Outsourcing i praktiken Agenda

Transkript

1 Outsourcing i praktiken Agenda Bakgrund En kort resa genom bakgrund och förutsättningar i de valda praktikfallen Vad uppnåddes genom outsourcing? Ett något längre stopp uppnåddes målen och framför allt var det rätt mål som uppnåddes Process eller funktion hur formulera en outsourcing Med utgångspunkt i praktikfallen hur ska ett avtal / samarbete om outsourcing utvecklas Summering Framgångsfaktorer och risker. Vad ska man mäta? Jämför vi rätt saker?

2 Praktikfall Outsourcing Case Case 1 Offentlig sektor Telefonienheten. Totalansvar för all telefoniproduktion (tekniskt och personellt) inom det aktuella Landstinget Case 2 Elbolag CallCenterenheten. Ansvarar för all kundservice (inbound) i alla kanaler åt alla i koncernen ingående dotterbolag och enheter Case 3 Spray Network CallCenterenheten. Ansvarar för all kundservice (inbound) i samtliga kanaler

3 Case 1 Förutsättningar telefonienheten Svårt att komma i kontakt med sjukvården (upp till 60 % övergivna) Resulterar bl.a. i kraftigt ökad belastning mot akutmottagningar Ca samtal / vecka Stort massmedialt fokus krav på ökade resurser för att komma till rätta med problem Senaste 3 åren mellan 12 och 16 % minus mot budgeterad kostnad Uppdrag till Ekonomidirektören, utred förutsättningar att: Sänka kostnader Öka tillgänglighet

4 Case 1 Resultat av utredning För att nå servicemål + 1 miljon SEK i personalkost + 3 miljoner SEK i teknikinvestering För att på sikt kunna minska kostnader Krävs 4 miljoner SEK i kostnadsökning. Krävs ny organisation och nytt management Motiv för outsourcing?

5 Case 2 Förutsättningar Mycket stora förluster under 2001 kraftfullt besparingsprogram aviseras Från reglerad till avreglerad marknad Marknad satt under prispress Minskande kundbas och lågt förtroende på marknaden Försök att bredda och diversifiera produkt och tjänsteutbud Fokus mot Callcenterorganisationen i besparingsprogrammet

6 Case 2 CallCenterorganisationen 2000/ egna CallCenters och en extern overflow partner Kraftigt ökande CallCenterkostnader inkommande tel.samtal/mån, ca övriga inkommande ärenden (2000) <70 % måluppfyllelse avseende serviceåtaganden Sjunkande nöjdkundindex Sjunkande personalindex Uppdrag till CallCenterorganisationen, utred förutsättningar att: Sänka kostnader Höja kvalitet Öka personalidex

7 Case 2 Resultat av utredning För att nå servicemål + 7,5 miljoner SEK i personalkost + 6 miljoner SEK i teknikinvestering För att på sikt kunna minska kostnader Krävs alltså 13,5 miljoner SEK i kostnadsökning. Motiv för outsourcing?

8 Case 3 Förutsättningar En av Sveriges mest välbesökta internetportaler Brett tjänsteutbud internetaccesser, portaltjänster, andra nyttotjänster Hög utvecklingstakt av nya produkter / tjänster Organiserade i produktområden CallCenter utgör gemensam kostnad Svårt att mäta lönsamhet på produkt / kundnivå Försäljning via TM och bredare marknadsaktiviteter Etablerade för cirka fyra år sedan ett eget inbound CallCenter

9 Case 3 CallCenterorganisationen Ca 35 FTE Ca inkommande ärenden/månad Närmare 100 % måluppfyllelse avseende serviceåtaganden Kostnadssidan inget tydligt problem Förslag till centralisering, Lycos European service center Utred förutsättningar att behålla kundtjänst/support i Sverige genom: Bättre kunna mäta cost to serve Redovisning av kostnad / intäkt på ärende och produktnivå. På sikt även kundnivå (Sänka kostnader)

10 Case 3 Resultat av utredning Förmåga att mäta och redovisa enligt krav + ca 2 miljoner SEK i teknikinvestering Utvecklat management och arbetssätt inom CallCenter Alternativet outsourcing Förmåga att mäta och redovisa enligt krav Badwill vid avveckling av eget Callcenter Ingen teknikinvestering Lägre total kostnad Motiv för outsourcing?

11 Varför outsourcing Vilka motiv styrde? Kostnadsjakt, fokus på enskild organisatorisk enhet Case 1 och 2 Kommer inte själva tillrätta med problem Quick fix Tog bort symptom men angriper inte kärnproblemet. Case 3 Medel för affärsutveckling och ekonomisk styrning Angriper kärnproblemet och kan sänka kostnader

12 Vad uppnåddes?

13 Case 1 Vad outsourcades Kund Växel Primärvård Specialist Administration 1, ca samtal/vecka 2, fördelar samtal på: 3, upp till 60 % övergivna 4, ger upp och åker till sjukhuset Akutsjukvård

14 Case 1 Vad uppnåddes? Kund Växel Primärvård Specialist Administration 1, ca samtal/vecka 2, <10 % övergivna 3, ca 45 % övergivna 4, ger upp och åker till sjukhuset Akutsjukvård Billigare ärendekostnad men angriper inte kärnproblematiken

15 Case 1 Funktion vs Process CallCenter Kund IVR T.ex. Rådgivning Boka tid Avsluta ärende Slussa vidare Primärvård Omboka tid Specialist Akutsjukvård

16 Case 2 Kärnproblematik "Avregleringen av elmarknaden var feltänkt från början. Det går inte att med hokus-pokus differentiera en, för både användare och producenter, helt identisk produkt som elektricitet. Citat ur Resumé 03

17 Case 2 Orsak & verkan Verkan Kraftigt ökande Callcenterkostnader Volymer inkommande tel.samtal/mån, ca övriga 57 % volymökning första halvåret 2001 trots minskande kundbas (Del)orsak? Stora marknadsförings och sälj resurser satsade på nya och diversifierade produkter förklarar ungefär hälften av inkommande volymökning Hanteringskostnader nya produkter motsvarar >1 miljon SEK per månad i CallCenter Direkt försäljningskostnad ny produkt / ca 1 miljon SEK per månad Lönsamt?

18 Case 2 Funktion vs process 50 % av CallCenter outsourcades tydlig funktionell outsourcing CallCenter är fortfarande en gemensam kostnad enbart drift av del av organisatorisk enhet är outsourcad Kostnad kan fortfarande inte mätas och fördelas på ärende/produktnivå Billigare ärendekostnad men angriper inte kärnproblematiken

19 Case 3 Funktion vs process 100 % av funktionen CallCenter outsourcades med syftet att: Kunna mäta och redovisa på produkt / ärendeinivå Teckna underavtal med respektive produktområde tydliggöra Cost to serve fördela direkt mot respektive produkt Effektivisera processer, medel för prioriteringar Mål att på sikt även fördela kostnad mot kund, kunna göra samma prioriteringar på kundnivå

20 Vad uppnåddes Sammanfattning I samtliga tre fall outsourcades, helt eller delvis, en tydlig funktion CallCenter I samtliga fall kan ärendekostnad reduceras Skillnader ligger initialt inte i vad som outsourcas skillnader ligger i: Mål och syfte övergripande med outsourcing Krav och metod på vad som ska mätas och följas upp skall tjänar övergripande syfte i case 3. Plan för att använda resultat av ny uppföljning till att utveckla process, affär och avtal Tydligt mål att använda outsourcing och outsourcingpartner som medel för utveckling, inte bara som medel för kostnadsbesparingar

21 Outsourcing Problem/risker Ofta svårt att göra relevanta alternativkostnadskalkyler inhouse ofta centralt budgeterad kostnad externt pris grundas ofta på hanterad volym (tid eller ärende) samt önskad servicenivå (se exempel) Outsourcing kan i vissa fall driva kostnader totalt även om kostnadsreduktion sker på ärendenivå Ett funktionellt fokus i en upphandling riskerar att cementera snarare än att underlätta utveckling av affär och process Ofta ensidigt fokus på pris och SLA (service level agreements) i upphandlings och avtalsprocess Risk att tappa/ över huvud taget inte se andra kanske än viktigare nyckeltal

22 Outsourcing Framgångsfaktorer Vidga perspektivet i upphandlingsfas bjud in potentiella partners att bidra med sin kunskap, använd kunskap som finns på marknaden Låt utvecklingsperspektivet bli ett utvärderingskriterium, visar snabbt vilken kunskap och erfarenhet som finns hos en potentiell partner Fokusera på rätt nyckeltal inte bara traditionell SLA och kost/minut, t.ex: Merförsäljning/korsförsäljning Orderavslut Call avoidance Gör en grundanalys för att kunna fördela nuvarande totalkostnad på faktisk produktion (se exempel) Förutsättning för relevant alternativkostnadskalkyl

23 Outsourcing Ex. Alternativkostnadsjämförelse Konvertera totalkost Enhet kkr, orgnivå 2 Årets utfall Budget Diff Årsbudget 7200 Lönekostnader Övriga personalkostnader Hyres & Leasingkostnader IT-kostnader Köpta tjänster Övriga kostnader övrigt Abonnemang & samtal Summa kostnader Fördela på produktion Betalade handäggartimmar/mån Tid tillgänglig för produktion 64% Timmar disponibla för prod Produktionens effektivitet 69% Antal producerade timmar Prod.kost Andel av kost Totalt effektivitetsmått 44% 7200 Kost/ betald timma handläggare 147,7 kr 333,5 kr 50,5% 7200 Kost/köpt timma adm. personal 11,1 kr 25,1 kr 3,8% 5200 Hyres & Leasingkostnader 19,6 kr 44,3 kr 6,7% Kos tnad 5300 IT-kostnader 34,4 kr 77,8 kr 11,8% Telefonsamtal 82 kr 5400 Köpta tjänster 17,2 kr 38,7 kr 5,9% Brev 279 kr 6210 Övriga kostnader övrigt 13,9 kr 31,3 kr 4,7% Fax 140 kr 7299 Övriga personalkostnader 2,1 kr 4,7 kr 0,7% Mail 140 kr 6311 Abonnemang & samtal 13,9 kr 31,4 kr 4,7% Telefoniavtal 78 kr Lönekost. diff mot ek.system 0,3 kr 0,6 kr 0,1% Svarspost 33 kr Kost/köpt timma utnycklat 32,5 kr 73,3 kr 11,1% Flyttar 56 kr Kostnad per timme 293 kr 661 kr Interna avtal 0 kr Kostnad per minut 4,88 kr 11,01 kr Fakturareturer 56 kr

24 Framgångsfaktorer Kundstyrd vs produktstyrd organisation Att organisera sig efter kunderna istället för att vara organiserad efter våra administrativa processer innebär att vi fokuserar på kundnyttan Vi kompletterar våran interna processkarta med en kund-marknadskarta för att skapa en ny strategiskplattform för organistaionens utveckling När hela vår organisation har en samlad bild av vilka kunder vi skall tillfredställa skapas en rakare kommunikation inom företaget Möjliggör planering och strategier på en kundnivå, medvetande om t.ex. vilka kundsegment vi inte skall lägga ner resurser på lägger grunden till en kostnadseffektiv organistation Vi kan koncentrera resurserna där de gör mest nytta och bör därför kunna leda till bättre lönsamhet

25 Outsourcing Kundperspektiv vs Produktperspektiv Segment A Ex. på aktiviteter i CallCenter Prioritet 1 i kö Dedikerad handläggargrupp Korsförsäljning produktgrupp z Merförsäljning Nyförsäljning TM Utgående kundservicesamtal Ex. på avtalsparametrar Hög servicenivå X nya kundavtal/ mån TM Uppföljning/belöning på kors och merförsäljning Segment G Lägst prioritet i kö Call avoidance Styr mot förenklad produktgrupp y Lägre servicenivå Uppföljning/ belöning call avoidance Uppföljning/belöning på konvertering till produkt y