Håller det? Små och medelstora företags perspektiv på hållbarhet

Transkript

1 Håller det? Små och medelstora företags perspektiv på hållbarhet Helena Målsäter Uppsats för avläggande av naturvetenskaplig masterexamen i Miljövetenskap 30 hp Institutionen för biologi och miljövetenskaper, Göteborgs universitet Juni 2012

2 Sammanfattning Det har skett en stark utveckling i företagens arbete med hållbarhetsrelaterade frågor. Från att tidigare ha varit till huvudsakligen styrt av lagkrav så kommer den viktigaste kravbilden numera från marknaden genom kundkrav. Ett aktivt arbete med hållbarhet kan leda till att företagen kan vinna konkurrensfördelar. Bakgrunden till frågeställningen och syftet kommer ifrån ett forskningsprojekt som Effort Consulting AB startade tillsammans med Chalmers. Syftet med studien var att utreda hur företagen ser på begreppet hållbarhet, vad de lägger in i det, hur det praktiska hållbarhetsarbetet ser ut och om företagen ser någon koppling mellan hållbarhetsfrågor och ett ledningssystem/verksamhetssystem. Dessutom har undersökningen syftat till att ta reda på vilka utmaningar företagen står för och hur de arbetar med dessa. Metodiken har bestått i att intervjua representanter på olika företag inom tillverkande branscher för att utifrån deras svar hämta data till studien. Svaren har sedan jämförts med definitioner av kända begrepp för att försöka få ytterligare dimensioner på problematiken. Resultaten från studien pekar på att hållbarhetsbegreppet uppfattas som relativt otydligt och diffust, men att drivkrafterna för att arbeta med dessa frågor är starka framförallt genom krav från kunderna. De intervjuade, som angav att de använder sig av den klassiska definitionen av hållbarhet med de tre olika perspektiven, socialt, ekonomiskt och ekologiskt, ansåg att det perspektiv som var svårast och otydligast att arbeta med var det sociala. De största utmaningarna som har identifierats vid intervjuerna är motståndsbenägenheten hos människor när det kommer till förändring och deras attityder till nya idéer, produkter, arbetssätt mm. Utmaningarna finns på alla nivåer i samhället samt mellan avdelningar inom företaget och hos kunder. Flera av de intervjuade angav att lösningen på problemet är att arbeta med kommunikation och kompetensutveckling på olika nivåer inom företaget. Genom att informera och utbilda kommer utmaningen att bli mer hanterbar och förändringsprocessen kommer att gå lättare. Ledningssystemet/verksamhetssystemet ses som en bra granskare både internt och externt, framför allt när arbetet med dessa kräver kontroll och struktur genom revisioner. De intervjuade såg revisionerna som en möjlighet att få in nya ögon och perspektiv i verksamheten. Företagen ser en tydlig koppling mellan hållbarhet och lönsamhet, att arbeta med hållbarhetsfrågor är ett krav för att kunna finnas kvar på marknaden. De ser också en koppling mellan hållbarhetsarbetet och ledningssystemet som de ser som en hjälp att kunna ha kolla på de krav och lagar som ställs på dem. Summary There has been a strong development among companies to work with sustainability related questions. Previously this has been mainly controlled by legal requirements, but now the main requirements comes from the market through customer demands. To work actively with sustainability can have benefits for the company such as competitive advantages. The background to the question at issue and the aim comes from a scientific project that Effort Consulting AB started together with Chalmers. The aim of the study was to investigate how the companies view the concept of sustainability, what they put in to it, how they work with it in practice and if the companies see any connection between 1

3 sustainability related questions and management systems/operating systems. Moreover the study has aimed to find out what challenges the companies face and how they work with these. The methodology consists of interviews with representatives from different companies in manufacturing industries and from their answers data for this study were collected. The answers have then been compared with definitions of known terms to be able to get another dimension of the problem. The results from the study points to that the concept of sustainability is unclear and diffuse, but that the driving forces to work with these questions is strong and in particularly a demand from the customers. Among those interviewed, who gave the answer that they are using the classic definition of sustainability with the three perspective, social, economic and ecologic, they thought that the social perspective was the hardest and most unclear to work with. The biggest challenge that has been identified at the interviews was the resistor propensity of humans regarding their attitudes to new ideas, products, operation etc. and willingness to change. This challenge exists on all levels of society and also within companies, between sections and among customers. Several of the interviewed said that the solution to the problem is to work with communication and professional development on different levels within the company. Through information and education the challenge becomes more manageable and the change will be easier. Management/operating systems are viewed as good reviewers both internally and externally, mainly because the work with these systems demands control and structure, through audits for instance. The interviewed saw the audits as an opportunity to get new perspective in to their operations. It is clear that the companies see a connection between sustainability and profitability, and to work with sustainability-related questions is a demand to be able to stay on the market. They also see a connection between the work with sustainability and managements systems, which they see as a help to be able to keep track on the demands and legal rquirements. 2

4 Innehåll Sammanfattning... 1 Summary... 1 Innehåll Inledning/bakgrund Teoretiskt ramverk Effort Consulting AB Syfte Material och metod Val av metod Identifiera intervjufrågor Urval av företag för intervju Resultat Datainsamling från intervju Hållbarhet Ledningssystem/verksamhetssystem Analys Hållbarhet Utmaningar Ledningssystem/verksamhetssystem Effektivitet Diskussion Slutsatser Lärdomar/reflektioner...32 Tackord...33 Referenser...34 Bilaga A. Intervjufrågorna

5 Bilaga B. Intervjusammanställning, Respondent 1, Företag Bilaga C. Intervjusammanställning, Respondent 7, Företag Bilaga D. Intervjusammanställning, Magnus Göthberg, Cedervall & Söner AB a Wärtsilä Company.43 Bilaga E. Intervjusammanställning, Rickard Holmersson, Nobel Biocare AB...46 Bilaga F. Telefonintervjusammanställning, Henrik Gustavsson, Partex...49 Bilaga G. Statistik

6 1. Inledning/bakgrund Inom företag och organisationer blir det allt viktigare stt arbeta med hållbarhets relaterade frågor, eftersom kraven från marknaden inom detta område har blivit allt större (Henricson m.fl., 2000). Det är viktigt att veta vilka utmaningar företagen står inför samt att veta varifrån kraven kommer för att bättre kunna agera med hänsyn till detta. Ett aktivt arbete med hållbarhetsfrågor och utveckling medför inte endast fördelar för miljön utan också för företaget i form av konkurrensfördelar och ökat anseende hos kunder och samhälle. Bakgrunden till frågeställningen och studien kommer ifrån ett forskningsprojekt som Effort Consulting AB startade år 2010 tillsammans med Chalmers. Projektet syftar till att försöka förstå organisationer som ett system och därmed kunna bidra till hållbar framgång. Intervjufrågorna som ställdes till företagen i denna studie har grundats i frågor som togs fram i och med detta forskningsprojekt. 1.1 Teoretiskt ramverk Uppsatsens teoretiska ramverk är utgångspunkten för analysen, en bas, som sedan används vid bearbetningen av intervjumaterialet. I denna rapport består det teoretiska ramverket av definitioner av kända begrepp som är tagna från studiens syfte för att kunna göra jämförelser med vad som har angivit vid intervjun. De tre begreppen som ligger i huvudfokus är: hållbarhet, ledningssystem och att nå det naturliga. Här presenteras olika tolkningar på hållbarhet, beskriver ledningssystemet essens och ger förslag på hur företagen ska kunna nå det naturliga i sitt arbete vilket skulle medföra att förändringar blir lättare att föra in i verksamheten. Att nå det naturliga refererar till att få begrepp och verktyg att kännas som en naturlig del och naturlig utveckling inom verksamheten Hållbarhet Hållbarhetsbegreppet startade sin utveckling utifrån en debatt som startades med boken Tyst vår på 1960-talet men fick sitt genombrott som begrepp under 1970-talet och den oljekris som rådde då. I och med detta myntades begreppet hållbar utveckling och som sedan kom att få en tydligare definition under 1980-talet (Effort, 2011). Hållbar utveckling Utveckling som tillgodoser dagens behov utan att äventyra kommande generationers möjlighet att tillgodose sina behov Brundtlandrapporten, 1987 Inom begreppet hållbar utveckling togs i och med Brundtlandsrapporten, år 1987, tre viktiga och numera klassiska perspektiv fram, ekonomiska, ekologiska och sociala. Naturen, ekologin, som i sig är viktig att bevara men viktigt att ta i beaktande är också ekonomiskt tillväxt och bra livsvillkor för människor. Det som kännetecknar ett socialt ansvarstagande är att genom fatta sina beslut på ett medvetet sätt tar ansvar för den påverkan som dessa har på samhället (SS-ISO 26000:2010a). De tre perspektiven kan ställas i relation till varandra på två olika sätt. Antingen som att de tre som går in i varandra där ekonomin är en del i samhället och att samhället är en del i miljön, se bild 1 höger. Det andra alternativet är att de tre perspektiven är beroende av varandra och att de olika behoven inom vissa områden överlappar varandra, se bild 1 den vänstra (Effort, 2011). I den balanseringen som görs mellan de tre perspektiven är det inte självklart att alla får ta lika stor plats i varje situation. Indelningen gör möjligt för olika synsätt och prioriteringar att mötas och vägas mot varandra (Elvingson, 2012). 5

7 Bild 1. Olika bilder av hur de klassiska tre perspektiven inom begreppet hållbarutveckling är kopplade till varandra. Organisationer runt om i världen har blivit mer medvetna om fördelarna med att ta ansvar för sin påverkan och därmed kunna bidra till hållbar utveckling vilket har gjort att ett större intresse för dessa frågor har väckts (SS-ISO 26000:2010b). NGOs och ideella miljöorganisationer har på ett lyckat sätt dragit ytterligare uppmärksamhet till de problem som finns genom att sikta in sig och sätta press på framgångsrika företag. Detta oberoende av om företagen i sig har en stor eller liten påverkan på problemet utan de behöver endast ha någon typ av påverkande faktor på problemet, t.ex. så som McDonalds och det utbredda problemet med fetma i USA. Genom att väcka intresse i frågorna så kan de på det sättet försöka få igenom ändringar (Porter & Kramer, 2009). Det handlar inte endast om förbättra den miljö och det samhället vi alla är en del av utan åtgärderna kan även få positiva påföljder för organisationer och verksamheter. Att ta ansvar för sin påverkan kan bidra till positiva effekter så som ökade konkurrensfördelar, ökat anseende och förmåga att attrahera medarbetare och kunder m.m. Aktivt arbete med hållbarhetsfrågor kan även leda till att förbättra relationerna mellan företaget och andra företag, stater, medier, kunder och samhället där organisationen är verksam (SS-ISO 26000:2010b). Det finns ett flertal förutsättningar för att nå hållbar framgång. Det kan vara att ha ett hållbart affärskoncept, en hållbar resursanvändning, hållbara relationer till viktiga intressenter samt att ha ett hållbart varumärke. Det gäller också för företagen att arbeta med riskhantering, integrera hållbarhet i ledningsstrukturen samt att ha en förmåga att lära, utvecklas och anpassa sig till omvärldens förväntningar och krav (Muntligt Marmgren M). Med intressenter menas alla som har ett intresse i organisationen och dess arbete så som kunder, myndigheter, ägare m.m. men det finns också mer otydliga intressenter så som miljön som inte har någon egen röst (Muntligt Book S. & Marmgren M.). En alternativ modell för implementeringen av hållbarhetsbegreppet inom t.ex. ett företag är att ta ett organisatoriskt ansvar och sträva efter långsiktig framgång genom att balansera olika intressenters behov på kort och lång sikt. Genom att se det på detta sätt skulle de mer traditionella perspektiven kunna inkluderas men på ett sätt som är mer inriktat på företagen och deras verksamhet och samtidigt bidrar till den globala hållbarheten (Muntligt Book S. & Marmgren M). 6

8 Bild 2. Modell för implementering av hållbarhetsarbetet inom en organisation, t.ex. ett företag. (Effort, 2011). Det sociala ansvartagandet som från början var en av flera delar i hållbarhetsbegreppet har idag skiftat till att i många situationer vara en det mest betydande perspektivet. Fokuset inom hållbarhet har ändrats från att ha ett ekosystemperspektiv till att i högre grad handla om vad som är hållbart ur etisk synpunkt (Muntligt. Marmgren M). Socialt ansvarstagande växte till ett centralt politiskt begrepp under tidigt 1970-talet men långt dessförinnan så arbetade företag och regeringar för ett ökat socialt ansvar. Mycket av fokus har legat på företagande när det har talats om hållbarhetsbegreppet men har sedan utvecklats till att även beröra alla olika typer av organisationer inte bara de i affärsvärlden (SS-ISO 26000:2010b). Från början handlade det sociala ansvarstagande från företagens sida till stor del om att bidra till välgörenhet men för ungefär ett decenniums sedan så har arbetspraxis och driftsrutiner framtagits för denna typ av arbete. Den fortsatta utvecklingen av begreppet har lett till att det även innefattar mänskliga rättigheter, miljön, konsumentskydd och att motverka bedrägeri och korruption (SS-ISO 26000:2010b) Socialt ansvartagande en organisations (2.12) ansvar för den påverkan som organisationens beslut och aktiviteter har på samhälle och miljö (2.6) och som genom transparent och etiskt uppförande (2.7): - Bidrar till hållbar utveckling (2.23), inklusive hälsa och välfärd i samhället, - Tar hänsyn till intressenters (2.20) förväntningar, - Är förenliga med tillämpliga lagar och i överensstämmelse med internationella uppförandenormer (2.11), - Är integrerat i hela organisationen (2.12) och praktiseras i dess relationer. Textruta 1. Definition av socialt ansvarstagande, SS-ISO 26000:2010d. De finns ett antal arbetssätt för att kunna arbeta med hållbarhetsbegreppet, och främst ansvarstagande biten i begreppet, vilka benämns lite olika och har flera olika praktiska namn. Några av dessa som har nämnts av företagsrepresentanterna under arbetets gång är CSR, EHS, och sustainability vilka alla tre är benämningar på företagens ansvarstagande men som kan innebära lite olika arbetssätt. CSR, 7

9 Corporate Social Responsibility, samt sustainability handlar om företagens frivilliga samhällsansvar som bygger på samma tre ben som det klassiska hållbarhetsbegreppet är baserat på: ekonomiskt, ekologiskt och socialt (Grankvist, 2009a). Vilket i slutändan resulterar i en hållbarhetsrapport som kan kommuniceras till intressenter då framför allt myndigheter och kunder. Det finns flera andra koncept som använder sig av ansvar men med andra betydelser så som socialt ansvarstagande (Social responsibility) och företagens ansvarstagande (corporate responsibility) (Muntligt, Marmgren M). EHS, environmental, health and safety (miljö, hälsa och säkerhet), utgör en grund och är viktiga delar i en verksamhets ledningssystem/verksamhetssystem och är ett alternativt arbetssätt till CSR. Den potentiella nyttan som ett företag kan uppnå genom att utvecklas i en hållbar riktning, och främst med tanke på det sociala ansvaret, är svåra att mäta i lönsamhet på grund av att kopplingen mellan den goda gärningen och kundernas inställning till den samma är så indirekt att det gör dem svåra att värdera. Porter och Kramer (2009) anser i sin artikel Strategy & Society att detta sociala ansvar kan delas in i tre olika kategorier: allmänna sociala frågor, sociala frågor som inte påverkar företaget verksamhet eller konkurrenskraft signifikant. Värdekedjans, aktiviteter som ständigt pågår inom ett företag så som inköp, försäljning m.m., sociala konsekvenser, vilket är sociala problem som signifikant påverkas av företagets aktiviteter. Den sista är sociala dimensionerna av konkurrenssituationen, vilket betyder externa sociala frågor som signifikant påverkar de underliggande drivkrafter hos ett företags konkurrenskraft i området där de verkar. I dessa kategorier kan sedan företagen sortera in de sociala problemen som de har identifierat och sedan värdera dem utefter den potentiella påverkan av dem. Denna värdering skulle kunna leda till att företagen får en tydligare bild av vad satsningen är värd och vad det kan resultera i. Att inte kunna kvantifiera fördelarna gör att det potentiellt kan bli svårare att motivera en satsning (Porter & Kramer, 2009). Både inom företagen och inom samhället i stort har fokus legat på det som inte överensstämmer mellan de två, fokus bör ligga på det områden som faktiskt värderas högt av båda sidorna och att inte göra satsningar som ger fördelar till egna sidan på bekostnad av den andra (Porter & Kramer, 2009). Företagen bör välja att engagera sig i områden där deras intressen korsas med områden som är av intresse för samhället vilket ofta är områden där företagen har kunskap och erfarenhet i frågorna (Porter & Kramer, 2009). Alänge & Lundqvist tar upp i sin antologi Sustainable business development att företagen borde tänker mer i termer av corporate sustainable integration istället för corporate sustainable responsibility och därmed fokusera mer på hur verksamheten kan integreras i samhället, då de två är beroende av varandra (Alänge & Lundqvist, 2011). Där uppmärksammas också att det finns problem med att se arbetet med hållbarhet som en strategi och inte som en affärsutmaning då företagen framöver riskerar att utsättas för effekterna av klimatförändringen, t.ex. vid minskade naturresurser. I artikeln tar Port & Kramer också upp synpunkter på hur samhällsutveckling kan se ut. De uttrycker det som att ett samhälle som fungerar på ett bra sätt skapar nya behov vilket genererar en marknad för nya verksamheter/produkter och på samma sätt behöver samhället välfungerande företag för att kunna utvecklas. Företagen är oersättliga i att skapa jobbmöjligheter och välstånd och som på sikt kommer att leda till ökad levnadsstandard och förbättra de sociala förhållandena (Porter & Kramer, 2009). Ett sätt att kunna rapportera hållbarhet är GRI, Global Reporting Initiative, som är ett ramverk för att redovisa och rapportera företagens arbete med hjälp av de tre olika perspektiven i det klassiska hållbarhetsbegreppet, ekonomi, miljö och socialt. GRI ger riktlinjer och indikatorer på vad rapporten ska inkludera och kan appliceras på företag av olika storlek och av olika mognad inom dessa frågor (Grankvist. P, 2009b). 8

10 1.1.2 Ledningssystem/verksamhetssystem I praktiken blir allt för ofta ett ledningssystem en fråga om att organisera information på ett systematiskt sätt. Ledningssystem/verksamhetssystem uppfattas oftast som ett antal dokument som svarar emot de krav som ställs på organisationen så som t.ex. ISO-standarder och lagkrav. Syftet med de olika kravstandarderna är att de ska fungera som ett verktyg för att inom organisationen säkerställa att arbetet sker på ett systematiskt och effektivt sätt genom ständiga förbättringar, god kontroll från ledningen samt att arbetet sker på ett konkret och verifierbart sätt. Detta görs genom att kartlägga verksamheten, och/eller dokumentera rutiner, sätta mål, införa program och kontrollera hur dessa fungerar samt att utvärdera det arbete som gjorts. I nästa omgång utgår förbättringsarbetet ifrån de resultat som påvisats (Miljöforum, 1997). Att införa ett ledningssystem innebär enligt den tolkningen att utifrån kartläggningen av verksamheten utreda vilka element som redan finns och komplettera med det som saknas för att arbetet ska bli så bra som möjligt (Henricson m.fl., 2000). Tidigare var det myndigheter som drev arbetet med miljö och hållbarhet framåt genom lagar och krav men på senare tid har marknaden allt mer övertagit ansvaret i arbetet för en hållbar utveckling. Större krav har ställts på miljöanpassade produkter men även på att företaget i sig ska ha en miljöstrategi. Den utveckling som skett har lett till att miljöarbetet gått från att upplevas som en kostsam process till att kunna få affärsmässiga fördelar (Henricson, m.fl., 2000). Ledningssystemet är inte detsamma som verksamhetshandboken eller manualen. Ledningssystemet är verksamheten sett som ett system. Det innebär att även chefer och anställda, beslut och prioriteringar är väsentliga delar i det man kallar för ledningssystem. Martin Freed, Effort, På senare tid har utvecklingen av ledningssystemet lett till att det inte längre anses vara en pärmfunktion utan att systemet nu är en del i verksamheten. Den nya synen på ledningssystemet inkluderar att se personalen och ledningens beslut som en del i ledningssystemet som styr och sätter riktningen för framtiden (Muntligt, Freed, M.) Att nå det naturliga För att komplettera begreppen har ytterligare en aspekt tagits med i analysen, naturalizing eller att nå det naturliga (Book, 2006). Med att nå det naturliga menas att inom ett företag eller en organisation kunna arbeta in verktyg och begrepp på ett sådant sätt så att de känns som en naturlig del och en naturlig utveckling inom verksamheten och motverka att förändringen motarbetas. Att få arbetet att kännas naturligt refererar till när utveckling väver samman metoder och verktyg med de olika värdena som finns inom organisationen vilket resulterar i ett mer likartat sätt att tänka och agera på inom företaget (Book, 2006). När något ny idé eller nytt verktyg implementeras i verksamheten har de anställda två olika val att göra, följa med i förändringen eller att stanna kvar i de gamla arbetssätten, det som ofta känns mer naturligt istället för att anamma det nya och förhoppningsvis bättre arbetssättet (Book, 2006). Stefan Book förklarar i sin avhandling Naturalizing quality management att det är dels sociala strukturer som påverkar människor och deras val men att de också finns andra dimensioner som formar och skapar lagar, normer och värden som i sin tur förändrar vår världsbild (Book, 2006c). Dessa dimensioner skulle bland andra kunna bestå i tekniska stödfunktioner, sociala regler och spel, politiska maktpositioner och tillgång till information samt kulturella skillnader som påverkas av värderingar som skapas redan i tidig ålder (Book, 2006). Problemet med naturalisering är att om strukturen och ledningen inte hänger med i förändringen då skapas spänningar vilket indikerar att förändringen inte känns naturlig och blir därför svåra att acceptera för de anställda (Book, 2006). För 9

11 att kunna naturalisera verktyget in i verksamheten krävs det att verktyget införs i organisationens existerande förfaranden, tolkningar och beteendet vilka utgör organisationen och som skulle kunna göra att verktyget känns mer naturligt att använda (Book, 2006). Det är viktigt att de personerna som är inblandade i förändringen förstår målen med förändringen för att spänningarna ska försvinna och för att verktyget ska kunna bli väl implementerat i verksamheten (Book, 2006). En viktig fråga att ställa sig är: Fungerar det här verktyget eller/och metoden naturligt i vår verksamhet? (Muntligt Book. S.). 1.2 Effort Consulting AB Studien har utförts tillsammans med Effort Consulting AB, som härefter kallas Effort. De är ett managementkonsultbolag och startade sin verksamhet år Effort arbetar med att hjälpa sina kunder att nå hållbara resultat och nya insikter genom att försöka förstå verksamheten och arbeta med att få företagets interna arbete att kännas naturligt. Utgångspunkten är att hållbar framgång drivs av lösningar som har blivit en naturlig del av verksamheten (först då kommer de verkliga resultaten att åstadkommas), utmaningen består i hur detta ska uppnås. Arbetet är starkt kopplat till forskning bland annat genom det forskningsprojekt som Effort i samarbete med Chalmers startade åt Effort är lokaliserat centralt i Göteborg på Sten Sturegatan 12b vid Heden och har sju anställda (Effort, 2012). 1.3 Syfte Det övergripande syftet var att genom intervjuer med företagsrepresentanter utreda hur företagen ser på begreppet hållbarhet, vad de inkluderar i det, hur det praktiska arbetet utformas och om företagen ser någon koppling till ett ledningssystem/verksamhetssystem. Dessutom har undersökningen syftat till att ta reda på vilka utmaningar företagen står för och hur de arbetar med dessa. Mer specifikt har avsikten varit att studera: Vad hållbarhet innebär för företagen, och vilka drivkrafter de har för hållbarhetsarbetet? Hur företagen arbetar med hållbarhet i praktiken? Upplevs arbetet som effektivt? Vilka utmaningar och problem företagen stöter på i sitt arbete, dels inom Sverige men även i Europa och i resten världen? Vad begreppen ledningssystem/verksamhetssystem innebär för företagen.? Ses ledningssystemet/verksamhetssystemet som en del i hållbarhetsarbetet? 2. Material och metod 2.1 Val av metod Metoden som har använts i studien är en inledande litteraturstudie i intervjumetodik samt granskning av företagens hemsidor och interna dokument med hänsyn till hållbarhetsarbetet. Därefter samlades data in genom intervjuer med de företagsrepresentanter efter en urvals process som preciseras nedan. När intervjumaterialet togs fram valdes öppna och indirekta frågor för att den intervjuade skulle kunna beskriva sin uppfattning om hur hållbarhet upplevs och hur de inom företaget jobbar med ämnet genom att själv kunna formulera sina svar. Indirekta frågor beskriver hur någon annan upplever 10

12 informationen, alltså hur den som intervjuar upplever den information som den intervjuade ger (Lantz, 1993). Det betyder också att informationen är präglad av hur den intervjuade uppfattar frågan och situationen frågan gäller. Motsatsen till öppna frågor är att använda slutna frågor med bara ett eller ett fåtal svarsalternativ, så som ja eller nej, vilket ger tydligare men mindre uttömmande svar (Ekholm & Fransson, 1992). Vid användning av öppna frågor kan svaren bli svårare att bearbeta då det nödvändigtvis inte är ja och nej svar på frågorna samt att ingen värdering (t.ex. skala 1-5) är satt. I den här studien valdes att redovisa delar av resultatet i diagram då svaren har varit kortfattade så som ja eller nej svar eller respondenten angivit exakta åtgärder. Vidare har svaren på frågorna dokumenterats genom att kort beskriva varje fråga enskilt med hjälp av citat och sammanställningar av vad som kommit fram under intervjuerna för att få en rättvis bild av den respons som getts (Bell, 1993). Ett urval av de intervjusammanställningar som gjorts finns redovisade i bilagorna B-F i rapporten. Metodiken (främst intervjufrågorna) testades innan intervjuerna av bl.a. av personer från Effort, Stefan Book och Sara Augustsson, samt Håkan Pleijel på Institutionen för biologi och miljövetenskap, Göteborgs universitet. Detta gjordes för att kunna granska intervjufrågornas innehåll, tydlighet och upplägg för att sedan revidera frågorna (Lantz, 1993). Etableringen av kontakten med företagen gjordes initialt genom att kontakta personer vid relevanta positioner via telefon för att undersöka om intresse finns för att ställa upp i studien för att sedan boka in ett möte för intervjun. Företagsrepresentanterna har haft möjligheten att boka in intervjun antingen som möte eller en telefonintervju. En av de intervjuade har endast svarat på frågorna via mail p.g.a. tidsbrist. Uppföljning skedde genom att intervjusammanställningen skickades ut efter intervjun så att svaren kunde granskas och eventuella felaktigheter rättas till. Även de som tillfrågats men som valt att inte ställa upp i studien har inkluderats för att avspegla skälen till varför de inte valde att delta. 2.2 Identifiera intervjufrågor Som man frågar får man svar Intervjumaterialet har tagits fram i samarbete med Magnus Marmgren och Stefan Book på Effort. Vid formuleringen av frågorna togs ett antal saker i beaktande så som syftet med själva studien, tydligheten i frågorna samt att inte ställa ledande eller värderande frågor (Bell, 1993). Den intervjuades förståelse av frågorna är viktig då frågorna är breda och relativt generellt ställda och risken för att svaren är svåra att tolka blir större om den intervjuade inte är förberedd på frågorna. I det utskick som gjordes per mail innan själva intervjun fanns frågorna bifogade samt studiens syfte och frågeställning. Detta för att undvika missförstånd, öka förståelsen för frågorna och frågeställningen samt bakgrunden till valet av frågor (Ekholm & Fransson, 1992). Här tas även upp vilken tidsaspekt intervjun kan ta i anspråk samt hur resultaten kommer att användas (Lantz, 1993). Informationen i utskicket upprepades även vid själva intervjutillfället. Vid intervjutillfället fick de som intervjuades också ta ställning till om de vill att företagets namn skulle få presenteras i rapporten eller om de skulle anonymiseras. De företag som anonymiserades benämns med Företag 1, 2 osv, både i analysen och i intervjusammanställningarna i bilagorna. 2.3 Urval av företag för intervju Företagen som inkluderades i studien togs fram med hjälp av tjänsten Retriever business. Retriever business är Nordens ledande leverantör av verktyg för företagsinformation och analys och i den 11

13 tjänsten som de tagit fram finns Sveriges samtliga företag och deras olika bolagsformer registrerade. Retriever business tar in information från de bokslut som bolagen skickar in till Boverket och kompletterar med information från SCB (statistiska central byrån), skatteverket och UC (affärs- och kreditinformation) för att kunna ge en komplett bild av företagen (Sökmanual för retriever business). Studien riktar sig till små och medelstora tillverkande företag i Göteborgsregionen och för att få ut ett hanterbart antal gjordes ett antal avgränsningar. Avgränsningar som inkluderades i sökningen var: omsättning (> SEK), antal anställda (50-999), bolagsform (aktiebolag samt kommunala och statliga bolag), postort (Göteborg), län (Västra Götaland) och bransch (tillverkning och industri). Med hjälp av dessa avgränsningar fick vi fram 52 företag som sedan exporterades till en excelfil där information om antal anställda, röreselresultat före avskrivningen, nettoomsättning, kontaktuppgifter samt VD:s namn inkluderats. Filen användes sedan för att kontakta företagen. Då svarsfrekvensen kan variera togs ett större antal än de 20 som var tänkta att inkluderas i studien fram för att kunna ha företag i reserv. Företagen sorterades efter bolagsnamn (A-Ö) och kontaktades i den ordningen de är presenterade i listan. Förutom informationen som inhämtades i och med intervjuerna så har information också hämtats från hemsidor och publikationer (årsrapport, hållbarhetsrapport etc.) och i vissa fall även från interna dokument (manualer, rutiner, policys etc.). 3. Resultat 3.1 Datainsamling från intervju. När bearbetningen av intervjumaterialet genomfördes togs den empiriska data fram och analyserades för att få fram statistik samt nyckelpunkter som utgjorde resultatet. Statistiken har kompletterats med erfarenheter och iakttagelser som gjordes vid intervjun samt citat som stöd för resultatet. Av de 52 företag som togs fram i ursprungsskedet kontaktades alla men endast vid 33 företag upprättades kontakt med personer i önskad position (figur 1). Av dessa valde 23 företag att delta, vilket motsvarar en svarsfrekvens på 43 %, samt att två företag tillkom under tiden med hjälp av rekommendationer. Även statistiken på vilket intervjualternativ respondenterna har valt finns redovisade i figur 2. Av de kontaktade företagen valde 30 % (10 av de 33 kontaktade företagen) att inte ställa upp och då främst pga. tidsbrist. Andra orsaker som angavs var att de inte arbetar med dessa frågor, att frågorna var för generella samt att företaget genomgår en nedläggning. 12

14 Figur 1. Figuren visar antalet tillfrågade företag, samt hur många av dem som deltagit, avböjt eller inte kunnat nås. Vid intervjutillfället har den intervjuade fått svara på frågorna utefter hur han/hon har uppfattat den och ingen ytterligare förklaring än den som potentiellt fanns bifogad i intervjumaterialet har angivits. Figur 2. Figuren visar vilka typer av mötesalternativ som funnits samt hur många som valt respektive alternativ. Den sista frågan som intervjumaterialet innehöll frågade efter ytterligare tillägg som företagen skulle kunna ha gällande sitt hållbarhetsarbete, de kommentarer som gavs där har inkluderats i sammanställningen nedan och kompletterat svaren där. Samtlig statisk gällande alla frågor finns bifogade i bilagorna. De personer som intervjuats hänvisas hädanefter som de intervjuade alternativt med respektive titel Hållbarhet Vad innebär "Hållbarhet" för Er? Svårast att tolka verkade frågan om hållbarhetsbegreppet vara då det inte finns någon universell definition på hållbarhet, 12 % (3 företag) av de intervjuade använder inte begreppet alls inom sin verksamhet eller tycker att termen är oklar och otydligt. En liten del av de intervjuade har angivit att 13

15 hållbarhetsbegreppet för dem innefattar den klassiska benämningen som myntades i och med Brundtlandsrapporten, vilket inkluderar de tre perspektiven ekologi, ekonomi och socialt. Hela begreppet togs inte upp utan av alla utan olika perspektiv har nämnts. Av de intervjuade angav 12 % (3 företag) att det sociala perspektivet är en del i begreppet men att detta område är relativt nytt. Ännu fler av de intervjuade har tagit upp de ekonomiska och miljöperspektivet i begreppet vilket kan vara ett utslag av att dessa uppfattas som mer naturliga områden för företagen. De intervjuade har i de flesta fall tagit upp minst ett av dessa perspektiv och i vissa fall hela det klassiska begreppet, vilket kan ses i figur 3. Figur 3. Figuren anger vilka perspektiv som företagen ansåg att begreppet hållbarhet innefattar. Satsningarna inom hållbarhet är beroende av de ekonomiska förutsättningar som finns inom organisationen samt lönsamheten av samma satsningar vilka framkom vid intervjuerna. En av de intervjuade, en HR chef, uttryckte att hållbarhet är ett måste för att kunna behålla de kundkontakter som finns samt skapa nya kontakter inför framtiden och på så vis kunna vara kvar på marknaden. De indirekta fördelarna med att arbeta med image och socialt ansvar som skulle kunna anses vara svåra att kvantifiera i ekonomiska termer verkar trots allt vara rätt tydliga för företagen. Trots att insatserna inte går att värdera i lönsamhet verkar företagens ansträngningar inom hållbarhet följaktligen locka kunder och affärer. Under intervjuerna uttryckte en av miljöcheferna att en del i arbetet är att fungera som en trygg arbetsgivare som ger sina anställda en trygghet och stadig försörjning. Detta genom att företaget finns kvar på marknaden och når en hållbar utveckling vilket skulle förutom att ses som en del i det ekonomiska arbetet också skulle kunna räknas som en social faktor. Majoriteten av de intervjuade, 56 % (14 företag), anser att hushålla med resurser och att ta ett ansvar för företagets påverkan på miljön är vad hållbarhet betyder. Mer specifikt upplevde 28 % (7 företag) av de intervjuade att sådana åtgärder som att källsortera och återvinna sitt avfall är en viktig faktor i begreppet. Det är arbetsområden som är tydligt definierade och relativt lätt att mäta för företagen vilket skulle kunna vara en bidragande faktor till varför så många anser att det är en del i begreppet och något som majoriteten av företagen arbetar med. Lika många, 28 % (7 företag), ansåg att en del i begreppet innebar att ha hållbara leverantörsrelationer som sträcker sig över tid och att de produkter som levereras till kunder och återförsäljare ska vara bra för miljön och inte riskera varken kunder eller användarnas hälsa. Något som också bidrar till att företaget upplevs så miljöbra och hållbart. En av de intervjuade HR cheferna uttryckte även att hållbarhet är att ha en verksamhet som inte står och faller med en person utan att alla är iblandade i arbetet och tar ett ansvar på alla plan. 14

16 Vad är drivkrafterna bakom ert hållbarhetsarbete? När det kommer till miljöfrågor så ställer våra kunder höga krav, de är oerhört miljömedvetna. Operativ chef på företag 4 De flesta av de intervjuade angav att kund- och leverantörskrav ligger till grund för varför de arbetar med hållbarhetsfrågorna och de upplevde även att kundkraven har ökat på senare tid jämfört med hur kravbilden såg ut förr. En av de intervjuade miljöcheferna uttryckte att det i ett tidigt skede var viljan att ligga i framkant som drev företagets hållbarhetsarbete framåt med att det på senare tid är vanligare att det är kundkraven som påverkar arbetet. Vilket kan kopplas ihop med vad en av de kvalitets- och miljöansvarige som intervjuades uttryckte det vid intervjun att utan ett hållbarhetsarbete så hade vi förlorat kunder. Andra drivkrafter som nämndes var lagkrav samt image och profilering, vilket togs upp av ungefär en tredje del av de intervjuade. Ett antal av de intervjuade angav att deras företag även har krav på sig från ledningen, koncernen och ägare som vill att de inom verksamheten ska arbete med hållbarhetsfrågor, vilket också det kan kopplas ihop med framtida lönsamhet och kundrelationer. Lika många har angivit att de ekonomiska faktorerna så som konkurrensfördelar och reducerade inköp på grund av minskad resursförbrukning är en drivkraft. Även det sociala perspektivet togs upp av ett fåtal av de intervjuade och då nämndes främst åtgärder gällande arbetsmiljön inom verksamheten och att bidra till en positiv samhällsutveckling i området där de verkar. En av de intervjuade, en kvalitets- och miljöansvarig, uttryckte att en av drivkrafterna för dem också var att bidra till en bättre yttre miljö samt en bra inomhusmiljö för de anställda. Även i denna fråga angav de intervjuade ofta fler än en bidragande drivkraft till varför de arbetar med dessa frågor, se figur 4. Figur 4. Figuren visar de olika drivkrafterna som företagen vid intervjuerna identifierat som viktigast i hållbarhetsarbetet. En ökad effektivitet, ökad återvinning samt lägre konsumtion och förbrukning fungerar inte bara som en ekonomisk drivkraft utan är en drivkraft i sig enligt 20 % (5 företag) av de intervjuade vilket i sin tur bidrar till en minskad påverkan på miljön från företaget. Att finnas kvar på marknaden är en stor drivkraft för företagen vilket kan ge olika uttryck och som en av de ansvariga för corporate communications som intervjuades uttryckte det Vad är alternativet?. En stor förutsättning för att kunna leva vidare som företag är de ekonomiska 15

17 förutsättningarna och det innebär att kunna behålla sina kunder. Därför väger image och profilering som en ett miljöbra företag tungt då kunderna (och leverantörerna) ställer krav på företagen att ha implementerat olika typer av standarder för att kunna fortsätta att samarbeta. En av de intervjuade miljösamordnare beskrev även att deras företag vill vara en god granne och att ha ett gott rykte i sin närmiljö vilket blir en av drivkrafterna för att arbeta med hållbarhetsfrågor inom deras organisation. Många av de olika drivkrafterna som togs upp vid intervjuerna hänger ihop med varandra och många av dem berör indirekt eller direkt ekonomisk lönsamhet. När hela bilden av drivkrafterna står färdig så är det helt klart de ekonomiska faktorerna som väger tyngst. De är sammanlänkade med majoriteten av de drivkrafter som de intervjuade har nämnt så som kundkrav, image och krav från ledning. Tydligt är att det är de ekonomiska perspektiven som styr arbete Har ni organiserat ert hållbarhetsarbete? Av de som intervjuades har 92 % (23 företag) angivit att de har organiserat sitt hållbarhetsarbete på något sätt medan resterande (2 företag) angivit att de inte har någon organisations gällande dessa frågor. Enligt de intervjuade har de företag som organiserat sitt arbete ofta en koppling mellan arbetet och ett ledningssystem/verksamhetssystem eller liknande system gällande miljö och kvalité för att kontinuerligt kunna jobba med förbättringar. Drivande för att arbetet ska organiseras är ofta ledningen och/eller krav från kunder vilket framkom vid intervjuerna. Det varierade mellan företagen om det fanns en avdelningsfunktion för dessa frågor eller inte. Detsamma gällde om det fanns en ansvarig för hållbarhetsfrågorna centralt eller om ansvaret direkt var utfördelat på respektive avdelning. Vid intervjutillfället angav 84 % (21 företag) att de har uppsatta mål för sitt arbete och att dessa mäts och redovisas regelbundet. Resterande företag hade inga uppsatta mål eller hade vid intervjutillfället inte angivit någon information om detta. Målen som har satts upp kan vara dels långtgående, löpande över flera år, nedbrutet i olika delmål eller kortare mål men gemensamt var att alla målen oavsett längd mättes och redovisades regelbundet oftast månadsvis, kvartalsvis eller årsvis beroende på målets karaktär och dess storlek. Målen som de angavs vid intervjun berörde t.ex. utsläpp av CO 2, att byta till miljövänligare bränslen, minskad energiförbrukning och att leverera bättre produkter ur miljösynpunkt. Många av de intervjuade angav att de också har mål som att en viss procent av deras leverantörer ska ha någon form av ledningssystem. De uppsatta mål som berörde produktionen handlade ofta om att minska resursförbrukningen, spillet och avfallsmängden, samt att återvinna i större utsträckning. De företag som hanterar kemikalier hade också ofta mål som berörde riskfraserna på dessa och utfasning av farliga kemikalier. Majoriteten, 88 % (22 företag), har angivit att det finns ett flödesschema och att ansvaret löper uppifrån och ner i organisationen, vilket ter sig naturligt. Direktiven kommer från ledningen/ledningsgruppen eller koncernen vanligtvis och som sedan kommunicerade informationen neråt till produktion. Vanligt var att VD är ytterst ansvarig med en ledningsgrupp som hjälper till att upprätta mål och krav och sedan en miljöansvarig eller en miljögrupp att delegera till och ibland med en ansvarig eller samordnare på varje anläggning. När ingen miljöansvarig eller miljögrupp fanns, delegerade ledningsgruppen direkt till den ansvarige samordnaren för varje enskild anläggning. Ungefär en fjärdedel (5 företag) av företagen hade en och samma person utsedd som ansvarig för miljö och kvalité vilket skulle kunna påverka båda områdena negativt då de inte får den uppmärksamhet som krävs. Resterande företag (3 företag) har angivit att de inte har något flödesschema dokumenterat vilket var något vanligare bland de mindre företagen än de större Hur arbetar ni i praktiken med hållbarhet? 16

18 Den enskilt viktigaste faktorn som de intervjuade tog upp som representerar deras arbete med hållbarhet i praktiken var att minska sitt företags miljöpåverkan, vilket togs upp av majoriteten av de intervjuade, 56 % (14 företag). Detta gör företagen genom att de arbetar med sin verksamhets resursförbrukning och återvinning. Nästan lika många, 48 % (12 företag) har angivit att de arbetar med hållbarhet i alla delar av verksamheten men att arbetet skiftar mellan olika fokusområden som vanligen bestäms av ledningen, nya kundkrav eller lagkrav. Här kunde de intervjuade dra en parallell till att fokusområden ofta har en stark koppling till hur samhällsdebatten gällande hållbarhetsfrågor ser ut idag och vilka frågor som berörts i media. Lagkrav och andra miljökrav driver arbetet framåt, då företagen måste hålla sig ajour med de uppdateringar som görs och ändringen i kravbilden står ofta detta i fokus vid t.ex. produktutveckling. Nästan en tredjedel (7 företag) har även angivit att rutiner, mål och skrivna instruktioner styr arbetet så att det sker på ett korrekt sätt. Stöd och kontrollfunktioner som finns hos ledningen/ledningsgruppen och myndigheter och som ser till att arbetet genomförts enligt lagkrav och är en viktig funktion i arbetet enligt 12 % (3 företag) av de intervjuade. Ett vanligt tillvägagångssätt har varit att börja arbeta med utsläppen från produktionen för att sedan titta över sina leverantörer och återförsäljare. Implementeringen fortsatte sedan genom att arbeta igenom nya fokusområden och tillslut blir hållbarhetsarbetet implementerat i hela verksamheten vilket beskrevs utav en av de miljöchefer som intervjuades. Inom många av de företag som inkluderades i studien sker hållbarhetsarbete i praktiken per automatik och utefter sunt bondförnuft och egentligen utan några skrivna instruktioner eller rutiner. Vid ett sådant förfarande är det ännu viktigare att det finns ett stort engagemang och entusiasm hos personalen för att det ska fungera då ansvaret ligger på alla och en var att arbetet fortskrider och utförs på ett korrekt sätt. Inom de områden som ligger mer i fokus för tillfället både för företagen men framförallt för samhället t.ex. som minskad resursförbrukning finns det oftare instruktioner och mål än andra områden. En av de kvalitets ansvariga tog upp vid intervjun att avvikelse rapportering skulle kunna fungera som ett sätt att se hur systemet fungerar och ange vilka förbättringar som skulle kunna göras. Det framkom också vid intervjun av en av de kvalitets ansvarige att även om huvudsyftet med en åtgärd inte var att förbättra miljön så kan de får fördelar för miljön vilket skulle kunna vara t.ex. åtgärder att minska resorna och istället införa videokonferenser vilket sparar både pengar, tid och miljö. En av de intervjuade, en kvalitets- och miljöchef, beskrev att en bra arbetsmiljö är av vikt i arbetet. I sammanhanget nämndes också att trivsel är ett ledord som gör att personalen stannar och därmed kompetensen vilket indirekt gör att kvalitén på produkterna säkerställs Vilka är de viktigaste arbetssätten som ni använder? Av de som intervjuades ansåg majoriteten att de viktigaste arbetssätten som används är skrivna rutiner vilket ger ett likartat tillvägagångssätt och en enhetlighet inom hela organisationen. Rutinerna är sedan ofta kopplade till processkartan eller policyn. Flera av de intervjuade har sedan angivit att arbetet är styrt inom ledningssystemet där alla skrivna rutiner och annat material är samlade vilket säger något om hur de ser på arbetssätt och ledningssystem. Att kommunicera informationen neråt i verksamheten på ett bra sätt och att ha ett lokalt engagemang på varje enskild anläggning anses vara en stor del i att lyckas med hållbarhetsarbetet. Bristande kommunikation angavs också vara en viktig anledning till att satsningar misslyckas på grund av att inte alla följer med i och förstår förändringen. Att nätverka mellan olika avdelningar, lokaler samt andra bolag i samma bransch ger en känsla av att föra kunskap vidare och att dela bördan vilket också uttrycktes av en av de miljöchefer som intervjuades som något 17

19 positivt. En femtedel av de som intervjuats angav dessutom att kompetens, att ha rätt person på rätt plats, och att kompetensutveckla kontinuerligt är viktigt för att föra verksamheten och dess arbete framåt, se figur 5. En av de intervjuade belyste också vikten av att ha möjligheten att konsultera utomstående vid utmaningar där kompetensen saknas inom företaget för att tillgodo se alla kunskapsbehov som finns. Revisioner både internt och externt där det finns möjlighet att ta in personer med andra och nya synsätt uppfattas av ett fåtal av de intervjuade som ett betydelsefullt arbetssätt. En av de intervjuade miljö- och kvalitets ansvarige ansåg också att ledningens stöd är av stor vikt för att få arbetat att fungera. Figur 5. Viktiga arbetssätt inom hållbarhet som togs de intervjuade har identifierat. Även här tog de intervjuade upp avvikelsehantering som ett bra sätt att identifiera områden för förbättring och för att sedan kunna arbeta fram handlingsplaner Är arbetet effektivt? Majoriteten av de tillfrågade, 64 % (16 företag), anser att arbetet med hållbarhet inom deras företag är effektivt, medan 12 % (3 företag) angav att det inte var det. Ytterligare 36 % (9 företag) anser att arbetet skulle kunna bli bättre, det gäller även för några av de som svara att arbetet idag är effektivt och de som svarat att det inte är det, något som skulle kunna tyda på att hållbarhetsarbetet är ett arbete som aldrig känns riktigt färdigt. En av de intervjuade kvalitetscheferna föreslog att ledningen skulle kunna öka styrningen lite mer för att på så sätt öka effektiviteten. Den ökade styrningen skulle kunna leda till en ökad effektivitet om det uppstod krav på besparingar. Effektivitet och hållbarhet är områden där besparingar kan göras och lönsamheten kan på så vis öka. En av de miljösamordnare som intervjuats, tog upp att förändringar i de anställdas attityder skulle underlätta vid val av resealternativ bland annat och göra åtgärdsprogrammen mer effektiva. En liten del av de intervjuade, 8 % (2 företag), ansåg att arbetet både var effektivt och ineffektivt när de tillfrågades om arbetet var effektivt med hänvisning till att vissa inom vissa delar av verksamheten är arbetet effektivt medans andra delar inte är det men majoriteten, 56 % (14 företag), ansåg trots allt att de flesta eller alla processerna inom deras verksamhet är effektiva. Vilka som är det eller inte beror på ett antal faktorer så som de berörda frågornas karaktär, ledningens fokus, krav som ställs från kunder och myndigeter, lagkrav och inte att förglömma entusiasmen hos personalen både som helhet och på individ nivå. De åtgärder som de intervjuade har angivit för att förbättra effektiviteten handlar framförallt om vilka andra företag de jämför sig med samt om det finns möjligheter att förenkla arbete inom verksamheten 18

20 så att den kan bli lättare att kontrollera. Förslag på förbättringar skulle bland annat kunna vara att i verksamheter med gamla anor där det fortfarande används gamla arbetsmetoder skulle dessa kunna förnyas och effektiviteten öka. De skulle t.ex. kunna minska spillet och resursförbrukningen medan det i nyare verksamheter finns andra områden som är av större vikt. En av de intervjuade miljöcheferna uttryckte en tanke om att en större organisation har längre beslutsvägar och att det tar länge tid att få beslut fattade men att en stor fördel med att vara större är att ansenligare resurser skulle kunna frigöras för att arbeta vidare med dessa frågor. Arbete med miljö är färgat av ständig förbättring vilket berördes tidigare i analysen så arbetet skulle i princip alltid kunna bli bättre och mer effektivt Hur undersöks effektiviteten och isåfall hur verifieras detta? Av de intervjuade som är inkluderade i studien angav 56 % att de undersöker effektiviteten med hjälp av de mål som är uppsatta inom organisationen. Utav dessa angav de flesta att majoriteten av målen som var kopplade till effektiviteten var inköp, spill, olika typer av utsläpp och avfallsmängd. Benchmarking där verksamheten jämförs med sina konkurrenter angavs av ett mindre antal av de intervjuade som ett bra sätt att mäta effektiviteten på då det kan ge idéer om vad de kan göra och hur de ligger till jämfört med andra. Lika många angav att de använde sig av hur många produkter som lämnade fabriken för att mäta sin effektivitet. Ju fler produkter som produceras desto effektivare kan produktionen antas vara, se figur 6. Alternativt så kan effektiviteten mätas med hjälp av att produkterna i sig blir mer effektiva, så som t.ex. mer resurseffektiva. En minoritet, 8 % (2 företag), angav att deras arbete med att mäta effektiviteten inte har startat ännu eller att de inte har några identifierade processer som kan mätas. Figur 6. Figuren visar de effektivitetsmått som företagen använder sig av i sitt hållbarhetsarbete Vilka är de största problemen och/eller utmaningarna i hållbarhetsarbetet för ert företag? När de intervjuade tillfrågades om vilka de största problemen eller utmaningarna är för just deras företag framkom ett antal olika förslag på områden som uppfattades som problematiska och utmanande. Som en av de intervjuade uttryckte det är all förändring jobbig för en organisation och kräver arbete både innan och under förändringsprocessen för att kunna ge så positiva resultat som möjligt och för att ens kunna lyckas med sitt förändringsarbete. Det största problemet och utmaningen 19