Närsjukvården i centrala Östergötland Vårdcentralen Valla Verksamhetsplan 2014 Inklusive årsbudget

Transkript

1 Närsjukvården i centrala Östergötland Vårdcentralen Valla Verksamhetsplan Inklusive årsbudget

2 Innehållsförteckning Verksamhetsidé 1 Medborgarperspektivet 2 Processperspektivet 3 Medarbetarperspektivet 4 Ekonomiperspektivet 5 Årsbudget 6 Förslag till beslut 7 Nyckelindikatorer 8 BILAGOR Bilaga 1 Årsbudget

3

4 1 1. Verksamhetsidé BRA VÅRD OCH BÄTTRE HÄLSA Detta innebär att östgötarna ska ges bästa möjliga förutsättningar att få uppleva en god hälsa och känna en trygghet i en effektiv hälso- och sjukvård med ett hälsofrämjande synsätt finns tillgänglig när den behövs. För att åstadkomma bra vård och bättre hälsa för våra listade patienter arbetar vi med vårt viktigaste verktyg och ledord det goda mötet. Vi har helhetssyn på patienten, vilket innebär att vi ser patienten i hela sitt sammanhang och utgår från det unika i varje individ. Vi strävar efter ett arbetssätt som grundar sig på professionalitet och patientens delaktighet. Vi arbetar för att patienten ska känna tillit till hela vår verksamhet, en förutsättning för att ge god vård och kunna bidra till bättre hälsa.

5 2 2. Medborgarperspektivet Vi strävar efter att behålla vår goda tillgänglighet i telefon och för patienter med akuta besvär. Detta gör vi genom att ständigt se över schemaläggningen så att bemanningen anpassas till verksamhetens behov. Alla sköterskor är schemalagda att delta i TeleQ och har därmed ett gemensamt ansvar för telefontillgängligheten. Arbetet med att utveckla och förbättra vår jourverksamhet pågår ständigt. Hittills har vi lagt stor del av läkartiderna på vår så kallade förmiddagsjour. Detta har varit bra för ett stort antal patienter men för en del har det inneburit väntetider i samband med besöket och sämre kontinuitet, då systemet prioriterat att få tid inom 7 dagar, framför tid till rätt läkare. Vi planerar att förändra arbetssättet genom att minska ner förmiddagsjourstiderna till förmån för fler akuttider till listansvarig läkare. Detta förändrade arbetssätt ska genomföras i början av. Vi ska fortsätta ge lika god tillgänglighet och bra vård till våra äldre och kroniskt sjuka patienter, genom att ha dessa på planeringslista och se till att kontrolltider garanteras i varje läkares schema. Vi fortsätter med läkemedelsgenomgångar för alla äldre och de med mer än 5 läkemedel och gör mer organiserade läkemedelsgenomgångar, förenklade och vid behov fördjupade, på våra SÄBO. Vi fortsätter vår satsning på den basala hemsjukvården där vi har 30 patienter inskrivna. Nästa år verkar vi för att samarbetet med de då kommunalt anställda sköterskorna fortsätter i samma goda anda som hittills. Vi avsätter ca 50 % läkartjänst för att sköta denna verksamhet och för att kunna göra hembesök, både planerade och akuta, till de äldsta och mest sjuka, i livets slutskede. Vi deltar i Hälsolyftet, där vår dietist erbjuder slumpvis utvalda listade ett hälsosamtal och undersökning. Vi fortsätter med den nya Seniormottagningen där vi erbjuder alla 75-åringar ett hälsosamtal som innefattar bl a genomgång av läkemedel, livsstilsfrågor, blodtrycksmätning och uppföljning efter behov. En gång per månad har vi möte med försäkringskassan, och vid behov arbetsförmedlingen, kring rehabiliteringsärenden för sjukskrivna. Förutom samverkan med Rörelse och Hälsa hänvisar vi många patienter till sjukgymnasterna på Rehab Support som finns i området. Vi fortsätter via BVC ett nära samarbete med Familjecentralen som finns på vårdcentralen. Vi ska förändra vårt arbetssätt med Mina Vårdkontakter och låta alla berörda på vårdcentralen direkt kommunicera via systemet, för att minska administrationen och förbättra flödet. Vi ska under starta med nät-bokning för BVC och ett par andra specialmottagningar. Vi planerar att öppna ett Hälsorum under. Vi använder oss av Synpunkter och klagomål i Synergi och patientenkäten för vårt förbättringsarbete.

6 3 3. Processperspektivet Rutinerna för vårt utvecklings- och förbättringsarbete utgår från LEAN-tavlan. Vi arbetar efter idéer som förs upp på tavlan. Utifrån ämnesområde, behov av mätning eller undersökning, väljs ansvariga ut. Uppföljning ska också planeras och noteras på tavlan. Förbättringsarbeten som påbörjats under och som kommer att slutföras under, är arbetsprocessen med Mina vårdkontakter och förmiddagsjourstid kontra planerad tid till rätt läkare, se under medborgarperspektivet. Vi har också en grupp som arbetar med den lokalförändring vi planerar under. Här handlar det om att vässa logistiken av hela verksamheten för ett bättre lokalutnyttjande. Sammanställning av våra utvecklingsarbeten finns i vår FoU-plan för. Vi har därmed fått rutin på att använda LEAN-tavlan i vårt utvecklingsarbete och för att följa upp Mål och måttoch annan verksamhetsstatistik. Planen är att fortsätta på inslagen väg och att förbättra uppföljningen och uppmärksamheten på vad vi åstadkommit. Cosmics meddelandefunktion, som vi hade tänkt börja använda, har vi avvaktat med p.g.a. användar- och säkerhetsproblem, men när detta säkerställs och anses åtgärdat, har vi för avsikt att använda meddelandefunktionen för att förbättra vår interna kommunikation. Vi fortsätter bedriva våra specialmottagningar inklusive vår särskilda hemsjukvårdssatsning. En astma-/kolmottagning har börjat byggas under. Planen är att utveckla verksamheten med planeringslistor och tydliga rutiner för kontroller av KOL-patienter. Vi ska fortsätta använda oss av relevanta kvalitetsregister, där det tydligt går att se koppling till god medicinsk kvalitet. I år har vi medverkat i NDR, SveDem, Senior Alert och Palliativregistret. Inför är vi tveksamma till fortsatt delaktighet i de tre sistnämnda, med anledning av att de registrerande sköterskorna övergår till kommunal verksamhet och vi inte längre har bemanning för att klara uppdraget på vårdcentralen. Vi ska också använda oss av PV-kvalitet och fokuserar då på ett område i taget där vi ser över våra rutiner och läkemedelsanvändning för att hålla bästa medicinska kvalitet. Vi har regelbundna läkarmöten för att se över vår förskrivning, både generellt på hela vårdcentralen men också den individuella förskrivningen, för tydligare incitament till var och en att ändra, så att förskrivningen överensstämmer med evidens och det aktuella kunskapsläget. Vi säkrar denna verksamhet genom att vår läkemedelsansvarige läkare har 5 % avsatt tid för detta arbete. Vi har under året kommit igång med regelbundna hygienobservationer. Vi fokuserar på att klara målet för både hygien- och klädregler med 95 %. Vi har nu regelbundna möten för avvikelsesamordnare och verksamhetschef. Under har nya medarbetare blivit introducerade i avvikelsearbetet och gått utbildning i ämnet. Rutiner för en mer systematisk gruppering och därmed möjlighet till bättre analys av ärendena håller på att utvecklas. Redovisning av avvikelser sker i första hand på vårdcentralsmöten.

7 4 4. Medarbetarperspektivet Valla har inför, när hemsjukvårdspersonalen (5 sköterskor och 1 undersköterska) gått över till kommunen, 40 personer anställda, varav 1 verksamhetschef och 1 vårdenhetschef. Räknat i heltidstjänster av både anställdas tjänstegrad och köpta tjänster har vi sammanlagt drygt 31 heltider; 6,7 specialister i allmänmedicin, 0,8 vikarierande leg läkare, 1,75 icke-leg läkare och 2 ST-läkare i allmänmedicin som under nästa år mestadels har sidoutbildning, 6,0 sjuksköterskor, 5,2 distriktssköterskor, 2,8 undersköterskor, 4,8 läkarsekreterare, 1,7 kuratorer, 0,2 psykiater, 0,2 fotvårdare, 0,3 dietist och 1 lokalvårdare. Därutöver har vi nästan alltid en AT-läkare placerad hos oss. Valla uppfattas, av både anställda och tillfälliga besökare, som en attraktiv arbetsplats. Vi ska värna om den goda anda som råder och vara en arbetsplats där medarbetarna känner delaktighet och ansvar för verksamheten. Utifrån vår värdegrund, som har ledorden helhetssyn, delaktighet och professionalitet, ska vi sträva efter ett arbetssätt där vi hela tiden försöker göra det mest optimala för våra patienter. Ledningen ska arbeta med tydliga riktlinjer och mål för vårdcentralen och medarbetarna ska känna tillit till att detta görs för verksamhetens bästa. Vi ska alla göra vårt arbete på bästa sätt med patienten i fokus. Vi ska alla mötas regelbundet genom ett kort morgonmöte. Vi ska ha vårdcentralsmöte en gång per månad för information och diskussion kring verksamheten och förändringar som sker. En gång per månad ska vi ha tvärgruppssamtal kring ämnen som rör verksamheten och arbetsmiljön, så kallad reflektionstid.. Tvärprofessionellt möte sker också mellan sköterske- och läkargruppen en gång per månad för att diskutera läkarmottagningen och arbetet i teleq. Samverkansgruppen möts en gång per månad. Ledningsgruppen bestående av verksamhetschef, vårdenhetschef och ekonomi- och statistikansvarig vårdadministratör, möts en gång per månad och planerar och beslutar kring allt som rör verksamheten. Därtill sker möten i respektive kategori en gång per vecka, för att sköta löpande frågor som rör den egna yrkeskategorin. Vi ska fortsätta använda medarbetarenkäten för utvärdering av ledningen och förhållandet på vårdcentralen. Vi ska arbeta för att deltagandet ökar, för att bättre kunna använda oss av resultatet. Vi räknar med att fortsätta med tydlig schemalagd läkarmedverkan i hemsjukvården, där ca 50 % läkartid avsätts för detta ändamål. Under har vi haft ett renoveringsarbete där alla golv nu är utbytta. Våren ska uppföljande mätningar göras för att säkerställa att resultat blivit det förväntade, det vill säga, bra inomhusklimat och frånvaro av luftvägssymtom hos personalen. Vi planerar att säga upp delar av lokalytan, ca 20 %, på övervåningen, där våra distriktssköterskor nu huserar. Vi utreder möjligheten att bygga om receptionsdelen på nedre plan, för att skapa ytterligare mottagningsrum i redan befintlig lokalyta och därmed utnyttja våra lokaler mer optimalt. För att klara det nationellt satta målet på 1500 listade per distriktsläkare och därmed vårt uppdrag gentemot medborgarna skulle vi behöva vara tre distriktsläkare fler än idag. Inför 2015 har vi dessutom en pensionsavgång på distriktsläkarsidan, vilket vi måste planera för redan nu. Vi har förhållandevis få distriktssköterskor kvar efter kommunaliseringen och när vi rekryterar sköterskor framöver är distriktssköterskekompetens viktig. Vi har de tre senaste åren haft en stadig ökning av antal nyfödda och barn upp till 6 år. För att klara BVC-uppdraget på bra sätt skulle vi behöva öka bemanningen på BVC.

8 5 5. Ekonomiperspektivet Vi ska fortsätta bedriva en kostnadseffektiv verksamhet med ekonomi i balans. Medarbetarna ska informeras regelbundet angående de ekonomiska förutsättningarna. Alla ska känna till att den ekonomiska medvetenheten är en förutsättning för bästa möjliga vård till den enskilde patienten. Vi ska fortsätta med månatliga uppföljningar med vår ekonom. Vi behöver titta extra noga på hur ACG påverkar oss och se till att vi inte pga. felaktigt eller annorlunda arbetssätt får lägre ersättning jämfört med våra vårdgrannar. Enligt den ekonomiska prognosen för gör vi ett positivt resultat om vi inte förändrar bemanningen efter de behov vi har. I denna beräkning finns också planen på att göra oss av med delar av lokalerna. Vi har tyvärr ett negativt kapital i bagaget vilket gör oss mindre handlingsfria. Vår målsättning är ändå att använda våra medel till en personalsammansättning som motsvarar vårt uppdrag så bra som möjligt. måste vi prioritera en god distriktsläkar- och distriktssköterskekompetens på vårdcentralen, vilket innebär förstärkning av bemanningen.

9 6 6. Årsbudget Ekonomin för är enligt beräkning i balans.

10 7 7. Förslag till beslut Vårdcentralen Valla föreslår närsjukvårdsdirektören besluta; att godkänna verksamhetsplan Närsjukvården i centrala Östergötland, Vårdcentralen Valla Helena Thor Vårdcentralschef Henrich Wilander Närsjukvårdsdirektör Närsjukvården i centrala Östergötland

11 8 8. Nyckelindikatorer Medborgarperspektivet Strategiskt mål: Hög tillgänglighet till hälso- och sjukvården Hälso- och sjukvård i rimlig tid och så nära som möjligt Andel patienter som ringer vårdcentralen och får svar samma dag. 92 % 95 % 95 % Väntetidsu ppföljninge n Q1-2 Andel patienter med nya medicinska problem eller kraftig försämring av känd sjukdom som får besöka läkare vid vårdcentralen inom 7 dagar. 99 % 96 % 96 % CI Jan-aug Strategiskt mål: Bra och jämlik hälsa Ett hälsofrämjande förhållningssätt Andel enheter som på ett överenskommet sätt arbetar med hälsofrämjande förhållningssätt Nej Ja Ja Aktivt hälsofrämjande sjukdomsförebyggande arbete Antal patienter som erbjuds egenvård Fysisk aktivitet på recept (FAR) 42 Ska öka Ska öka CI Jan-aug Antal patienter som ordineras tobaksavvänjning. 30 Ska öka Ska öka CI Jan-aug Strategiskt mål: Stort förtroende för hälso- och sjukvården Förtroendeskapand e insatser Andel östgötar som känner förtroende för 87 % Ska öka Patientenk äten 2012

12 9 sin egen vårdcentral Strategiskt mål: Delaktiga och nöjda patienter Patientfokuserad hälso- och sjukvård Patienter som fått ett gott helhetsintryck av vårdkontakten Saknar åtkomst till resultat 2012 Ska öka 100% Patientenk äten 2012 Stor valfrihet för patienten Antalet ärenden i "Mina vårdkontakter" 1339 Öka med 25% janjuni (enl HSN avtal) jmf jan-juni Mina vårdkontak ter Jan-juni

13 10 Processperspektivet Strategiskt mål: Kunskapsbaserad och säker vård med hög kvalitet Målvärd e Medicinsk kvalitet som står sig väl i nationell och internationell jämförelse Vårdcentralen mäter följsamheten till hygien och klädregler genom observationer Följsamhet till: - hygienregler - klädregler 74 % 87 % 90 % 95 % 100 % 100 % Jan-aug Antibiotikarecept per 1000 listade 257(alla förskrivare) 127(Vallaförskrivare) Minska jämfört med år I enlighet med nationellt mål Strama Vårdcentralen har kompletterat verksamhetens handlingsplan för kvalitet och patientsäkerhet med plan för att arbeta förebyggande mot VRI. Nej Ja Ja Vårdcentralen har handlingsplan utifrån patientsäkerhetskultur mätningen Ja Ja Ja Förbättra avvikelserapportering och -hantering Andel mycket allvarliga avvikelser ska minska i förhållande till samtliga avvikelser. 3 % < 5 % < 5 % Synergi Strategiskt mål: Effektiv hälso- och sjukvård Verksamhetsstyrning Vårdcentralen har påbörjat ett arbetssätt med produktionsplanering Nej Ja Ja

14 11 Strategiskt mål: Innovativt och systematiskt utvecklingsarbete Aktiv verksamhetsutveckling Vårdcentralen genomför riskanalys på den arbetsprocess i Synergi som genererat flest avvikelser Nej Ja Ja Vårdcentralen använder kontinuerligt målstyrningstavla för styrning och förbättring Ja Ja Ja Aktivt miljöarbete Vårdcentralen uppfyller RH-check miljö Nej Ja Ja Synergi Strategiskt mål: En aktiv och strategisk forsknings- och utvecklingsverksamhet Vårdcentral med stöd för FoU Vårdcentralen har en FoU-plan Ja Ja Ja Strategiskt mål: Forskning och utveckling som sprids och omsätts i verksamhetsutveckling Strategier för att omsätta FoUresultat i praktisk sjukvård Medarbetare som tycker att forskningsresultat används på den egna enheten för att utveckla verksamheten 45 63* 70* Medarbeta renkäten *index baserat på svarsfördelning maxvärde=100

15 12 Medarbetarperspektivet Strategiskt mål: Ett aktivt medarbetarskap Stort medinflytande Medarbetare inom vårdcentralen ska uppleva ett stort medinflytande. 81* 74* 75* Medarbeta renkäten April Fråga i medarbetaruppföljnin gen: Väl fungerande arbetsplatsträffar (APT) Medarbetare inom vårdcentralen ska uppleva ett stort medinflytande. Fråga i medarbetaruppföljnin gen: Medarbetare ska känna till målen för verksamheten Frågan hittas ej i medarbetaruppföljningen 74* 75* Medarbeta renkäten Medarbetare inom vårdcentralen ska uppleva ett stort medinflytande. 71* 74* 75* Medarbeta renkäten Fråga i medarbetaruppföljnin gen: Delaktighet i enhetens/avdelningen s utveckling Hälsofrämjande arbetsplats Medarbetare inom vårdcentralen ska inte ha besvär pga. stress och ska vara nöjda med resultatet i sitt arbete. Fråga i medarbetarenkäten genom index av frågorna: - Inga besvär av stress - Tillräckligt med tid - Kan koppla av på fritiden 45* 60* 65* Medarbeta renkäten

16 13 Ökad delaktighet Medarbetare som upplever att man på den egna enheten/avdelningen har ett öppet klimat/högt i tak 78* 72* 73* Medarbeta renkäten *index baserat på svarsfördelning maxvärde=100 Kommentar: svarsfrekvens 61 % Strategiskt mål: Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag Strukturerat och långsiktigt arbete med kompetensförsörjni ng Kostnaden för köpta tjänster från bemanningsföretag inom hälso- och sjukvård 0 kr 0 kr 0 kr Ekonomida talager Strategisk kompetensförsörjning Alla medarbetare inom vårdcentralen ska ha en individuell utvecklingsplan. 44 % 82 % 90 % Medarbeta renkäten Fråga i medarbetaruppföljnin gen: Individuell utvecklingsplan Medarbetarna känner stolthet och arbetsglädje Medarbetare som är stolta över att vara en del av verksamheten. 81* 81* 82* Medarbeta renkäten Fråga i medarbetaruppföljnin gen: Stolt över att vara en del av verksamheten En attraktiv arbetsgivare för vilken många vill arbeta Studenternas upplevelse av kvaliteten på den verksamhetsförlagda utbildningen 4,8 4,3 4,5 Medarbeta renkäten (skala 1-5) *index baserat på svarsfördelning maxvärde=100

17 14 Ekonomiperspektivet Strategiskt mål: Ekonomi som ger handlingsfrihet Balans mellan kostnader och intäkter Vårdcentralens sammanlagda resultat 0 0 mkr Positivt Ekonomida talager DÅ Verksamhet anpassad till intäktsutvecklingen Vårdcentralens läkemedelskostnadsu tveckling allmänläkemedel mkr Positivt läkemedels netto Positivt läkemedels netto Ekonomida talager DÅ Strategiskt mål: Ekonomi som inte belastar kommande generationer Avsättningar för framtiden Vårdcentralens sammanlagda egna kapital -1.2 mkr Minst 0 Positivt Ekonomida talager DÅ och ÅR Strategiskt mål: Kostnadseffektiv verksamhet Kostnadseffektivitet över tid och som står sig väl i nationell jämförelse Andel köp från avtalsbundna leverantörer - antalet köp från leverantörer som har avtal med LiÖ i förhållande till det totala antalet köp Ingångsvärde saknas 95 % 95% Upphandlin gscentrum Ersättningssystem som stödjer effektivitetsutveckling. Andel utbetalad mål och mått -ersättning i förhållande till det maximala beloppet 91 % 95 % 95 % DÅ

18 15 Bilaga 1 Vårdcentralen Valla Årsbudget Resultaträkning (tkr) Budget HÅ08 Bokslut 2012 Not 10 Intäkter 1008 Patientavg sjukvård/tandvård Försäljning sjukvård/tandvård Försäljning utbildning Försäljning övriga tjänster Statsbidrag Övriga bidrag Försålt mtrl varor övr intäkt Summa Intäkter Personalkostnader 1200 Lönekostnader Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Summa Personalkostnader Övriga kostnader 1212 Kostnader för köpt verksamhet Verksamhnära material o varor Övriga verksamhetskostnader Summa Övriga kostnader Avskrivningar 1400 Avskrivningar Summa Avskrivningar Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter 1612 Finansiella kostnader Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Årets resultat Noter till resultaträkningen: