Arbetsvetenskap C-uppsats

Transkript

1 Fakulteten för ekonomi, kommunikation och IT Malgorzata Cieslik FORMELL ELLER INFORMELL KOMPETENS - En studie om rekryterandes syn på kompetens i rekryteringsprocessen. FORMAL OR INFORMAL COMPETENCES - A study of recruitment managers views of competence in the recruitment process. Arbetsvetenskap C-uppsats Termin/datum: HT ?? Handledare: Tuula Bergqvist Karlstads universitet Karlstad Tfn Fax Information@kau.se

2 Förord Detta examensarbete utgör den avslutande delen i min kandidatexamen i Arbetsvetenskap. Denna C uppsats är utförd under år 2010 vid Karlstads Universitetet. Jag vill tacka min handledare Tuula Bergqvist vid institutionen för Arbetsvetenskap vid Karlstads Universitet. Tuula har avlagt tid för att handleda mig under dessa månader och därför vill jag tacka henne för allt stöttande och hjälp på vägen. Jag vill även rikta ett stort tack till de intervjupersoner och alla som gjort denna uppsats möjlig genom att de har varit med och bidragit med erfarenheter, kunskap och stöd. Det har varit ett stort nöje för mig att få möta alla människor som deltagit i min studie och bidragit till uppsatsens resultat. Trevlig läsning! Karlstad, oktober 2010 Malgorzata Cieslik

3 Sammanfattning Min kandidatuppsats, Formell eller informell kompetens en studie om rekryterande syn på kompetens i rekrytering, är en studie av rekryteringsprocessen när man rekryterar in nya chefer. Syftet är att undersöka vilken betydelse har de formella samt de informella kompetenserna hos rekryterande chefer vid en chefsrekrytering. Skälet till varför jag intresserade mig för just detta var för att jag vill få en inblick i hur det går till i de utvalda företagen och vad förväntar sig de rekryterande av chefskandidater. Jag ville även undersöka vilka skillnader och likheter det finns mellan praktik och teori inom området, samt kunna bidra med något nytt utifrån studien till forskningen. Jag har valt att använda mig av kompetensbegrepp samt teorier inom rekrytering och HRM. Jag har använt kvalitativa semistrukturerade intervjuer som har utförts med rekryteringsansvariga inom sju olika företag i Karlstad. Urvalet av respondenterna skedde utifrån ett strategiskt urval. Min studie visade att de rekryteringsansvariga som deltog, ansåg att bara formell kompetens som kan vara i form av utbildning på en högre nivå, exempelvis universitets studier och det framkom att denna typ av kompetens inte var särskilt relevant när de rekryterar in nya chefer. I stället har den informella kompetensen, som personlighet, erfarenhet och social kompetens störst betydelse när man rekryterar in nya chefer till företaget. Nyckelord: formell kompetens, informell kompetens, rekrytering.

4 Innehållsförteckning Förord Sammanfattning 1. Inledning Bakgrund Syfte Forskningsfrågor Teori Kompetens Formell och informell kompetens Rekrytering Profilskapandet Sökandet Ansökningar Intervju Tester Beslut fattandet kav rekrytering Metod Val av metod Urval Kontakt Respondenter Intervju Databearbetning Validitet och reliabilitet Etik Resultat och analys av rekrytering i de olika företagen Företag A Företag B Företag C Företag D Företag E Företag F Företag G Resultat och diskussion Avslutande reflektioner..40 Litteraturförteckning 41 Bilaga 1 intervjuguide.44

5 1. Inledning Här kommer jag att presentera syfte, bakgrund, och problemformulering till min uppsats. Avslutningsvis redovisas i detta kapitel också avgränsningar som har gjorts 1.1 Bakgrund En rekrytering kan handla om allt från att anställa en sommarvikarie till att anställa en VD. Rekryteringsprocessen och metoder skiljer sig ofta beroende på vilken typ av tjänst det är som ska tillsättas. Mer ansvarig position och långsiktiga samarbeten kräver, enligt Lindelöw (2003), en mer omfattande process. Därför har jag begränsat mig till chefpositioner rekryteringsprocess i min uppsats. Som man kan läsa i artikeln "Employee selection" (Orlando Behling, 1998) använder de flesta inom human resource management sig av samma procedurer och filosofi. De vill matcha nyckel till lås, dvs. kandidat till arbete. De rekryterande koncentrerar sig på "hela personen" och "hela arbetet". Den perfekta kandidaten borde passa in i arbetskraven. En annan ide som presenteras av Gatewood och Field (1994) är att företagen kan identifiera de mest produktiva personerna genom att fokusera på medarbetares nyckelegenskaper, vilket leder till framgång i alla eller nästan alla arbeten. Bill Gates tillhör denna grupp. Han rapporteras tycka att intelligens eller smartness är viktigare än någonting annat, även i många fall erfarenhet" när han bedömer potentiella medarbetare. Andra som utgår från exakt matchning fokuserar mindre på intelligens och mer på vad de kallar den anställdas attityd eller karaktär. What people know is less important then who they are. Hiring, they believe, is not about finding people with the right experience. It s about finding people with the right mindset. These companies hire for attitude and train for skill. (Gatewood och Field, 1994). Enligt Lindelöw (2003) har rekryterande möjligheter till att göra stora förändringar när de ska rekrytera in nya medarbetare i företaget, och att medarbetarna i ett företag betraktas som en tillgång som avgör hur stor vinst företaget kan gå med. Arbetsgivaren kräver mycket mer idag än för några år sedan, och det är dessa krav som ses som kompetens. Vilken typ av kompetens det handlar om beror på arbetsgivarens uppfattning om vad som är viktigt. 5

6 1.2 Syfte Syftet med uppsatsen är att undersöka hur rekryterare värderar formell och informell kompetens vid en chefsrekrytering. Det som jag vill undersöka är handlar om chefsrekrytering, vad är viktigare för rekryterarna, infödda, naturliga egenskaper eller inlärda, skolkunskaper. Vad letar rekryteringsansvariga efter vid rekrytering? Är det betyg och utbildning som de är intresserade av eller kompetenser och vad man kan göra för företaget? Val av tema var ganska lätt då rekrytering, formell- och informell kompetens är ämnen som intresserar mig som blivande personalvetare. Jag tycker också att det är intressant att kunna intervjua de som har stor erfarenhet inom rekrytering för att kunna lära mig och använda mig av denna information när jag själv kommer på en rekrytering. 1.3 Forskningsfrågor o Hur rekryteringsansvariga värderar de formella och informella kompetenser vid en chefs rekrytering? o Kan man få en position som chef utan utbildning? o Finns det andra egenskaper som är, eller kommer att vara, viktiga i framtiden? 6

7 2. Teori I detta kapitel redogör jag för den teoretiska referensramen. Inledningsvis beskrivs kompetensoch kvalifikationsbegreppets betydelse för att belysa skillnaden mellan formella och informella kompetensen. Avslutningsvis beskriver rekryteringsprocess som hjälper min förståelse om olika processdelar kopplade till sökandet efter formell och informell kompetens. 2.1 Kompetens Kompetensbegreppet är ofta ett diskuterat tema och har många olika förklaringar och är elementärt. Axelsson (1996) menar att kompetens betyder att en individ har en förmåga att använda sina kunskaper och färdigheter i specifika situationer. Inom företag innebär det att medarbetaren ska ha förmågan att klara de olika krav som ställs i en viss situation i företaget. Enligt Granberg (1999) förklaras kompetens som mötet mellan verksamhetens och de anställdas resurser och behov. Det som är unikt i dagens organisationer är deras medarbetare. Det är den unika kompetensen som de tar med sig in i organisationer som inte går att kopieras. En organisations värde utgörs i stor utsträckning av medarbetarnas bidrag till den, och detta i sin tur beror på medarbetarnas olika kunskaper och förmågor, vilken är kompetens. Kompetens består av attityder och skicklighet och grunden för att kompetens ska uppstå är kunskap. Utifrån Lantz och Friedrich, (2006) kan man definiera kompetens som en effektiv mix av motiv, personlighetsdrag, förmågor, självuppfattning och kunskaper som en person använder för att åstadkomma ett resultat. Kompetens kan sägas, dels bestå av attityder som förutsäger kortsiktigt och långsiktigt beteende och dels av kunskap, det vill säga kunskap som medarbetaren behöver besitta för att nå målen i organisationen. Kunskap är således ett redskap för kompetensen och kunskapen fyller en funktion genom att underlätta lösningen av ett problem eller en verksamhet (Granberg 1999). En bred och noggrann beskrivning av kompetens skapar tilltro till den egna förmågan och gör det möjligt att avgöra om kompetensen är tillräckligt för ett nytt tänkbart arbete. Kompetensen har att göra med kunskaper, erfarenheter och färdigheter. Egidius (1994) beskriver kompetensbegreppet som både formella och informella kunskaper och färdigheter där individen får visa att denne kan lösa uppgifter. I kompetens ingår även erfarenheter och attityder som man har fått med sig från olika situationer. En annan form av kompetens är social kompetens där Persson (2000) menar att man som individ ska kunna samspela med andra människor i gruppoch andra relationsaspekter, och där individen måste kunna integrera med andra människor för att kunna visa sin kompetens. 7

8 2.2 Formell och informell kompetens Kompetens kan förklaras som informell skicklighet och den behörighet som ligger till grund för att lösa en uppgift. Den informella skickligheten kallas för funktionell kompetens och berörigheten för formell kompetens. Den formella kompetensen är mätbar, allt man har intyg på, bedömd och fäst på papper. Det betyder att antingen så har människan behörighet eller så har de det inte och den utvecklas vanligen genom utbildning. Medarbetaren behåller sin formella kompetens till det att han eller hon via utbildning eller annat utökar sin behörighet och därmed höjer sin formella kompetens (Anttila 1999). Betyg, diplom, certifikat, dokumenterad erfarenhet och examen i någon form eller körkortet är exempel på det. Den informella kompetensen däremot är mer komplext, omätbar erfarenhetskompetens som individer har erhållit på ett eller annat sätt. Som Anttila (1999) skriver utvecklas denna gradvis och innefattar de kunskaper och färdigheter vi faktiskt har, oavsett hur vi lärt oss det. Den innehåller inget antingen eller som den formella kompetensen, utan informell kompetens utgörs av en gradvis ökande förmåga att lösa ett problem eller en uppgift. För varje gång medarbetaren tvingas hantera ett problem, en situation eller en uppgift, höjer han eller hon sin förmåga, det så kallade "learning by doing". Efterhand lär medarbetaren sig att känna igen och hantera olika varianter av liknande problemställningar och situationer. På så sätt byggs det upp en struktur av erfarenheter, lösningar som medarbetaren provat och kunskap om vilka lösningar som fungerat i olika sammanhang och vilka som inte gjort det. Medarbetaren lär sig var och hur han eller hon kan hitta information och av vem medarbetaren kan få stöd. Den informella kompetensen kallas även för den tysta kunskapen enligt Anttila (1999). 2.3 Rekrytering Inom olika perspektiv har begreppet rekrytering olika betydelse. Prien (1992) skriver att idag är begreppet oftast använt inom personalrekrytering och den innebär process av beskrivande, attraherande och sökande efter mänskliga resurser till att utföra någon form av arbete eller uppgift. Så vad rekrytering handlar om egentligen är mänskligt arbetskraft (human kapital) och processer som leder till anställning. Att förklara det bättre, utifrån företagets perspektiv, enligt Prien (1992) rekrytering handlar om att ett företag är i ett behov av olika kunskaper eller egenskaper i form av mäskligt arbetskraft. Inom organisationer pratar man ofta om begreppet Human Resurce Management (HRM) som Hansson (1997) beskriver som "människor som resurser". Med detta menar han att en människa i företaget är en resurs av kunskaper och egenskaper som är viktiga och värdefulla för ett visst arbete i ett visst företag. Den mänskliga arbetskraften utifrån HRM är den centrala resursen för ett företags konkurrenskraft, skriver Bergström och Sandoff (2006). Med Human kapital menar han alla färdigheter, egenskaper, utbildningar, talanger och kompetenser som en arbetare tar med sig till företaget. Utifrån vad Flach (2006) skriver framstår personalen ofta som en nyckelresurs i 8

9 de flesta verksamheter. Företag är beroende av sin personal för att kunna bedriva en effektiv och utvecklingsbar verksamhet. Enligt honom är kunnig och engagerad personal ofta den främsta tillgången och en förutsättning för att få framgång och konkurrensförmåga. Idag är medarbetarna mer en bara personal som ska utföra ett arbete. Som Nicou och Hansson (1991) hävdar är "mänskliga resurser" och "human kapital" är på gång att bli lika vanliga som exempelvis finansiellt kapital, investeringar och produktionsteknik. Alltså arbetarnas kapital är till stort värde för organisationer. Det är just detta värde som gör organisationer unika och leder till vinst. Lindelöw (2008) skriver: Människan är vår viktigaste resurs som i sin tur gör människan till den främsta konkurrensfördelen. Likadant skriver Daft (2003) att det är människorna som formar organisationen och ger organisationen den främsta konkurrenskraften. Samtidigt som det betonas att när det handlar om att hitta och utveckla "organisationens människor" som mänsklig resurs spelar HRM en nyckelroll som också bidrar till en framgångsrik verksamhet. Enligt Behling (1998) ska ansökande passa i kravprofil och i företagskultur. Med detta menas att förutom alla kunskaper och färdigheter är även de sociala och kulturella egenskaperna värdefulla. Arbetare måste kunna utföra sitt arbete plus passa in i företagets kultur, trivas och samarbeta med sina arbetskamrater. Det viktiga med HRM, enligt Flach (2006), är att den innebär att attrahera och effektivt välja personal samt att utveckla och använda personalen på rätt sätt i verksamheten. Det avser såväl organisationen som individerna och med hänsyn till organisationens och individens behov, mål och ambitioner. Han menar att HRM är mångdimensionellt, då de innefattar ledning, personal och ekonomi samt att det krävs strategier som integrerar personalverksamheten med företagets ledningsprocesser och strategier för att fullt använda personalens kapacitet. Eftersom Human Kapital är viktigt för företag, är det viktig för alla organisationer att skapa sig av de bästa "resurser". Axelsson (1996) beskriver personalen som en mänsklig resurs där personalrekrytering ses som en resursanskaffning och som dels handlar om att anskaffa "rätt" personalstruktur och "rätt" kompetens. Flach (2006) hävdar att resursförsörjning och speciell rekrytering och utveckling är en huvudaspekt som handlar om att bilda rätt bemanningsstruktur med avseende på kunnande, arbetsmotivation och övrig viktig kultur och struktur i organisationen. Inom Human Resurces Management är kärnbegrepp personalide som Wolvén (2000) beskriver som: En grundläggande idé som vi har om sambandet mellan företagets mål och verksamhet å ena sidan, och de mänskliga resurserna å andra sidan. 9

10 Med personalidé menas också att ha ett mönster för hur olika personaladministrativa återgärder skall användas för att mobilisera mänsklig energi så att företagets affärsidé stöttas. Ackerman och Veltén (2007) tycker att en personalidé ska gå ut på strategi att kontinuerligt följa upp medarbetarnas kompetens och prestationer, framtida kompetensbehov och hur dessa förhåller sig till nuvarande och framtida affärsmöjligheter. Enligt Wolvén (2000) krävs det stor lyhördhet och kunskap om människornas behov, kompetens och intressen för att skapa en bra personalidé. Bruzelius och Skävard (2004) menar att den omfattar vilka människor (ålder, kön, utbildning, erfarenheter) organisationen strävar efter att rekrytera. Vilken kompetens som de rekryterade förväntas ha och/eller kunna utveckla, hur personalen socialiseras i organisationen, vad organisation erbjuder sin personal i form av lön, arbetsvillkor, utveckling, karriär och övriga belöningar, och hur personal avvecklas. Alltså enligt Bruzelius och Skävard, uttrycker med personalidén hela förhållningen och processen från rekrytering till dess att medarbetarna lämnar organisationen. Hansson (2005) talar om personalidé som ett verktyg för att vinna konkurrensfördel. Han menar att en så kallad kompetensstrategi, det vill säga en metod för hur man attraherar, motiverar och utvecklar medarbetare bygger på en personalidé som i sin tur skapar konkurrensfördelar. Enligt Hansson bör en personalidé bestå av tre delar med fokus på vem man anställer och vilken kompetens medarbetaren ska inneha, samt vad företaget kan erbjuda den ansökande. För att skapa denna balans är det viktigt att organisation skaffar de perfekta (för just den organisationen och arbetet) medarbetarna. Därför handlar det första ledet i personalidén om rekryteringsidén "att klargöra vilken slags medarbetare organisationen skall sträva efter att rekrytera. Detta är beroende av affärside, mål och strategi, och det gäller att klargöra vilken typ av medarbetare som krävs med utgångspunkt i just affärside, mål och styrning (Bruzelius och Skävard, 2004). Prien (1992) skriver som grundregel att "rekrytera kompetenta och utvecklingsbara medarbetare". Rekrytering bör enligt Wolvén (2000) göras utifrån en genomtänkt personalidé. Rekryteringsprocess utifrån HRM perspektiv: Profilskapandet: Innan en rekrytering överhuvudtaget kan påbörjas måste organisationen identifiera ett behov. Företag kan vara underbemannad, sakna en viss typ av kompetens eller behöva ersätta någon som ska sluta (Lindelöw, 2003). 10

11 En befattningsbeskrivning är en skriftlig berättelse som beskriver de olika roller jobbet innehavaren måste spela, föreslå hur dessa roller avser övergripande organisatoriska mål och på ett allmänt sätt ange vad den anställde måste göra för att uppfylla dessa roller. (Lin och Kleiner, 2004). Efter att behovet har identifieras borde det göras en arbetsbeskrivning och en kravprofil. Arbetsbeskrivningen informerar om tjänstens arbets- och ansvarsområden och kravprofilen listar vilka egenskaper och krav som kommer att ställas på den sökande, exempelvis utbildning, personlighet, kompetens, egenskaper och erfarenhet. Detta kan göras genom, till exempel, observation av personalen och deras uppgifter eller/och intervjua hur utför den personen sina uppgifter. Denna process är ett försök till en företagsanalys och specificerad bild på krav för den "ideala" anställde. "Ideala" eftersom kravet ibland kan vara så höga att ingen person kan klara av det. Företag kan också bestämma att anställa någon som saknar vissa krav på grund av andra värdefulla egenskaper, med förutsättning att utbilda personen. Capotondi (2003) skriver att det är viktigt att utgå från verkligheten vid anställning. För att kunna rekrytera en ny medarbetare gäller det att komma ihåg att det inte finns "perfekta" människor och att inte ställa för höga krav. Med hjälp av denna information fastställs krav som kan användas för att hitta en lämplig kandidat till den lediga tjänsten Sökandet: När arbetsanalys och kravspecifikation är färdigställd är nästa steg att söka kandidater. Vilken metod som är bäst att använda beror på många faktorer, som till exempel företagets storlek, tjänst och rekryterings möjligheter (plats och råd). Som Thoms (2005) skriver, speciell när det gäller rekrytering av chefer är det viktigt att personer med den rätta kompetensen söker tjänsten än att det är så många som möjligt. Enligt honom finns olika metoder för företaget att använda sig av för att hitta kandidater. Annonsering: Den första, mest populära metoden är annonsering. Från personalidén menar Hansson (2005) att det är viktigt att företag ska kunna utgöra ett så kallat "säljande" budskap i till exempel en annons. Vidare skriver Samuelson (1980) måste annonsen vara utformad så att den uppmärksammas av rätt person och att dessa ska söka tjänsten. Därför borde den innebära yrkesbeteckning som beskriver vilken typ av jobb det är och vilka uppgifter detta innebär. Sedan också krav som ställs på ansökande, lönenivå och förmåner när det är lämpligt. Enligt Thomas (2005) är det ett så kallat reaktivt sökande som innebär att tjänsten utannonseras för att de som är intresserade själva ska delta aktivt och visa sitt intresse genom att söka tjänsten. 11

12 Headhunting: I headhunting är det arbetsgivaren som agerar och aktivt söker efter kandidater till den lediga tjänsten. Frykman (2005) menar att headhunting innebär att rekryteringsansvarig i ett företag själv, eller med hjälp av "headhunting företag" letar efter lämpliga kandidater till en ledig tjänst. Enligt honom är det den mest effektiva metoden speciellt inom chefrekrytering, då den fungerar bra för att hitta personer som har just den kompetensen som krävs för tjänsten. Stor nackdelen är dock, som Frykman (2005) skriver, att person ibland kan jobba bra i ett företag men efter flytt till nytt företag kan ha svårigheter att anpassa sig till ny kultur. Rekryteringsföretag: Rekryteringsföretag är vanligtvis ett företag som hjälper andra företag med rekrytering. Som Samuelson (1980) skriver är det företag som består av specialister som själv, eller med deltagande av personalansvariga från kundföretag. De sköter hela rekryteringsprocessen från profilskapande och beskrivande till de tre sista ansökande, där alla passar in i tjänsten. Enligt Capotondi (2003) anlitar de flesta större företag i Sverige anlitar ett rekryteringsföretag speciellt när det gäller chefanställning eftersom de litar på att en sådan konsult har mer kunskap inom rekrytering än de har själva. Och som författaren menar, ibland blir det tidkrävande för företag att utföra hela rekryteringsprocessen själv. Nackdelen då är att rekryteringsansvarig inte själva kan träffa alla kandidater och välja den som han/hon själv tycker kommer att passa bra in i företagskulturen, som är ganska svårt att bedöma för rekryteringsföretag, som Capotondi (2003) hävdar Ansökningar Efter det att information om lediga tjänster är ute återkommer de intresserade personer med ansökningar i form av CV och personligt brev. CV som Bonniers (1994) förklarar kommer från latinska Curriculum Vitae och betyder en "levnadsteckning". En CV är en sammanställning av kunskaper, erfarenheter och färdigheter som information om ansökande, utbildning och tidigare jobberfarenheter. Personligt brev är ett brev där ansökande beskriver sina personliga egenskaper, sin karaktär, attityd, sina starka sidor och motiverar varför just han/hon skulle passar bra i den tjänst som han/hon söker till. Det första urvalet genomförs just vid ansökningsläsande. Efter gallringen väljs ett antal personer ut för att komma på intervju. Lindelöw (2003) och Samuelson (1980) hävdar att bara de som 12

13 uppfyller kraven kommer vidare till nästa nivå av rekryteringen. Men här vill jag tillägga att det är ingen regel. Ibland kallas kandidater som inte helt uppfyller kraven till intervju, som är nästa steg, i fall det var någonting speciell intressant i deras CV eller personligt brev Intervju Syftet med intervjun är enligt Lindelöw (2003) att få ut så mycket information som möjligt om de sökande, för att se om denne är rätt person för jobbet och samtidigt ge en positiv bild av det egna företaget. Samuelson (1980) påpekar att det är bra om mer än en person genomför intervjun då olika personer uppfattar en person på olika sätt och det blir lättare att bedöma rekryterade. Samtidigt som olika personer kan ha olika roller, en kan ha kunskap inom psykologi och beteende, den andra kan vara den som ska samarbeta med ny arbetare. Vidare skriver Lindelöw (2003), att det är bra att göra en bedömning av den sökande just efter intervjun och då använda sig av kravprofilen. Samtal under intervju kan ha olika former och strukturer Tester Tester är en standardiserad situation avsedd att ta fram ett stickprov på en individs beteende som kan uttryckas i ett poängtal i siffror, skriver Lindelöw (2003). Holmquist (1983) hävdar att varje tänkbart mänskligt beteende, enkelt eller komplext, kan generera ett speciellt test i syftet att möjliggöra observation och beskrivning av beteendet på ett exakt sätt. Från detta definierar han psykologiska test som: Standardiserade och utprovade informationsinsamlingsmetoder avseende enskilda människors reaktioner och beteenden (Holmquist, 1983) Författaren menar med detta alla de prestationsvariabler, intelligensfunktioner, temperamentsdrag, motivation egenskaper attityder, intressen, omedvetna föreställningar och känslor. Psykologiskt test används i första hand för att fastställa någon egenskap hos en individ, skriver Tyler (1973). Inom psykologiska tester skiljer hon de i förmåga test (abilitetstest) som undersöker vad en individ kan prestera, och personlighetstest, som undersöker vad en person känner, önskar eller oroar sig för. I den första gruppen skiljer man på intelligenstest, förmåga och färdighetstest. IQ test, enligt Tyler (1973) är de tester som mäter mänsklig intelligens och undersöker hur en människa tänker. Här ingår matematiska test, logiska test, numeriska testspråkliga förståelse och spatial test, skriver Holmquist (1983). 13

14 Personlighetstest går vanligtvis ut på att den person som testas får svara på ett antal frågor för att det sedan ska vara möjligt att bedöma hur personen skulle agera i olika situationer. Man mäter till exempel samarbetsförmåga, stresstolerans, behov av trygghet, prestationsinriktning och mycket mer. Den vanligaste form av test är papper-och-penna test, som Holmquist (1983) skriver, detta innebär att testproblemen finns tryckta i ett provhäfte eller ett formulär samt att svaren ges skriftligt i formuläret eller på speciell svarsblankett. Andra typer av tester kan vara språkliga eller situationstest. I språkliga test handlar det om användande av språket och beskrivandet och i situationstest arbetar undersökta med konkret och realistiskt material som till exempel verktyg eller diskussionsunderlag. De två sista former är ofta en del av intervju. Tester är en ganska populär metod idag, vid alla olika typer av rekrytering men som Lindelöw (2003) skriver framförallt i stora organisationer vid chefanställning. Men han påpekar att det finns många olika tester och det finns tester som inte är bra. Ett dåligt test kan medföra att resultatet som visas inte är riktigt och det medför att hela rekryteringen och val av ny arbetare blir fel. Därför som Tyler (1973) poängterar är den viktigaste i bedömning av ett test validiteten, alltså vad är det som tester mäter. Om man inte har svar på denna fråga så är test meningslösa. Andra fel som kan uppstå, skriver Tyler (1973) vidare är att man bedömer test fel och feltolkar testpoäng, därför är det viktigt vid test användning är att ha en kunnig person eller specialist. 2.4 Beslut fattandet Vid det sista urvalet brukar det handla om några stycken ansökande där alla kandidater passar in i kravprofilen. I beslut fasen ska man välja den person som enligt rekryteringsansvariga passar bäst i företaget. Här, som Lindelöw (2003) skriver är det viktigt att titta på hur väl den potentiella medarbetaren stämmer överens med organisationen och kommer att trivas vid samarbete med andra medarbetarna, vilket handlar i stort sätt om den så kallad "magkänslan". Enligt Thoms (2005) är bästa sättet att välja en lämplig kandidat till en tjänst att jämföra de resultat som de sökande har åstadkommit under hela rekryteringsprocessen. Den kandidat som har bästa resultat erbjuds tjänsten. 2.5 Konsekvens av rekrytering Som jag hade skrivit innan, utifrån Human Resources perspektiv är mänskligt arbetskraft är till stor betydelse för företaget. Som skriver Wolvén (2000): 14

15 Trots att nyanställningar av personal utgör en av organisationens största investeringar är många organisationer alldeles för vårdslösa vid rekrytering. Han menar att det fortfarande finns för många organisationer som inte har förstått att det inte går att utveckla organisationen utan att rekrytera lämplig personalen för sina arbetsuppgifter och organisationens mål. Framgångsrik rekrytering kan ses enligt Lindelöw (2003), som en investering med förutsättning för stor vinst. Så vad de författarna menar är att när ett företag anställer en rätt person på rätt plats skapar detta bra förutsättningar för företagets framtid. Fast det är inte så lätt i verkligheten som det låter i teori. Enligt Lindelöw (2003) är det svårt att under processen få fram alla detaljer kring arbetet. Som jag hade skrivit innan, finns det olika metoder som ett företag kan använda sig av vid rekryteringsprocess och ingen metod kan beskrivas som hundra procent säker. Hallén (2005) skriver att felrekryteringar alltid kommer att finnas, men att företag ökar chansen att anställa rätt person genom att arbeta metodiskt med rekryteringsprocessen. Det finns alltid en risk att beslutet kommer att vara fel eller som Lindelöw (2003) skriver felrekrytering kan uppstå om en person som verkar lämplig anställs men som efter en tid på arbetsplatsen visar tendenser till att inte klara av arbetet. Andra orsak kan vara att ansökande spelade bättre än den verkligen är, bara för att få arbetet. Det kan vara många olika orsaker till felrekrytering men konsekvenser som kommer med detta är alltid stora. Som Lindelöw (2003), Hallen (2005) och Samuelson (1980) skriver är rekrytering en dyr process som ses som investering. När felrekrytering inträffar kommer det att medföra ny rekrytering för företaget som brukar kosta runt halva detta som rekrytering kostade första gången. Det är svårt att bedöma hur mycket felrekrytering kostar men som Lindelöw (2003) påstår är kostnaden för en felrekrytering i vanliga fall någonstans mellan en kvarts och en miljon kronor. Vidare skriver Lindelöw (2003) och Hallen (2005) att en felaktig chefsrekrytering inte bara leder till ett nytt rekryteringsförfarande utan även kan orsaka ett produktivitetsbortfall hos de anställda. De menar att en olämplig person på chef- eller ledarenivå kan leda till kaos och vinstförsämring på företaget och det i sin tur leder till merkostnad. Humankapital är den kunskap, förmåga, motivation och erfarenhet som företagets medarbetare besitter. Det innefattar även samverkan, kompetens och arbetsvilja. För att ett företag ska utvecklas krävs investeringar i humankapitalet. Det är dock viktigt att inte bara se till att kvantiteten är hög, utan även att öka kvaliteten på och utveckla det befintliga humankapitalet. Nilsson (2006) menar att det inte bara är formella kompetenser eller tidigare erfarenheter som en arbetsgivare är ute efter när man ska anställa en ny medarbetare, utan att det finns andra faktorer som spelar en roll som kan utspela sig i form av social kompetens och har en personlighet som arbetsgivaren kan finna tilltalande. 15

16 3. Metod I metodkapitel ska jag redovisa alla de metoder som jag har använt mig av för att samla in och bearbeta data för att kunna besvara mig frågeställningarna. Här kommer jag beskriva precis hur hela undersökningsprocessen gick till samt diskussion gällande etik och trovärdighet. 3.1 Val av metod Jag har valt att tillämpa en kvalitativ forskningsmetod som intervju samt ett hermeneutiskt synsätt. Enligt Widerberg (2002) har olika forskningsprocessen olika målsättningar, och med olika målsättningar kommer olika metoder. Syfte med uppsatsen är att skapa förståelse för vad som är viktigt hos chefskandidater för rekryteringsansvariga. Det är respondenternas värderingar och subjektiva metoder de använder sig av som jag är intresserad av. Därför är mitt mål att få ärliga och opåverkade svar från respondenter. Målet med kvalitativa intervjuer är enligt Svensson och Starrin (1996) att upptäcka företeelser, egenskaper eller innebörder. Så med utgångspunkt i studiens syfte och frågeställningar blev mitt val av kvalitativ metod ett naturligt val. Följaktligen valde jag intervjuer som metod där jag kunde ha lite kontroll samt att ge utrymme för respondenter att prata fritt. Den vetenskapsteori som jag har valt att använda mig av är Hermeneutik. Hartman (2004) skriver att hermeneutiken är en tolknings lära om förståelse för människors beteende och liv genom tolkning. I den metoden tittar man inte på fakta utan vad fakta betyder. Man tolkar det man undersökte för att skapa förståelse för hur människor uppfattar världen, människors handlingar och resultat av människors handlingar. Eftersom jag söker förståelse snarare än förklaring tycker jag att hermeneutiken är medel för att uppnå målen. I min uppsats har jag valt att göra en kvalitativ intervju med rekryteringsansvariga på olika företag för att få subjektiva och personliga åsikter. Den hermeneutiska metoden kommer att passa bra här eftersom tolkningar utifrån de empiriska data kommer att skapa förståelse för vad det är rekryterande letar efter under rekryteringsprocess vid anställning av ny chef. Därför anser jag att ett hermeneutiskt förhållningssätt stämmer väl överens med min studies målsättning om att söka tolkning för att komma fram till ny förståelse. 16

17 3.2 Urval Eftersom jag ville hitta svaret på vad de rekryteringsansvariga är intresserad av vid anställning av chefer, var det naturligt att gå efter första källa, som är rekryteringsansvariga. Den enda avgränsningen som jag gjorde var att undersöka olika företag i Karlstad kommun. Respondenterna har valts ut utifrån ett strategiskt urval vilket innebär, enligt Hartman (2004) att jag ville ha variation bland de individer jag intervjuade, deras kompetens och bransch de jobbar med. Till sist grundade sig urvalet på de företag som jag fick svar ifrån, då jag intervjuade rekryterings chefer och många tackade nej till min intervjuförfråga på grund av tidsbrist. Jag anser att uppnå detta med tanke på företagen storhet, olikhet och respondenternas arbetserfarenhet och teknik. Mina respondenter arbetar på olika organisationer, ansvarar för olika antal av arbetarna och jobbar inom olika typer av företag. 3.3 Kontakt Först kontakterade jag mina respondenter via genom att jag skickade ut en intervjuförfrågan där jag har presenterat mig själv, vad intervju ska handla om och frågade om en timmes tid för att göra intervju. Med flera företag fick jag också kontakt genom telefon för att beskriva lite mer vad min undersökning handlar om och för att bestämma tid. Sen besökte jag mina respondenter, var för sig, i deras företag. Eftersom alla intervjuade arbetar på ledandenivå fick jag anpassa mig till deras tider. Tycker att det var bra, eftersom de då kände sig trygga och hade mycket tid att berätta om allt utan att stressa eller skynda någonstans. Mina respondenter var inte informerade om undersökningssyfte tills vi var klara med intervjun, och de kommentarer som jag fick även efter intervjun var till betydelse för min forskning. Jag valde att inte berätta om uppsatsens syfte för att inte påverka respondenternas svar och samtidigt att skapa så högt reliabilitet som möjligt. 3.4 Respondenter Med tanke att chefer har ett samarbete med sina kollegor och underordnare som tillsammans kommer fram till vem som är lämpligast för en viss tjänst på chefsnivå förstår jag att mina respondenter ville vara anonyma. Därför kommer jag i själva studien att använda mig av påhittade namn av respondenter. 17

18 De som jag fick intervjua är: * Jan, Företag A -personalchef på en konsumentförening sedan 2001, där har han många uppgifter och en av dem är rekrytering. *Malin, Företag B - personal- och löneansvarig på en kommunägt bostadsföretag, där en av hennes uppgifter är rekrytering. Hon är anställd där sedan februari 2010 men har tidigare erfarenheter inom rekrytering. * Christine, Företag C - rekryteringsansvarig- huvudansvarig på en politiskt styrd organisation där hon jobbar bland annat som organisatorskonsult med medarbetarutveckling och även är ansvarig för rekryteringsprocesser. Hon är anställd där sedan år 2003 och hennes uppgift är att ta ansvar och välja metoder. * Lennart, Företag D - VD och chef var med i företags-bygg-koncept från början, och jobbar med anställning sedan * Carolina, Företag E - personalansvarig inom försäkrings, bank och pensionsföretag. * Britt, Företag F- verksamhetsledare och rekryteringsansvarig i en stiftelse som jobbar mot människor och affärsidéer av utveckling. * Sofia, Företag G- rekryteringsansvarig på ett rekryteringsföretag. 3.5 Intervju För att få svar på mina frågor har jag valt att använda mig av den semistrukturerade intervjumetoden som innebär att man har möjlighet som intervjuare att anpassa sina frågor under själva intervjutillfället (Kvale, 1997). Med det så får intervjuaren en möjlighet att fördjupa de frågor som de själva har utformat för att kunna föra en dialog med respondenterna (May, 2009). Eftersom mina respondenter inte kände till uppsatsens riktiga syfte var det upp till mig att ställa frågor på ett sätt så att jag får svar på mina frågor och därför tilltalar mig också den kvalitativa forskningsmetoden. Det gav mig frihet att kunna lägga till samt ta bort frågor under själva intervjuns gång. Alvesson (2008) beskriver den kvalitativa forskning som en metod där forskaren 18

19 blir en betraktare i den värld som denne vill utforska. Forskaren fokuserar på den utvalda individens tankesätt och uttryck som denne ger. För att konstruera intervjun utgick jag ifrån intervjuundersöknings sju stadier som beskriver Kvale (1997): tematisering, planering, intervju, utskriften, analysen, verifiering och rapportering. Det innebär att först har jag formulerat studiens syfte och vilket innebär att jag formulerade vad jag ville undersöka och varför. Sen planerade jag på vilket sätt kan jag bäst skapa information som var viktiga för studie. I nästa stadium utformade jag en intervjuguide. Även om jag hade en semistrukturerad intervju var det viktigt att ha en väldig bra och relevant guide som min hjälp verktyg. Därför var min intervju tänkt vara så öppet som möjligt. Jag ville ge utrymme till respondenter att prata fritt och inte vara påverkade av ledande frågor. Jag hade en intervjuguide med mig för att vara säker på att jag fick svar på alla frågor, samt att hjälpa mig att leda intervju, hålla mig till tema och vara förberedd för de "mindre pratfulla" respondenter. Intervjuguiden består av 23 frågor (bilaga). Men jag var väldig flexibel, ibland behövde jag ställa många påföljdsfrågor, ibland frågade jag inte alls då respondenter hade själv berättat om allt jag ville veta. Intervjuhuvudfrågan var "hur ser ut en rekryteringsprocess av en chef hos er?" och sen vid berättelsen frågade jag om saker som kunde visa att rekryterande har i fokus utbildning eller personliga egenskaper. Det gav mig en verklig bild. Sen använde jag mig av frågor om hur respondenter värderar personliga egenskaper i förhållande till utbildning. Den frågan gav mig en bild av det som de tycker att är viktigt, och de personliga åsikterna. Så fick jag ganska bra bild av värdering av den formell och informell kompetens. Jag formulerade olika frågor som inledning om respondenten samt de mer djupgående frågorna som var inriktade på undersökningens problemområde. När guiden var klar gjorde jag tre stycken intervjuer på mina kompisar för att kontrollera frågornas kvalitet. Sedan kontakterade jag mina respondenter och genomförde de riktiga intervjuerna. Alla intervjuade valde att träffa mig hos sig i företaget. Jag var alltid där i god tid för att inte missa intervjutid. Det brukade börja med att mina respondenter småpratade med mig. De ställde frågor om min bakgrund och studier. Det kändes som om de gjorde det naturligt för att skapa en avslappnad situation för intervjun, kanske på samma sätt som de gör vid anställningsintervju. Eftersom mina respondenter hade mer erfarenhet av intervju, var jag den enda personen som kunde vara påverkad av stress. Men jag tycker att alla intervjuer skedde i ett trevligt sammanhang och miljö och därför hade faktorer som stress ingen större betydelse för min undersökning. Intervjuer var inspelade med hjälp av diktafon, och alla respondenter tillåt detta. Tyvärr var diktafonen som jag använde mig av inte av den nyaste teknik och inspelningarna blev därför inte 19

20 av bästa kvalitet. Ibland var det svårt att höra från bandet vad intervjuade svarade. Men vid transkribering fick jag med de flesta och de viktigaste svaren från alla respondenter. Vid intervjun började jag alltid med intervjuns syfte och ställde sen inledningsfrågor. Dessa syftade till att låta respondenter berätta lite om sig själva, skapa en avslappnad situation och inleda intervjun. De intervjuade fick därefter själva börja beskriva en typisk rekryteringsprocess av chefer, och beroende på svar ställde jag påföljdsfrågor där jag använde mig av min intervjuguide. Intervjuerna var olika, en tog tjugo minuter, några en halvtimme och de flesta fyrtiofem minuter. Alla intervjuade hade en timme reserverad för mig och ingen stressade med svaren, därför var längden av intervju bara beroende av de svar som jag fick. Ibland fick jag på en gång all information som jag var intresserad av, och ibland fick jag använda mig av många följdfrågor. Vid några tillfällen berörde respondenter andra intressanta frågor, och även om de inte var riktig relevanta för min undersökning bestämde jag mig för att prata om dessa ett tag. Jag anser att guiden var bra konstruerad och var till stor hjälp vid intervjun. Under undersökningstiden plockade jag bort några frågor som jag ansåg gav inga bra svar, annars var frågorna bra och tydliga för alla respondenter. 3.6 Databearbetning Sedan fortsatte jag med att transkribera insamlat materialet och göra utskrift. I analysstadium har jag utgått utifrån min studies syfte och läste igenom vad respondenterna hade sagt i intervjuerna. Sedan har jag färgkodat samtliga svar för att lättare kunna urskilja vem som sagt vad. Samtidigt har jag valt citat som passar in i det slutgiltiga resultatet och använt dessa för att demonstrera för läsaren vad som respondenterna har uttryckt i de utvalda frågekategorierna. Jag började databearbetningen med att göra transkribering, där jag samtidigt skrev notefooter med mina tankar och funderingar. På detta sätt började jag bearbetning och tolkning av viktig information som tonfall eller respondenters beteende just då, vilket jag tycker har stort betydelse för rätt förståelse. Sedan har jag skrivit ut samtliga intervjuer och satt mig ned för att läsa igenom alla svar. Efter det har jag börjat med att koda data för att sedan kategorisera och tolka materialet för att förhoppningsvis hitta mönster. Som Hartman (2004) skriver består analysen enligt analytisk induktion av två moment. I det första momentet reduceras datamaterialet genom att kategoriseras, detta kallas för att koda materialet. Kodningen görs i två steg; gå igenom datamaterialet och finna begrepp som är intressanta för undersökningen för att i det andra steget finna kategorier som kan vara till hjälp vid tolkningen. Jag har försökt hitta likheter eller 20

21 olikheter mellan dessa. Då uppsatsens resultat inte behöver handla om endast likheter mellan vad respondenterna har sagt så har jag tänkt mig att hitta eventuella problemmönster som motsäger vad teorierna har kommit fram till. Jag utgick också från syftet och frågeställningarna när jag granskade intervjuerna. Jag har kategoriserad in materialet i detta som pratar om viktighet samt oviktighet av formella och å andra sidan informella kompetenser. Jag har valt att använda mig av huvudrubriker för att dela upp olika huvudområden. 3.7 Validitet och reliabilitet En undersökning ska enligt Jacobsen (2007) vara en metod för att samla in empiri och oavsett vilken empiri det handlar måste empirin vara giltig och relevant, vilket är validitet och reliabilitet. Med detta menar Jacobsen att det är viktig att jag faktiskt mäter det jag önskar mäta och att det jag har mätt uppfattas som relevant. Eftersom min studie är kvalitativ reliabiliteten är inte lämplig här, men ska diskutera även den. Validitet handlar om studiens kvalitet, att man undersöker det man vill undersöka. I mitt fall blev det om mina intervjufrågor leder till svaret på min uppsats frågeställningar, samt om de undersökta är personer som har den rätt kunskap att ge svaret. Eftersom min intervju handlade om intervjuprocesser och metoder fick jag en väldigt detaljerad bild av hur en sådan process ser ut, vad de undersökta tyckte att var viktigt att veta och testa hos anställda utan att vara påverkade av uppsatsens tema. Raka frågor som "hur värderar du personliga egenskaper i förhållande till utbildning hos de rekryterande" testade vad som skiljer omedvetna och medvetna rekryteringsprocesser. Också alla påföljdsfrågor anser jag är relevanta och viktiga för uppsatsens kvalitet. De undersökta personerna är alla rekryteringsansvariga i olika företag i Karlstad och är de bästa respondenter jag kunde tänka mig för just denna undersökning. Jag anser därför att jag använt och utgått ifrån de "rätta" huvudfrågorna, ställt de "rätta" frågeställningarna och framförallt till de "rätta" personerna Därför tycker jag att min uppsats håller hög validitet. Reliabiliteten visar hur tillförlitlig min undersökning var. Ett sätt att mäta reliabiliteten är att kunna genomföra samma undersökning en gång till och komma fram till samma resultat. Eftersom jag undersökte personliga åsikter och opinion när det gäller rekryterings av chefer är det ganska svårt att beskriva reliabiliteten då åsikter och värderingar kan ändras tillsammans med tiden. Det är den problem för kvalitativa intervjuer då de innehåller öppna frågor. Jag ansåg att min intervju hade så pass hög reliabilitet som en kvalitativ intervju kan ha. Under intervjutillfällena var jag så objektiv som möjligt och påverkade inte respondenterna med mina 21

22 åsikter. Försökte också ställa tydliga frågor och försökte förstå respondenters svar så tydligt och klar som möjligt. Om någonting inte kändes riktig klar bad jag respondenten att upprepa svaret. Trots problemen att mäta reliabiliteten vid kvalitativa intervjuer tycker jag att metoden var den mest passande till min undersökning och gjorde allt för att ha reliabiliteten så högt som möjligt vid den metoden. 3.8 Etik Etiska principer i humanistisk-samhällsvetenskaplig forsknings använde jag mig från rekommendation ifrån Etikregler för humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning och de krav som finns där är: Informationskravet: Det kravet innebär att respondenter har rätt till alla information som kan vara viktiga för dem. Respondenterna har fått information om att deras deltagande är frivilligt och att de när som helst under studien kan avbryta sitt deltagande. Innan jag började intervju respondenter kände inte till hela forsknings syfte. Det var viktigt för att inte påverka deras svar. Men i slutet på intervju fick de alla informationer som gällde studie och då frågade jag för tillstånd att använda mig av information som de gav mig. Samtyckeskravet: Respondenterna blev informerade om att när uppsatsen är klar så kommer andra utomstående kunna läsa den. Vidare har respondenterna fått information om att all information de själva valt att dela med sig i studien kommer att behandlas med respekt och värdighet. Konfidentialitetskravet: Jag har låtit alla respondenter och företag förbli anonyma genom hela studien. Jag gjorde ett muntligt avtal om tystnadsplikt med respondenterna gällande anonymiteten. Nyttjandekravet: Jag har inte delat av de insamlade uppgifterna om personers identiteter i studien då de har förblivit anonyma. Varken deras egna uppgifter eller annat material, som jag spelat in har delats med till utomstående. Materialet som jag har samlat in kommer endast användas i forskningssammanhang. 22

23 4. Resultat och analys av rekrytering i de olika företagen. Min undersökning handlar i stort sett om de personliga värderingar som inte alltid stämmer med företagets personalidé och när man gör en intervju med ett företags representant kommer man kanske att få samma svar som står i personalidén och som inte motsvarar verkligheten. Eftersom jag i min undersökning ville ha resultat som är baserade på hur det verkligen ligger till, tog jag risken att inte informera mina intervjuade om mitt riktiga forskningstema förrän intervjun var klar, och att istället valde en rekryteringsprocess att undersöka. Utifrån personliga åsikter och processchema analys hoppas jag att få värkliga och sanna svar på mina forskningsfrågor. 4.1 Företag A Den första intervjuade var Jan, en personalchef på företag A, en lokal fristående förening som ägs av sina cirka medlemmar. Förutom butiker driver företag A också en egen livsmedelsindustri i form av charkfabrik, bageri, lagercentral och transportcentral. Inom företag A är medarbetarna i fokus, och därför läggs stor vikt på kompetensutveckling, friskvård och bra arbetsmiljö. Lindelöw (2008) skriver att när arbetarna har en bra arbetsmiljö och trivs med sina uppgifter, mår de bättre och är till större värde för företaget. Jan säger att det handlar mycket om flexibilitet och anställdas närhet till chefer. Att en person måste vara flexibel, faktiskt tycka om jobbet och vara engagerad är de egenskaper som är viktiga för att medarbetarna ska trivas på företaget A. Jan säger: Det är viktigt för mig att alla trivs på företaget. Personen som skulle mår bra här karakteriseras öppenhet, flexibilitet och engagemang. Man måste gilla arbetat för att jobba hos oss. Jan anser att rekrytering är som att lägga pussel, man letar efter rätta bitar, provar om de passar och om inte flyttar man de. Precis samma tycker Wolven (2000) som skriver att arbetarnas behov och kompetens måste matcha arbetsuppgifter och organisationens behov. Han menar att de jobbar mycket med omplaceringar inom företag och att möjligheter ges att klättra i hierarkin inom företaget. Man använder sällan spottannonsering och nätverk eller annan metod. Omplacering har många fördelar som Frykman (2005) skriver, man behöver inte oroa sig att arbetare kommer inte passa i företagets miljö eftersom person redan känner företag och kultur, och rekryteringsprocess kostnader är minimala. Rekryteringsprocessen på företag A börjar med skapandet av en kravprofil och då är det personalchefen och en VD som undersöker tjänsten och 23