av orderstartsprocessen för Vanliga produkter. (Genomgång av plockprocessen, 2013) Känsliga produkter Initiering av känsliga produkter: Operatören väljer ett plockuppdrag som markerats med status känslig produkt i WMS:et då behov av frisläppning av plockuppdrag uppstår. Låda plockas från separat trave: Operatören plockar lådor från en separat pall som är skild från de vanliga lådorna som används. Frigolitinsats läggs i lådan: Efter att en låda har plockats lägger operatören i en frigolitinsats som skall fungera som isolering och tillsammans med den extra isoleringen som läggs i senare ska skydda artiklarna. Operatören skannar lådan: Operatören skannar lådan på samma sätt som för vanliga produkter. 89

104 ~ EMPIRI OCH ANALYS ~ Transport-ID och Plockspecifikation skrivs ut: I samband med att operatören skannar lådan genereras en signal till en utskriftsmaskin som skriver ut ett transport-id per plockuppdrag. Utskriften av transport-id:et är samma transport-id som används för de vanliga produkterna; priset och tiden för varje lapp är samma som för de vanliga produkterna. Dessutom skriver en annan skrivare ut plockspecifikationerna för respektive låda. Transport-ID slängs: Känsliga produkter går inte på BV-flödet, utan istället på ett manuellt flöde på grund av att de ändå skulle behöva flyttas från banan och hanteras i rum 2 manuellt. Eftersom BV ej används slängs transport ID:et. Plockspecifikation läggs i låda: Plockspecifikationerna placeras i respektive låda. Operatören placerar lådan på blå vagn: Slutligen placeras den blåa lådan med plockspecifikationen på en blå vagn för manuell transport mot rum 2 för plockning. I Figur 44 visas sammanställningen av aktiviteterna: Figur 44. Flödeskartläggning av orderstartsprocessen för känsliga produkter. (Genomgång av plockprocessen, 2013) Helkolli Initiering av helkolli: Beslutet när helkolli skall initieras styrs av de ledtider som gäller för plockuppdraget, däremot behövs inte plockarens plocksituation tas i beaktande. Operatören väljer plockuppdrag i WMS: Operatören går in under pallager i WMS och väljer de plockuppdrag som hen vill frisläppa. Frisläppandet av plockuppdrag för helkolli utförs genom att operatören trycker på Enter-tangenten inne i WMS:et. Plockuppdrag visas till plockarens handdator: Plockuppdraget skickas elektroniskt till den person som ansvarar för helkolliplocket som ser i handatorn vad som ska plockas. 90

105 ~ EMPIRI OCH ANALYS ~ I Figur 45 visas sammanställningen av aktiviteterna: Figur 45. Flödeskartläggning av orderstartsprocessen för helkolli. (Genomgång av plockprocessen, 2013) Analys: Orderstartsprocessen Nedan redogörs för Oskarsson et als (2006) och Person (1995) principer och huruvida de kan appliceras på orderstarts arbete. En schematisk beskrivning av vilka principer som används i analysen listas i Tabell 9. Princip Analys Aktivitets-område Eliminera Ja Bortkastning av onödiga transport-id Förenkla Integrera Ja Skanning av låda Parallellisera Synkronisera Ja Utskrift av plockspecifikation Förbered Aktiviteterna vid orderstart är i stort behovsstyrda och är Senarelägg Nej därför i stor utsträckning beroende av vilka order som Öka frekvensen behöver släppas. Reducera osäkerhet Effektivisera kommunikation Ja Bättre informationsvy i WMS Differentiera Nej Produktflödena är i stort redan differentierade. Tabell 9. Analys av flödesprinciper för orderstartsprocessen. (Egen) Eliminera I orderstartsprocessen för vanliga produkter och för känsliga produkter skrivs transport-id ut för samtliga plockuppdrag, men bara hälften av dessa transport-id nyttjas för de vanliga produkterna och för de känsliga produkterna slängs samtliga transport-id. Detta är att betrakta som slöseri med resurser då aktiviteterna inte medför något mervärde till slutkund, utan endast ökar genomloppstiden för orderstartsprocessen och således då även ökar den färdiga produktens totala genomloppstid och även medför en onödig kostnad för förbrukningsvaror i form av utskriftspapper för transport-id. Utifrån empiriska mätningar tar det i genomsnitt 2 sekunder (lågt skattat) att vid orderstart skanna, erhålla transport-id och sedan slänga transport-id. Under dagen passerar det cirka OR, det går 2-3 OR per låda vilket ger: 91

106 ~ EMPIRI OCH ANALYS ~ Ovanstående beräkning är dock inte hela sanningen då den baseras på samtliga tre produkttyper: vanlig, känslig och helkolli, medan transport-id endast nyttjas för de två första produkttyperna; men eftersom en majoritet av artiklarna hanteras via BV-flödet kan ovanstående resonemang ändå göras (Driftchef, 2013). Om varje transport-id dessutom kostar 0,20 kr att skriva ut (kostnad för utskriftspapper, utrustning, etc.) och 300 arbetsdagar per år antas kan följande uppskattning göras. ( ) ( ) Ovanstående uppskattning visar att besparingspotential finns inom både ekonomi och tid, men även inom miljö. Utifrån workshopen (2013) diskuterades med Case-företaget olika åtgärder för att utnyttja ovanstående besparingspotential och tre lösningar togs fram. Förslag ett baserades på en operativ lösning, som innebär att när operatören vid orderstart ska välja plockuppdrag i WMS:et, om denna inte vill att transport-id ska skrivas ut, trycker 0 på tangentbordet för att förhindra att transport-id för valt plockuppdrag skrivs ut. Förslag två innebär att operatören skannar en streckkod varje gång transport-id inte ska skrivas ut. Förslag tre handlar om att nyttja tidsinställda lösningar, där transport-id inte skrivs ut om det har passerat tillräckligt med tid mellan den första och den andra skanningen. Ovanstående lösningar innebär att WMS:et måste förändras av företagets IT-resurser. En uppskattning är att det kan ta runt en vecka att utveckla och implementera en av lösningarna, att skattningen är relativt låg beror på att det är den egna IT-avdelningen som har skapat WMS:et till att börja med. Varje vecka genomförs WMS-möten där idéer som denna kan tas upp. Baserat på tidigare förda resonemang, och med hänsyn till eventuella synergieffekter vad uppskattas denna lösning spara omkring 0,2 och 0,3 FTE:er och är således, vägt mot implementeringstiden och avsättande av resurser, en åtgärd som kan vara värd att studera närmre. Åtgärdsförslaget är således: Eliminera onödiga transport-id: Eliminera utskrift av onödiga transport-id, genom att till exempel skanna en streckkod. Förenkla/Integrera/Parallellisera Trots att det inte finns några direkt komplexa aktiviteter för orderstartsprocessen, kan ovanstående princip istället omdefinieras som om det finns några aktiviteter som bidrar till att plockprocessen i sitt nuvarande stadium utförs på ett ineffektivt sätt. För orderstartsprocessen kan aktiviteten som behandlar att operatören skannar lådor behandlas som komplex. Tidsåtgången för en sådan rörelse kan uppskattas till cirka två sekunder och då 92

107 ~ EMPIRI OCH ANALYS ~ rörelsen inte tillför något värde för slutkunden kan den betraktas som ett slöseri av karaktär onödig rörelse (se avsnitt 3.7.1). Om det vidare antas att det nästan alltid finns två lådor på varje BV kan slöseriet för onödig skanning uppskattas till: Automatisk skanning av lådorna skulle frigöra tid för orderstart, men ställer samtidigt högre krav på hur lådorna på BV är placerade, vilket gör systemet mindre robust. En automatisk streckkodsläsare kan kosta kr (0.02 FTE:er). Vidare måste den automatiska skanningen implementeras i det nuvarande systemet, en implementering som kan tänkas ta mellan några veckor och månader i tid. Problem uppstår emellertid då operatören vid orderstart för närvarande fortfarande behöver hantera känsliga produkter vid orderstart, vilket innebär att viss skanning ändå behövs för att koppla ihop plockuppdrag med låda. En möjlighet för att komma runt problematiken med skanningen av känsliga produkter kan vara att i samband med genereringen släppa samtliga plockuppdrag för känsliga produkter till rum 2. Orderstartsflödet för känsliga produkter skulle då få en bättre integrering med plockprocessen, vilket skulle innebära att en förflyttning av transportvagnarna elimineras från nuvarande orderstart samtidigt som orderstartsflödet för känsliga produkter kan behandlas parallellt med orderstartsflödet för de vanliga produkterna. Implementering av ett sådant system kräver dock att plockspecifikationer för känsliga produkter kan skrivas ut i eller i närheten av rum 2, något som skulle kunna göras vid en av inleverans datorer eller en nyinstallerad skrivare utanför rum 2. Vidare behöver det dessutom möjliggöras för plockaren att se om det finns släppta plockuppdrag, ett system som redan idag existerar för helkolli. Sammantaget skulle detta innebära att, bortsett från genereringen, blir orderstartsflödet för känsliga produkter i rum 2 helt frikopplat från orderstart. Det innebär även att känsliga produkter kan hanteras kontinuerligt snarare än batchvis (en batch per vagn från orderstart). Detta skulle i sig reducera slöseriet väntetid och vara i linje med JIT-mentaliteten, se Bakgrund, filosofi och principer. Från ovanstående resonemang kan konstateras att en förändring av orderstartsflödet för känsliga produkter kan anses vara lönsam och följande åtgärdsförslag föreslås: Förändrat orderstartsflöde för känsliga produkter: Förändring av flödet för känsliga produkter så orderstart genomförs i närheten av rum 2 för att eliminera onödiga transporter från nuvarande orderstartspositionen och tillåta känsliga produkter att hanteras mer som ett separat flöde. 93

108 ~ EMPIRI OCH ANALYS ~ Synkronisera I dagsläget måste operatören vänta på att plockspecifikationer skrivs ut för vanliga och känsliga produkter. Väntan per utskrift uppskattas ta en sekund, slöseriet uppskattas därför till: Genom att skapa en bättre synkronisering från det att utskriftsignal initieras och att utskrift av plockspecifikation skrivs ut skulle slöseriet vänta på plockspecifikation elimineras. Utifrån workshopen (2013) diskuterades med Case-företaget olika åtgärder för att utnyttja ovanstående besparingspotential och två lösningar diskuterades: Första förslaget innebär att införskaffa två skrivare. Om två skrivare införskaffas kan plockuppdrag för båda lådorna på BV skrivas ut samtidigt; om dessutom en ramp styr utskrifterna ner i respektive låda skulle momentet att förflytta specifikationerna från skriva till låda elimineras. Dock då antalet utskrifter för plockspecifikationerna kan variera för varje plockuppdrag beroende på dess omfattning, innebär detta att en välutvecklad robust lösning måste utvecklas för att gardera mot eventuella störningar för systemet, det vill säga alltid se till att rätt plockuppdrag hamnar i rätt kolli. Det är därför rimligt att anta att en lösning som hanterar automatisk förflyttning av plockspecifikationer till kolli kommer innebära en viss resursinsats från IT-avdelningen och då besparingen,, är liten i jämförelse med de resurser som måste tillsättas för att utveckla en lösning för bättre synkronisering mellan plockuppdragens utskrifter kan det antas att det kostar mer än vad det smakar. En alternativ lösning till de dubbla skrivarna är att i förväg skriva ut samtliga plockuppdrag vid genereringen och sedan använda en arkmatare för att distribuera plockuppdrag till respektive låda. Nackdelen är att plockuppdragen och deras tidsåtgång måste bestämmas i förhand (diskuteras mer under nästkommande rubrik) och lösningen kan därför ej rekommenderas sett till den besparing som kan genomföras. Effektivisera kommunikationen Orderstartsfunktionens främsta uppgift är att försörja plockzonerna med plockuppdrag, detta ställer krav på att planeringen av plockuppdrag genomförs med minimering av genomloppstiden i åtanke. Insikt i plockarans nuvarande situation är därför viktig för att förhindra att plockuppdrag släpps till zoner där det redan finns en kö. För att förhindra att misstag sker kan WMS-vyn modifieras med tidsuppskattningar för de olika zonernas nuvarande arbetsbörda. Detta skulle möjliggöra ett bättre flöde och en bättre JIT-styrning (se 3.7.1, JIT (Just-in-time)) mellan orderstart och plockzonerna. Även om stokastiska tidsmodeller är mer korrekta är deras implementering mer komplicerad varför enklare tidsschabloner baserade på OR/timme rekommenderas. Implementeringen diskuteras vidare under kapitel 6.4 Zonbyten. 94

109 ~ EMPIRI OCH ANALYS ~ Beskrivning: Plockprocessen Efter att orderstart frisläppt plockningsuppdraget anländer det till respektive plockzon där plockaren genomför plockuppdraget. När samtliga plockzoner passerats skickas kollit iväg till för slutkontroll och packning. Startpunkten för plockprocessen kan definieras utifrån det att plockuppdraget anländer till avsedd plockzon, se Figur 38. Slutpunkten för plockprocessen definieras som aktiviteten där plockuppdraget fysiskt lämnar plockstationen och transporteras mot slutkontroll och packning Figur 46. Studerad lagerprocess: Plock. (Genomgång av plockprocessen, 2013) Nedan beskrivs plockprocessens händelseförlopp för de tre produkttyperna. Vanliga och Känsliga produkter Plockprocessen för vanliga produkter och känsliga produkter är mycket likartade därför redogörs en gemensam arbetsgång för dessa artiklar och om inte annat påpekas utförs aktiviteterna på likartat vis, enda skillnaden är att för känsliga produkter utförs aktiviteterna inne i rum 2. Låda anländer till plockstation: Vanlig produkt: Låda anländer via BV: När BV anländer till avsedd plockstation med plockspecifikation (vanligtvis en per blå låda, två på vardera BV) stannar den på en förutbestämd plats vid varje plockstation (se Figur 38), om det redan står en annan BV på denna plats stannar BV bakom denna (se kapitel Lagerverksamhet 2.2). Känsliga produkter: Lådor och plockspecifikationer anländer via transportvagn till rum 2. Plockaren lägger i extra isolering (Endast känsliga produkter): För att säkerställa att produktens inte skadas läggs extra isolering i varje låda. Plockaren skannar lådan: Plockaren för sin handskanner över lådans streckkod. 95

110 ~ EMPIRI OCH ANALYS ~ BOM (Bill of Materials) visas på handatorn: Efter endast några millisekunder visas information om de plock som ska utföras; vilka artiklar som ska plockas och var de är belägna. Plockaren lokaliserar lagerplats: Plockaren lokaliserar därefter med handatorn vilken lagerplats artikeln är belägen på och transporterar sig därefter till denna lagerplats. Avståndet till respektive lagerplats varierar dock kraftig, se Figur 38. Artikel på lagerplats?: När plockaren anlänt till OR:s lagerplats, observerar hen ifall artikeln finns på sin plats. Om så ej är fallet undersöks det om artikeln finns på en buffertplats, något som då markerats med en lapp på den primära platsen på vilken en hänvisning till buffertplatsen görs. Artikel skannas: Alla artiklar som ingår i OR skannas med handskannern. Alternativt kan plockaren välja funktionen ange antal i sin handdator och manuellt skriva in hur många artiklar som skall plockas för avsedd OR och sedan endast skanna artikeln en gång. Ömtålig artikel?: Ömtåliga artiklar emballeras med bubbelplast eller läggs i påsar som finns lokaliserade nära plockplatsen. Emballering genomförs genom att linda in artikeln i bubbelplast för att skydda innehållet. En egenhet hos emballeringen är att den ej till fullo försluter stötskyddet, utan lämnar botten eller toppen oskyddad. Artikel placeras i lådan: När OR är färdigplockad ska artikeln placeras i den blå lådan. Detta kan ske på två olika vis, antingen genom att plockaren fysiskt går till lådan och lägger i sin artikel i lådan, för att därefter skanna lådan och därigenom påbörja nästa plockuppdrag. Alternativt kan plockaren påbörja nästa plockuppdrag utan att återvända till lådan genom att göra en inmatning på handdatorn (trycka bekräfta). Färdigplockad?: Plockningsproceduren upprepas tills handdatorn meddelar att, utifrån plockspecifikationen, inga fler artiklar ska plockas i zonen. Avsändning av kolli Vanlig produkt: Plockaren stänger lådan och trycker på den gröna knappen intill BV:ns stopplats för att sända iväg den och plockspecifikationerna mot antingen plock i en annan plockzon eller kontroll, se kartan i Figur 38. Känslig produkt: Plockaren stänger lådan och placerar den därefter på en blå vagn för vidare transport mot kontrollstationen, se kartan i Figur

111 ~ EMPIRI OCH ANALYS ~ I Figur 47 visas sammanställningen av aktiviteterna: Figur 47. Plockprocessen för vanliga produkter och känsliga produkter. (Genomgång av plockprocessen, 2013) Helkolli Plockaren får info om plockuppdrag i handdatorn: Plockprocessen för helkolli påbörjas då orderstart initierar plockuppdrag. Ansvarig plockare får då information via i sin handdator. BOM (Bill of materials) erhålles: Informationen visas i form av en BOM lista för samtliga plockuppdrag sorterat på OR. Plockaren lokaliserar lagerplats: Utifrån BOM lokaliserar plockaren den artikel som skall plockas, från av handdatorn angiven plats, i pallagret. Licensplate skannas: När lagerplatsen lokaliserats, skannas dess streckkod, internt kallad licensplate. Licensplate, med artikelns unika nummer, används främst för artiklar som finns i små kvantiteter och därför delar lagerplats. Artikeln skannas: Samtliga artiklar som ingår i OR skannas med handskannern. Alternativt kan plockaren välja funktionen ange antal i sin handdator och manuellt skriva in hur många artiklar som skall plockas för avsedd OR och sedan endast skanna artikeln en gång. 97

112 ~ EMPIRI OCH ANALYS ~ Etikett för kolli skrivs ut och placeras på kolli: Efter att licensplate och artiklar har skannats skrivs en etikett ut av en liten skrivare som plockaren har vid sitt bälte. Etiketten placeras sedan på kollit för vidare navigering på rullbandet till kontroll och skeppning. Artikel placeras på truck: Den färdigplockade artikeln placeras på trucken. Färdigplockad?: Plockningsproceduren upprepas tills handdatorn meddelar att, utifrån plockspecifikationen, inga fler artiklar ska plockas i zonen. Placering på bandbana: När plockuppdraget är slutfört transporterar plockaren helkollit till bandbanan som transporterar artiklarna vidare mot slutkontroll och packning. I Figur 48 visas sammanställningen av aktiviteterna: Figur 48. Plockprocess för helkolli. (Genomgång av plockprocessen, 2013) Analys: Plockprocessen Nedan redogörs för Oskarsson et als (2006) och Person (1995) principer och huruvida de kan appliceras på orderstarts arbete. En schematisk beskrivning av vilka principer som används i analysen listas i Tabell

113 ~ EMPIRI OCH ANALYS ~ Princip Analys Aktivitets-område Eliminera Förenkla Ja Onödig transport och lyft Integrera Integrering och parallellisering anses ej vara möjligt då Nej Parallellisera aktiviteterna övervägande måste ske i sekvens Synkronisera Ja Mottagning av plockuppdrag Förbered Ja Emballering av ömtåliga artiklar Kommunikationen med orderstart behöver förbättras, Effektivisera Nej men då det behandlas under orderstart behandlas den ej kommunikation här. Differentiera Nej Olika produkttyper har redan differentierats, något som Senarelägg Öka frekvensen Reducera osäkerhet Nej Tabell 10. Analys av flödesprinciper för plockprocessen. (Egen) sker redan vid orderstart. Tempot och vilka plockorder som inkommer styr när aktiviteterna ska utföras, samt vilka aktiviteter som ska utföras. Eliminera/Förenkla Inom plockprocessen för samtliga produkttyper är det totala, fysiska, arbetet som plockarna utför när de arbetar med plockuppdrag en intressant punkt att försöka effektivisera. Detta omfattar såväl operationer (som att plocka en artikel) som förflyttning (att gå till en specifik hylla). Enligt Koster et al. (2007) går cirka 50 % av en plockares tid åt till förflyttning. Genom att ta hänsyn till hur förbrukningen av OR ser ut för Case-företagets varor över tid så kan det i enlighet med Oskarssons et al:s (2006) idéer om uttagsfrekvens potential för förbättring finns potential för förbättring. Varor med högt antal OR per dag bör vara placerade så nära plockaren som möjligt. Kopplingar kan även göras till slöseriet onödig förflyttning, se slöserier. Ett utförligare resonemang av reducering av onödiga transporter ges i nästa kapitel 6.3 Lastbalansering och ABC-klassificering, här påpekas endast att genomföra en sådan optimering skulle kunna reducera den onödiga förflyttningen. Något annat som observerats är att många tunga och otympliga varor som befinner sig på pallar står på golvet, något som är problematiskt från bland annat en ergonomisk synvinkel. Genom att höja upp dessa pallar skulle ergonomin förbättras, samtidigt som momentet att böja sig ner försvinner. En låg skattning är att det tar omkring två sekunder extra att plocka en artikel från golv-nivå. I genomsnitt hanteras 1758 pallartiklar dagligen (Ordnad statistik, 2013). Tidsförlusten är således: För att eliminera denna onödiga rörelse måste pallplatserna höjas upp på något sätt. Under workshoppen (2013) nämndes bland annat den enkla lösningen att stapla 3-4 pallar och därigenom få en bättre höjd. En risk med implementeringen är att högre pallyft kan medföra problem vid inleverans, men då de flesta av inleveranserna sker med hjälp av eldrivna truckar bedöms risken vara låg. Nämnas skall att det även finns alternativa, mer mekaniserade, lösningar där till exempel rullband används, men då en enkel lösning är möjlig bör den prioriteras. 99

114 ~ EMPIRI OCH ANALYS ~ En koppling kan även göras till ABC-struktureringen; det är inte bara lyften utan även transporterna av tunga och skrymmande artiklar som medför merarbete, och det är därför även lämpligt att från detta perspektiv genomföra en ABC-strukturering. En möjlighet är att endast höja pallar med en hög ABC-klassificering för att kombinera minsta möjliga omställning med största möjliga effekt. Utgående från ovanstående resonemang kan konstateras att en upphöjning av pallar kan reducera onödiga lyft och följande åtgärdsförslag föreslås därför: Höj pallar: Placera pallar under de pallplatser från vilka plock sker frekvent för att reducera onödiga lyft. Synkronisera Plockprocessen inleds, enligt Figur 47, med att kollit för respektive produkttyp anländer till avsedd plockstation. För produkttyperna vanlig produkt och känslig produkt finns också all information om plockuppdraget ihopkopplat med respektive kolli, vilket innebär att för att plocket ska kunna påbörjas måste kollit fysiskt befinna sig på plockplatsen. Anupindi (2012) hävdar att för en perfekt synkroniserad process, enligt JIT-mentaliteten, måste fyra stycken rätt vara definierade. Utifrån de observationssessioner som genomförts (Genomgång av plockprocessen, 2013) är det uppenbart att Anupindis et als. (2012) fyra rätt inte efterlevs det finns bland annat ojämn belastning mellan plockzonerna under dagen. Ojämn belastning kan både ses som en orsak till köbildning (se underkapitel 3.2.8) och orsaka en flaskhals vad gäller tillgängliga BV vilket förlänger genomloppstiden. Det är därför intressant att utreda hur arbetsintensiteten varierar under dygnet ifall att eventuella mönster kan skönjas och bättre styrning kan uppnås. Dessa resonemang kommer att behandlas utförligare i kapitel 6.4 Zonbyten, och i kapitel 6.6 Inflexibilitetsanalys. Förbered I plockprocessen krävs enligt Figur 47 ytterligare emballering för ömtåliga artiklar. För att reducera slöseriet onödig transport är det således relevant att placera ömtåliga produkter i anslutning till de platser där emballeringsmateriel finns. Det är även relevant att reducera kross (se slöserier avsnitt defekter). Baserat på mötet som hölls med Case-företagets Kvalitetschef uppskattades att det skedde cirka 10 kross under en 35 dagarsperiod. Utifrån kvalitetschefens uppskattning kräver varje kross ungefär en timme arbete (städning, administration, särskilda rutiner ifall produkten är brandklassad et cetera). Utöver ren tidsåtgång kostar de förstörda varorna omkring kr per förpackning. Nedan visas en sammanställning av kross i FTE:er. (Ömtåliga artiklar, 2013) ( ) Dessutom måste hela orderprocessen för det krossade upprepas. Workshopen (2013) resulterade i två lösningar för att reducera kross. Placera skumgummi i botten av lådan alternativt använd fixturer som omsluter produkterna, denna lösning är dock opraktisk och kräver merkostnader i form av material. Det är dessutom svårt med fixturer då det ej finns en standardiserad storlek på produkterna. Den andra lösningen är att använda gummisnoddar för 100

115 ~ EMPIRI OCH ANALYS ~ att bättre förankra den bubbelplast som används i dagsläget, en lösning vars kostnad i det närmaste är försumbar och som i dagsläget används hos åtminstone en av företagets konkurrenter (Driftchef, 2013). Fixering av bubbelplasten uppskattas reducera kross med cirka 50 % och om större hänsyn tas till varornas placering i flödet, se 6.3 Lastbalansering och ABC-klassificering kan ytterligare effekt förväntas (Workshop, 2013). En implementering kan således förväntas ta 1-4 timmar och den totala plockgenomloppstiden ökar i värsta fall bara några sekunder samtidigt som en betydligt större kostnad kan besparas. Från ovanstående resonemang kan konstateras att bättre emballering av ömtåliga produkter kan minska antalet med följande åtgärdsförslag: Bättre emballering: Förankra bubbelplasten med gummisnoddar runt ömtåliga produkter för att förhindra att kross uppstår Beskrivning: Slutkontroll- och packningsprocessen Efter att plockuppdraget är genomfört och samtliga artiklar har plockats enligt den plockspecifikation som finns för kollit anländer kollit till stationen slutkontroll och sedan packning. Startpunkten för slutkontroll och packningsprocessen definieras alltså från det att kollit med färdigplockade artiklar anländer fysiskt till kontrollstationen. Slutpunkten för slutkontroll och packningsprocessen definieras från det att den färdiga produkten står färdigpackad på packningsområdet och är redo för leverans med avsedd leverantör. Figur 49. Studerad lagerprocess: Slutkontroll och Packning. (Genomgång av plockprocessen, 2013) Nedan beskrivs slutkontrolls och packnings händelseförlopp för de tre produkttyperna. Vanliga och känsliga produkter samt helkolli Då slutkontroll och packningsprocessen för samtliga produkttyper är väldigt lika, det enda som skiljer de olika produkterna åt är hur produkterna transporteras/anländer till kontrollstationen, väljs här att beskriva de tre produkttyperna i samma flödesschema. Respektive kolli anländer till slutkontroll: Då varje kolli har plockats färdigt enligt plockspecifikationen anländer det till kontrollstationen: 101

116 ~ EMPIRI OCH ANALYS ~ Vanlig produkt: Anländer till kontrollstationen via BV-banan, se Figur 38. Känslig produkt: Anländer på vagn manuellt transporterad från rum 2. Helkolli: Anländer via bandbana, se Figur 38. Skanning av streckkod och etikett: Varje kolli som anländer till kontrollstationen får sin streckkod skannad. Kontroll: Huruvida ett kolli behöver kontrolleras eller inte beror dels på vilka artiklar som ingår i kollit och dels på vilken kund kollit ska levereras till. En fördjupning i kontrollen faller utanför studiens ramar, se 4.2, det kan dock sägas att det är en dator, som utifrån skanningen avgör om ett kolli ska kontrolleras eller inte. Om kontroll behövs: Operatören lyfter över kollit till en särskild flowrackhylla för manuell genomgång och kontroll efter vilken produkterna återförs till bandet. Helkolli körs automatiskt åt sidan på banan och behöver inte lyftas. Om kontroll inte behövs: Kollit flyttas manuellt från BV till bandbanan och transporteras därefter vidare. Helkollin behöver inte flyttas, utan fortsättar på bandbanan. Oavsett om kontroll behövs eller inte placerar operatören vid kontrollstationen nya lådor på BV innan hen trycker på en grön knapp belägen vid BV-banan för att göra BV tillgänglig för orderstart. Kundtyp: Beroende på kollits kund separeras flödet. B2B/B2C (Ompackning): På grund av att returflöden saknas för de flesta B2B/B2C kunder packas produkterna om; detta då kunder inte förväntas skicka tillbaka plastbackarna. Ompackningen genomförs av en operatör som helt enkelt flyttar över varorna från den blå plastlådan till en, med bubbelplast emballerad, kartong. Kartongen plomberas med tejp och skickas sedan vidare. B2G (Ingen ompackning): De kollin som inte kräver ompackning plomberas automatiskt i en maskin, se B i Figur 50, som förser lådorna med ett svart buntband innan de skickas vidare. 102

117 ~ EMPIRI OCH ANALYS ~ Figur 50. Packning. (Genomgång av plockprocessen, 2013) Placering i vagn: Vid R i Figur 50 roteras kollit så att etiketten kommer åt rätt håll då det senare transporteras vidare till respektive skeppningsband. Vilket band den levereras till beror på vem den avsedda kunden är. B2B/B2C kunder får sina leveranser transporterade av Postens budfirma, medan B2G hanteras av en särskild speditör. Vid skeppningsbanden placeras därefter respektive kolli på vagnar för vidare transport. Avsändning: Vagnarna skickas därefter vidare via olika speditörer till respektive kund. I Figur 51 visas sammanställningen av aktiviteterna: Figur 51. Slutkontroll- och packningsprocessen för samtliga produkttyper. (Genomgång av plockprocessen, 2013) 103

118 ~ EMPIRI OCH ANALYS ~ Analys: Slutkontroll- och packningsprocessen Nedan redogörs för Oskarsson et als (2006) och Person (1995) principer och huruvida de kan appliceras på orderstarts arbete. En schematisk beskrivning av vilka principer som används i analysen listas i Tabell 11. Princip Analys Aktivitets-område Eliminera Förenkla Ja Hantering av placering av nya lådor Integrera Differentiera Ja Ompackning av kolli Parallellisera Nej Aktiviteterna utförs i stort i sekvens, och parallellisering är därför ej aktuellt. Dessa principer kan appliceras genom att orderstart i Synkronisera större utsträckning anpassar sina ordersläpp och släpper Effektivisera Nej batcher av order till samma kund, något som redan i kommunikation dagsläget sker. Förbered Senarelägg Öka frekvensen Reducera osäkerhet Nej Tempot och vilka plockorder som inkommer styr när aktiviteterna ska utföras, samt vilka aktiviteter som ska utföras. Tabell 11. Analys av flödesprinciper för slutkontroll och packningsprocessen. (Egen) Förenkla/Eliminera Operatören vid kontrollstationen har i dagsläget en ganska komplex arbetsuppgift som innebär många moment och onödiga rörelser. En minimering av de onödiga rörelserna genom en förenkling av vissa komplexa aktiviteter skulle på sikt kunna minska arbetsbördan. En onödig rörelse som observerades är när operatören ska skicka iväg BV efter att ha placerat två nya lådor på den. Denna rörelse innebär att operatören måste göra en onödig förflyttning för att komma åt avsändningsknappen för BV. Lågt skattat tar den onödiga rörelsen omkring en sekund, slöseriet är således: Genom att förflytta avsändningsknappen närmare operatören, till exempel vid datorn, kan den onödiga rörelsen som krävs för att skicka iväg BV elimineras. Att implementera åtgärden torde vara relativt enkelt då avsändningsknappen är en strömbrytare som enkelt kan flyttas. Från ovanstående resonemang konstateras att en förflyttning av avsändningsknappen för BV kan minska onödiga rörelser följande åtgärdsförslag kan därför ges: Flytta avsändningsknapp: En förflyttning av avsändningsknappen vid kontrollstationen reducerar onödiga rörelser för operatören när denna ska placera nya lådor på BV. Integrera/Differentiera För samtliga artiklar som beställts av B2B kunder måste ompackning från kolli (blåa lådor eller pallar) göras till kartonger. Ompackningen skapar inget mervärde för kunden och skulle 104

119 ~ EMPIRI OCH ANALYS ~ kunna elimineras om orderstart initierade flödet genom att placera en kartong på BV istället för en blå plastlåda. Det är dessutom viktigt att lösningen utarbetas efter poka-yoke-principer för att förhindra misstag, något som kräver en modifikation av WMS:et så att det tydligt går att se vilka produkter som ska packas i kartong. Kartonger behöver även köpas in då de kartonger som används i B2B flödet är illa anpassade för BV-banan och riskerar att fastna. Problemet kan i viss mån reduceras genom att fälla in lådflikarna och hålla dem på plats med plastkragar eller snören/gummisnoddar, men detta innebär att nya arbetsuppgifter läggs till. Även om de nya arbetsuppgifterna borde ta mindre tid än vad det tar att packa om produkterna måste implementeringen vägas mot fördelarna. Förhållandevis få artiklar beställs i B2B flödet, och förslagets effekt blir därför begränsad. Dessutom måste rutiner för hur kartongerna ska förslutas införas. Sammantaget är bedömningen att om B2B flödet ökar i omfattning bör plocket ske direkt i kartonger, men att det i nuläget ej är relevant att införa en förändring. 6.3 Lastbalansering och ABC-klassificering Lastbalanseringen och ABC-klassificeringen baseras på den metod som presenteras i underkapitel Vissa slutsatser kan dock dras direkt från de empiriska data som har samlats in. En sökning i lagerlistan på vilka produkter som lagras på pallplatser visar att nio av femton produkter med högst uttagsfrekvens lagras på pall (Ordnad statistik, 2013). I Figur 38 framgår det att antalet pallplatser i direkt anslutning till plockplatserna är begränsat; något som inverkar menligt på en omstrukturering där produkterna med högst frekvens bör placeras närmast plockplatsen. En möjlig åtgärd är därför att organisera om hyllorna så att det finns fler pallplatser i direkt anslutning till plockstationerna. Ett exempel på en lämplig position för en pallplats hylla A1/B1, se karta se Figur 38. Positionen motiveras främst utifrån närheten till plockstationen, men också av närheten till pallagret, vilket underlättar påfyllning av högfrekventa artiklar. Samtliga produkter kan dock ej flyttas; detta då det finns flera produktfamiljer till vilka hänsyn måste tas. Produktfamiljerna listas nedan: Känsliga produkter I zon 31 finns ett antal känsliga produkter som lagras i rum 2, dessa produkter får ej flyttas från rum 2. Ömtåliga produkter Utöver de känsliga produkterna finns det en del produkter som är extra ömtåliga och kräver ytterligare emballering. Produkter som är ömtåliga bör ibland placeras tidigt i lådorna för att ligga stadigt mot en plan botten, och ibland placeras sent i lådorna eftersom de inte bör ha någonting ovanpå. Pallprodukter Alla produkter kan inte lagras i hyllor/flowrack på grund av deras vikt, volym eller frekvens med vilka uttag sker under dagen. Antalet pallplatser i de olika zonerna varierar kraftigt. Ej att förväxla med helkolli som både lagras och hanteras på helpallar Skrymmande produkter Produkter med stor volym bör ligga tidigt i flödet, detta då hela lådan kan behöva packas om ifall andra produkter redan ligger i lådan. 105

120 ~ EMPIRI OCH ANALYS ~ Brandfarliga produkter Brandfarliga produkter, får ej flyttas utanför zon 21. (Genomgång av plockprocessen, 2013) Av de olika kategorierna finns statistik över följande: pallprodukter, känsliga produkter, produkters storlek och produkters brandklassning. Ömtåligheten finns inte representerad i någon statistik. En fördjupning i vilka produkter som var ömtåliga redovisas i Bilaga 4 Ordnad Statistik om ömtåliga produkter. Känsliga produkter (i zon 31) och brandfarliga produkter (i zon 21) får visserligen inte flyttas utanför det rum som de är placerade i; men det finns inga begränsningar för hur produkterna flyttas inom respektive rum. På grund av detta kan dessa produkter endast omstruktureras lokalt. Skillnaden mellan zon 21 och zon 31 är att det i zon 31 finns vanliga produkter utan begräsningar vad gäller placering; och med detta som grund kan det konstateras att zon 31 bör inkluderas i lastbalanseringen, samtidigt som zon 21 exkluderas. Stora produkter är relativt begränsade i sitt antal, något som illustreras i Figur 52 nedan. En brytpunkt i graferna sker vid 12 artiklar; en lista över de 20 artiklar som har högst volym/dag torde således vara tillräckligt för att hantera de stora produkterna. De ömtåliga produkterna kan hanteras på ett likartat sätt då listan innehållande dem är relativt begränsad i storlek. Figur 52. Volym per dag 100 produkter. (Ordnad statistik, 2013) Följande åtgärdsförslag kan således ges: Skapa fler pallplatser i zon 31, ersätt hylla A1/B1 med pallplatser. Zon 21 ska inte ingå i lastbalanseringen. Lista de 20 produkter med högst volym/dag och flytta dessa produkter så nära BVstoppet som möjligt. Lista samtliga produkter som anses ömtåliga och flytta dem till första/sista zonen beroende på om de bör ligga stadigt på botten i lådan, eller ligga överst utan andra produkter ovanpå. Lista övriga produkter utifrån antal OR och Zon; korrigera därefter lastbalansen i enlighet med Tabell 12 genom att ta högsta möjliga produkt från en zon där antalet OR bör sänkas och flytta produkten till en av zonerna där antalet OR bör höjas. Upprepa proceduren tills zonerna är balanserade. 106

121 ~ EMPIRI OCH ANALYS ~ Utifrån dessa rekommendationer kan följande tabell tas fram. Tabell 12 visar ORfördelningen mellan zonerna och är framtagen utifrån plocklistan genom att summera antal OR för varje enskild zon (Ordnad statistik, 2013). Tabell 12 ska läsas som att det för att bli perfekt lastbalanserat ska produkter som tillsammans har 3073 OR på plocklistan flyttas till zon 31 från övriga zoner. Zon Antal OR Avviker från medel Medel Tabell 12. Lastbalansering. (Ordnad statistik, 2013) En lastbalansering syftar i viss mån till att besvara frågan hur många produkter ska flyttas från zon A till zon B. I Tabell 13 visas ett utdrag över de 5 produkter med högst antal OR. display_name volume identifier zone_id OR Produkt #1 0,54 PN Produkt #2 4,794 J Produkt #3 2,076 PN Produkt #4 1,014 M Produkt #5 0,47 I Tabell produkter med högst antal OR. (Ordnad statistik, 2013) Utifrån tabellen kan slutsatsen dras att en utjämning mellan zonerna inte kräver alltför stort arbete, att det räcker att flytta ett fåtal av produkterna med högt antal OR för att jämna ut medlet. I tabellen är produkterna fördelade över både hyllplatser och pallplatser. Tre av produkterna tar upp väldigt mycket plats (har hög volym), och därför kan komma att särbehandlas på grund av det. ABC-klassificeringen utgår därefter helt från metoden som presenterades i underkapitel Lastbalansering och ABC-klassificering. För att en ABC-klassificering ska vara funktionell måste vissa grupperingar av produkter skilja sig från andra grupperingar. Grafen i Figur 53 visar giltigheten i att använda OR som bas för en ABC-klassificering i det att fördelningen följer Pareto-principen (20-80-principen), den visar dessutom hur många produkter som ingår i respektive ABC-klass. 107

122 ~ EMPIRI OCH ANALYS ~ Figur 53. ABC-klasser. (Egen) ABC-klassificeringen sammanfattas i en sorterad lagerlista. Rekommendationen är att caseföretaget ska sortera sina varor så att den produkt som befinner sig högst upp på listan placeras närmast en plockstation, nästa produkt på listan placeras näst närmast och så vidare. Arbetsgången för hur uppskattandet av effekten gick till fastställdes i underkapitel Lastbalansering och ABC-klassificering. Tabell 14 visar en sammanfattning av beräkningarna som sträcker sig över en 35-dagars-period, och att 39 % av den behövda förflyttningen skulle kunna reduceras. Nuläge Efter ABC Reduktion Produkter som ska flyttas % Produkter som ej ska flyttas % Totalt % Tabell 14. Sammanfattning av ABC-beräkningar. (Egen) Nästa steg är att uppskatta effekten i form av FTE:er i enlighet med vad som står i Lastbalansering och ABC-klassificering. Uppskattningen är således att 1.03 FTE:er kan sparas in om produkterna sorteras enligt en ovanstående metod för Lastbalansering och ABC-klassificering. Det största problemet med en ABC-strukturering är att efterfrågemönster ändras över tiden. ABC-analysen är trots allt baserad på plockdata från en begränsad tidsperiod och då 108

123 ~ EMPIRI OCH ANALYS ~ plockdatan blir obsolet blir även ABC-struktureringen obsolet. Det är således av vikt att struktureringen upprepas med jämna mellanrum, något som kräver ett visst IT-stöd. Den arbetsinsats som krävs beror på hur många artiklar som behöver flyttas. Det finns cirka 4800 artiklar totalt, varav 189 st. A-klassade produkter och 273 st. B-klassade produkter. Det är således 462 artiklar bör placeras nära plockarna, och i värsta fall lika många C artiklar som behöver flyttas bort ifrån de bästa platserna. 5 min per flytt av artikel är med största sannolikhet en överskattning, men om den skattningen görs fås således 462*2*5 min = 77 timmar arbetstid. Det är dock osannolikt att inga A eller B produkter är rätt placerade; och tiden 5 minuter per flytt över överskattat; vilket innebär att tidsåtgången i realiteten är mindre. Det har tidigare konstaterats att zon 21 skiljer sig från övriga zoner i det att zonen är en aning isolerad samt saknar flowrack. Figur 54 nedan visar rum 1. Figur 54. Rum 1. (Genomgång av plockprocessen, 2013) Det kan konstateras att om BV-stoppet skulle flyttas till mitten av rummet, så skulle avståndet till samtliga hyllor reduceras. En enkel beräkning baserad på antal OR/hylla och avståndet till respektive hylla låter sig därför göras, se Tabell 15. Optimum nås då stoppet flyttas tre avståndsenheter uppåt. Hylla OR Avstånd Nuläge Avstånd Optimalt NA NB NC PN PN PN , , Summa Tabell 15. Flytt av BV-stopp. (Egen) Att flytta BV-stoppet är dock både tekniskt komplicerat och kostsamt, detta då plockbanan och dess sensorer behöver byggas om varför detta som åtgärd ej rekommenderas. En möjlighet är att istället minska avståndet till de mest frekventa hyllprodukterna genom att bygga att flowrack över plockbanan, något som beräknas kosta omkring kr (Projektledare förbättring, 2013). I Figur 55 visas hur många FTE:er som åtgår till förflyttning beroende på vilka lösningar som används. 109

124 ~ EMPIRI OCH ANALYS ~ 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 0,44 0,35 Nuläge ABC ABC och flytt 0,21 0,19 ABC och flowrack 0,15 ABC, flowrack och flytt Figur 55. Olika lösningar i rum 1. (Egen) kr motsvarar 0,08 FTE:er, och då vinsten för att installera ett flowrack vida överstiger detta rekommenderas den åtgärden. Sammantaget är åtgärdsförslagen: ABC-strukturera produkterna. Förnya ABC-struktureringen med jämna mellanrum. Inför ett flowrack i rum Zonbyten I underkapitel fastställdes arbetsgången för zonbytesanalysen. Resultatet av beräkningarna resulterade i en tabell där samtliga zonbyten listades. De tabellerade värden summerades därefter och resultatet presenteras i Tabell 16 nedan. I tabellen visas antalet zonbyten som skett från en zon och en annan. Till 1 Till 21 Till 31 Till 41 Till 51 Till 61 Från Från Från Från Från Från Tabell 16. Zonbyten. (Egen) Om lagret fungerade på ett optimalt sätt skulle inga zonbyten ske överhuvudtaget. Det står en plockare per zon och arbetspass. Figur 56 visar till vilka zoner zonbyten har skett. Figuren visar tydligt att det främst är mellan zonerna som zonbyten sker och att zon 41 och 51 är överrepresenterade i statistiken. I Tabell 12, lastbalansering, visas det att zon 41 och zon 51 hade fler OR än zon 31 och zon 61; något som kan ses som en förklaring till varför byten till zon 41 och 51 är överrepresenterade i statistiken. Det finns även variationer i flödet och enligt Flaskhalsar och köbildning är variationer en direkt orsak till köbildning. Det antas att personal från intilliggande arbetsstationer assisterar för att reducera köer och utjämna flödet, vilket skulle kunna ses som en direkt orsak till zonbyten. Ett åtgärdsförslag för att åtgärda detta är att jämna ut arbetsbelastningen med en lastbalansering reduceras behovet av zonbyten. 110

125 ~ EMPIRI OCH ANALYS ~ Figur 56. Zonbytesfördelning mellan zoner. (Egen) Om arbetsbördan mellan zonerna utjämnas kvarstår fem orsaksområden till varför zonbyten kan tänkas ske: B2C och expressflödet frångår de vanliga flödena och plockas manuellt; dessa plock kommer ofta att ske i olika zoner. Det saknas dock statistik över hur ofta detta sker, och då det är svårt att utföra dessa flöden på annorlunda är det svårt att ta fram konkreta åtgärdsförslag för att åtgärda dem. Det som i viss mån kan göras är att flytta över en större del av de alternativa flödena till det vanliga produktflödet. Zonbyten som orsakas av variationer i lastbalanseringen. Även om lastbalanseringen utjämnas ner till minsta OR kommer slumpfaktorer i de beställningar som läggs orsaka intern variation. Att utreda denna variation är visserligen av intresse, men då den berör kundernas beteende får den aspekten anses vara avgränsad. Personliga skäl. I en arbetsgrupp är det inte otänkbart att personalen väljer att arbeta på ett icke-optimalt sätt för att få möjlighet att samtala/umgås med sina kollegor. Dessa zonbyten kan i viss mån ignoreras då arbetstempot är lågt men så snart tempot ökar bör tydligare styrning genom direktiv och rutiner kunna få effekt. Åtgärdsförslaget är således att, i enlighet med 5S Strukturera och 5S Standardisera styra upp de zonbyten som sker genom direktiv och rutiner. Utmaningen för ansvarig personal på lagret blir att ha tillräcklig självdisciplin, 5S Självdisciplin, för att kunna ta till sig de nya arbetssätten. Ett stöd för detta som tidigare har beskrivits under flödesanalysen är de mer formaliserade morgonmötena. Interna väntetider som orsakas av att det inte inkommer plockuppdrag till respektive zon. Denna punkt utreds närmare nedan. Övrigt. Utöver de ovan nämnda orsakerna finns det även vissa strukturella orsaker. Som exempel kan ges byte av arbetsstation under dagen etc. Det har under genomgång av plockprocesserna ej gått att identifiera några särskilda mönster, varför inga ytterligare åtgärdsförslag tagits fram kring detta (Genomgång av plockprocessen, 2013). Det finns dock variationer i flödet, enligt 3.2 är variationer en direkt orsak till köbildning, och då köbildning uppstår kan det antas att personal från intilliggande arbetsstationer assisterar för att reducera köerna. Figur 57 kan ses som ett test av denna tes. Bilderna visar tydligt att det i zon 31 till zon 61 främst ges hjälp till intilliggande zoner. Det bör poängteras att även om 111

126 ~ EMPIRI OCH ANALYS ~ avståndet mellan zon 31 och zon 61 är relativt kort kräver den förflyttningen att plockaren tar sig förbi plockbanan. Figur 57. Zonbyte zon, till zon. (Egen) Ovan nämndes att en möjlig orsak till zonbyten är avsaknad av plockuppdrag i de olika zonerna. I Tabell 17 nedan genomförs en rotorsaksanalys som söker rotorsaken till zonbyten enligt 5-varför. 112

127 Lösning Rotorsak ~ EMPIRI OCH ANALYS ~ V S V S V S V S V S V S V S Personalen byter zon ofta Varför byter personalen zon? Det finns inget att plocka i min zon. Varför finns det inget att plocka i min zon? Det har inte kommit några BV till zonen. Varför har det inte kommit några BV till zonen? Det är stopp i en annan zon, Det finns inga plockuppdrag att släppa inga BV kan passera. Varför är det stopp i en Varför finns det inga plockuppdrag att annan zon? släppa? För många plockuppdrag har För att plockuppdrag inte har släppts till den zonen? genererats ännu. Varför har för många plockuppdrag släppts Operatören vid orderstart har släppt dem. Varför har operatören släppt dem? Operatören har inte haft tillräcklig överblick över arbetsbördan hos plockstationer. Varför har inte operatören haft tillräcklig överblick? För att vyerna ej ger tillräcklig information om nuvarande status. Plockzon 31 innehåller info om det känsliga produktflödet och om BVplock, ger missvisande info hos orderstart om hur många OR som har släppts till zon 31. Dela upp i plockzon 31 i två zoner. Gör en tidsuppskattning av arbetsbördan i varje zon utifrån släppta OR och OR/timme Varför har inte plockuppdrag genererats ännu? Det finns inga fler plockuppdrag att generera. Varför finns inga fler plockuppdrag att generera? Operatören har inte sett att nya uppdrag kommit in. Nya plockuppdrag upptäcks inte direkt då de inkommer. Generera order automatiskt utifrån deadline och lagerstatus. 113 Kunderna har inte beställt något/det saknas lagerförda prod. Kunds beställningsmönster. Lagermodell. (avgränsat) Kan ej påverkas. Tabell varför: Zonbyten. (Sammanställd tillsammans med Projektledare förbättring, 2013) Alla BV är upptagna Varför är alla BV upptagna? Det tar tid för en BV att köra ett varv på banan Varför tar det tid att köra ett varv på banan? Orderstart, plock, kontroll, förflyttning Varvtid och antal BV (se resonemang nedan) Skaffa fler BV. Lösningarna som rör WMS:et är tillräckligt konkreta för att användas direkt som åtgärdsförlag. Lösningarna som involverar BV behöver dock undersökas djupare. En tes är ökad volym gör att väntetiderna ökar i plocket, och att plockarna, då väntan sker, hjälper intilliggande zoner. Det tar 155 sek för en BV att åka ett varv. Orderstart tar cirka 40 sek och kontroll tar cirka 20 sek. Varje BV har två kollin á 2-3 OR. I medel besöker varje BV en till två zoner för plock. Om ett antagande om 20 sekunder per OR görs (vilket innebär 200 OR/timme) kan Tabell 18 sammanställas.

128 ~ EMPIRI OCH ANALYS ~ Tid [sek] Förflyttning runt hela banan 155 Orderstart 40 Kontroll 20 Plock = c:a 50 Tabell 18. BV tider. (Egen) Detta innebär att då en operatör skickar iväg en BV efter att plocket är färdigt tar ett varv 265 sek. Varje enskilt plock tar 50 sekunder, vilket innebär att 5,3 (265/50) BV måste besöka plockstationen medan den första förflyttar sig runt banan för att förhindra att onödig väntan sker. Varje BV besöker dock en till två zoner per varv, varför det endast är 3,5 (5,3/1,5) BV som behövs. Det finns fem plockzoner; 3,5*5=17,5 BV totalt. Detta innebär att så länge det finns minst 18 BV på banan är det möjligt att producera vid hög belastning utan att väntan, och därmed zonbyten, uppstår. Framåt eftermiddagarna är det dock inte ovanligt att det endast är 1 OR per låda; utförs samma beräkningar som ovan krävs det: ( )/20=11,75 BV per zon. Detta kan ses som en direkt förklaring till varför arbetsbördan upplevs öka, samtidigt som den negativa väntan ökar på eftermiddagarna. De slutsatser som kan dras från detta resonemang är att ju fler BV desto mindre väntan. 18 BV räcker om flödet flyter perfekt; det finns dock ofta några BV som väntar vid kontroll eller orderstart, varför det faktiska antalet tillgängliga BV är något färre. Det bör därför övervägas om fler BV bör köpas in. Om någon/några BV går sönder bör de repareras, eller ersättas snarast möjligt. Nästa steg i analysdiskussionen är att uppskatta zonbytenas omfattning, något som sker enligt arbetsgången i underkapitel Tabell 20 visar resultatet av en cellvis multiplikation av Tabell 16, antal byten mellan zoner, och Tabell 19, antal steg mellan varje enskild zon Tabell 19. Antal steg mellan olika zoner. (Ordnad statistik, 2013) Till 1 Till 21 Till 31 Till 41 Till 51 Till 61 Från Från Från Från Från Från Tabell 20. Avstånd zonbyten. (Egen) 114

129 ~ EMPIRI OCH ANALYS ~ Då samtliga värden i tabellen summeras fås den totala förflyttningen som har orsakats av zonbyten; steg fördelat på zonbyten. I enlighet med Lastbalansering och ABC-klassificering är stegtiden satt till 0.75 sek/steg. Vid varje zonbyte åtgår dessutom några sekunder för att plockaren ska konstatera att zonbyte ska ske, informera personen i den andra zonen och så vidare, för att undvika en överskattning har tiden för detta satts till 7.5 sek, även om det är troligt att den i själva verket är mycket högre. I tabellen nedan sker konverteringen från timmar till FTE:er på analogt sätt med konverteringen i kapitel 6.3. Antal Sekunder Timmar FTE:er Zonbyten ,28 Steg ,82 Totalt ,10 Tabell 21. FTE:er zonbyten. (Egen) Det sammanlagda antalet FTE:er som kan antas vara orsakade av zonbyten är således minst 1.1. Den variation som orsakas av kundernas beteendemönster berörs visserligen inte direkt av studien, däremot innebär en reduktion av ineffektivitet hos de aspekter som berörs av studien att den maximala kapaciteten kan förväntas öka, vilket i sin tur får en positiv effekt vid hanteringen av kund-variationen. Det är således inte otänkbart att en halvering av antalet zonbyten i sig reducerar det fortsatta behovet av frekventa zonbyten. Potentialen hos åtgärdsförslagen om att öka den interna styrningen genom rutiner och direktiv som motverkar zonbyten (uppmanar personalen att inte byta zoner) får därför anses vara 1.1 FTE:er. Det bör dock poängteras att det bara är då plockarna arbetar nära sin maximala effektivitetet som det är helt relevant att till fullo undvika zonbyten. För att uppskatta den möjliga effekten antas det att det finns 20 personer som sköter plock (ett värde som normalt sett är högre än det korrekta antalet) och att de optimalt utför cirka 20 zonbyten per dag. Genom att beräkna följande och sedan konvertera resultatet till FTE:er enligt tidigare formler fås 0.23 FTE:er. Den möjliga effekten av åtgärder som motverkar zonbyten blir då ,23 = 0.85 FTE:er. En positiv bieffekt av en reduktion av zonbyten är att den interna statistiken för plockhastigheter i varje enskild zon blir mer tillförlitlig. I dagsläget är det omöjligt att veta om det är en eller flera personer som har uppnått en viss plockhastighet. Detta möjliggör i sig ökad intern styrning, vilket ytterligare kan antas reducera behovet av zonbyten. Att öka styrningen av vilka zonbyten som sker är i sig ett relativt enkelt förfarande där rutiner och arbetsbeskrivningar behöver modifieras. I metoden 5S är självdisciplin 躾 Shitsuke det sista och svåraste steget i förbättringsarbetet. Efter att rutiner och arbetsbeskrivningar förändrats måste ändringarna befästas i personalgruppen; uppföljningar måste ske och förändringarna måste utvärderas och förändras beroende på hur väl de utfaller. På grund av detta tar antagligen en fullständig implementering relativt lång tid. Att införskaffa nya BV kostar omkring 20 KSEK, en kostnad som måste vägas mot fördelarna fler BV innebär (Projektledare förbättring, 2013). De IT-relaterade lösningarna, att separera känsliga 115

130 ~ EMPIRI OCH ANALYS ~ produkter från övriga zonplock i systemet samt att generera order automatiskt utifrån deadline och lagerstatus torde vara relativt enkelt att genomföra, men kräver dock viss nedlagd tid av IT-ansvarig. Såtillvida att de nya rutinerna och arbetsbeskrivningarna inte direkt förbjuder zonbyten finns inga direkta risker med en implementering. Som alltid vid förändringar bör dock resultatet utvärderas, men om så sker med jämna mellanrum under implementeringsfasen borde samtliga större risker mildras. Åtgärdsförslaget är således: Reducera zonbyten: Inför rutiner och arbetssätt som motverkar frekventa zonbyten. Se till att alltid ha minst 18 aktiva BV. Genomför ändringar i WMS-vyn för att hjälpa orderstart. 6.5 Variansanalys I underkapitel Variansanalys fastställdes en arbetsgång för hur variansanalysen ska genomföras. Resultatet av beräkningarna redovisas dels i Tabell 22 och dels i Figur 58. Det sammanlagda antalet timmar för samtliga plockare under perioden var OR/timme Medel 75 Max 268 Differens (%) 4 % Tabell 22. Variansanalys - samtliga zoner. (Egen) I Figur 58 visas dels det högsta uppmätta antalet plock per timme (röd markering) och dels plockarens medelhastighet (grön stapel). Den tvärgående linjen visar medelvärdet för samtliga plockare och den ljusblå stapeln visar förbättringspotentialen hos de plockare som ligger under medelnivån. 116

131 ~ EMPIRI OCH ANALYS ~ Figur 58. Variansanalys - samtliga zoner. (Egen) En slutsats som kan dras är att den potentiella förbättringspotentialen är relativt liten, särskilt om det ses till plockarnas maxhastigheter. Då övriga faktorer verkar ha så mycket större inverkan på plockhastigheterna än vad den interna variationen mellan plockarna har är framtagandet av åtgärdsförslag för att jämna ut den interna variationen ett obsolet arbetsmoment. Då inga konkreta förbättringsförslag tagits fram syftar uppskattningen enbart till att höja förståelsen för den totala förbättringspotentialen. Ineffektivitetsförlusten som uppstår på grund av att inte alla plockarna har nått upp till den förväntade medelnivån beräknas vara 1281 timmar * 4 % = 51,24 timmar. Timmarna konverteras till 0.26 FTE:er på analogt sätt med formeln i kapitel Inflexibilitetsanalys Inflexibilitetsanalysen följer den metod som beskrivs i 5.6.5, och är således tvådelad. Den första delen berör variation över dagen, medan den andra berör plock som utförs av ickedesignerade plockare Variation över dagen För att ta fram plockarnas medelhastighet timme för timme sorteras plocklistan från Bilaga 2 efter vilken timme på dygnet ett plock har utförts. Det totala antalet plock per timme summeras och divideras därefter med det totala antalet dagar i den studerade perioden för att få fram ett medelvärde. Beräkningarna resulterar i Tabell 23 (timmar då noll produkter plockats i medel har exkluderats). 117

132 ~ EMPIRI OCH ANALYS ~ Klockslag Plockare Icke plockare Totalt Tabell 23. Medelantal plock varje timme. (Egen) Grafen i Figur 59 är en sammanställning av ovanstående data. Resultatet redovisas dessutom numeriskt i Tabell 24 nedan Tänkbar nivå Riktig nivå Tid på dygnet Figur 59. Antal OR per timme och per person. (Egen) Plockare Icke plockare Riktigt medel Tänkbart medel Differens Differens (%) 47 % 36 % Tabell 24. Antal OR/dag. (Egen) Eftersom plockhastigheten som hålls under förmiddagen är ett medelvärde kan det antas att hastigheten under förmiddagarna är en repeterbar hastighet, med andra ord skulle det vara möjligt att, om inflödet av order så tillät, hålla tempot under hela dagen. Utifrån det tankesättet illustrerar de blå fälten i grafen en riktig nivå medan de röda illustrerar en teoretiskt tänkbar nivå. De ojämna nivåerna motiverar följande åtgärdsförslag Anpassa personalstyrkan efter behovet: Anpassa under dagen så att en hög efterfrågan matchas mot en hög personaltäthet och vice versa. Åtgärdsförslaget ska inte nödvändigtvis läsas som att personal endast ska komma in och arbeta under förmiddagstimmarna, utan snarare att resurserna ska allokeras så att större andel i personalen arbetar med plock då behovet är som störst, och utför andra arbetsuppgifter då behovet minskats, något som redan idag sker till viss del. Att anpassa personalstyrkan efter efterfrågan torde vara relativt enkelt att införa, detta då det finns ett antal alternativa arbetsuppgifter på lagret som behöver utföras. Det går även att åtgärda problemet på en högre nivå genom att i större utsträckning ha en dynamisk personalstyrka, där planeringen av några 118

133 ~ EMPIRI OCH ANALYS ~ av de anställda sköts utifrån produktplaneringen. Dynamisk resursallokering tillämpas i viss mån i dagsläget, men utförs ofta på en fall-till-fall-basis, se 2.2 Lagerverksamhet. Istället borde dynamiken formaliseras i högre utsträckning, så att resurser per automatik skjuts till de aktivitetsområden där det är extra stressigt. Detta innebär även att det kan vara relevant att i större utsträckning låta personalen verka över avdelningsområdena. Att till exempel plockarna då det är relativt lugnt på lagret flyttar varor från buffertplatser till primärplatser, utför kontinuerliga uppföljningar av ABC-struktureringen, etc. för att på så vis höja plockkapaciteten då behovet är som störst. Det bör även poängteras att det är lika viktigt att öka kapaciteten då behovet är som högst, som att minska kapaciteten då behovet är som lägst. I likhet med övriga åtgärdsförslag som är ämnade att förändra arbetssätt är implementeringen tvådelad; dels behöver grundläggande arbetssätt modifieras och dels behöver ändringarna ges tid så att de blir en del i den dagliga verksamheten. Den totala effekten hos åtgärdsförslaget har en potential på 47 % resursreduktion för plockarna. Det finns dock ett beroende mellan olika effektivitetsförluster. Den potentiella förbättringen äts till viss del upp av andra effektivitetsförluster. Det är till exempel tänkbart att en plockare undviker att byta zon då det finns mycket att göra i den egna zonen; och omvänt, om det är lugnt, så ökar sannolikheten för zonbyten. Även om ingen exakt siffra för förbättringen kan fastställas så är det klart och tydligt att en variabel plockstyrka är fördelaktigt. Att implementera en mer dynamisk planering är något som kräver både eftertanke och försiktighet, bedömningen är därför att implementeringen tar ett antal dagar spridda över en längre tid. Riskerna med att ha en dynamisk planering är att felplanering riskerar att leda till problem i de fall där kapaciteten är för låg. Detta är dock även fallet med en planering som baserar sig på medelnivåer, varför den relativa riskökningen är försumbar Plock som utförs av icke-plockare I andra av delen Inflexibilitetsanalysen görs en djupdykning i de plock som utförs av ickedesignerade plockare. Hur många som utför plock varje dag beräknas med samma metod som i Variansanalysen, se 6.5, med skillnaden att listan sorteras efter dagarna under den studerade perioden, och att informationen delats upp i fem olika personalkategorier framtagna utifrån Bilaga 3. Resultatet presenteras i Tabell 25 och Tabell 26 nedan. Plock Ledning Kvalitet Pack och lager Övrigt Tabell 25. Antal personer som plockar per dag. (Egen) 119

134 ~ EMPIRI OCH ANALYS ~ Plock Ledning Kvalitet Pack och lager Övrigt Tabell 26. Antal personer som plockar per dag. (Egen) Grafen som skapats direkt från den tabellerade statistiken ovan visas i Figur 60 nedan. Sammanställning av antal timmar som varje personalkategori lägger på plock redovisas i Tabell 27. Dalarna i grafen härrör från dagar då endast jourbemanning varit verksam. Figur 60. Personal som arbetat med plock. (Egen) Timmar % Ledning/Admin 93 7 % Kvalitet 65 5 % Pack och lager % Plock % Tabell 27. Timmar som läggs på plock. (Egen) Figur 60 och Tabell 27 ger tillsammans en klar bild av att många av de icke-designerade plockarna är involverade i plockprocessen varje dag, men att de, sett till antalet timmar utför en relativt liten andel av totala antalet plock. Förutsatt att de designerade plockarna hinner med att utföra samtliga plockuppdrag bör inga andra utföra plock, detta motiveras med att personal som är dedikerad till en viss arbetsuppgift med tiden ökar sin effektivitet vid 120

135 ~ EMPIRI OCH ANALYS ~ utförandet av sagda arbetsuppgift. I Figur 58 konstaterades det att plockarnas maximala kapacitet vida överstiger det normala arbetstempot. Maxnivåerna låg över 120 OR/timme för samtliga plockare, i en del fall markant högre, och baserat på Figur 59 kräver den högsta medelnivån strax över 100 OR/timme. I Tabell 22 visades det att plockarnas max-nivå vad gäller plockhastighet vida överstiger deras medelnivå, och slutsatsen att det är yttre faktorer snarare än plockarnas kapacitet som styr. Med detta som grund kan det antas att plockarna skulle klara av att genomföra samtliga plock själva, och att icke-plockare, ledning, kvalitetsavdelningen och personal på pack och lager inte skulle behöver genomföra några plock alls. Den sammanlagda tiden som läggs på plock av icke-plockare beräknas vara 2.19 FTE:er totalt. Detta innebär att potentialen i att styra upp vilka personer som utför plock ligger på hela 2.19 FTE:er. Det ska dock noteras att på en del plock av icke-plockare kan ha framtvingats på grund av sjukdom eller vid extra arbetsintensiva dagar då annan personal hjälpt till; så den faktiska potentialen ligger med största sannolikhet en aning lägre än 2.19 FTE:er. Dessa slutsatser, kombinerat med resonemanget ovan om högre effektivitetet vid utförandet av likartade arbetsuppgifter ger följande åtgärdsförslag: Styr upp vilka personer som utför plock i lagret. För att implementera styrningen måste de plock som utförs av icke-designerade plockare delas upp i dels de som måste utföras, och de som inte måste utföras. Kvalitetsavdelningen genomför till exempel en del plock som en del i sina arbetsrutiner och en några av dessa plock kan inte direkt påverkas, men för varje enskilt plockuppdrag som skickas via det ordinarie flödet, är det ett mindre plockuppdrag som plockas av en icke-plockare. I likhet med tidigare åtgärdsförslag rörande arbetsrutiner kräver en implementering tid för både den första ändringen av arbetssätten och kontinuerliga uppföljningar, varför det kan antas att det åtgår ett antal arbetsdagar spridda över en längre tidsperiod för implementering. Bortsett från det ovan nämnda finns det dock inga konkreta hinder för mer strikt styrning av vilka som utför plock en given dag. De risker som finns är kopplade till den varierande efterfrågenivån; och så länge plockprocesserna ej är optimala är det ej en självklarhet att plockarna klarar av att genomföra alla plock själva, alla dagar (även om de klarar av medelnivån utan problem). Riskerna kan dock i stor utsträckning motverkas genom att tillämpa en mer anpassad styrning av vilka som arbetar, se åtgärdsförslagen från den första analysen i detta kapitel, varför rekommendationen är att genomföra åtgärdsförslagen parallellt. 121

136 ~ EMPIRI OCH ANALYS ~ 122

137 7 ÅTGÄRDSFÖRSLAG I detta huvudkapitel presenteras en sammanfattning av åtgärdsförslagen, deras förväntade effekt, hur mycket arbete som krävs för implementering samt en kort kommentar om implementering och risker. Åtgärdsförslagen är sorterade efter prioritetsordning. 123

138 ~ ÅTGÄRDSFÖRSLAG ~ I enlighet med Sammanställning av åtgärdsförslag listas åtgärdsförslagen nedan i prioritetsordning. 1 ABC-strukturera och lastbalansera Analysområde: ABC-analys och lastbalansering Beskrivning: I dagsläget sker mycket förflyttning vid plock i onödan. Artiklar som plockas frekvent är lokaliserade långt ifrån plockaren. Arbetsbelastningen är dessutom ojämn mellan de olika zonerna, vilket ökar risken för köbildning och onödig väntan. Beräkningar indikerar att 39 % av plockarnas förflyttning skulle kunna reduceras genom åtgärden. Slutligen utnyttjas rum 1 ineffektivt då flowrack saknas. Implementering: Strukturera om produkterna på lagret enligt ABC-klassificeringen för att reducera plockarnas förflyttning. Genom att använda uppdaterade listor med frekvens för varje enskild produkt, samt dedicera tid för omflyttning. Omstrukturering av lagerplatser samt nytt flowrack i rum 1 rekommenderas. Risk: Viss risk att hänsyn ej tas till viktiga egenskaper hos vissa produkter. Mildras genom att nyttja lagerpersonalens kompetens vid omstruktureringen. 2 Reducera zonbyten Analysområde: Zonbyten Beskrivning: Under förstudien uppmärksammades det att plockarna bytte zon ofta. Djupare studier bekräftade att zonbyten stundtals skedde var varannan minut. Att byta zon ofta resulterar i att en zon töms, varpå nästa zon hamnar i obalans. I och med övriga åtgärder (t.ex. ABC) förväntas behovet reduceras. Om personalen dessutom uppmuntras avvakta innan de byter förväntas zonbytesreduktionen bli stor. Implementering: Inför rutiner och arbetssätt som motverkar frekventa zonbyten. Se till att alltid ha minst 18 aktiva BV. Genomför ändringar i WMS-vyn för att hjälpa orderstart. Risk: Inga direkta risker så tillvida att uppmaningar och rutinändringarna inte direkt förbjuder att zonbyten förekommer; om detta undviks har inga stora risker identifierats. 124

139 ~ ÅTGÄRDSFÖRSLAG ~ 3 Reducera plock som utförs av icke-plockare Analysområde: Inflexibilitetsanalys Beskrivning: I dagsläget läggs omkring 2.2 FTE:er på plock av personer som har andra arbetsuppgifter, och det har vid ett tillfälle varit hela 19 personer som utfört plock. Att så många personer är involverade i plockprocessen medför stor risk för oordning och ineffektivitet. Beräkningar visar att de designerade plockarna är de som plockar mest effektivt, varför varje plock som utförs av någon annan kan ses som en ineffektivitet. Implementering: Förändra rutiner och arbetssätt. Var mer strikt över vilka som utför plock. För över fler produktflöden till BV-banan. Att modifiera rutiner och ge uppmaningar är enkelt, utmaningen är att förankra det i personalgruppen. Risk: Viss risk för kapacitetsproblem om samtliga plock utförs av plockarna. Risken mildras dock av övrig optimering av lagerprocesserna. 4 Anpassa personalplaneringen efter variationen Analysområde: Inflexibilitetsanalys Beskrivning: Under en medeldag varierar plockarnas effektivitet från 0 OR/timme till 110 OR/timme. Plockarnas maxhastighet ligger långt över deras medelhastighet. I snitt över hela dagen ligger plockarna 47 % under den kapacitet som de håller under förmiddagarna. Genom mer strikt styrning av vilka arbetsuppgifter som utförs under dagen skulle en stor del av plockarnas kapacitet kunna frigöras. Implementering: I högre utsträckning nyttja dynamisk planering för att möta efterfrågevariationen. Skapa strukturer för dynamik i det dagliga arbetet. Att modifiera rutiner och ge uppmaningar är enkelt, utmaningen är att förankra det i personalgruppen. Risk: Viss risk för kapacitetsproblem om samtliga plock utförs av plockarna. Risken mildras dock av övrig optimering av åtgärdsförslag. 125

140 ~ ÅTGÄRDSFÖRSLAG ~ 5 Genomför förbättringsarbete enligt 5S Analysområde: Flödesanalys: Övergripande system Beskrivning: Arbetsmiljön är, i viss utsträckning, ostrukturerad. Det saknas fastställd struktur för hur arbetsstationerna ska vara utformade, och det finns ingen klar mötesstruktur. Processbeskrivningar finns, men det är snarare best practice som följs. Vidare är stödet för att föra fram avvikelser och synpunkter svagt: det saknas förslagslåda och djupa incitament för att komma med förbättringsförslag. Implementering: Gå igenom rutinerna och skapa en struktur för hur personalen ska involveras i förbättringsarbetet. Strukturera upp respektive arbetsstation och markera var saker och ting ska placeras. Sätt upp en förslags- och synpunktslåda och formalisera fredagsmötet. Följ en förbestämd dagordning. Ge personalen incitament till att komma med förbättringsidéer genom interna förslagstävlingar. Utgå från 5S-metodologin och låt den genomsyra varenda del ner till processnivå. Risk: En risk är att medarbetarna måste ta större ansvar, rapportera avvikelser och problem som upptäcks. Att ändra arbetssätt kan ta tid och motstånd mot nya rutiner kan finnas. Om uppstruktureringen dessutom är alltför strikt finns risken att den snarare begränsar än främjar; något som motverkas genom att kontinuerligt arbeta med förändringarna. 6 Lyft upp pallprodukter Analysområde: Flödesanalys: Plockprocessen Beskrivning: Plockarna måste böja sig för att plocka pallprodukter. Då produkterna ligger på pallar för att de är tunga och otympliga är det olämpligt ur ett rent ergonomiskt perspektiv. Dessutom uppskattas det åtgå omkring 0.12 FTE:er till att böja sig för att plocka upp varorna. Om pallprodukterna höjs upp förbättras både ergonomin och antalet tunga lyft reduceras samtidigt som tid sparas. Implementering: Utarbeta en lösning där pallar med artiklar höjs upp. Kan genomföras med tompallar eller mer mekaniserade lösningar, det bör dock utföras i sådan utsträckning att varken inleverans effektivitet eller plockarnas effektivitet påverkas negativt. Risk: Innebär merarbete för inleverans. Kan vara svårt att höja upp vissa pallar om inte resurser tillsätts. 126

141 ~ ÅTGÄRDSFÖRSLAG ~ 7 Strukturera upp påfyllnad från buffert till primärplats Analysområde: Flödesanalys: Inleveransprocessen Beskrivning: Påfyllnadsflödet från buffert till primärplats fungerar bristfälligt. Inleverans ansvarar att fylla på från buffertplats till primärplats, men det utförs ofta av plockarna. Omkring FTE:er beräknas läggas på det av plockarna i dagsläget; och påfyllningen kan antas vara mest frekvent då arbetsbördan är som störst. Inleverans prioriterar samtidigt andra arbetsuppgifter och har endast begränsad tid till omlagring Implementering: Förstora primärplatserna för artiklar med högt OR/dag, inför att inleverans gör fasta rundturer då plockarna inte plockar, inför någon typ av signal som skickas från plockaren till inleverans när kvantiteten på en lagerplats underskrider en viss kvantitet. Risk: Rutinerna tar ett tag för sig att sätta sig, synkroniseringen mellan plockarna och inleverans fungerar inte som önskat. Implementering av tekniskt system som ska stödja påfyllnad från buffert till primärplats blir för komplext. 8 Bättre emballering för ömtåliga produkter Analysområde: Flödesanalys: Plockprocessen Beskrivning: Embaleringen av de nuvarande produkterna utgör inte ett tillräckligt bra skydd när produkterna rör sig inuti den blå lådan. 10 kross skedde under en 35 dagarsperiod. Varje kross medför både en kostnads- och tidsförlust. Dessutom behöver plockuppdraget startas om. Uppskattningen är att omkring 0,11 FTE:er försvinner på grund av kross, ungefär hälften om detta kan åtgärdas genom bättre emballering. Implementering: Införskaffa material som kan användas som emballeringsmaterial, upprätta rutiner för korrekt emballering för ömtåliga produkttyper. Risk: Det bedöms inte finnas några konkreta risker med åtgärdsförslaget 127

142 ~ ÅTGÄRDSFÖRSLAG ~ 9 Kasta inte transport-id i onödan Analysområde: Flödesanalys: Orderstartsprocessen Beskrivning: Transport-ID skrivs alltid ut när ett plockuppdrag kopplas ihop med en blå låda. Detta innebär att slöseri för vanliga produkter (hälften slängs) och känsliga produkter (samtliga slängs). Anledningen till att en lapp per låda skrivs ut är att det behövs då endast en låda skickas på BV:n. Slöseriet består både av den tid som läggs ner och lapparnas kostnad och uppgår till 0.28 FTE:er. Implementering: Be IT-avdelningen på WMS-mötet att utveckla WMS-lösning för orderstart som förhindrar att transport-id skrivs ut i onödan. En implementering där en streckkod skannas i de fall där endast ett ID ska skrivas ut rekommenderas. Risk: Komplexiteten på problemet är större än beräknat. IT har fullt upp med andra projekt och har inte resurser för implementering. 10 Flytta BV-avsändningsknapp vid kontrollstationen Analysområde: Flödesanalys: Slutkontroll och packning Beskrivning: Operatören vid kontrollstationen utför en onödig rörelse då BV skickas vidare till orderstart. Rörelsen tar uppskattningsvis en sekund att genomföra och genomförs cirka 1667 ggr per dag, vilket innebär en potentiell tidsbesparing för onödig rörelse på cirka 0,06 FTE:r om avsändningsknappen flyttas så att den befinner sig i direkt anslutning till där operatören normalt står. Implementering: Kontakta ansvarig för underhåll och reparation av BV-bana och gör upp en plan för förflyttning av avsändningsknappen till datorn. Vid behov kontakta tillverkaren av BV-systemet och rådfråga om förflyttning av knappen. Risk: Kompetensen finns inte att förflytta BV-avsändningsknapp, resurser måste hyras in och kostnaden för implementering uppskattas vara större än besparingen av implementeringen. 128

143 ~ ÅTGÄRDSFÖRSLAG ~ 11 Förbättra WMS-stödet för orderstart Analysområde: Flödesanalys: Orderstart/Zonbyten Beskrivning: Informationen om plockarnas situation på lagret är begränsad. I dagsläget är det omöjligt att särskilja de vanliga produkterna från de känsliga produkterna i zon 31. Plockhastigheten i de olika zonerna är dessutom varierande varför en tidsuppskattning för respektive zon skulle kunna underlätta. Implementering: Skapa bättre kommunikation mellan lagerprocesserna. Orderstart måste veta hur inleveranssituation ser ut med de dagliga inleveranserna för bättre styrning. Orderstart måste dessutom få en bättre överblick för tillgängliga plockzoner, vilket kan innebära att väsentliga data presenteras för operatören när initiering av plockuppdrag ska genomföras för en enklare styrning. Detta innebär även att zon 31 bör delas så att order släppta till plockzon 31 kan särskiljas från order släppta till känsliga produkter-flödet. Även möjligt att stödja orderstart genom att generera automatiskt utifrån lagerstatus och deadline. Risk: För mycket info för orderstart att ta hänsyn till, vilket gör att beslutstiden överstiger nödvändig tid för avsändning av plockuppdrag. Hög arbetsbelastning medför svårigheter att kommunicera med samtliga delar som påverkar processen, vilket ökar risken att någon defekt produkt produceras. 12 Förändra orderstartsflödet för känsliga produkter Analysområde: Flödesanalys: Orderstartsprocessen Beskrivning: Känsliga produkter behandlas analogt med vanliga produkter vid orderstart. Detta innebär att onödig transporttid åtgår till att transportera känsliga produkter till rum 2. Eliminering av onödiga transporten kan genomföras om känsliga produkter kan orderstartas från, eller i närheten av, rum 2 och behandlas separat från nuvarande orderstartsprocessen. Implementering: Upprätta utskriftstöd, systemstöd och rutiner för hantering av plockuppdrag som är känsliga produkter. Jämför med systemet som stödjer hanteringen av plockuppdrag för helkolli. Risk: Systemstöd visar sig vara komplext och resurskrävande, när det måste finnas ett plockuppdrag att associera lådan med. Det kontinuerliga flödet påverkar övriga delar av lagerprocesserna. 129

144 ~ ÅTGÄRDSFÖRSLAG ~ 130

145 8 DISKUSSION I diskussionen presenteras läsaren med en kritisk granskning av den gjorda studien där alternativa tillvägagångsätt, avgränsningar och andra faktorer som kan ha påverkat studien diskuteras för att se hur alternativa val hade påverkat resultatet. Dessutom förs ett resonemang om i vilken grad studiens resultat kan generaliseras. Slutligen presenteras områden som kan vara intressanta för case-företaget att utreda utförligare i framtiden 131

Full kontroll över logistikprocessen

Full kontroll över logistikprocessen Full kontroll över logistikprocessen LeanLog nästa generations innovativa logistiksystem är mer än enbart ett WMS-system. LeanLog effektiviserar inte bara den fysiska lagerhanteringen utan också hela orderprocessen.

Läs mer

Collaborative Product Development:

Collaborative Product Development: Collaborative Product Development: a Purchasing Strategy for Small Industrialized House-building Companies Opponent: Erik Sandberg, LiU Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling Vad är egentligen

Läs mer

Utredning av logistikförändringar

Utredning av logistikförändringar Utredning av logistikförändringar 1- Varför logistik? Lagerföring Lagerhållning/Hantering Kostnader Transport Administration Övrigt Vinstmarginal Ledtid Leveranspålitlighet Leveranssäkerhet Intäkter Räntabilitet

Läs mer

Försörjningsanalys en utökad VFA

Försörjningsanalys en utökad VFA Försörjningsanalys en utökad VFA Lars Medbo, Chalmers Björn Langbeck, Swerea IVF Per-Åke Sigbrandt, Swerea IVF Innehåll Försörjningsanalys Varför det? Bakgrund och ansats Två fallstudier En metodik Försörjningsanalys

Läs mer

Full kontroll över lager & logistik WMS

Full kontroll över lager & logistik WMS WMS Full kontroll över lager & logistik Bitlog WMS är namnet på vårt innovativa och kraftfulla logistik-/produktionssystem. Bitlog WMS rationaliserar såväl den fysiska lagerhanteringen som hela order-

Läs mer

Datum. Svar: Ja, om det rör sig om frakt enligt tjänstefunktion 8 kan Leverantören ta betalt för detta.

Datum. Svar: Ja, om det rör sig om frakt enligt tjänstefunktion 8 kan Leverantören ta betalt för detta. 1 (7) Datum 2017-03-16 Sak- och Diarienr (åberopas) 949-A398-713/2016 Polismyndigheten Ekonomiavdelningen Inköpsenheten Ansvarig handläggare Arash Jahani E-post arash.jahani@polisen.se FRÅGOR OCH SVAR

Läs mer

Vi omsätter kunskap till hållbar lönsamhet

Vi omsätter kunskap till hållbar lönsamhet Vi omsätter kunskap till hållbar lönsamhet Silf Competence.ppt 1 K229 Supply Chain och Lean Six Sigma+LEAN Silf Competence.ppt 2 K229 Vad är Supply Chain? Innehåll Vad är Lean, Six Sigma och Six Sigma+Lean

Läs mer

Agenda. Övergripande syfte och mål. Välkomna till Logistikanalys Verktyg och Modeller, TETS32. Erik Sandberg. Om kursen Om praktisk lagerlogistik

Agenda. Övergripande syfte och mål. Välkomna till Logistikanalys Verktyg och Modeller, TETS32. Erik Sandberg. Om kursen Om praktisk lagerlogistik Välkomna till Logistikanalys Verktyg och Modeller, TETS32 Erik Sandberg Agenda Om kursen Om praktisk lagerlogistik Arbetet i ett lager Design av ett lager 2012-03-12 Sid 2 Linköpings universitet Övergripande

Läs mer

iscala Distribution Planning Presenteras av: Fred Boström

iscala Distribution Planning Presenteras av: Fred Boström iscala Distribution Planning Presenteras av: Fred Boström Om Bitlog AB Grundat 2006 av Fred Boström Ägs av grundare med personal Kontor i Upplands Väsby, Göteborg och Eksjö Stark tillväxt och lönsamt sedan

Läs mer

Distribution Planning/LeanLog. Epicor iscala höstmöte 2012. Ingemar Ohlsson. Presenteras av:

Distribution Planning/LeanLog. Epicor iscala höstmöte 2012. Ingemar Ohlsson. Presenteras av: Tillverkning med tidredovisning Distribution Planning/LeanLog med LeanTime Epicor iscala höstmöte 2012 Presenteras av: Ingemar Ohlsson Om Distribution Planning/LeanLog Ett av få system som optimerar hela

Läs mer

IF Försäkring. Insourcing Service Desk

IF Försäkring. Insourcing Service Desk IF Försäkring Insourcing Service Desk AGENDA Introduktion till If Projektet Insourca Service Desk Resultatet Egna reflektioner Framtiden Frågor OM IF If försäkrar det som är värdefullt i livet: människor,

Läs mer

Inte störst men bäst. Det är vår vision.

Inte störst men bäst. Det är vår vision. Inte störst men bäst. Det är vår vision. Förbättringsarbete på Lasarettet i Ystad LEAN Den avgörande frågan är: Hur vill jag som patient bli bemött när jag träder in i detta sjukhus? Matz Widerström, Sjukhuschef

Läs mer

CHANGE WITH THE BRAIN IN MIND. Frukostseminarium 11 oktober 2018

CHANGE WITH THE BRAIN IN MIND. Frukostseminarium 11 oktober 2018 CHANGE WITH THE BRAIN IN MIND Frukostseminarium 11 oktober 2018 EGNA FÖRÄNDRINGAR ü Fundera på ett par förändringar du drivit eller varit del av ü De som gått bra och det som gått dåligt. Vi pratar om

Läs mer

Kanban. Marcus Hammarberg. torsdag den 15 september 2011 (v.)

Kanban. Marcus Hammarberg. torsdag den 15 september 2011 (v.) Kanban Marcus Hammarberg Kanban? Vad sjutton är Kanban för något? Jag brukar beställa yakiniku... http://blog.huddle.net/wp-content/uploads/2009/08/team-building-exercises-improving-teamwork.jpg Kanban

Läs mer

Titel Mall för Examensarbeten (Arial 28/30 point size, bold)

Titel Mall för Examensarbeten (Arial 28/30 point size, bold) Titel Mall för Examensarbeten (Arial 28/30 point size, bold) SUBTITLE - Arial 16 / 19 pt FÖRFATTARE FÖRNAMN OCH EFTERNAMN - Arial 16 / 19 pt KTH ROYAL INSTITUTE OF TECHNOLOGY ELEKTROTEKNIK OCH DATAVETENSKAP

Läs mer

Studentsynpunkter? Vad menas med IT i organisationer. Moderna affärsstrategier. Beskriva organisationer ur olika perspektiv.

Studentsynpunkter? Vad menas med IT i organisationer. Moderna affärsstrategier. Beskriva organisationer ur olika perspektiv. Moderna affärsstrategier Beskriva organisationer ur olika perspektiv F2 Vad menas med IT i organisationer IT i organisation Vad är en organisation? Vad menas med perspektivet IT i organisationer? Studentsynpunkter?

Läs mer

Full kontroll över logistik & produktion

Full kontroll över logistik & produktion LeanLog Production (modul) Full kontroll över logistik & produktion LeanLog är namnet på vårt innovativa och kraftfulla logistik-/produktionssystem. LeanLog rationaliserar såväl den fysiska lagerhanteringen

Läs mer

IKOT 2011 Tvätt av ultraljudsmätare. Grupp A5 steg 3

IKOT 2011 Tvätt av ultraljudsmätare. Grupp A5 steg 3 IKOT 2011 Tvätt av ultraljudsmätare Grupp A5 steg 3 2011-02-17 Simon Grunditz - 900404 Anders Perneborn - 900307 Hanna Sundström - 890417 Daniel Strömberg - 880403 Martin Hernå 900316 Innehåll Introduktion

Läs mer

Social innovation - en potentiell möjliggörare

Social innovation - en potentiell möjliggörare Social innovation - en potentiell möjliggörare En studie om Piteå kommuns sociala innovationsarbete Julia Zeidlitz Sociologi, kandidat 2018 Luleå tekniska universitet Institutionen för ekonomi, teknik

Läs mer

Effektivisering av varuflöde inom detaljhandeln

Effektivisering av varuflöde inom detaljhandeln RELEX SCM-seminarium 21 april 2016 Effektivisering av varuflöde inom detaljhandeln - En fallstudie utförd på en svensk varuhuskedja Examensarbete 30 Hp, Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling,

Läs mer

Kan ett köpcenter försörjas med Närsjöfart? En fallstudie med kartläggning av godsflöden till Torp köpcenter

Kan ett köpcenter försörjas med Närsjöfart? En fallstudie med kartläggning av godsflöden till Torp köpcenter Kan ett köpcenter försörjas med Närsjöfart? En fallstudie med kartläggning av godsflöden till Torp köpcenter Christian Finnsgård, SSPA Sweden AB Martin Svanberg, SSPA Sweden AB Magnus Blinge, Chalmers

Läs mer

Instruktion Stöd för processkartläggning i ett processorienterat arbetssätt för Region Skåne. Syfte

Instruktion Stöd för processkartläggning i ett processorienterat arbetssätt för Region Skåne. Syfte Instruktion Stöd för processkartläggning i ett 1 (7) Instruktion Stöd för processkartläggning i ett processorienterat arbetssätt för Region Skåne. Syfte Denna instruktion syftar till att utgöra ett stöd

Läs mer

Försämring av leveransservice från lager vid bristfällig leveransprecision från leverantörer

Försämring av leveransservice från lager vid bristfällig leveransprecision från leverantörer Försämring av leveransservice från lager vid bristfällig leveransprecision från leverantörer Stig-Arne Mattsson Sammanfattning Låg leveransprecision i bemärkelsen försenade inleveranser från leverantörer

Läs mer

Materialtåg, ett verktyg med dolda möjligheter för att effektivisera Intralogistiken

Materialtåg, ett verktyg med dolda möjligheter för att effektivisera Intralogistiken 1 Materialtåg, ett verktyg med dolda möjligheter för att effektivisera Intralogistiken Jan Henricsson, Logimatic Logistikutveckling AB 2 Vårt uppdrag * Logimatic Logistikutveckling AB är logistikkonsultföretag

Läs mer

Utvärderingar från deltagande företag (17 av 19 företag har svarat) April-November 2014

Utvärderingar från deltagande företag (17 av 19 företag har svarat) April-November 2014 Utvärderingar från deltagande företag (17 av 19 företag har svarat) April-November 2014 Fråga 1: Varför sökte du till programmet? Vad hoppades du på och vad behövde du? Blev rekommenderad av turistbyrån.

Läs mer

Element Logic förser marknaden med smarta logistiska lösningar. Modern teknik och processorienterat kunnande kombinerat med vår långa erfarenhet gör

Element Logic förser marknaden med smarta logistiska lösningar. Modern teknik och processorienterat kunnande kombinerat med vår långa erfarenhet gör Element Logic förser marknaden med smarta logistiska lösningar. Modern teknik och processorienterat kunnande kombinerat med vår långa erfarenhet gör våra kunder mer lönsamma > OM ELEMENT LOGIC Norden som

Läs mer

Bättre kontroll över varuflödet genom noggrannare prognoser, bättre beställningsförslag och en högre automationsgrad

Bättre kontroll över varuflödet genom noggrannare prognoser, bättre beställningsförslag och en högre automationsgrad Bättre kontroll över varuflödet genom noggrannare prognoser, bättre beställningsförslag och en högre automationsgrad Jimmy Olsen Logistics Manager Granngården Innehåll 1) Introduktion av Granngården 2)

Läs mer

Framsida Titelsida ii Trycksida iii Abstract iv Sammanfattning v Förord vi Tom vii Innehållsförteckning 1 Introduktion... 1 1.1 Bakgrund... 1 1.2 Inledning... 1 1.2.1 Kaprifolen... 2 1.3 Syfte... 2 1.4

Läs mer

Vi inreder alla typer av mötesrum och konferenssalar, stora som små, med kommunikations/utbildnings/mötes lösningar.

Vi inreder alla typer av mötesrum och konferenssalar, stora som små, med kommunikations/utbildnings/mötes lösningar. AudicomPendax AB Magnus Ternerot Vi inreder alla typer av mötesrum och konferenssalar, stora som små, med kommunikations/utbildnings/mötes lösningar. Från enkla skrivtavlor och blädderblock till de mest

Läs mer

Riktlinjer och krav för våra leverantörer

Riktlinjer och krav för våra leverantörer 1 INTRODUKTION Nitators affärsidé handlar i korta drag om att vara en miljömedveten samarbetspartner för kunder med högt ställda krav på kvalitet, leveranssäkerhet och flexibilitet. 1.1 Krav Syftet med

Läs mer

Li#eratur och empiriska studier kap 12, Rienecker & Jørgensson kap 8-9, 11-12, Robson STEFAN HRASTINSKI STEFANHR@KTH.SE

Li#eratur och empiriska studier kap 12, Rienecker & Jørgensson kap 8-9, 11-12, Robson STEFAN HRASTINSKI STEFANHR@KTH.SE Li#eratur och empiriska studier kap 12, Rienecker & Jørgensson kap 8-9, 11-12, Robson STEFAN HRASTINSKI STEFANHR@KTH.SE Innehåll Vad är en bra uppsats? Söka, använda och refera till litteratur Insamling

Läs mer

KÖPA MARKNADSUNDERSÖKNING. En guide för dig som överväger att göra en marknadsundersökning

KÖPA MARKNADSUNDERSÖKNING. En guide för dig som överväger att göra en marknadsundersökning KÖPA MARKNADSUNDERSÖKNING En guide för dig som överväger att göra en marknadsundersökning INNEHÅLLSFÖRTECKNING INNEHÅLLSFÖRTECKNING... 2 INLEDNING... 3 BEHÖVER NI VERKLIGEN GENOMFÖRA EN UNDERSÖKNING...

Läs mer

Systematiskt Kvalitetsarbete

Systematiskt Kvalitetsarbete 1. Kvalitetsledning Mediagården Grafisk Produktion AB arbetar med ett Systematiskt Kvalitetsarbete för att styra, leda och utveckla den genomgripande kvaliteten på sina produkter och tjänster. Ledningssystemet

Läs mer

Handledning Samordnad Varudistribution

Handledning Samordnad Varudistribution Handledning Samordnad Varudistribution Figur 1: Skiss Affärsscenario för Samordnad Varudistribution 3 Figur 2: Exempel kollietikett 6 Figur 3 Exempel Sändningsetikett 7 Ett flertal kommuner 1 har eller

Läs mer

Titel på examensarbetet. Dittnamn Efternamn. Examensarbete 2013 Programmet

Titel på examensarbetet. Dittnamn Efternamn. Examensarbete 2013 Programmet Titel på examensarbetet på två rader Dittnamn Efternamn Examensarbete 2013 Programmet Titel på examensarbetet på två rader English title on one row Dittnamn Efternamn Detta examensarbete är utfört vid

Läs mer

KITIT AB. Ett praktikfall om att välja lämplig nivå på leveransservicen, och att kunna leva upp till den leveransservice man erbjuder sina kunder

KITIT AB. Ett praktikfall om att välja lämplig nivå på leveransservicen, och att kunna leva upp till den leveransservice man erbjuder sina kunder KITIT AB Ett praktikfall om att välja lämplig nivå på leveransservicen, och att kunna leva upp till den leveransservice man erbjuder sina kunder Version 3.1 Björn Oskarsson och Erik Sandberg Logistik /

Läs mer

Effektivitetsdimensioner En översikt

Effektivitetsdimensioner En översikt Handbok i materialstyrning - Del A Effektivitetsmått och effektivitetsuppföljning A 01 Effektivitetsdimensioner En översikt Förräntning av investerat kapital är det överordnade målet för kommersiellt arbetande

Läs mer

LEAN TANKE- & ARBETSSÄTT

LEAN TANKE- & ARBETSSÄTT LEAN TANKE- & ARBETSSÄTT Vad är Lean? Tanke och arbetssätt för systematisk förbättringsarbete Skapa största möjliga värde med minsta möjliga resurser Kundens behov i fokus Utgår från medarbetarnas delaktighet

Läs mer

Modern logistik för ökad lönsamhet

Modern logistik för ökad lönsamhet Modern logistik för ökad lönsamhet Håkan Aronsson, Bengt Ekdahl och Björn Oskarsson OBSERVERA ATT DETTA ÄR ETT UTDRAG UR BOKEN OCH ATT TYPSNITT, LAYOUT MM SKILJER SIG FRÅN ORGINALET. Utgiven av Liber AB.

Läs mer

LeanNavigatorn Ett dialogverktyg för utveckling av konkurrenskraftiga produktionssystem inspirerat av Lean

LeanNavigatorn Ett dialogverktyg för utveckling av konkurrenskraftiga produktionssystem inspirerat av Lean Swerea IVF-skrift 09802 LeanNavigatorn Ett dialogverktyg för utveckling av konkurrenskraftiga produktionssystem inspirerat av Lean Består av: En handledning En arbetsbok Swerea IVF, Volvo Technology AB,

Läs mer

HÅLLBARHET HOS GÖTESSONS

HÅLLBARHET HOS GÖTESSONS HÅLLBARHET HOS GÖTESSONS VAD ÄR HÅLLBARHET? Hållbarhet är ett brett begrepp. För de allra fl esta handlar det nog om miljön runt omkring oss, det vill säga vår planet och den natur och de resurser som

Läs mer

Strategic Direction through Purcashing Portfolio: A Case Study

Strategic Direction through Purcashing Portfolio: A Case Study Grupp 1 Cecilia Ahlin, Vesam Ashouri, Erica Hermansson, Viktor Silvemark Strategic Direction through Purcashing Portfolio: A Case Study Cees J. Gelderman & Arjan J. van Weele Inledning Undersökningar klargör

Läs mer

Kartläggning och förbättring av värdeflöden

Kartläggning och förbättring av värdeflöden Kartläggning och förbättring av värdeflöden De fem Lean principerna Specificera värdet från slutkundens ståndpunkt (Value) Identifiera ett värdeflöde för varje produktfamilj (The value stream) Se till

Läs mer

TNG018 Grunder i logistik och lönsamhetsanalys Tillämpningsuppgift 1 - Ht 2013

TNG018 Grunder i logistik och lönsamhetsanalys Tillämpningsuppgift 1 - Ht 2013 Ht 2013 Sid 1 (6) Tillämpningsuppgift 1 Ht 2013 Mikrolux AB Företaget Mikrolux AB tillverkar mikrovågsugnar för enskilt bruk, dvs. mot konsumentmarknaden. Ugnarna är av ett exklusivt snitt och tillverkas

Läs mer

Projektmodell med kunskapshantering anpassad för Svenska Mässan Koncernen

Projektmodell med kunskapshantering anpassad för Svenska Mässan Koncernen Examensarbete Projektmodell med kunskapshantering anpassad för Svenska Mässan Koncernen Malin Carlström, Sandra Mårtensson 2010-05-21 Ämne: Informationslogistik Nivå: Kandidat Kurskod: 2IL00E Projektmodell

Läs mer

PBS Logistik. Översikt PBS Logistik

PBS Logistik. Översikt PBS Logistik 2011-10-31 PBS Logistik Bakgrund Under 2010 tog Markslöjd kontakt med SYSteam för att presentera sitt behov av att får en avancerad hantering av sin logistik i Pyramid. Detta sköttes sedan några år av

Läs mer

EVRY One Outsourcing Services Linköping AB 2014-03-05 LEAN

EVRY One Outsourcing Services Linköping AB 2014-03-05 LEAN EVRY One Outsourcing Services Linköping AB 2014-03-05 LEAN By the use of true lean concepts all necessary attention to customer needs are secured. High quality implementations of incident, change and problem

Läs mer

Logistik. Varukapital. Kapitalbindning. Fö: Lager. Gemensam benämning på allt material, alla komponenter, produkter i Diskussionsuppgift

Logistik. Varukapital. Kapitalbindning. Fö: Lager. Gemensam benämning på allt material, alla komponenter, produkter i Diskussionsuppgift Logistik Fö: Lager Varukapital Gemensam benämning på allt material, alla komponenter, produkter i Diskussionsuppgift arbete (PIA, VUA, VIA) och förråd Förråd Varför Upplag har av utgångs- man lager? och

Läs mer

SÄKERHET! TIDER MED MERA UPPLÄGG KURSINNEHÅLL. Tider: Regler

SÄKERHET! TIDER MED MERA UPPLÄGG KURSINNEHÅLL. Tider: Regler Introduktion till Lean, dag1 AU117G PARKERING På studentparkering gäller studentparkeringstillstånd märkt med Student. På personalparkering det står Personal på skylten gäller inte studentparkeringstillstånd.

Läs mer

Lagerstyrningsfrågan Januari 2014 - Fråga och svar

Lagerstyrningsfrågan Januari 2014 - Fråga och svar Lagerstyrningsfrågan Januari 2014 - Fråga och svar När man fastställer kvantiteter att beställa för lagerpåfyllning avrundar man ofta beräknad ekonomiskt orderkvantitet uppåt eller nedåt, exempelvis för

Läs mer

Thomas360-rapport. den 8 juli 2012. Thomas Ledare. Thomas360 för ledare. Privat och Konfidentiellt

Thomas360-rapport. den 8 juli 2012. Thomas Ledare. Thomas360 för ledare. Privat och Konfidentiellt Thomas360-rapport den 8 juli 2012 Thomas Ledare Thomas360 för ledare Privat och Konfidentiellt Innehåll Introduktion Förstå din Thomas360-rapport Genomsnitt för kompetenser Ett diagram med de 5 högsta

Läs mer

INDIREKTA INKÖP MED PALETTE BUYER

INDIREKTA INKÖP MED PALETTE BUYER INDIREKTA INKÖP MED PALETTE BUYER Agenda Varför ett system för indirekta inköp? Varför PaletteBuyer? Demo (inklusive nyheter). Frågor och erfarenheter. MELLAN 5-15% AV OMSÄTTNINGEN en betydande del av

Läs mer

TETS21 Företagets logistik Inköp

TETS21 Företagets logistik Inköp TETS21 Företagets logistik Föreläsning 2010-11-10 Björn Oskarsson Röster om inköps utveckling Purchasing is seen by today s successful organisation as an activity of considerable strategic importance with

Läs mer

Välkommen på utbildning!

Välkommen på utbildning! Välkommen på utbildning! LEAN Production 1 dag 1 Introduktion 2 Bakgrund och Teorier 3 5S, STF, Std arbete 4 LEAN Spel 5 Ekonomi, Extra Norrköping Nov 2014 Leanspelet! FLÖDESSPELET /LEANSPELET VI MÄTER:

Läs mer

Leverantörens guide för hantering av Web Supply Manager

Leverantörens guide för hantering av Web Supply Manager Leverantörens guide för hantering av Web Supply Manager Utgåva: 1 Web Supply Manager Web Supply Manager (WSM) är webb-baserat och ett komplement till EDI. Med hjälp av WSM kan man skicka leveransplaner,

Läs mer

BIF NEWS. November 2011. 70% av företagen har misslyckats med sina effektiviseringar!

BIF NEWS. November 2011. 70% av företagen har misslyckats med sina effektiviseringar! BIF NEWS November 2011 70% av företagen har misslyckats med sina effektiviseringar! En marknadsundersökning under våren och hösten 2011 är genomförd och resultatet är häpnadsväckande enligt Johan Koskenniemi

Läs mer

Det svenska huset. Generell modell av. XPS (X Production System) MERA-programmet SwePS-projektet. www.leanresan.se

Det svenska huset. Generell modell av. XPS (X Production System) MERA-programmet SwePS-projektet. www.leanresan.se Det svenska huset Generell modell av produktionssystemet XPS (X Production System) Det svenska huset Leanresans generella modell XPS (XPS = X Production System) I se och i LeanNavigatorn () finns en generell

Läs mer

Handledning. Kostnadställefördelning av EDI-order. ReadSoft 2011 Kundtjänst: E-post: support@exder.se Tel: 08-446 34 00

Handledning. Kostnadställefördelning av EDI-order. ReadSoft 2011 Kundtjänst: E-post: support@exder.se Tel: 08-446 34 00 Handledning Kostnadställefördelning av EDI-order ReadSoft 2011 Kundtjänst: E-post: support@exder.se Tel: 08-446 34 00 Senast Uppdaterad: 15-06-24 Exder Kostnadsställesfördelning Sida 2 av 16 Innehållsförteckning

Läs mer

Lean hur kan det användas i jordbruksföretaget. Elenore Wallin, Lean coach, Hushållningssällskapet

Lean hur kan det användas i jordbruksföretaget. Elenore Wallin, Lean coach, Hushållningssällskapet Lean hur kan det användas i jordbruksföretaget Elenore Wallin, Lean coach, Hushållningssällskapet Nationell satsning ca 70 större företag deltar Vad är Lean? Kundfokus det kunden vill ha Ta bort slöseri

Läs mer

Information technology Open Document Format for Office Applications (OpenDocument) v1.0 (ISO/IEC 26300:2006, IDT) SWEDISH STANDARDS INSTITUTE

Information technology Open Document Format for Office Applications (OpenDocument) v1.0 (ISO/IEC 26300:2006, IDT) SWEDISH STANDARDS INSTITUTE SVENSK STANDARD SS-ISO/IEC 26300:2008 Fastställd/Approved: 2008-06-17 Publicerad/Published: 2008-08-04 Utgåva/Edition: 1 Språk/Language: engelska/english ICS: 35.240.30 Information technology Open Document

Läs mer

Fashion Retail Supply Chain 2015 25/11/2015 CASE INTERSPORT. Effektiv allokering med startpack för mode- och klädindustrin.

Fashion Retail Supply Chain 2015 25/11/2015 CASE INTERSPORT. Effektiv allokering med startpack för mode- och klädindustrin. CASE INTERSPORT Effektiv allokering med startpack för mode- och klädindustrin Robert Fredholm Intersport bakgrund och mål för samarbetet med RELEX Företaget Sportkedja 150 butiker i Sverige Intersport

Läs mer

Att planera bort störningar

Att planera bort störningar ISRN-UTH-INGUTB-EX-B-2014/08-SE Examensarbete 15 hp Juni 2014 Att planera bort störningar Verktyg för smartare tidplanering inom grundläggning Louise Johansson ATT PLANERA BORT STÖRNINGAR Verktyg för smartare

Läs mer

Täby kommun. Verksamhetssystemet Pulsen Combined. Förstudie. Offentlig sektor KPMG AB 14 september 2016 Antal sidor: 5

Täby kommun. Verksamhetssystemet Pulsen Combined. Förstudie. Offentlig sektor KPMG AB 14 september 2016 Antal sidor: 5 Verksamhetssystemet Pulsen Combined Förstudie Offentlig sektor KPMG AB 14 september 2016 Antal sidor: 5 Innehåll 1. Bakgrund 1 2. Syfte 1 3. Ansvarig nämnd/styrelse 1 4. Metod 1 5. Projektorganisation

Läs mer

Sara Skärhem Martin Jansson Dalarna Science Park

Sara Skärhem Martin Jansson Dalarna Science Park Sara Skärhem Martin Jansson Dalarna Science Park Sara Skärhem Martin Jansson Vad är innovation? På Wikipedia hittar man: En innovation är en ny idé, till exempel i form av en produkt, lösning, affärsidé,

Läs mer

Minikurs - Rapporter och nyckeltalsuppföljning

Minikurs - Rapporter och nyckeltalsuppföljning Minikurs - Rapporter och nyckeltalsuppföljning I denna minikurs går vi igenom praktiskt handhavande i MONITORs listfönster för att kunna jobba effektivare med rapporter. Vi ger även exempel på bra standardrapporter

Läs mer

Implementering av ett Kvalitetsledningssystem

Implementering av ett Kvalitetsledningssystem Implementering av ett Kvalitetsledningssystem Jenny Nystedt & Jonas Offesson En modell för små och medelstora företag VAD? ISO-standard HUR? Lean Kvalitet - Kundfokus - Värde Krav -ISO Filosofi - Lean

Läs mer

Masterprofil i Logistik på I-programmet

Masterprofil i Logistik på I-programmet Masterprofil i Logistik på I-programmet 2019-03-12 Logistik- och Kvalitetsutveckling IEI Logistik och e-handel Service Konsumentkrav kräver ständigt uppdaterat lagersaldo och pålitlighet i leveranstid

Läs mer

Vi vill effektivisera och spara pengar. Vill ni?

Vi vill effektivisera och spara pengar. Vill ni? Vi vill effektivisera och spara pengar. Vill ni? Elektroskandia Tjänster Kund Lönsamma projekt Ökad lönsamhet och lösning på kapacitetsbristen! Elektroskandia Tjänster Kund Lönsamma projekt Elektroskandia

Läs mer

P&P AB Företagspresentation. ...ger dig konkurrenskraft

P&P AB Företagspresentation. ...ger dig konkurrenskraft P&P AB Företagspresentation...ger dig konkurrenskraft P & P A B P&P AB är ett tillverkande företag inom pappersbranschen. Produktionen sker idag i en modern maskinpark där vi producerar rullprodukter och

Läs mer

Goals for third cycle studies according to the Higher Education Ordinance of Sweden (Sw. "Högskoleförordningen")

Goals for third cycle studies according to the Higher Education Ordinance of Sweden (Sw. Högskoleförordningen) Goals for third cycle studies according to the Higher Education Ordinance of Sweden (Sw. "Högskoleförordningen") 1 1. Mål för doktorsexamen 1. Goals for doctoral exam Kunskap och förståelse visa brett

Läs mer

Makes quality Happen NÖJDA KUNDER EFFEKTIVITET

Makes quality Happen NÖJDA KUNDER EFFEKTIVITET Makes IT happen Idnet grundades 1991 och har på den tiden gått från att vara en teknikleverantör till att bli en expert på IT-logistiklösningar för varuflöden i både butik-, lager- och transportsektorn.

Läs mer

Rätt märkning en del av din produkt och ditt varumärke. En guide till rätt märkning framtagen av:

Rätt märkning en del av din produkt och ditt varumärke. En guide till rätt märkning framtagen av: Rätt märkning en del av din produkt och ditt varumärke En guide till rätt märkning framtagen av: Inledning Rätt märkning är en förutsättning för att effektivt kunna köpa, lagra, sälja, administrera och

Läs mer

MO8007 VT2017. Antal svar: 4

MO8007 VT2017. Antal svar: 4 MO8007 VT07 Antal :. Vad var bäst med kursen? Vad var bäst med kursen? Aitors engagemang som labassistent The tight connection between the course literature, lectures and laboratories. Innehållet och upplägget!

Läs mer

Befattningsbeskrivning

Befattningsbeskrivning Befattningsbeskrivning Produktionschef Zetterbergs 2010-06-10 Befattningsbeskrivning Befattning: Placering: Tillträde: Produktionschef Östervåla Snarast Vill du vara med och påverka framtiden för ett anrikt,

Läs mer

De fem vanligaste säljutmaningarna

De fem vanligaste säljutmaningarna De fem vanligaste säljutmaningarna 1 Säljutmaningar De fem vanligaste säljutmaningarna och Smärta, Power, Vision, Värde och Kontroll. När sättet att sälja är ur fas med kundernas sätt att köpa eller när

Läs mer

Hur kan man uppnå tillståndet där Lean/Verksamhetsutveckling är en naturlig del av tillvaron?

Hur kan man uppnå tillståndet där Lean/Verksamhetsutveckling är en naturlig del av tillvaron? Hur kan man uppnå tillståndet där Lean/Verksamhetsutveckling är en naturlig del av tillvaron? Av Ronny Brandqvist Sida 1 av 19 Lean är INTE ett statiskt tillstånd Sida 2 av 19 Hur kan det se ut? Attityder,

Läs mer

e-kommunikation i byggbranschen

e-kommunikation i byggbranschen Nuläge: e kom inom bygg e-kommunikation i byggbranschen Sammanställning av enkätsvar Rapport från BEAst Bilaga till förstudien PEPPOL för effektivare e- kommunikation April BEAst AB, april www.beast.se

Läs mer

The Global Language of Business. Spåra dina produkter i realtid

The Global Language of Business. Spåra dina produkter i realtid The Global Language of Business Spåra dina produkter i realtid 1 Spårbarhet handlar om att ha relevant information om en produkt eller råvara, samt att känna till dess historik Bakgrund Marknader har blivit

Läs mer

Vad är lean management. Fredrik Trossö Kvalitetsledare Laboratoriemedicinska länskliniken, USÖ och leancoach på USÖ

Vad är lean management. Fredrik Trossö Kvalitetsledare Laboratoriemedicinska länskliniken, USÖ och leancoach på USÖ Vad är lean management Fredrik Trossö Kvalitetsledare Laboratoriemedicinska länskliniken, USÖ och leancoach på USÖ SKL Ekonomi och framtid Framtida utmaningar Modell för dynamiska system Kvalitetsbristkostnader

Läs mer

EXAMENSARBETE. Analys av produktionseffektiviteten inom byggservicen. Simon Lundstig 2013. Högskoleexamen Bygg och anläggning

EXAMENSARBETE. Analys av produktionseffektiviteten inom byggservicen. Simon Lundstig 2013. Högskoleexamen Bygg och anläggning EXAMENSARBETE Analys av produktionseffektiviteten inom byggservicen Simon Lundstig 2013 Högskoleexamen Bygg och anläggning Luleå tekniska universitet Institutionen för samhällsbyggnad och naturresurser

Läs mer

Etablering av Lean inom logistik / distribution

Etablering av Lean inom logistik / distribution Etablering av Lean inom logistik / distribution Stefan Johansson Lean-coach Axstores Mjölby, 13 april 2011 Version 1.0 Ägs av Axel Johnson AB Omsätter ca 6,7 miljarder 389 varuhus och butiker i Sverige,

Läs mer

Utveckla samarbete inom avdelningen. Utveckla samarbetet. mini workshop! i butikens ledningsgrupp. Grid International AB. Grid International AB

Utveckla samarbete inom avdelningen. Utveckla samarbetet. mini workshop! i butikens ledningsgrupp. Grid International AB. Grid International AB Utveckla samarbete inom avdelningen Utveckla samarbetet mini workshop! i butikens ledningsgrupp Grid International AB Grid International AB Om ledarskap och samarbete som ger både ökat resultat och bättre

Läs mer

Introduktion till Lean, dag3 AU117G

Introduktion till Lean, dag3 AU117G Introduktion till Lean, dag3 AU117G KURSINNEHÅLL Dag 2 (förmiddag)? KURSINNEHÅLL Dag 2 Förbättringsmetoder o PDCA, 5G, 5V, Prioritering, Brainstorm, Orsak-Verkan Jämna ut flödet o Lag, 5S, Rättsäkring

Läs mer

Att utveckla en Leankultur. Bozena Poksinska & Erik Drotz

Att utveckla en Leankultur. Bozena Poksinska & Erik Drotz Att utveckla en Leankultur Bozena Poksinska & Erik Drotz Agenda Leanverktyg vs. Leankultur Viktiga beståndsdelar av Leankultur Självvärderingsverktyg för Leankultur 2 Lean verktygslåda Just in Time (JIT)

Läs mer

Hög verkningsgrad i hela systemet

Hög verkningsgrad i hela systemet Hög verkningsgrad i hela systemet - tekniska och organisatoriska faktorer Per-Erik Johansson Senior konsult DynaMate Industrial Services AB EFFEKTIVITETSMATRISEN +-summespel HÖG YTTRE EFFEK- TIVITET 12

Läs mer

Vart försvann synergieffekterna?

Vart försvann synergieffekterna? Vart försvann synergieffekterna? Ett case om effektivisering av kundservice Inledning Ibland får vi tillåtelse av våra uppdragsgivare att berätta vad vi gör. Då är vår ambition att försöka ge så god insikt

Läs mer

Förslag till effektivare plocklager på Brandon AB

Förslag till effektivare plocklager på Brandon AB Förslag till effektivare plocklager på Brandon AB Proposals for improved order picking efficiency at Brandon AB Examensarbete inom högskoleingenjörsprogrammet Ekonomi och produktionsteknik MATTIAS EKLUND

Läs mer

Vetenskapsmetodik. Föreläsning inom kandidatarbetet 2015-01-28. Per Svensson persve at chalmers.se

Vetenskapsmetodik. Föreläsning inom kandidatarbetet 2015-01-28. Per Svensson persve at chalmers.se Vetenskapsmetodik Föreläsning inom kandidatarbetet 2015-01-28 Per Svensson persve at chalmers.se Detta material är baserad på material utvecklat av professor Bengt Berglund och univ.lektor Dan Paulin Vetenskapsteori/-metodik

Läs mer

LEAN I KOMMUNAL VERKSAMHET MÖJLIGHETER ATT OPTIMERA VERKSAMHETEN MED HJÄLP AV LEAN

LEAN I KOMMUNAL VERKSAMHET MÖJLIGHETER ATT OPTIMERA VERKSAMHETEN MED HJÄLP AV LEAN LEAN I KOMMUNAL VERKSAMHET MÖJLIGHETER ATT OPTIMERA VERKSAMHETEN MED HJÄLP AV LEAN JOHAN MOBERG RAMBÖLL MANAGEMENT AGENDA 01 Vad är Lean för något och passar det oss? 02 Arbete med Lean i praktiken ett

Läs mer

Att införa kvalitets- och miljöledning i projektform

Att införa kvalitets- och miljöledning i projektform Att införa kvalitets- och miljöledning i projektform En kort sammanfattning En kurs som ger måleriföretaget allt som krävs för att kunna driva ett bra kvalitets- och miljöarbete. Under kursen inför kursdeltagarna

Läs mer

Lagring av reservdelar till brevsorteringsmaskiner inom Posten

Lagring av reservdelar till brevsorteringsmaskiner inom Posten Lagring av reservdelar till brevsorteringsmaskiner inom Posten Lisa Gunnarson!"!!#!! Lagring av reservdelar till brevsorteringsmaskiner inom Posten Lisa Gunnarson Handledare vid Linköping universitet:

Läs mer

Rutiner för opposition

Rutiner för opposition Rutiner för opposition Utdrag ur Rutiner för utförande av examensarbete vid Avdelningen för kvalitetsteknik och statistik, Luleå tekniska universitet Fjärde upplagan, gäller examensarbeten påbörjade efter

Läs mer

FÖRBÄTTRINGSVÄGEN. Verktyg & inspiration för företagets utveckling. Helene Kolseth

FÖRBÄTTRINGSVÄGEN. Verktyg & inspiration för företagets utveckling. Helene Kolseth FÖRBÄTTRINGSVÄGEN Verktyg & inspiration för företagets utveckling Helene Kolseth Förbättringsvägen - Verktyg & inspiration för företagets utveckling Förbättringsvägen - Verktyg & inspiration för företagets

Läs mer

Baltzar Business Arena -The way from purchase to pay-

Baltzar Business Arena -The way from purchase to pay- Baltzar Business Arena -The way from purchase to pay- Varför systemlösning istället för manuell hantering Kostnadsbesparing i både tid och pengar Effektivare hantering Bättre rutiner Bättre kontroll Får

Läs mer

En introduktion till Prestationsorienterat ledarskap

En introduktion till Prestationsorienterat ledarskap En introduktion till Prestationsorienterat ledarskap Håkan Lövén prestera mera Sidan 2 av 5 Innehåll Exekutiv sammanfattning 2 Vår utmaning som chef 3 Vad vi gör idag 3 Prestationsorienterat ledarskap

Läs mer

1. How many hours per week have you on average spent on the course, including scheduled time?

1. How many hours per week have you on average spent on the course, including scheduled time? Agricultural History summer course LB0083, 50041.1415 10 Hp Pace of study = 50% Education cycle = Basic Course leader = Karin Hallgren Evaluation report Evaluation period: 2015-08-06-2015-08-30 Answers

Läs mer

Kritisk reflektion av använd teori för införande av digitala teknologier, Tidsläckage Teorin.

Kritisk reflektion av använd teori för införande av digitala teknologier, Tidsläckage Teorin. Examensarbete Magisterprogrammet Digital Affärsutveckling, kurs uppgift 3 teori-reflektion. Kritisk reflektion av använd teori för införande av digitala teknologier, Tidsläckage Teorin. Författare: Magnus

Läs mer

Lova leveranstider; sälj och verksamhetsplanering!?

Lova leveranstider; sälj och verksamhetsplanering!? Täcktidsplanering/Taktplanering Anders Segerstedt Industriell logistik, Luleå tekniska universitet Lova leveranstider; sälj och verksamhetsplanering!? I ett företag kan det vara så att en ordermottagare

Läs mer