15 Återrapportering av Framtidsarbetets fas 2 och uppstart av fas 3 RS150154

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "15 Återrapportering av Framtidsarbetets fas 2 och uppstart av fas 3 RS150154"

Transkript

1 15 Återrapportering av Framtidsarbetets fas 2 och uppstart av fas 3 RS Ärendet Från hösten 2015 fram till nu har Framtidsarbetet (tidigare Åtgärdsarbetet) pågått i fas 2. Uppgiften utifrån fas 1 var att inleda ett långsiktigt arbete mot en hälso- och sjukvård utformad för framtidens behov med tanke på dagens och morgondagens utmaningar, att öka kvaliteten, skapa bättre flöden utifrån patienten, minska kostnadsökningstakten och få en ekonomi i balans. Det innebar att göra en detaljerad utformning av flertalet förändringar inom de områden som pekades ut i analysen i fas 1 samt att testa förändrade arbetssätt i så kallade piloter. Förslag till beslut Regionstyrelsen beslutar att Godkänna rapporten Uppdra åt driftnämnden Hallands sjukhus, Driftnämnden Närsjukvården, Driftnämnden Psykiatri, Driftnämnden Ambulans, diagnostik och hälsa samt Driftnämnden Regionservice att målsätta och följa upp den ekonomiska potentialen i breddgenomförande av regiongemensamma metoder kopplat till effektivare vårdprocesser inklusive optimerad bemanning och utvecklad arbetsfördelning. Uppföljningen ska ske månadsvis och inom ramen för ordinarie uppföljning och rapporteringsprocess. Uppdra åt Regionkontoret att utarbeta mallar för kompletterad uppföljning och att tillse att förvaltningarnas rapportering följer dessa Uppdra åt Regionkontoret att organisera en styrgrupp som via det centrala genomförandeteamet koordinerar och styr berörda förvaltningar i genomförandet. Under förutsättning av regionfullmäktiges beslut uppdra åt hälso- och sjukvårdsutskottet att koordinera genomförandet av fas 3 inom genomförandeplanen för hälso- och sjukvårdsstrategin Handlingar i ärendet Tjänsteskrivelse från regionkontoret ( )

2 TJÄNSTESKRIVELSE 1(3) Regionkontoret Charlotte Nilsson Bibin Per Karlsson Datum Diarienummer RS Regionstyrelsen Framtidsarbetet fas 2 Förslag till beslut Regionstyrelsen beslutar att Godkänna rapporten Uppdra åt driftnämnden Hallands sjukhus, Driftnämnden Närsjukvården, Driftnämnden Psykiatri, Driftnämnden Ambulans, diagnostik och hälsa samt Driftnämnden Regionservice att målsätta och följa upp den ekonomiska potentialen i breddgenomförande av regiongemensamma metoder kopplat till effektivare vårdprocesser inklusive optimerad bemanning och utvecklad arbetsfördelning. Uppföljningen ska ske månadsvis och inom ramen för ordinarie uppföljning och rapporteringsprocess. Uppdra åt Regionkontoret att utarbeta mallar för kompletterad uppföljning och att tillse att förvaltningarnas rapportering följer dessa Uppdra åt Regionkontoret att organisera en styrgrupp som via det centrala genomförandeteamet koordinerar och styr berörda förvaltningar i genomförandet. Under förutsättning av regionfullmäktiges beslut uppdra åt hälso- och sjukvårdsutskottet att koordinera genomförandet av fas 3 inom genomförandeplanen för hälso- och sjukvårdsstrategin Sammanfattning Från hösten 2015 fram till nu har Framtidsarbetet (tidigare Åtgärdsarbetet) pågått i fas 2. Uppgiften utifrån fas 1 var att inleda ett långsiktigt arbete mot en hälso- och sjukvård utformad för framtidens behov med tanke på dagens och morgondagens utmaningar, att öka kvaliteten, skapa bättre flöden utifrån patienten, minska kostnadsökningstakten och få en ekonomi i balans. Det innebar att göra en detaljerad utformning av flertalet förändringar inom de områden som pekades ut i analysen i fas 1 samt att testa förändrade arbetssätt i så kallade piloter. Arbetssätt Med utgångspunkt från den uppskattade potentialen för förbättringar och kostnadsminskningar utformades och testades förändringar. Till stor del handlade det om att använda kompetenser rätt, att flytta arbetsuppgifter mellan funktioner

3 2(3) och professioner, att utveckla teamarbetet så det stödjer viktiga processer som t ex ronden och bidrar till högre kontinuitet i vårdarbetet. Det handlade också om att bemanna på ett sätt som stödjer arbetssätten och patientflödet, och att införa och utforma team för uppgifter nära vården som bäst utförs av andra funktioner än vårdpersonal. Dessutom inleddes utformning av strukturer för att stödja kunskapsstyrning, målstyrning, produktions- och kapacitetsstyrning och arbetet med att halvera vårdskadorna. Detta arbete har kommit en bit men mycket återstår innan målbilden är uppnådd. Under hösten arbetades regiongemensamma arbetssätt och metoder fram och arbetet organiserades mellan den regionala ledningen och förvaltningarna genom utsedda förändringsledare. Det genomgående syftet har varit att hitta en balans mellan behovet av att hålla i takten i förändringsarbetet och de gemensamma arbetssätten regionalt och att tydliggöra ansvaret för genomförandet i linjeorganisationen. Inför breddinförandet Utifrån de förändringar som visat sig mest effektfulla och med betydelse för flöden, möjlighet till effektiviseringar och flödena utifrån patienterna har regiongemensamma metoder utformats i samverkan mellan det centrala förändringsteamet och förvaltningarnas förändringsledningar och flera av de avdelningschefer som deltagit i pilotverksamheterna. Det kommande arbetet behöver genomföras metodiskt enligt tidplan för att möjliggöra uppföljning och realisering av effekterna och följas upp med stöd av plan i mall och indikatorer. Det förutsätter ett förändrat arbetssätt också för stödfunktionerna centralt och på förvaltningarna. Slutsatser och erfarenheter Utmaningen framöver är att arbeta konsekvent med förändringarna och säkerställa resultatet över tid, genom kontinuerliga uppföljningar. Att välja förändringarna med störst effekt, arbeta mot skarpa mål, att skapa en ny typ av nära uppföljning och stöd mellan förvaltningar och de centrala funktionerna är en annan följd och förutsättning samt därmed att förändra stödfunktionernas arbetssätt. Arbetet i fas 2 beskrivs vidare i bifogad rapport Framtidsarbetet Slutrapport Fas 2 Regionkontoret Catarina Dahlöf Regiondirektör William Hedman Ekonomidirektör

4 Slutrapport Framtidsarbetet fas 2 Ärende 15

5 Innehåll Sid 3 Sid 10 Sid 20 Sid 35 Sid 38 Sid 45 Sid 62 Sid 67 Inledning varför ett åtgärdsarbete, syfte, effektiviseringspotential, sammanfattning av vad vi gjort och hur det gått Förberedelser förankring, organisering, övriga arbetsområden Planering av piloter beskrivning av de områden som skulle testas och tillvägagångssätt, pilotenheter, förberedelser, stöd till piloterna Testning i piloterna vad gjordes Uppföljning hur gick det, ekonomisk prognos Breddinförande planering, metoder, verktyg, uppföljning, övriga arbetsområden Erfarenheter och slutsatser Bilagor

6 INLEDNING Inledning Från hösten 2015 fram till hösten 2016 har Framtidsarbetet (under fas 1 kallat Åtgärdsarbetet) pågått i fas 2. Uppgiften har varit att göra en detaljerad utformning och pröva flertalet förändringar inom de områden som pekades ut i analysen i fas 1. Förändringarna har bäring både på den ekonomiska potentialen, rätt användning av resurser och kompetenser och på förändring av arbetssätt med betydelse för vårdens flöden. Det handlar också om strukturer för kunskapsstyrning och förutsättningar att arbeta med målet att halvera vårdskadorna. Under hösten arbetades regiongemensamma arbetssätt och metoder fram och arbetet organiserades mellan den regionala ledningen och förvaltningarna. Det arbetet skedde tillsammans med förvaltningarnas utsedda förändringsledare. Det genomgående syftet har varit att hitta en balans mellan behovet av att hålla i takten i förändringsarbetet och de gemensamma arbetssätten regionalt och att tydliggöra ansvaret för genomförandet i linjeorganisationen. Under nulägesanalysen i fas 1 blev det tydligt att en större långsiktighet är nödvändig för att kontinuerligt veta att det samlade arbetet går åt rätt håll. Nu pågår arbetet därför med att ta fram en hälso- och sjukvårdsstrategi som ska ge riktningen fram till Med den utgångspunkten berättar denna rapport om arbetet i fas 2. Hur det bedrivits, vad som gjorts och vilket resultat som uppnåtts genom testerna på förändrade arbetssätt och flöden, både för att på sikt höja kvaliteten och sänka kostnaderna. Men också vilka förutsättningar som behövs för att stödja och styra förändringarna. 3

7 Det regiongemensamma åtgärdsarbetets områden och perspektiv Ärende 15 INLEDNING Tid & Perspektiv Fördjupad analys och övergripande utformning Detaljerad utformning Implementation Fortsatt utveckling Organisation och styrning Roller och kompetenser Arbetssätt, harmonisering o effektivisering IT-stöd Produktions- och kapacitetsstyrning Kunskapsstyrning Lean som verksamhetsstrategi Det betyder att vi med invånarens fokus förbättrar vår flödeseffektivitet. Därmed når vi också en långsiktig resurseffektivitet Målstyrning Kultur, värderingar o beteende Teamutveckling Chefsutveckling 4

8 INLEDNING Varför Åtgärdsarbetet? I april 2015 tog Regionstyrelsen beslut om genomföra Åtgärdsarbetet enligt den plan som togs fram i analysen i fas 1, med den långsiktiga effekten att få en ekonomi i balans och en minskad kostnadsökningstakt inom hälso- och sjukvården. Med utgångspunkt i att kvalitet och ekonomi hänger ihop blev syftet att åstadkomma en långsiktig kvalitetshöjning; en hälso- och sjukvård som är resurseffektiv och nytänkande inför framtidens behov. I analysen gjordes en beräkning av den ekonomiska effekten av förändringarna som föreslogs. Eftersom invånare och patienter kommer i kontakt med flera delar av organisationen och sjukvårdssystemet behöver vi arbeta över gränserna och förbättra hela systemet. Det resulterade i starten av ett genomgripande regiongemensamt arbete med en mängd konkreta förändringar för att öka kvaliteten, skapa bättre flöden utifrån patienten och minska kostnaderna. 5

9 INLEDNING Estimerad effektiviseringspotential per år Tabellen visar årlig effektiviseringspotential och avser inte årlig nettoeffekt. Effektivare vårdprocesser och optimerad bemanning Utvecklad arbetsfördelning Effektivare administration Vårdskador ska halveras till Minskat antal återinläggningar Förbättringar i det dagliga, produktionsstyrning och optimerad bemanning* Utvecklad arbetsfördelning mellan yrkesgrupper för läkare och sjuksköterskor i kombination med effektivare administration och IT-stöd Administrativa funktioner och stödprocesser Årlig möjlig effektiviseringspotential i MSEK Införande av webbtidbok Ordning och reda Kvalitetssäker löneprocess Ökad IT-kostnad samt konsultkostnad för realisering av effektiviseringspotential Årlig effektiviseringspotential * Omfattar HS, PSH, AMD, NSVH, HFS 6

10 INLEDNING Sammanfattning Vad vi skulle göra Uppgiften utifrån fas 1 var att inleda ett långsiktigt arbete mot en hälso- och sjukvård utformad för framtidens behov med tanke på dagens och morgondagens utmaningar, att öka kvaliteten och minska kostnadsökningstakten. Det innebar, och innebär, ett genomgripande regiongemensamt arbete med en mängd konkreta förändringar för att öka kvaliteten, skapa bättre flöden utifrån patienten och minska kostnaderna. Vad vi gjorde Med utgångspunkt från den uppskattade potentialen för förbättringar och kostnadsminskningar utformades och testades förändringar. Till stor del handlar det om att använda kompetenser rätt, att flytta arbetsuppgifter mellan funktioner och professioner, att utveckla teamarbetet så det stöder viktiga processer som t ex ronden och bidrar till högre kontinuitet i vårdarbetet. Det handlar också om att bemanna på ett sätt som stödjer arbetssätten och patientflödet, och att införa och utforma team för uppgifter nära vården som bäst utförs av andra funktioner än vårdpersonal. Dessutom inleddes utformning av strukturer för att stödja kunskapsstyrning, målstyrning, produktions- och kapacitetsstyrning och arbetet med att halvera vårdskadorna. Detta arbete har kommit en bit men mycket återstår innan målbilden är uppnådd, bland annat genom att viktiga förutsättningar behöver vara på plats. 7

11 INLEDNING Eftersom allt hänger ihop utformades även ett nytt chefsuppdrag och teamutveckling har påbörjats. Lean som verksamhetsstrategi har börjat införas, för att ge oss arbetssättet med ständig utvärdering och utveckling. Analysen från fas 1 visar att behovet att utveckla arbetssätt och strukturer också gäller andra funktioner än de som finns i direkt vård. Det gäller också ledningsoch stödfunktionerna centralt och på förvaltningarna. En kritisk del i möjligheten att nå och visa resultat är uppföljningen. Behovet av att kunna arbeta i linjen och samtidigt över gränserna i tvärfunktionella team var en slutsats från fas 1. Enligt beslutet från Regionstyrelsen tillsatte därför regiondirektören en regional förändringsledare som tillsammans med ett regionalt förändringsteam arbetade tillsammans med förvaltningarnas förändringsledare och motsvarande team. Det här var ett annat sätt att arbeta och fick ett annat resultat. Hur gick det I början var det trögt. Det var svårt att ändra, det är svårt att ändra invanda arbetssätt, strukturer och kulturer. Att kunna sätta ekonomiska mål är ett sånt område som har visat sig svårt. Det fördröjde starten av piloterna. Att verkligen testa det som vi hade bestämt i piloterna var ett annat område. Att mötas och arbeta över gränserna tog också ett tag men vi är på väg 8

12 INLEDNING Relativt små förändringar kan ge stort resultat. Att arbeta på annat sätt i team och i ronden kan korta vårdtider och skapa ökad kontinuitet runt patienten. Att flytta arbetsuppgifter mellan olika funktioner frigör tid och utrymme för exempelvis läkare, sjuksköterskor och psykologer som gör att de kan ägna tiden åt det som är viktigast. Det kan korta köer och behandlingstider, det skapar ökat värde och lägre kostnader. Behovet av hyrpersonal kan också minska. Att arbeta regiongemensamt, att göra en gedigen analys innan man börjar göra, att ha ett dokumenterat nuläge, att arbeta tillsammans över gränserna och mellan professionerna, att testa i liten skala, att arbeta metodiskt och ihärdigt, att välja det som fungerar och sluta med det andra att följa upp och att hålla i det är det som visat sig fungera och ge effekt både i fas 1 och fas 2. Det är en slutsats från olika delar av Region Hallands hälso- och sjukvård det går att förändra arbetssätt, det går att förändra flöden, det går att använda kompetensen smartare. Men det behövs en tydlig målbild, att vi är överens om vad vi tillsammans ska åstadkomma och att vi vågar använda varandras kompetenser och erfarenheter inom områden där vi inte är vana att göra det. Det behövs tillit och mod. I och med fas 2 har Region Halland kommit ett steg närmare målet om en hälsooch sjukvård som är bättre rustad för dagens och framtidens behov och som har förutsättningar för en ekonomi i balans och en högre kvalitet. Ett steg närmare. Testerna visar att det går. Men detta är början. Att nå fram kräver precis som vägen från fas 1 en fortsatt stark målmedvetenhet och förmåga att prioritera. 9

13 FÖRBEREDELSER Starten på fas 2 Direkt efter beslutet i Regionstyrelsen att genomföra Åtgärdsarbetet, som inför starten av fas 2 bytte namn till Framtidsarbetet, lades tyngdpunkten på kommunikation och förankring internt i organisationen och i politiska forum. Inom organisationen gjordes förankringen från högsta tjänstemannaledning, centralt och i förvaltningarna, till första linjens chefer som successivt tog de centrala budskapen vidare till sina medarbetare. Detta bidrog till att starta en beredskap inför de beslutade förändringarna. Det gav också bekräftelse, främst från avdelningsnivå, av betydelsen av det som kommit fram i analysen i fas 1. Förankringen skedde också i CSG, central samverkansgrupp. I samband med detta utvecklades ett presentations- och arbetsmaterial med det centrala innehållet i fas 1 och exempel och samtalsfrågor som stöd i förankringen på arbetsplatsträffar. Jämsides med förankringen inleddes en detaljerad planering och utformning utifrån fas 1. Det vill säga hur skulle vi gå tillväga för att nå den ekonomiska potentialen tillsammans med förändrade flöden och högre kvalitet. Vid den tidpunkten är den ekonomiska potentialen översiktligt nedbruten per förvaltning inom de olika områden som är utpekade i förändringen. Denna del i arbetet innebar att utarbeta regiongemensamma arbetssätt, metoder och en organisering som möjliggör det förändrade arbetssätt som krävs. 10

14 FÖRBEREDELSER Effektiviseringspotential per förvaltning Årlig möjlig effektiviseringspotential i TSEK Summa Hallands sjukhus Närsjukvården Psykiatrin Ambulans och med. diagnostik Hälsa och funktionsstöd Administrativa funktioner och stödprocess Summa Regionservice Skolförvaltningen Kulturförvaltningen Regionkontoret

15 FÖRBEREDELSER Hur ska vi göra organiseringen En viktig slutsats från fas 1 är att sättet vi arbetar på är avgörande för vilket resultat vi får. Ska vi få ett annat resultat behöver vi göra på ett annat sätt. Det innebar att fortsätta utgå från det tvärfunktionella arbetet, att arbeta tillsammans över förvaltningsgränserna, att förvaltningarna har ansvar för genomförandet i sina linjeorganisationer och att arbetet leds regionalt. Syftet var att säkerställa att vi gör arbetet på ett gemensamt sätt, för att kunna följa upp och utläsa effekterna i förändringsarbetet. En utmaning för Region Halland som kom fram i fas 1 är en bristande förmåga att genomföra, göra i verkligheten, det vill säga en bristande verkställighet. Andra utmaningar är att göra gemensamt samt att veta om effekterna av det vi gör blir som vi avsett, alltså en fungerande uppföljning, vilket är en förutsättning för trygga och väl underbyggda beslutsunderlag. Att kunna göra förändringar i flöden och över förvaltningarnas gränser påverkar också det politiska arbetet. Därför lyftes tidigt vikten av att nämnderna har mer dialog för att få balans i prioriteringar som främjar flödet för invånare och patienter. Ibland kan de största effekterna av en förändring visa sig någon annanstans än där den genomförs det måste få konsekvenser för arbetssättet. 12

16 FÖRBEREDELSER Som en del i ambitionen att genomföra gemensamt utsåg regiondirektören en regional förändringsledare som blev ansvarig för den regionala ledningen av arbetet i fas 2. Samtidigt utsåg varje förvaltningschef en förändringsledare per förvaltning. Det skapades ett centralt förändringsteam med funktioner inom HR, ekonomi, strategisk förändringsledning och medicinsk kompetens på ledningsnivå. Dessa funktioner koordinerades och leddes av den regionala förändringsledaren, och utgjorde tillsammans med förändringsledarna i förvaltningarna förändringsledargruppen. I varje förvaltning skapades också förändringsteam ledda av respektive förändringsledare. Tanken var att genom att ha motsvarande kompetenser centralt och i förvaltningarnas team skulle möjligheten öka att stödja, följa upp och skapa ett samarbete över gränserna. Det blev alltså ett samarbete där linjefunktioner, stödfunktioner, förvaltning och regionkontor möttes. Det fanns redan ett beslut att använda lean som verksamhetsstrategi. Det var ett stöd för att bygga in ett långsiktigt arbetssätt i förändringarna. I fas 1 identifierades IT som en viktig del i arbetet att stödja ett effektivare och mer automatiserat arbetssätt. IT ingick som ett perspektiv på alla processområden och utredningar gjordes även inom andra områden, med syftet att minska strul i verksamheterna. 13

17 FÖRBEREDELSER Förändringsledargruppen Eva Osvald Gustafsson, regional förändringsledare (direktör, ledning) Charlotte Nilsson Bibin, utvecklingsledare (kommunikationsstrateg RK) Per Karlsson, ekonomisk controller (redovisningschef RK) Svetlana Kontic, HR-controller (HR-strateg RK) Edna Sinkjaer, Leanstrateg Jessica Eliasson, IT-controller Patrik Dahlqvist Jönsson, avdelningschef FoUU Mikael Nilsson/Ann-Marie Philis, förändringsledare ADH (ekonomichef/verksamhetschef) Lena Johansson, förändringsledare HS (bitr sjukhuschef) Martin Hansson, förändringsledare RGS (områdeschef) Sune Svensson, förändringsledare NSVH (utvecklingschef) Therese Theander, förändringsledare PSH (utvecklingschef) 14

18 AMD + HFS Pilot RGS Ärende 15 FÖRBEREDELSER Pilot Förändringsteam Centralt förändringsteam - HR, ekonomi, IT, lean FÖRÄNDRINGS- LEDNING PSH Pilot Pilot RK Förändringsteam Förändringsteam Pilot HS Pilot Pilot NSVH Pilot Pilot Pilot 15

19 FÖRBEREDELSER Andra områden från fas 1 med stor inverkan på potential Utifrån analysen i fas 1 och beräkningen av den ekonomiska potentialen fanns det flera olika områden där verksamhet till del redan pågick. Det blev tidigt i fas 2 tydligt att dessa områden måste samordnas och ledas utifrån Framtidsarbetets syfte för att kunna bidra till ett samlat resultat. Respektive arbeten behövde få tydliga mål. Kunskapsstyrning Analysen tydliggjorde att Region Halland saknar sammanhållen fungerande struktur för kunskapsstyrning. Det finns inte heller någon tydlig regional samordning och ordnat införande. Kunskapsinhämtning, spridning och uppstart av nya behandlingsmetoder/läkemedel sker långt ut i organisationen och är ibland upp till enskilda medarbetare. Uppföljning gällande implementering av nationella och regionala kunskapsunderlag/utvecklingsinsatser saknas. Produktions- och kapacitetsstyrning, PKS Produktionsstyrning tillämpas inte fullt ut och den övergripande styrningen på systemnivå är bristfällig. Eftersom uppföljningen och målstyrningen har brister med konsekvenser för mål & budget, saknas också förutsättningar för en övergripande produktionsstyrning. För att få helhetseffekt krävs system och arbetsätt som stöder det. Det saknas också schemaläggningsverktyg i kopplingen till produktionen. 16

20 FÖRBEREDELSER Bekämpa vårdskador. I slutrapporten för fas 1 görs antaganden om möjligheter och potentialer utifrån SKL:s rapport Patientsäkerhet lönar sig, kostnader för skador och vårdskador i slutenvården Fokus är de stora områdena VRI, trycksår och fall, som står för 67% av kostnaderna. Hallands andel är sannolikt något lägre, enligt de i dagsläget inrapporterade punktprevalensmätningarna. Det är beaktat i den ekonomiska potentialen. Kostnaderna för vårdskador bedömdes kunna minskas med 1/3 för 2015 och 2016 samt resterande fördelat på Nuläget inför fas 2 visade att det saknas möjlighet att veta det faktiska antalet vårdskador. Det saknas också system för uppföljning av faktiska vårdskador. Ett systematiskt och regionövergripande arbete kring vårdskador behöver utvecklas för att stödja verksamheterna att nå målet, att halvera vårdskadorna. Minska återinläggningarna I effektiviseringspotentialen för fas 1 identifieras en möjlighet att minska återinläggningarna. Ett projekt med ökad läkarmedverkan i hemsjukvården samt kvalitetsdriven utskrivningsplanering pågick redan med detta syfte. Tillsammans med övriga arbeten som behövde startas utifrån den beräknade potentialen ökade möjligheterna genom detta att påverka återinläggningarna. Fokus för utvecklingsområdet är färre vårddagar i slutenvården. Här är möjligheten att minska antalet återinskrivningar uppskattad till 10% 2016, 15% 2017 samt 20% för Ska detta bli möjligt krävs samarbete över förvaltningsgränser samt med kommunerna kring arbetssätt och ett uttalat mål att erbjuda vård på rätt vårdnivå. 17

21 FÖRBEREDELSER En ny styrning och ledning för högre måluppfyllelse Nulägesanalysen i fas 1 visade på att styrning och ledning inte ger önskad måluppfyllelse. Målstyrning, kunskapsstyrning och produktionsstyrning är inte integrerade. En modell för samlad styrning togs fram mot bakgrund av detta, för att säkerställa att Regionfullmäktiges mål ska kunna följas ända ut till avdelningsnivå. Modellen utgår från att uppföljning, målstyrning, kunskapsstyrning och produktions- och kapacitetsstyrning är olika delar i samma styrning, alltså beroende av varandra. En sammanhållen målstyrningskedja med mätbara indikatorer som beskriver måluppfyllelsen behöver utvecklas för att på en övergripande regiongemensam nivå göra en samlad utvärdering av regionfullmäktiges mål utifrån perspektiven ekonomi, personal och verksamhet. Mätbara och målsatta indikatorer tillsammans med ett nuläge är en förutsättning för att uppföljningen ska kunna integreras och stödja målstyrningen på ett tydligt sätt. Då blir det möjligt att bedöma om Region Halland har en god ekonomisk hushållning av resurserna utifrån ovan perspektiv. 18

22 FÖRBEREDELSER Chefsuppdrag I fas 1 konstaterades att chefers uppdrag inte är tydligt kopplade till vilket resultat som skall uppnås i organisationen, mandat och uppdrag måste hänga samman. Chefsuppdraget behöver förtydligas och definieras för olika chefsnivåer. Att styra och leda med fokus på resultat ökar genomförandekraften. Målet som togs fram i fas 1 var att varje chef på alla nivåer ska kunna driva verksamheten affärsmässigt med fokus på resultat avseende verksamhet, personal och ekonomi i ett regiongemensamt perspektiv. Teamutveckling var inte så utförligt beskrivet inom ramen för fas 1. Metoden GDQ, Group development questionnaire, av Susan Wheeland rekommenderades. 19

23 PLANERING AV PILOTER Hösten 2015 planering för piloter Följande områden valdes för att i mindre skala testa förändringar utifrån de hypoteser och beräkningar som kommit fram i fas 1: Utvecklad arbetsfördelning fördela arbetsuppgifter utifrån rätt använd kompetens. Detta ska utgå från behoven i verksamheten utifrån flöden och värdet för patienten. Teamarbete. Utjämnad bemanning bemanna efter flöde och värde för patienten. Rätt bemanning är en förutsättning för att använda kompetens rätt och kunna arbeta i team. Chefsuppdrag ett förtydligat chefsuppdrag för att stödja genomförande och resultat. Halvera vårdskadorna ett av Regionfullmäktiges mål med betydelse både för den ekonomiska potentialen och värde för patienten. Utveckling av regiongemensamt, systematiskt arbete för att nå målet. Lean light för att stödja förändringsarbetet valdes tre komponenter i Lean ut som särskilt viktiga i piloternas arbete: rätt från mig, värde för patienten och visualisering på pulstavla. Som en del i arbetet med regiongemensamt arbetssätt byggdes en översiktlig bild av de olika delarna i respektive pilot. Den visar helheten men också att varje pilot innehåller flera olika steg och ordningen mellan dem. Processerna ser olika ut i öppenvård respektive slutenvård. 20

24 PLANERING AV PILOTER 21

25 PLANERING AV PILOTER Utjämnad (anpassad) bemanning I första skedet var tanken att schemaläggning och bemanning i slutenvården först behövde anpassas efter behov i flöden och verksamhet för att i nästa steg kunna utveckla, fördela om arbetsuppgifter mellan yrkesgrupper och funktioner. När arbetet fortlöpte visade det sig att det är mest praktiskt och effektivt att först ha fördelat om arbetsuppgifterna där de ska vara och sett över hur arbetsprocessen ska fungera innan bemanningen slutligen anpassas till det. Tillsammans med förändringsledarna diskuterades sedan en utgångspunkt för hur detta skulle göras. Det behövdes för att ha rätt fokus i dialogen med arbetsgrupper. Det fanns en farhåga att det regiongemensamma arbetssättet skulle innebära en standardisering, att alla skulle göra likadant. Genom att vara klara över vad som ska uppnås (målet) och vad som ska förändras, behöver sedan tillvägagångssättet anpassas till utgångsläget i varje enskild verksamhet. Det handlar alltså om vad vi ska åstadkomma med utjämnad bemanning kopplat till att göra det bättre utifrån patienternas behov, så att patienten får rätt sak i rätt tid. 22

26 PLANERING AV PILOTER Utvecklad arbetsfördelning rätt använd kompetens En av de första uppenbara vinsterna, både ekonomiskt och i kvalitet, när det gäller utvecklad arbetsfördelning är att använda den egna kompetensen rätt, inte minst inom områden där vi har brist på kompetens. Vid tiden för fas 1 uppgick kostnaden för hyrpersonal, övertid och timanställda under ett år till drygt 170 miljoner kronor. Det är en stor del i den ekonomiska potentialen och att arbeta med att omfördela arbetsuppgifter är ett betydelsefullt verktyg för att kunna kompetensförsörja och bemanna på ett effektivt sätt. Beroende på den aktuella bemanningssituationen inom respektive verksamhet och kopplat till kvalitet och en renodling av kompetens och tjänster, var detta en del i målbilden för att kunna uppskatta den ekonomiska potentialen inom utvecklad arbetsfördelning. 23

27 PLANERING AV PILOTER Utvecklat chefsuppdrag En av de långsiktiga effekterna av åtgärdsarbetet skulle vara att varje chef på alla nivåer ska kunna driva verksamheten affärsmässigt och med fokus på resultat avseende ekonomi, verksamhet och personal i ett regiongemensamt perspektiv. Direkt efter slutrapporten inledde den centrala HR-funktionen ett arbete med att konkretisera vad det nya chefsuppdraget skulle innebära. Samtidigt som det arbetet fortsatte på olika nivåer i organisationen valdes Närsjukvården ut som pilot för att testa och införa det utvecklade chefsuppdraget. Det gjordes i samband med en organisationsförändring inom hela Närsjukvården, där en viktig del var ett nytt och förtydligat chefsuppdrag. 24

28 PLANERING AV PILOTER Halvera vårdskadorna Patientsäkerhetsarbetet är betydelsefullt för att öka kvaliteten och minska kostnader. En regional grupp behöver skapas för uppdraget att stödja verksamheterna i att nå målet att halvera vårdskadorna. I nulägesbeskrivningen för detta arbete i början av fas 2 är det tydligt att uppföljningsverktyg saknas. Det innebar att vi i praktiken inte visste antalet vårdskador och hur de fördelar sig inom olika grupper. Som en följd av detta saknas också verktyg för att följa förbättringsarbetet. Vi är hänvisade till nationella punktprevalensmätningar med gles frekvens och stor tidsfördröjning. Det saknas alltså viktiga förutsättningar för att kunna nå målet att halvera vårdskadorna. 25

29 PLANERING AV PILOTER Prioriterade utvecklingsområden IT-stöd I fas 1 identifierades IT som en viktig del i arbetet att stödja ett effektivare och mer automatiserat arbetssätt. Många av de förändringar som behöver göras är beroende av ett väl fungerande IT-stöd samt organisation och kompetens för att kunna utveckla och anpassa berörda IT-stöd. En springande punkt är att ha kapacitet att anpassa IT-stödet tillräckligt snabbt. I fas 2 har arbetet handlat om de utvecklingsområden som prioriterades från fas 1: Organisatorisk master-data som medel för enklare uppföljning Förenklad behörighetsadministration Verktyg för att stödja målstyrningsprocessen och uppföljning som chef Utökade resurser för analys- och beslutsstöd Stöd för kunskapsstyrning intranät Behov av digitala visualiserings- och uppföljningslösningar IT-stöd för produktions- och kapacitetsstyrning inklusive koppling till bemanning och schemaläggning 26

30 PLANERING AV PILOTER Piloterna väljs ut och förbereds Utifrån tanken att testa förändringar inom de utvalda områdena valde varje förvaltningschef ut ett antal verksamheter inom skilda områden som skulle fungera som testmiljöer. Det var en blandning av slutenvårdsavdelningar, mottagningar, vårdcentraler och andra verksamheter. Medskicket var att välja verksamheter där cheferna var positiva till att medverka i ett tidigt förändringsarbete. Alla chefer för piloterna och förändringsledarna samlades för en gemensam uppstart. Vi pratade om syfte, förväntningar och hur vi påverkas av förändringar utifrån förändringens fyra rum. Nästa steg före starten i piloterna var att samla piloterna i öppenvårdsverksamhet respektive inom slutenvården tillsammans med förändringsteamen för att ytterligare prata oss samman om vad som skulle göras och varför. Förändringsledarna per vårdförvaltning tog fram en detaljerad plan för start av respektive pilot. Innan start skulle vissa förberedelser vara genomförda, t ex skulle nuläget dokumenteras genom indikatorer och intervju med avdelningschef och verksamhetsmässigt mål skulle vara dokumenterat. Alla chefer för piloter fick utbildning i Lean motsvarande två halvdagar. APT genomfördes med respektive enhet med stöd av lean-strateg, för att skapa förutsättningar och bidra till idéer. Parallellt med att göra piloterna redo förberedde förvaltningarna sina ledningsgrupper för att säkerställa förändringen, stödja genomförandet och följa resultaten. En handbok för piloterna utarbetades. Tanken var att ett gemensamt material var ett verktyg för att arbeta på ett regiongemensamt sätt. För att ytterligare stödja de regiongemensamma arbetssätten beslutades efter dialog med central samverkansgrupp att både information och dialog inför beslut om framtidsarbetet skulle göras i denna grupp. På lokal samverkan informerades om arbetet. Förhoppningen var att detta arbetssätt skulle bidra till en enhetlig styrning av piloterna. 27

31 PLANERING AV PILOTER Pilotenheter ADH 1177 Habiliteringen Kba HS Avd 3B Ort Vbg Avd 3C Ort Vbg Avd 4C Med Vbg Avd 5A Med Vbg Avd 52 Med Hstd Avd 53 Med Hstd Avd 61 Med Hstd Avd 72 Kir Hstd KK Hstd KK Vbg Vårdavd Med/Ger rehab Kba NSVH VC Centrum Laholm VC Håsten VC Kolla VC Onsala PSH Avd 19 Hstd Avd 22 Vbg VPM Hstd VPM Kba VPM Vbg RGS Kostservice Hstd Kostservice Vbg Logistikservice Städservice Städservice södra Städ/vaktmästeriservice Kba Städ/vaktmästeriservice Vbg 28

32 PLANERING AV PILOTER Ett nytt sätt att följa upp början Det är inte bara inom piloterna som arbetssätten ska utvecklas. Det gäller också lednings- och stödfunktionerna centralt och på förvaltningarna. Det handlar bland annat om hur vi följer upp. Planeringen i piloterna, nuläget och målen blev utgångspunkten för uppföljningen. Piloterna följdes upp i sina förvaltningar och resultatet i förvaltningarna följdes under våren upp i gemensamma möten mellan central förändringsledning och förvaltningarnas förändringsteam. Nöjdhetsterminaler infördes, som ett sätt att snabbare följa upp medarbetar- och patientnöjdhet och på daglig basis få en indikation om hur läget är. 29

33 PLANERING AV PILOTER Piloter inför starten Intervjuguide Inför start av piloterna skulle varje chef med hjälp av förändringsledarna ta fram ett nuläge för avdelningen. Den ena delen var att beskriva avdelningens uppdrag och vilka utmaningar avdelningen står inför. En intervjuguide gjordes för att samtliga piloter skulle svara på samma frågor utifrån sin verksamhet. Regionala förändringsteamet tog fram förslag till en intervjuguide som förändringsledarna kunde lämna synpunkter på och som därefter fastställdes. Indikatorer Den andra delen av nulägesbeskrivningen var att med hjälp av gemensamma indikatorer beskriva ekonomi, personal och verksamhet. Regionala förändringsteamet tog fram förslag på indikatorer avseende HR och ekonomi och, tillsammans med förvaltningarna, förslag på definitioner på indikatorerna. Respektive förvaltning har tagit fram verksamhetsindikatorer. Det har varit viktigt att förankra indikatorerna och att samtliga förvaltningar har varit delaktiga i processen att ta fram dem. I början var det manuell hantering av indikatorerna men under tiden har en modell tagits fram för att automatisk kunna ta fram siffrorna. Uppföljningen Under uppstarten hade centrala förändringsledningen regelbundna uppföljningsmöten med förvaltningarnas förändringsteam. Nulägesbeskrivningarna användes som underlag för diskussionen och gruppen hade dialog om piloternas status och effekter. Den samlade uppföljningen och arbetet med piloternas status redovisades till ledningsgrupp vård (LGV). Denna metodik har ökat samarbete och förståelse mellan förvaltningarna och Regionkontoret samt gjort att vi kunnat visa piloternas effekter på ett faktabaserat sätt. För att få fortsatt tryck i breddinförandet och bibehålla regiongemensam styrning av Framtidsarbetet är det viktigt att bygga vidare på denna metodik. 30

34 PLANERING AV PILOTER Lean Chefer och medarbetare i pilotenheterna har fått en kort introduktion i Lean. Många avdelningar jobbar redan idag Leaninspirerat, men inte alltid på ett strukturerat och gemensamt sätt. I piloterna visade det sig att många saknade struktur för systematisk uppföljning och utvärdering. Genom att få samma plattform ökar förståelsen för verktygen och metoderna samt kulturen bakom Lean. Ett flertal förbättringsprojekt har startats, med olika resultat. Det viktiga är att våga tänka nytt och dra lärdomar av våra försök samt att få till ett systematiskt angreppsätt för att arbeta med ständiga förbättringar: Gör vi rätt saker? Hur kan vi bidra till att hela organisationen fungerar bättre? Skapar denna aktivitet värde för dem vi är till för? Gör vi saker på rätt sätt? Hur kan vi fungera bättre, med mindre slöserier, i våra processer? Arbetet med Lean innebar också en möjlighet att prata om och hantera de reaktioner som de kommande förändringarna väckte. Bilden på nästa sida var ett stöd i samtal kring hur vi påverkas av förändringar, både som individ och som grupp. 31

35 PLANERING AV PILOTER Förändringens fyra rum (Claes Janssens ) Nöjdhet Anpassning. Allt känns rätt! Avspänd behärskning av situationen. Ringa själviakttagelse. Det rullar på Inspiration Känslan av att vara i utveckling och gemenskap. Aha upplevelser. Starkt självförtroende. Energi. Klarhet. Vilja att påverka. Behov Njuta av läget Lita på processen Liknöjdhet Behov - kompromiss Att kunna välja och prioritera Stöd att formulera och implementera Censur Ansträngd självbehärskning. Inga klarar känslor. Nuet är ansträngt, tomt och mekaniskt. Irritation. Behov komma till insikt Våga synliggöra och prata. Ärlig feedback Förvirring Frågande, lite nyfiken. Förstår inte. Något känns fel, men vet inte om det är mig eller andra det är fel på. Känslor av rädsla eller ledsenhet. Behov Mod Fokusera på framtiden Stöd att sortera tankar 32

36 PLANERING AV PILOTER Stöd till piloterna Som stöd i piloternas arbete fanns alltså följande stöd: Förvaltningarnas förändringsteam med funktioner från HR, ekonomi, lean, förändringsledning Centralt förändringsteam med motsvarande kompetenser Lean som utgångspunkt för förändringarna Ett metodmaterial med steg-för-steg-stöd, Handbok för piloter Intervjumaterial och mallar med indikatorer för att kartlägga nuläget 33

37 PLANERING AV PILOTER Kommunikation Kommunikation om fas 2 skedde på olika sätt innan piloterna gått igång och efter starten. Innan pilotverksamheterna startat kommunicerades övergripande om framtidsarbetet bakgrund, förväntade effekter och fokusområden. Det regionala förändringsteamet hade ansvar för den övergripande kommunikationen till politiker, förvaltningschefer, stödfunktioner och pilotchefer. När piloterna startat fick respektive förvaltning större ansvar för specifik kommunikation i linjen, till förvaltningschef, stödfunktioner och pilotchefer. Som stöd i arbetet togs en kommunikationsplattform fram, med bakgrund, principer för kommunikation, budskap och signaler. Information om Framtidsarbetet har samlats på en sida på intranätet, med bland annat bakgrund, kontaktpersoner, pilotenheter och informationsmaterial. Där publicerades också handboken för pilotverksamheterna. Alla nyheter om aktiviteter inom ramen för framtidsarbetet och piloterna har samlats på en egen undersida, där de har delats upp förvaltningsvis och regiongemensamma. 34

38 TESTNING I PILOTER Vårens arbete testning i piloterna Utvecklad arbetsfördelning och anpassad bemanning var huvudområdena för testerna i piloterna. Det har genomförts på olika sätt och fått olika resultat. Planeringen av piloterna och fas 2 vilade mycket på utmaningen att kunna veta om förändringarna gav resultat och att genomföra gemensamt. Därför byggdes arbetet upp i tydliga steg, det fanns metodmaterial, gemensamma strukturer och arbetssätt och inte minst starten för alla skulle göras med ett dokumenterat nuläge och en stor tydlighet kring vad som skulle utföras och uppnås. En sak i taget men på flera ställen samtidigt, var tanken. Varje pilot hade en förberedelsetid i sin verksamhet för att förankra och planera förändringen. Därefter gjordes ett första test under en begränsad period, ofta 2 månader. Resultatet följdes upp både i respektive förvaltning och regiongemensamt. Justeringar gjordes i förhållande till målet och en ny testperiod inleddes. Öppenvårdspiloterna gick igång successivt med början i december Slutenvården anpassade sin start efter schemaperioderna, vilket betydde att starterna varierade och fördröjdes till januari-februari 2016 för de flesta. 35

39 TESTNING I PILOTER Vad gjordes i piloterna hur gick det till På två mottagningar inom psykiatrin gjordes under våren en förändrad arbetsfördelning som omfattar samtliga yrkesgrupper och funktioner på mottagningarna. Efter kartläggning av nuläget och genomgångar på APT utsågs en arbetsgrupp med representanter från samtliga yrkesgrupper som i en workshop kartlade alla arbetsuppgifter som med fördel kunde utföras av annan yrkesgrupp. Dessa klustrades sedan och som nästa steg gjordes en tidsmätning i verkligheten av de uppgifter som uppskattades få störst effekt att växla i ett första skede. Erfarenheterna från det arbetet visar att en kartläggning inte behöver ta särskilt lång tid, tre timmar räcker. Det är en fördel om mötet leds av någon som inte tillhör avdelningen och det är viktigt att man också identifierar eventuella behov av kompetensutveckling när man fördelar om arbetsuppgifter. Det kan också bli så att när man kunnat koncentrera sjuksköterskeuppgifter till sjuksköterskor och fördelat om det som andra yrkesgrupper kan utföra, kan det som resultat uppstå ett behov av fler medicinska sekreterare. 36

40 TESTNING I PILOTER Utvecklad arbetsfördelning vårdnära service I fas 2 togs en generisk modell för utvecklad arbetsfördelning fram. Medarbetare från HS och RGS hade en workshop för att hitta arbetsuppgifter lämpade för Vårdnära service samt kring avlastande administration. Med detta som underlag utsågs piloter. Med hjälp av metodiken och utsedda processledare togs en aktivitetsplan fram kompletterat med funktionsbeskrivningar för det vårdnära serviceteamet och det administrativa teamet. Den administrativt avlastande funktionen har främst bestått i samordnarrollen på en vårdavdelning, som formar det samlade teamet kring patienten men även kring de avlastande IT-satsningar som prioriterats i Framtidsarbetet. Mall för klassificering av arbetsuppgifter samt tidsskattning togs också fram och testades i piloterna. Under våren har RGS förberett för den omställning det nya arbetssättet kommer att innebära för personalen, t ex kompetenshöjning inom vårdhygien, språk och teamarbete. RGS förändringsteam har haft veckovis avstämning med förvaltningschef. Under sommaren har konceptet för Vårdnära service lanserats i mindre skala. Bland annat har servicepersonal varit stationerad på akutmottagningen på Hallands sjukhus för att avlasta personalen och ge service till patienterna, något som nu har permanentats i väntan på breddinförandet av fullskalig Vårdnära service. Inför fas 3 har en detaljerad införandeplan tagits fram och Vårdnära service ska nu införas först på samtliga slutenvårdsavdelningar inom HS, sedan i mottagningsverksamheten. Förberedelser pågår även för insatser inom PSH, NSVH och ADH. 37

41 UPPFÖLJNING Uppföljning hur gick det Den första gemensamma uppföljningen, där förvaltningarna och regionala förändringsteamet tillsammans diskuterade resultatet, gjordes tidigt, i slutet av februari och början av mars. Det var en ny form av nära uppföljning där vi tillsammans tidigt diskuterade resultat, orsak och verkan. Syftet var att ha en gemensam bild och uppfattning i detta nya som gjordes, men också att snabbt se vad som behövde justeras för att komma närmare målet och också göra det. Vi såg att det gemensamma tänket började ta fart vi började gå åt samma håll och förstå vad vi då kunde uppnå. Men vi såg också att det var få piloter som hade bedömt sin förändring i ekonomiska termer. Att göra det var något nytt, ett instrument vi inte ofta använt vid förändringar, att se ekonomi och kvalitetsförbättringar som olika sidor av samma mynt. De piloter som skulle arbeta med att utjämna sin bemanning gjorde inte det initialt utifrån patientflöden eller processer. Det handlade mer om mål för verksamheten. Att det blev så var inte så konstigt med tanke på att piloterna i det läget inte arbetat igenom sin arbetsprocess eller hur flödena hängde ihop fullt ut. 38

42 UPPFÖLJNING Det var en viktig lärdom att arbete med att anpassa bemanningen görs bäst som en konsekvens av andra förändringar, till exempel efter att man förändrat sitt teamarbete för att bättre möta patienternas behov. Det finns dock undantag, några avdelningar införde tidigt fast schema som medförde en ökad stabilitet och tidsbesparing när inte schemaläggningen tog så mycket tid och resurser i anspråk. I flera fall kombinerades piloternas grunduppdrag med andra mindre åtgärder. Det medförde en svårighet att prioritera det som skulle uppnås men också svårighet att kunna dra några slutsatser mellan vad som gjordes och hur det gick, vilka förändringar som gav vilket resultat. 39

43 UPPFÖLJNING Nästa uppföljning gjordes i slutet av april Nästa uppföljning sammanföll i stort sett med uppföljningsrapport 1, Utifrån den gemensamma uppföljningen var alla piloter då igång, men det var tydligt att takten och intensiteten behövde öka. Det fanns redan goda exempel att utgå ifrån. Förändringarna som testades behövde genomföras mer konsekvent enligt metoderna både för att tydligt kunna avläsa resultatet och för att vi skulle få de nödvändiga byggstenarna för att arbeta över gränserna. Ett gemensamt resultat med förbättrade och mer sammanhängande flöden för patienterna och vård på rätt vårdnivå förutsätter gemensamma arbetssätt och metoder för att bli effektfulla. Under arbetet i piloterna identifierade vi också tillsammans områden där behov uppstod i en förvaltning, men där vi behövde ha en regiongemensam lösning. Ett exempel var behov av kompletterande språkutbildning för medarbetare som ett resultat av utvecklad arbetsfördelning. Uppgiften hamnade hos centrala HRavdelningen och språkutbildningen är nu igång hösten

44 UPPFÖLJNING Slutsatser från piloterna Olika förändringar har nu testats i drygt 20 pilotverksamheter under fem till sex månader. Vilka slutsatser går det att dra inför uppgiften att inleda förändringar i större delen av hälso- och sjukvården? Förändringsledare och stödteam har tillsammans identifierat de mest framgångsrika exemplen från piloterna. Det handlar då om vad som gjorts inom området anpassad bemanning (tidigare nämnt som utjämnad bemanning) och utvecklad arbetsfördelning. Det som avgjorde om något var framgångsrikt i det här sammanhanget var det sammanvägda resultatet utifrån patienterna/verksamheten, arbetsmiljö, effektivitet i tid och den ekonomiska effekten. För att avgöra detta användes uppföljningsrapporterna med indikatorer både inom personal och ekonomiparametrar och det resultat som visat sig i flöden. Det var återigen ett gemensamt arbete mellan förvaltningar och regional förändringsledning som var förutsättningen för att kunna analysera och enas om vad vi skulle gå vidare med. 41

45 UPPFÖLJNING Ekonomisk prognos efter 8 månader De budgeterade ekonomiska effekterna av Framtidsarbetet 2016 uppgår till 100 mnkr. Effekterna ska uppnås genom effektiviseringar inom områden som bygger på resultatet i fas 1. Efter årets första tre månader, vid tiden för uppföljningsrapport 1, bedömde samtliga förvaltningar att den ekonomiska effekten i stort sett var möjlig att uppnå. I bedömningen ingick även andra redovisade åtgärder som låg utanför Framtidsarbetets primära fokusområden, exempelvis effektivare läkemedelsanvändning, reduktion av vårdplatser och effektivare administration. Det betyder att resultatet från de 20 testpiloterna i detta sammanhang är högst marginellt. De samlade ekonomiska effekterna som uppnås prognostiseras efter 8 månader till 59,3 mnkr. Trots att de prognosticerade effekterna per förvaltning i flera fall har uppnåtts, har andra händelser och faktorer inneburit att det ekonomiska resultatet ändå inte uppnås. 42

46 UPPFÖLJNING Ekonomiska effekter per augusti

47 UPPFÖLJNING Forskning, Utveckling och Utbildning (FoUU) Ett långsiktigt och strategiskt förbättringsarbete för att säkra kompetensutveckling och kvalitet inom hälso- och sjukvård behöver ske inom en tydlig struktur för forskning, utveckling och utbildning. Inom denna struktur finns samlad kompetens och en lättillgänglig stödfunktion inom medicinsk information, förbättrings- och vetenskaplig metodik, uppföljning, kompetensutveckling och utbildning. För säkerställande av ett framgångsrikt genomförande i Framtidsarbetets nästa fas behöver olika FoUU-aktiviteter integreras på såväl regiongemensam nivå som ute i de enskilda kliniska mötena, t ex genom: Koordinering och styrning av det samlade utbildningsutbudet, som introduktionsdagar/utbildningar för alla yrkesgrupper. I år har inventerings- och planeringsarbetet för kompetensutveckling särskilt beaktat Framtidsarbetet för styrning av kommande aktiviteter i utbildningskatalogen (fr o m 2017) Metod och uppföljningsstöd vid införandet av nya och förändrade arbetssätt. Stödforum vid FoUU kan utvecklas vidare för att stödja Framtidsarbetet. Tillgängliggörande av ny kunskap, kunskapsdelning med koppling till kunskapsstyrning. Utbildningsinsatser som i dagsläget stödjer Framtidsarbetet är: informationssökning i medicinska och omvårdnadsinriktade databaser, Good Clinical Practice (GCP), forskningsmetodik mm. 44

48 BREDDINFÖRANDE Nästa steg att genomföra på bredden Efter testerna i piloterna är nästa steg att genomföra på bredden olika viktiga förändringar i samtliga vårdverksamheter. Syftet med piloterna var att testa i liten skala för att kunna sålla fram vad som har effekt och avsluta det som inte var tillräckligt verksamt utifrån Region Hallands situation. Utifrån resultatet av piloterna valdes fem områden ut, som skulle beskrivas för att ge styrning och stöd. Det som var viktigt i piloterna blir än mer betydelsefullt när så många fler verksamheter omfattas att ha gemensamma metoder, jobba åt samma håll för att kunna påverka processer och göra förändringar i flöden som kan flytta vården närmare patienten och följa de ekonomiska effekterna. 45

49 BREDDINFÖRANDE Metodutveckling Tillsammans med avdelningscheferna i de piloter som fått resultat som var aktuella i ett breddgenomförande arbetades under sommaren steg-för-stegbeskrivningar fram. Det handlade både om konkreta exempel som start och inspiration och generella metoder för det fortsatta arbetet. Det gav också ytterligare förståelse och bekräftelse av på vilket sätt generella metoder kan bli kraftfulla när de får sin utgångspunkt i varje verksamhets aktuella situation. Förutom dessa steg-för-steg-beskrivningar beskrevs exempel och tillämpningar från avdelningarna, mallar för kartläggning av arbetsuppgifter och uppgifter inom vårdnära service, beräkning av tid mm. Den rapport för uppföljning som arbetades fram i starten av piloterna med indikatorer inom HR, ekonomi och vård byggs ut ytterligare och ska användas för att definiera nuläget och sedan vara en stomme i den fortsatta uppföljningen. 46

50 BREDDINFÖRANDE Verktygslådan Ett av delmålen i fas 2 var den verktygslåda som ska ge stöd och ledning i breddinförandet. Verktygslådan finns tillgänglig på intranätet, under för chefer. Dagens innehåll i verktygslådan Exempel och tillämpningar Mallar för kartläggning av arbetsuppgifter inför utvecklad arbetsfördelning, beräkning av tid, kartläggning inför vårdnära-serviceuppgifter mm Metodbeskrivningar: Utvecklad arbetsfördelning för att frigöra tid och öka kvaliteten för patienterna genom att använda kompetenser och funktioner rätt. Detta påverkar arbetsmiljö, ekonomi och kvalitet i arbetet. Denna variant omfattar samtliga yrkesgrupper och funktioner. Utvecklad arbetsfördelning med inriktning på en avgörande process exempelvis ronden på en vårdavdelning. Detta påverkar vårdtider och flöden och därigenom möjligheten att ta emot rätt patienter. 47

51 BREDDINFÖRANDE Utvecklad arbetsfördelning med inriktning på teamarbete. Detta kan påverka kontinuiteten runt patienten, påverka trygghet och patientsäkerhet och möjliggöra en ökad delaktighet för patient och anhöriga. Utvecklad arbetsfördelning med team för vårdnära service. En viktig del för att i slutenvården möjliggöra att kompetensen används rätt och tryggas. Ger också möjlighet till kvalitetshöjning, stabilare vardag och bättre arbetsmiljö. Utjämnad bemanning. Efter att arbetsuppgifter flyttats mellan yrkesgrupper, och arbetssätten i team och rond förändrats, behöver bemanningen ses över för att stödja de nya arbetssätten och flödena på avdelningar och mottagningar. De olika schemaläggningsverktyg som i dagsläget finns inom regionen kan här bli effektiva verktyg när målet står klart. Utjämnad bemanning genom fast schema. I vissa verksamheter kan ett fast schema bli en viktig förutsättning för att skapa stabilitet och frigöra resurser, kanske som ett första steg mot andra förändringar. 48

52 BREDDINFÖRANDE Breddinförandet går igång i september 2016 fas 3 Resultatet av piloternas tester ger stommen till de förändringar som nu genomförs i samtliga vårdenheter. Breddinförandet innebär: Utgår från resultatet av piloterna Genomförs september 2016 dec 2017 Utgår från de förändringar som är mest effektfulla i förhållande till flöden för patienter, verksamhet och som underlag för systemförändringar Genomförs metodiskt i steg enligt tidplan för att möjliggöra uppföljning och realisering av effekterna Planeras och följs upp med stöd av plan i mall och indikatorer Ett förändrat teambaserat arbetssätt för HR/ekonomi både i förvaltningar och på Regionkontoret och gemensam utbildning för stödresurser För att ytterligare skapa förutsättning att lyckas i genomförandet av Framtidsarbetet med fokus på breddinförande av piloterna samt implementering av det nya chefsuppdraget formeras nu ett team av HR-partners med uppdrag att stötta, coacha och utmana chefer i verksamhetsutveckling och lean ledarskap. 49

53 BREDDINFÖRANDE Vad följs upp och hur Varje förvaltning har lagt en första plan för breddinförandet där det är preciserat vilka förändringar man ska göra på avdelningar och mottagningar och när de ska starta. Arbetet kommer att följas upp både på förvaltningsnivå och regiongemensamt. Indikatorerna i uppföljningsrapporten kring ekonomi och personal kommer successivt att kompletteras med vårdindikatorer, som vårdtider, antal inkomna remisser och variabler från kvalitetsregister som speglar god vård. Dessa uppföljningsrapporter blir nu tillsammans med förvaltningarnas plan för breddinförande stommen i den gemensamma månadsvisa uppföljningen. Dessa uppföljningar innebär ett möte mellan förvaltningarnas stödteam av förändringsledare, HR och ekonomifunktioner och det centrala stöd- och förändringsteamet. Att realisera effekterna, det vill säga kontinuerligt ta vara på vinsterna, den tid och de resurser som frigörs i verksamheterna, för att kunna göra förändringar i förhållande till målen är en kritisk punkt i arbetet. En framgångsfaktor i detta är att kunna hantera och effektuera uppföljningens slutsatser och också ge snabb återkoppling, både till förvaltningar och centrala ledningsgrupper, som underlag för beslut och handling. Det kräver en aktiv närvaro och ett bra och nära samarbete mellan HR och ekonomifunktionerna i förvaltningarna och centralt. Genom att fortsätta den modell för uppföljning som skapades i samverkan mellan förvaltningar och centrala stödfunktioner under fas 2 ges förutsättningar för detta. 50

54 BREDDINFÖRANDE Uppföljningsrapport indikatorer 51

55 BREDDINFÖRANDE Hälso- och sjukvårdstrategin och Framtidsarbetet I november 2016 ska regionfullmäktige ta beslut om en hälso- och sjukvårdsstrategi. De förändringar som testats och beslutats från fas 2 och utgör de pågående förändringarna inom Framtidsarbetets fas 3, stämmer väl överens med prioriteringarna inom strategin. De kommer att kopplas ihop med strategins prioriteringsområden. Breddinförandet av förändrade arbetssätt är en grund för att kunna göra förändringar i flöden och system. En gemensam verksamhetsplan för 2017 ska säkerställa detta övergripande arbete. Uppgiften nu är att följa upp och styra Framtidsarbetet fas 3 i relation till den ekonomiska potentialen och i koordinering med hälso- och sjukvårdsstrategin. Breddinförandet behöver följas upp aktivt och ge löpande återkoppling för eventuella beslut och för att effektuera potentialen. Det är viktigt att koordinera effekter och resultat av breddinförandet med prioriteringar och handlingsplaner inom strategin för att få ett regiongemensamt resultat. 52

56 BREDDINFÖRANDE Övriga områden Föresatsen i fas 2 när det gäller övriga övergripande områden från fas 1 med bäring på potential och kvalitet, var att dessa områden behövde samordnas och ledas utifrån målsättningarna i Framtidsarbetet. De behövde få mål och strukturer som stöder det. När fas 2 nu avslutas efter ett år har det arbetet kommit framåt, även om en del konkret arbete återstår. Kunskapsstyrning Tydlig och metodisk utformning av inhämtning och införande av nya metoder, riktlinjer och läkemedel samt utrangerande av desamma, återfinns nu regionövergripande. Prioriterings- och evidensrådet utgör navet i detta. Rådets ansvar är att samla in konsekvensbeskrivningar och GAP-analyser, med synpunkter från förvaltningarna och regionkontoret. Detta är underlag för att rådet ska ge rekommendationer i relation till beslut, så kallat ordnat införande. Det som kvarstår för tydlig styrning är att finna former för ekonomisk introduktionsfinansiering. I samband med spridning av beslut har en implementeringsstrategi utformats för att säkerställa att nya riktlinjer och metoder ska kunna hanteras från den regiongemensamma nivån ut till det enskilda kliniska mötet. Strategin ska nu införas (oktober 2016) 53

57 BREDDINFÖRANDE Produktions- och kapacitetsstyrning Ett projektdirektiv är framtaget och upphandling pågår av IT-verktyg för PKS. I enlighet med direktivet har det blivit tydligt att en sammanhållande regional funktion behövs för att möjliggöra genomförande av PKS i samtliga förvaltningar under det kommande året. Hälso- och sjukvårdsutvecklingsdirektören innehar detta ansvar. Halvera vårdskadorna Målet att halvera vårdskadorna har resulterat i att en regionövergripande grupp har etablerats. Gruppen har ett tydligt uppdrag att utveckla en regionövergripande patientsäkerhetsplan med nedbrutna mål för att öka patientsäkerhet och minska vårdskador. Detta kan ge ett systematiskt angreppssätt där vi kan samla krafter för att åtgärderna ska få synbar effekt. Denna plan kommer att beslutas politiskt. Detta är dessutom ett prioriterat område i hälso- och sjukvårdsstrategin. Arbete har under de sista månaderna bedrivits för att kunna upphandla ett ITbaserat verktyg för att kunna söka ut risker/ vårdskador i realtid på samtliga organisatoriska nivåer. Detta bedöms som kritiskt för att kunna uppnå målet kring halverade vårdskador. 54

58 BREDDINFÖRANDE Regiongemensamma processer Syftet med regionala vårdprocesser är att erbjuda patienter en säker, patientfokuserad, kunskapsbaserad, jämlik och effektiv vård i rätt tid och på rätt plats. Detta är en viktig del i den kommande hälso- och sjukvårdsstrategin, en hälso- och sjukvård för bättre hälsa. De regiongemensamma processerna innebär möjlighet att göra förändringar av flöden över förvaltningsgränserna och behöver följas upp på samma sätt. För att få ökad effekt är de beroende av resultatet av breddinförandet av förändrat arbetssätt. Processen för oplanerad vård blev en del av Framtidsarbetet, som exempel på en regionövergripande vårdprocess med stor potential för förbättring av flöden utifrån patienten. Arbetet bedrivs utifrån en etablerad processgrupp, samtliga förvaltningar samt kommunerna deltar. Samarbetet med Brigham and Womens hospital, Boston, är kopplat till denna process. Verktyg för simulering, prognostiskt såväl som uppföljningsmässigt av vårdflöden kommer att möjliggöras. Utvecklingsarbetet fortgår under hösten 2016 och är väl sammankopplat till hälsooch sjukvårdsstrategin. Andra regiongemensamma processer som påbörjats under 2016 är patientsäkerhet, palliativ vård, sjukskrivnings- och rehabiliteringsprocess, hälsofrämjande processer (hälso- och sjukvård för asylsökande och sexuell hälsa). Dessutom är följande regionala vård- och behandlingsprocesser igång: 21 cancerprocesser, stroke, hjärtsjukvård, MS/Parkinsson, KOL/astma. 55

59 BREDDINFÖRANDE Ledningssystemet Ett ledningssystem är ett avgörande stöd för Region Hallands samlade styrning, för att säkerställa hela kedjan, från övergripande mål och uppdrag till enheternas verksamhetsplaner och medarbetarnas individuella utvecklingsplaner. Ledningssystemet ger förutsättningar för att rätt kompetens gör rätt sak på rätt sätt vid rätt tid. Under hösten 2016 har en kartläggning av nuvarande ledningssystem genomförts, i dialog med bland annat nätverket för ledningssystem och representanter för Lean, kunskapsstyrning och Framtidsarbetet. Syftet har varit att identifiera vilka aktiviteter som behövs för att tydliggöra helhetsperspektivet samt säkerställa att medarbetarna har det stöd de behöver för att kunna göra rätt sak, på rätt sätt vid rätt tid. Resultatet har varit att vi kommer arbeta vidare med två spår: Helhetsbilden den samlade styrningen Vi behöver definiera den röda tråden, det vill säga hur det hänger ihop hela vägen från regionens övergripande uppdrag till avdelningens verksamhetsplan. För att kunna göra detta behöver vi bland annat definiera: hur vi ska förhålla oss till certifiering vad vår definition av ledningssystem är vilka roller och forum som finns och vilket mandat de har hur vi arbetar med processer Användbarhet och tillgänglighet Innehållet behöver vara visuellt, pedagogiskt och kopplat till den vardag och de ITstöd där informationen ska användas. Det är också viktigt att rensa bland begrepp och att ha en struktur för hur förändringar kommuniceras. 56

60 BREDDINFÖRANDE Konkretisering av det nya chefsuppdraget Efter beslutet från fas 1 om nytt chefsuppdrag togs en införandeplan fram, med tre steg: Förankring/dialog utifrån tre frågor som är centrala i chefsuppdraget: vad innebär det för oss att vara arbetsgivarföreträdare, att styra och leda med fokus på resultat och att engagera och motivera medarbetare? Vid en workshop för förvaltningschefer skapades en gemensam plattform. Därefter ansvarade respektive förvaltningschef med aktivt stöd av personalchef för fortsatta dialoger i de egna förvaltningarna. Överenskommelse/uppdragsbekräftelse fortsatt dialog i linjen från högsta ledning till avdelningschef. Ett samtal chef-chef som avslutas med en överenskommelse och undertecknande av en kompletterande uppdragsbeskrivning. Till stöd finns även nya mallar för utvecklingssamtal. Utbildning/utveckling för chefer. Befintligt chefsutvecklingsprogram har kompletterats. Chefsutveckling finns nu med i den regiongemensamma processen för utbildningsstyrning och beslut om utbildningsplan för 2017 tas i slutet av oktober. Kompetenskrav för mellanchefer har definierats utifrån de nya chefsuppdragen. Målet är att 90 % av alla mellanchefer ska uppfylla eller ha en plan för att uppfylla kompetenskraven vid årsskiftet. 57

61 BREDDINFÖRANDE Teamutveckling Teamutveckling har bedrivits i piloter i fas 2, inom ramen för metoden kring utvecklad arbetsfördelning. Lean som verksamhetsstrategi och utbildning för teamen har bidragit till detta. De exempel på teamutveckling som gjorts i piloterna har varit kopplade till utvecklad arbetsfördelning utifrån teamets roll och funktion. Teamutvecklingen har gynnats av en tydlig bild, ett mål i verksamheten för vad som skall uppnås utifrån regionala beslut. Hur detta skall göras för att stämma med verksamhetens behov vet teamet bäst. Då kan teamets kunskap och kreativitet tas tillvara, vilket bidrar till högre vårdkvalitet och nöjdare medarbetare. GDQ har använts för att starta teamutveckling inom vissa verksamheter och ledningsgrupper. 58

62 BREDDINFÖRANDE Erfarenheter av lean i piloterna En av de viktigaste erfarenheterna är att om lean ska få genomslagskraft är det inte bara i första linjen vi måste ändra vårt beteende utan i alla led. Förståelsen för vår gemensamma verksamhetsstrategi måste finnas i alla led, där högsta ledningen tar det yttersta ansvaret och ägandeskapet och agerar utifrån det. Våra kunder/patienter finns i alla förvaltningar och ett gemensamt synsätt där vi sätter kunden/patienten i centrum måste genomsyra alla verksamheter. Ett utbildningskoncept togs fram utifrån lärdomarna från piloterna. HS och RGS förvaltningsledningsgrupper har gått utbildningen och påbörjat sin Lean-resa. NSV och ADH kan komma igång i slutet på detta år eller början på Lean är en filosofi för verksamhetsutveckling, den beskriver hur vi arbetar och förbättrar värdet till våra invånare för strävan att nå vår vision att bli Bästa livsplatsen. Genom att vi ständigt ser över och förbättrar våra arbetssätt utvecklar vi regionen som organisation men även som fysisk plats. 59

63 BREDDINFÖRANDE IT utveckling och erfarenheter Successivt från fas 1 har allt fler utvecklingsområden inom IT identifierats som viktiga förutsättningar för att komma vidare med andra arbeten. Inför fas 3 är följande områden under utveckling: Processen för oplanerad vård datainsamling och extrahering, analys och stöd för KPP (pågår i takt med projektet) Uppföljningsrapport med indikatorer för ekonomi, personal och verksamhet (pågår, levererar löpande) Infektionsverktyget uppföljning (pågår) Verktyg för PKS produktions- och kapacitetsstyrning (utvecklas löpande på Hallands sjukhus, dock utan schemaläggningsstöd. Regionövergripande PKS ej ännu på plats Standardiserade vårdförlopp (SVF) (pågår: 5 processer i produktion, 13 ytterligare på gång 2016) Förbättrad avvikelsehantering (pågår) Beställning av IT-behörigheter (pågår, första leverans under hösten) Verktyg för mätning av patient- och medarbetarnöjdhet (efter användning i piloterna med lyckat resultat breddas initiativet i omfattning samtidigt som kompletterande verktyg provas under hösten) Webbtidbok (piloter pågår, breddinförande synkroniseras med övergripande genomförandeplan) Organisatorisk masterdata (modell framtagen, går igenom förvaltning för förvaltning) Digitala vårdmöten (mindoktor.se provades under sommaren och fortsätter under hösten. Projektgruppen arbetar med att kunna prova flera ytterligare digitala patientmöten parallellt) 60

64 BREDDINFÖRANDE Arbetet har till stor del präglats av att skapa förutsättningar för aktiviteterna att komma framåt genom att involvera nyckelpersoner på både verksamhets- och tekniksidan, konkretisera övergripande behov, få genomföranderesurser på plats och lösa upp knutar. Det har inte alltid lyckats fullt ut, med förseningar som följd. Behovet av en översättare har blivit tydligt, som en stödfunktion för att öka förståelsen mellan IT-kompetensen och verksamheterna och öka möjligheterna att åstadkomma ett gemensamt resultat. Ett starkt engagemang och ägandeskap från verksamhetssidan har tillsammans med lean-inspirerade arbetssätt och vilja att ta sig framåt varit framgångsfaktorer. 61

65 Erfarenheter och slutsatser Att göra på ett annat sätt för ett annat resultat Ärende 15 ERFARENHETER OCH SLUTSATSER Analysen från fas 1 har varit en förutsättning, en ledstjärna för det som genomförts i fas 2 och nu breddinförs i fas 3. Förändringarna kan härledas utifrån det vi gemensamt kommit fram till i fas 1. Det fortsatta arbetet bekräftar de slutsatserna, var Region Halland som organisation är stark respektive svag. Att arbeta och förändra i förhållande till en ekonomisk potential har både för- och nackdelar. Det ger ett tydligt mätbart mål men fungerar inte som mål ensamt utan måste ses i ett sammanhang ekonomi i balans och högre kvalitet. Men det är svårigheter om det saknas viktiga förutsättningar för att kunna realisera den ekonomiska potentialen. Då blir tiden till resultat helt klart längre än man först bedömt. Och det krävs ett förarbete innan det egentliga arbetet kan starta. Ett tydligt exempel är arbetet med att halvera vårdskadorna. Det har blivit alltmer uppenbart att potentialen vad gäller vårdskador vilar på en för svag grund. När den ekonomiska uppskattningen gjordes saknades förutsättningar att göra en trovärdig nulägesbeskrivning. Det innebär samtidigt att vi i dagsläget inte på ett adekvat sätt kan följa upp. Gemensamma strukturer för arbetet fanns inte heller. I det fallet var tidsaspekten alltför optimistisk. Nu pågår arbetet för att åstadkomma detta. 62

66 ERFARENHETER OCH SLUTSATSER Ett annat exempel är det stora området som handlar om att minska återinläggningarna och som en konsekvens minska antalet vårdplatser. För att nå det krävs en masterplan där sambanden och tydliga delmål vad som åstadkommer vad, blir tydliga och vad som krävs i respektive förvaltning i form av förändrade vårdprocesser för att till exempel kunna göra förflyttningar från slutenvård till öppenvård. Fas 1 och fas 2 har förberett Region Halland för att införa och se fördelarna med en regiongemensam processmodell. Det är ett viktigt steg mot säker, patientfokuserad, kunskapsbaserad, jämlik och effektiv vård. En tydlig erfarenhet är stödfunktionernas betydelse i förändringsarbeten. HR, ekonomi, ledningsfunktioner behöver anpassa sina arbetssätt för att kunna stödja beslutade förändringar så det stämmer. I Framtidsarbetets fas 2 har uppföljningen behövt förändras för att vi ska veta hur det går för piloterna och kunna justera när det behövs i förhållande till målen. Uppföljningen har för detta behövt bli mer aktiv, närmare och snabbare och göras i samarbete mellan förvaltningarna och de centrala funktionerna. För att i breddinförandet kunna realisera effekterna i form av resurser och ekonomi kommer detta att vara helt avgörande. Inom centrala HR- och ekonomifunktioner och hos förvaltningarna är arbetet inlett och har kommit olika långt med den kompetensutveckling och inriktning mot de behov som blivit tydliga i Framtidsarbetet. Det är i längden, på vägen mot att åstadkomma flödeseffektivitet, ett mycket viktigt arbetssätt. 63

67 ERFARENHETER OCH SLUTSATSER En annan framgångsfaktor var hur den fackliga förankringen om framtidsarbetet gick till. I central samverkansgrupp hade parterna täta informationstillfällen och dialog inför beslut. På lokal samverkan informerades kontinuerligt om arbetet. Den tydliga uppdelningen har underlättat diskussioner och stöttat det regiongemensamma tänket. En lärdom är att det är svårt att göra kommunikationen relevant innan arbetet kommit så långt att det blivit konkret för medarbetarna. Så länge det handlar om planer, modeller och strategier är det svårt att ta till sig informationen och förstå hur förändringen påverkar. En målsättning med kommunikationen kan vara att bidra till att skapa förberedelse för kommande förändringar. Ett av de avgörande fynden hittills i arbetet är teamets betydelse, inte bara i vården utan också när det gäller stödfunktioner. Teamet med olika funktioner som jobbar över gränserna. Förvaltningar som arbetar tillsammans för att lösa olika delar av ett gemensamt problem med exemplet där RGS och Hallands sjukhus arbetade tillsammans för att lösa sommarbemanningen med hjälp av vårdnära service. Som ett led i arbetet med att ge vård på rätt vårdnivå fanns i somras Närsjukvårdens kvälls- och helgmottagning vid akuten på Hallands sjukhus i Halmstad. Och en distriktssjuksköterska triagerade patienterna på dagtid. När vi ändrar våra arbetssätt, vårt sätt att lösa olika situationer, så är det i praktiken en annan kultur vi inför. 64

68 ERFARENHETER OCH SLUTSATSER Sättet att arbeta, som utgått från förändringsledargruppen, har gett positiva effekter i ökat samarbete mellan förvaltningarna och även väckt intresse utanför Region Halland. Utmaningen framöver är att fortsätta hålla i och arbeta konsekvent med förändringarna. Det kräver en tydlig uppföljning av mål och planer, återkoppling av resultat, att vi realiserar effekter, gemensam analys och kontinuerliga beslut. Att ha gemensamma mål när vi samarbetar, mål som sätts i ett begripligt sammanhang, gör det lättare att förändra. Att bli regiongemensam är inget vi kan säga. Det är något vi måste göra. Och det är inte helt enkelt i början. 65

Åtgärdsarbetet en presentation av första delen. 8 april 2015

Åtgärdsarbetet en presentation av första delen. 8 april 2015 Åtgärdsarbetet en presentation av första delen 8 april 2015 Resultatet av fas 1 - det här berättar vi idag Bakgrund historien Uppgiften Vad nulägesanalysen visar Slutsatser Ekonomisk beräkning utifrån

Läs mer

9 Handlingsplan medarbetarundersökning 2014 RS150083

9 Handlingsplan medarbetarundersökning 2014 RS150083 Arbetsutskottet Utdrag ur protokoll Sammanträdesdatum 2015-03-03 RS150083, Lars Wingfors (HR-avdelningen), Driftnämnden Hallands sjukhus, Driftnämnden Närsjukvård, Driftnämnden Psykiatri, Driftnämnden

Läs mer

Revisionsrapport Strategisk personal- och kompetensförsörjning

Revisionsrapport Strategisk personal- och kompetensförsörjning 01054 1(9) TJÄNSTESKRIVELSE Datum Diarienummer Regionkontoret 2015-02-09 RS140539 Suzanna Klang HR-strateg HR-avdelningen 035-13 49 06 Revisionsrapport Strategisk personal- och kompetensförsörjning Sammanfattning

Läs mer

7 Politisk beredningsgrupp RS170377

7 Politisk beredningsgrupp RS170377 7 Politisk beredningsgrupp RS170377 Ärendet För att koordinera och gemensamt kunna bereda frågor som rör genomförandet av hälso- och sjukvårdsstrategin samt för att möta behovet av en systemförändring

Läs mer

Region Skånes handlingsplan för kompetensmixplanering rätt använd kompetens

Region Skånes handlingsplan för kompetensmixplanering rätt använd kompetens Region Skånes handlingsplan för kompetensmixplanering rätt använd kompetens Fastställd av regionstyrelsen 2016-12-08, 2 Inledning Hela arbetsmarknaden och inte minst hälso- och sjukvården står inför stora

Läs mer

35 Svar på motion om Landsbygdsklinik i Hallands inland RS170203

35 Svar på motion om Landsbygdsklinik i Hallands inland RS170203 Regionstyrelsen - Utdrag ur protokoll Sammanträdesdatum 2018-02-14 35 Svar på motion om Landsbygdsklinik i Hallands inland RS170203 Beslut Regionstyrelsen beslutar att föreslå regionfullmäktige besluta

Läs mer

Övergripande kommunikation för omställningen av hälsooch sjukvården

Övergripande kommunikation för omställningen av hälsooch sjukvården Beslutad av: Diarienummer: Version: Plan Övergripande kommunikation för omställningen av hälsooch sjukvården Planen gäller för: Samtliga förvaltningar inom Västra Götalandsregionen Innehållsansvar: Koncernstab

Läs mer

Svar på motion till regionfullmäktige om Landsbygdsklinik i Hallands inland

Svar på motion till regionfullmäktige om Landsbygdsklinik i Hallands inland TJÄNSTESKRIVELSE Datum Diarienummer 2018-01-10 RS170203 Regionkontoret Regional hälso- och sjukvårdssamverkan Magnus Lundblad Hälso- och sjukvårdsstrateg Regionstyrelsen Svar på motion till regionfullmäktige

Läs mer

Fastställa den reviderade mål- och budgetprocessen

Fastställa den reviderade mål- och budgetprocessen TJÄNSTESKRIVELSE 1(1) Regionkontoret Louise Lindstedt Budgetchef Datum Diarienummer 2015-08-11 RS140458 Regionstyrelsen Regionövergripande Mål- och budgetprocess Förslag till Beslut Regionstyrelsen beslutar

Läs mer

Spridning av säkrare praxis

Spridning av säkrare praxis Spridning av säkrare praxis Arbetsmaterial VEM? VARFÖR? VAD? NÄR? HUR? Sveriges Kommuner och Landsting 118 82 Stockholm Besöksadress: Hornsgatan 20 Tel: 08-452 70 00 Fax: 08-452 70 50 E-post: info@skl.se

Läs mer

Inriktningsbeslut om Vårdval 2.0 (Beslut enligt delegation) RS170510

Inriktningsbeslut om Vårdval 2.0 (Beslut enligt delegation) RS170510 Protokoll Sammanträdesdatum 2017-10-24 Regionstyrelsens hälso- och sjukvårdsutskott 171 Inriktningsbeslut om Vårdval 2.0 (Beslut enligt delegation) RS170510 Beslut Regionstyrelsens hälso- och sjukvårdsutskott

Läs mer

5 Förslag till ny förvaltningsledning Driftnämnden Ambulans diagnostik och hälsa (DN ADH)

5 Förslag till ny förvaltningsledning Driftnämnden Ambulans diagnostik och hälsa (DN ADH) 5 Förslag till ny förvaltningsledning Driftnämnden Ambulans diagnostik och hälsa (DN ADH) Ärendet I samband med regionfullmäktiges beslut rörande ny politisk organisation gavs regionstyrelsen i uppdrag

Läs mer

15 Förstärkta insatser för asylsökande och nyanlända barn och unga med psykisk ohälsa RS150381

15 Förstärkta insatser för asylsökande och nyanlända barn och unga med psykisk ohälsa RS150381 15 Förstärkta insatser för asylsökande och nyanlända barn och unga med psykisk ohälsa RS150381 Ärendet En god psykisk hälsa har stor betydelse för en lyckad integration. I Region Halland krävs en ökad

Läs mer

156 Ändring av fullmäktiges arbetsordning RS140163

156 Ändring av fullmäktiges arbetsordning RS140163 Regionstyrelsen - Utdrag ur protokoll Sammanträdesdatum 2015-09-02 RS140163, regionfullmäktige, Driftnämnden Hallands sjukhus, Driftnämnden Ambulans, diagnostik och hälsa, Driftnämnden Psykiatri, Driftnämnden

Läs mer

Remiss Regional folkhälsomodell

Remiss Regional folkhälsomodell sida 1 2014-02-19 Dnr: 2014-83 KOMMUNSTYRELSEN TJÄNSTESKRIVELSE Remiss Regional folkhälsomodell Bakgrund Västra Götalandsregionen (VGR) har ett väl förankrat folkhälsoarbete sedan många år. Synen på folkhälsoarbete

Läs mer

175 Redovisning av pågående motioner november 2017

175 Redovisning av pågående motioner november 2017 Regionstyrelsen - Utdrag ur protokoll Sammanträdesdatum 2017-11-08 175 Redovisning av pågående motioner november 2017 RS160315 Beslut Regionstyrelsen beslutar att föreslå regionfullmäktige besluta att

Läs mer

Produktionsplanering processbeskrivning och riktlinjer för Region Östergötland

Produktionsplanering processbeskrivning och riktlinjer för Region Östergötland Produktionsplanering processbeskrivning och riktlinjer för Region Östergötland Giltig fr o m: 2016-08-19 Sida 1/11 [Metadata::Informationsklassning] Dokumenthistorik Version Datum Kommentar Handläggare

Läs mer

Verksamhetsplan för Regionservice 2016

Verksamhetsplan för Regionservice 2016 TJÄNSTESKRIVELSE Regionservice Torbjörn Svanberg Förvaltningschef Datum Diarienummer 2015-12-08 DNRGS150038 Driftnämnden Regionservice Verksamhetsplan för Regionservice 2016 Förslag till beslut Driftnämnden

Läs mer

Redovisning av pågående motioner november 2017 RS160315

Redovisning av pågående motioner november 2017 RS160315 Protokoll Sammanträdesdatum 2017-11-29 Regionfullmäktige 85 Redovisning av pågående motioner november 2017 RS160315 Beslut Regionfullmäktige beslutar att I ärendet yttrar sig Mats Eriksson (M). Ärendet

Läs mer

16 Revisionsrapport Regionens miljöarbete RS150002

16 Revisionsrapport Regionens miljöarbete RS150002 16 Revisionsrapport Regionens miljöarbete RS150002 Ärendet PwC har genomfört en granskning av regionstyrelsens miljöarbete. Resultatet av denna granskning visar att miljöarbetet inte fullt ut bedrivs på

Läs mer

Revisionernas granskning av upphandling

Revisionernas granskning av upphandling 1(2) William Hedman, Ekonomidirektör Avdelningen för Ekonomisk styrning och kontroll 035-134755 William.hedman@regionhalland.se Datum Diarienummer 2014-03-26 RS130077 Region Hallands revisorer Revisionernas

Läs mer

8 Uppföljning internkontrollplan 2013 RS130037

8 Uppföljning internkontrollplan 2013 RS130037 8 Uppföljning internkontrollplan 2013 RS130037 Arbetsutskottets förslag till beslut Regionstyrelsen och Hälso- och sjukvårdsstyrelsen föreslås godkänna redovisningen av intern kontrollplan 2013. Ärendet

Läs mer

Program för ehälsa och Digitalisering i Region Skåne

Program för ehälsa och Digitalisering i Region Skåne Program för ehälsa och Digitalisering i Region Skåne Med uppföljning och kommunikationsplan Utgångspunkt Om mindre än tio år, 2025, ska Sverige vara bäst i världen på ehälsa. Region Skånes ambition är

Läs mer

Mål och inriktning för Regionservice 2016

Mål och inriktning för Regionservice 2016 1(7) TJÄNSTESKRIVELSE Datum Diarienummer Regionservice 2015-11-04 DNRGS Driftnämnden för Regionservice Mål och inriktning för Regionservice 2016 Förslag till beslut Driftnämnden beslutar om mål och inriktning

Läs mer

28 Kvalitetspriset 2016 RS160038

28 Kvalitetspriset 2016 RS160038 28 Kvalitetspriset 2016 RS160038 Ärendet Av hälso- och sjukvårdslagen framgår att kvaliteten i verksamheten inom hälso- och sjukvården systematiskt och fortlöpande skall utvecklas och säkras. I en strävan

Läs mer

Utbildningsanställningar för sjuksköterskor som studerar till specialistsjuksköterska

Utbildningsanställningar för sjuksköterskor som studerar till specialistsjuksköterska TJÄNSTESKRIVELSE 1(3) Datum Diarienummer 2017-01-04 RS160616 Regionkontoret HR-avdelningen Jennie Tingblad HR-strateg Regionstyrelsens arbetsutskott Utbildningsanställningar för sjuksköterskor som studerar

Läs mer

7 Region Hallands uppföljning 2017 RS160669

7 Region Hallands uppföljning 2017 RS160669 7 Region Hallands uppföljning 2017 RS160669 Ärendet Styrningen sker politiskt i tre ledningsnivåer där regionfullmäktiges roll är att fatta strategiska beslut om mål och policyer och fördela de ekonomiska

Läs mer

Hälso- och sjukvårdsnämndens yttrande

Hälso- och sjukvårdsnämndens yttrande Datum 2019-02-28 Hälso- och sjukvårdsnämndens yttrande Utifrån regionstyrelsens budgetplanering 2020 och inför beslut om verksamhetsplan och budget 2020-22 Regionstyrelsens beslut 2019-02-07 Inledning

Läs mer

Uppföljning internkontrollplan 2013

Uppföljning internkontrollplan 2013 1(5) TJÄNSTESKRIVELSE Datum Diarienummer Regionkontoret 2014-01-13 RS130037 Håkan Nilsson, avdelningschef Ekonomi/Styrning och uppföljning 035-13 47 72 REGIONSTYRELSEN Uppföljning internkontrollplan 2013

Läs mer

Första linjens vård till barn och unga med psykisk ohälsa med måttliga symtom och funktionsnedsättningaruppdrag åt Driftnämnden Närsjukvård

Första linjens vård till barn och unga med psykisk ohälsa med måttliga symtom och funktionsnedsättningaruppdrag åt Driftnämnden Närsjukvård TJÄNSTESKRIVELSE 1(3) Regionkontoret Hälso- och sjukvård Karin Ingvarsson Utvecklare Datum Diarienummer 2016-02-10 RS150369, RS150370 Regionstyrelsen Första linjens vård till barn och unga med psykisk

Läs mer

Projektdirektiv. Verksamhet och Informatik (1)

Projektdirektiv. Verksamhet och Informatik (1) (1)10 (2)10 Innehållsförteckning 1 DOKUMENTSTYRNING... 4 1.1 shistorik...4 1.2 Referenser...4 1.3 avvikelse och förändringshantering i projektet...4 2 BAKGRUND OCH BESLUT OM PROJEKT... 5 2.1 Bakgrund...5

Läs mer

TJÄNSTESKRIVELSE 1(2) Skolförvaltningen Bengt Everås Utvecklare Datum Diarienummer 2015-04-07 RS130447 Regionstyrelsen Samlokaliseringsbeslutet och behov av styrning Bakgrund Regionsstyrelsen beslutade

Läs mer

Genomförandeplan 2010 för implementering av de nationella riktlinjerna för missbruks- och beroendevården i Västernorrlands län

Genomförandeplan 2010 för implementering av de nationella riktlinjerna för missbruks- och beroendevården i Västernorrlands län Genomförandeplan 2010 för implementering av de nationella riktlinjerna för missbruks- och beroendevården i Västernorrlands län Bakgrund Regeringen har den 24 april 2008 träffat en överenskommelse med Sveriges

Läs mer

Plan för Kompetensmix Skånevård Sund

Plan för Kompetensmix Skånevård Sund Plan för Kompetensmix Skånevård Sund 2016-11-15 1 Inledning Kompetensmix handlar om att på ett strukturerat sätt uppgiftsväxla arbetsuppgifter mellan yrkeskategorier och att föra in nya kompetenser i verksamheterna.

Läs mer

Sammanställning rapporterade avvikelser 2015

Sammanställning rapporterade avvikelser 2015 Datum 2016-02-10 TJÄNSTESKRIVELSE Diarienummer 1(11) Sjukhusadministrationen Ingrid Kvist Utredare Återrapportering angående intern kontrollplan 2015 Driftnämnden Hallands sjukhus Enligt fastställt reglemente

Läs mer

Protokoll Sammanträdesdatum

Protokoll Sammanträdesdatum Plats och tid Regionens hus, Södra vägen 9, Halmstad, Borgsalen, klockan 09:00-11:30 Ledamöter Ersättare Övriga Ulrika Jörgensen (M) (ordförande) Kristina Karlsson (C) Lise-Lotte Bensköld Olsson (S) Mikael

Läs mer

Protokoll Sammanträdesdatum

Protokoll Sammanträdesdatum Plats och tid Borgsalen, klockan 09:00-12:30 Ledamöter Ersättare Övriga Kristina Karlsson (C) Lena Persson (L) Rie Boulund (M) ersätter Ulrika Jörgensen (M) (ordförande) Kerstin Zander (S) ersätter Lise-Lotte

Läs mer

8 Uppföljning av intern kontrollplan för regionstyrelsen samt återrapportering av nämndernas interna kontrollplaner RS150150

8 Uppföljning av intern kontrollplan för regionstyrelsen samt återrapportering av nämndernas interna kontrollplaner RS150150 8 Uppföljning av intern kontrollplan för regionstyrelsen samt återrapportering av nämndernas interna kontrollplaner RS150150 Ärendet En utvärdering av regionstyrelsens internkontrollplan för 2015 har gjorts.

Läs mer

Framtidens hälso- och sjukvårdsorganisation

Framtidens hälso- och sjukvårdsorganisation Framtidens hälso- och sjukvårdsorganisation Varför? De vi finns till för Varför? Patientens väg genom vården Varför? Källa: SKL Mål med ny organisation (ur uppdrag från LD) Den nya organisationen ska:

Läs mer

Region Blekinge

Region Blekinge Region Blekinge 2019 På väg mot en ny region Den 1 januari 2019 går nuvarande Region Blekinge samman med Landstinget Blekinge Olika viktiga samhällsfunktioner samlas i en och samma organisation som blir

Läs mer

Planeringsberedning Inköpspolicy

Planeringsberedning Inköpspolicy Planeringsberedning 160614 Inköpspolicy Uppdaterad inköpspolicy för Region Halland - agenda för dagen Kort inramning Revisionsrapport om direktupphandling Styrande dokument på olika nivåer Roller Dialog

Läs mer

Styrning och ledning för öppenhet och mångfald Slutrapport och utblick

Styrning och ledning för öppenhet och mångfald Slutrapport och utblick 2016-12-12 1 (6) TJÄNSTESKRIVELSE KFKS 2012/577 Kommunstyrelsen Styrning och ledning för öppenhet och mångfald Slutrapport 2012-2016 och utblick 2017-2018 Förslag till beslut Kommunstyrelsen noterar informationen

Läs mer

Kompetensförsörjningsplan på 3-5 års sikt för Östermalms stadsdelsförvaltning

Kompetensförsörjningsplan på 3-5 års sikt för Östermalms stadsdelsförvaltning Dnr: 2017-761-1.1. Bilaga 8 Kompetensförsörjningsplan på 3-5 års sikt för Östermalms stadsdelsförvaltning Enligt anvisningarna för nämndernas arbete med verksamhetsplan 2018 ska nämndens kompetensförsörjningsplan

Läs mer

Hälso- och sjukvårdens utveckling i Landstinget Västernorrland

Hälso- och sjukvårdens utveckling i Landstinget Västernorrland Hälso- och sjukvårdens utveckling i Landstinget Västernorrland 2016-09-20 2(7) 1. Inledning Landstinget Västernorrland driver ett omfattande omställningsarbete för att skapa en ekonomi i balans. Men jämte

Läs mer

Sammanfattning Bakgrund Regeringen beslutade den 2 mars 2017 att utse en särskild utredare med uppdrag att utifrån en fördjupad analys av förslag i betänkandet Effektiv vård (SOU 2016:2) stödja landstingen,

Läs mer

Uppföljningsrapport 1, period 1-3 år 2016

Uppföljningsrapport 1, period 1-3 år 2016 1(12) Regionservice Stab och ledning Monica Liljeroth Ekonomichef Datum Diarienummer 2016-04-18 DNRGS160031 Regionstyrelsen Uppföljningsrapport 1, period 1-3 år 2016 Uppföljningsrapport Driftnämnden Regionservice

Läs mer

Framtidens primärvård

Framtidens primärvård Framtidens primärvård Strukturerad vårddokumentation checklistor för evidens och vårdprogram dela information patienten dela information med andra vårdgivare överföring till kvalitetsregister verksamhetsuppföljning

Läs mer

Chefoskopet i praktiken. Susanne Rådqvist Psykologpartners Organisation & Ledarskap Teamchef sydväst Leg. psykolog, organisationspsykolog

Chefoskopet i praktiken. Susanne Rådqvist Psykologpartners Organisation & Ledarskap Teamchef sydväst Leg. psykolog, organisationspsykolog Chefoskopet i praktiken Susanne Rådqvist Psykologpartners Organisation & Ledarskap Teamchef sydväst Leg. psykolog, organisationspsykolog Innehåll Bakgrund Process i praktiken Genomförande av Chefoskopet

Läs mer

Driftnämnden Hallands sjukhus inriktningsdokument 2014 för Ambulanssjukvård och Medicinsk diagnostik (AMD)

Driftnämnden Hallands sjukhus inriktningsdokument 2014 för Ambulanssjukvård och Medicinsk diagnostik (AMD) Ambulanssjukvård och Medicinsk diagnostik Förslag 2013-10-16 Driftnämnden Hallands sjukhus inriktningsdokument 2014 för Ambulanssjukvård och Medicinsk diagnostik (AMD) I detta dokument redovisas driftnämndens

Läs mer

28 Införande av standardiserade vårdförlopp i cancervården 2017 RS160019

28 Införande av standardiserade vårdförlopp i cancervården 2017 RS160019 28 Införande av standardiserade vårdförlopp i cancervården 2017 RS160019 Ärendet Regeringen och SKL har gjort en överenskommelse om att under 2015-2018 genomföra en nationell satsning på att korta väntetider

Läs mer

Regionstyrelsen efter 2 månader 2016

Regionstyrelsen efter 2 månader 2016 1(2) Regionstyrelsen efter 2 månader 2016 Nämnd: Regionstyrelsen Period: Januari 2016 februari 2016 1 Sammanfattning av ekonomin Regionstyrelsens (RS) ansvarsområden visar för perioden januari-februari

Läs mer

Teamarbete med patienten i centrum 3863

Teamarbete med patienten i centrum 3863 1 (10) Landstingsstyrelsens förvaltning Södersjukhuset, medicin Projektledare Stina Petersson E-post stina.petersson@sll.se Teamarbete med patienten i centrum 3863 2 (10) Sammanfattning av satsningen Med

Läs mer

Omställningsarbete HSF

Omställningsarbete HSF Omställningsarbete HSF 1. Vårdplatser och dimensionering av dessa 2. KK, barn, akuten och An/Op/IVA 3. Specialistmottagningar, dimensionering, produktivitet och gränsdragning mot primärvården 4. Jourlinjer

Läs mer

Regional utvecklingsplan för cancer. Utvärdering mha konceptkartor

Regional utvecklingsplan för cancer. Utvärdering mha konceptkartor Regional utvecklingsplan för cancer Utvärdering mha konceptkartor 07-0-6 RCC Väst Concept mapping 07-0-6 RCC Väst Concept mapping 6 0 0 0 6 9 7 79 8 86 6 8 0 6 6 7 9 7 8 6 66 7 76 89 9 00 7 8 0 78 88 90

Läs mer

Time Cares tjänsteerbjudande

Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande När ni är här så känner jag att jag kan prestera mästerverk! När ni är borta saknar jag er och er oerhörda kompetens! Pia Helsing Enhetschef LSS

Läs mer

Time Cares tjänsteerbjudande

Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Care tjänsteerbjudande Hur utbildar och stöttar vi våra chefer att leda verksamheter där varje krona har en berättelse och varje minut ett

Läs mer

24 Tolkersättning i hälso- och sjukvården i Region Halland RS160307

24 Tolkersättning i hälso- och sjukvården i Region Halland RS160307 24 Tolkersättning i hälso- och sjukvården i Region Halland RS160307 Ärendet Region Hallands ersättning för kostnader för hälso- och sjukvård samt tandvård till asylsökande består i huvudsak av ett visst

Läs mer

Kommunikationsplan för vårdnära service

Kommunikationsplan för vårdnära service KOMMUNIKATIONSPLAN 1 (6) Kommunikationsplan för vårdnära service 1 Bakgrund/nuläge FM (Facility Management) handlar om att på ett tydligt sätt koordinera och utveckla landstingets stödtjänster inom fastighets-

Läs mer

Produktionsplanering. RÖ-modellen. Centrum för verksamhetsstöd och utveckling

Produktionsplanering. RÖ-modellen. Centrum för verksamhetsstöd och utveckling Produktionsplanering RÖ-modellen Centrum för verksamhetsstöd och utveckling Vad är produktionsplanering? Strategisk och systematisk verksamhetsstyrning. Utifrån verksamhetens uppdrag och de framtida behov

Läs mer

Övergripande ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete inom vård och omsorg i Malmö stad

Övergripande ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete inom vård och omsorg i Malmö stad Övergripande ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete inom vård och omsorg i Malmö stad Datum: Ansvarig: Förvaltning: Enhet: 2012-06-13 Stadskontoret Stadsområdesförvaltningar/Sociala Resursförvaltningen

Läs mer

Vårdkris Östergötland #24förslag till åtgärder utifrån möten med vårdpersonal och besök i vården under våren 2017

Vårdkris Östergötland #24förslag till åtgärder utifrån möten med vårdpersonal och besök i vården under våren 2017 Linköping den 24 maj 2017 Vårdkris Östergötland #24förslag till åtgärder utifrån möten med vårdpersonal och besök i vården under våren 2017 Bakgrund Sedan en lång tid finns det problem med vårdplatser

Läs mer

OLG Skaraborg. Mobil närvård Västra Götaland OLG Skaraborg 19 oktober 2018

OLG Skaraborg. Mobil närvård Västra Götaland OLG Skaraborg 19 oktober 2018 Mobil närvård Västra Götaland OLG Skaraborg 19 oktober 2018 Vårdplatser i Västra Götaland 2017 (SoS) Mer än 85% är kommunala SÄBO Hemsjukvård Korttidsenhet Slutvård sjukhus 2018-10-19 Mobila hemsjukvårdsläkare

Läs mer

Driftnämnden Regionservice Rapport Uppföljning av Intern kontrollplan

Driftnämnden Regionservice Rapport Uppföljning av Intern kontrollplan Datum Diarienummer 2017-01-25 DNRGS160030 Driftnämnden Regionservice Rapport Uppföljning av Intern kontrollplan Beslut Driftnämnden beslutar att godkänna redovisningen samt att därefter överlämna rapporten

Läs mer

Skrivelse från Helene Öberg (MP) om Stockholms läns landstings uppföljning av effektiviseringar i sjukvårdsverksamheten

Skrivelse från Helene Öberg (MP) om Stockholms läns landstings uppföljning av effektiviseringar i sjukvårdsverksamheten Stockholms läns landsting 1 (2) Landstingsradsberedningen SKRIVELSE 2013-11-20 LS 1310-1253 LANDSTINGSSTYRELSEN Landstingsstyrelsen 1 3 '12" 0 I 0 0 0 1 0' Skrivelse från Helene Öberg (MP) om Stockholms

Läs mer

Demensprocessen i Hallands län

Demensprocessen i Hallands län 20 1(5) Projektplan: Demensprocessen i Hallands län ett samverksansprojekt mellan landstinget och kommunerna i Halland Projektidé Att skapa en jämlik vård i hela länet för personer med demenssjukdom och

Läs mer

Samverkan vid utskrivning från slutenvård

Samverkan vid utskrivning från slutenvård Samverkan vid utskrivning från slutenvård Projektplan Hösten 2018-2019 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 GRUNDLÄGGANDE INFORMATION 3 1.1 Bakgrund 3 1.2 Syfte 4 2 MÅL 4 2.1 Effektmål 4 2.2 Projektmål 4 3 AKTIVITETER

Läs mer

Revisionsrapport Granskning av budgetprocessen och ekonomistyrning

Revisionsrapport Granskning av budgetprocessen och ekonomistyrning 1(1) William Hedman, Ekonomidirektör Avdelningen för Ekonomisk styrning och kontroll 035-134755 William.hedman@regionhalland.se Datum Diarienummer 2014-06-25 RHR140002 Region Hallands revisorer Revisionsrapport

Läs mer

Föredragningslista Sammanträdesdatum

Föredragningslista Sammanträdesdatum Föredragningslista Sammanträdesdatum 2017-05-02 Driftnämnden Psykiatri Tid: Tisdag 2 maj kl. 09:30 13:00 Plats: Sjukhuset, Varberg ( Balgö ) Beslutsärenden 1 Justering Nämnden beslutar utse Göran Gunnarsson

Läs mer

Tillgängligheten till BUP påbörjad fördjupad utredning/behandling var bättre men inte helt bra.

Tillgängligheten till BUP påbörjad fördjupad utredning/behandling var bättre men inte helt bra. 1 Datum Diarienummer UR 1 Verksamhetsområde: Psykiatrin i Halland Period: januari mars 2017 1. Sammanfattning Den samlade utvecklingen under perioden har, i allt väsentligt, gått åt rätt håll. På totalen

Läs mer

Capio S:t Görans Sjukhus ur ett flödesperspektiv

Capio S:t Görans Sjukhus ur ett flödesperspektiv Capio S:t Görans Sjukhus ur ett flödesperspektiv Samverkansnämnden Stockholm Gotland 13 november 2009 PA Dahlberg vvd, chefläkare Agenda Introduktion till Capio S:t Görans Sjukhus och resultat av förbättringsarbetet

Läs mer

Gemensamma grunder för samverkan och ledning vid samhällsstörningar. - Strategisk plan för implementering

Gemensamma grunder för samverkan och ledning vid samhällsstörningar. - Strategisk plan för implementering Myndigheten för samhällsskydd och beredskap Strategisk plan 1 (6) Datum 20141125 Diarienr 2012-1845 version 1.1 Projekt Ledning och samverkan Enheten för samverkan och ledning Bengt Källberg Patrik Hjulström

Läs mer

6 Reinvestering av system för bild- och patient-informationshantering Röntgen Halland RS130095

6 Reinvestering av system för bild- och patient-informationshantering Röntgen Halland RS130095 6 Reinvestering av system för bild- och patient-informationshantering Röntgen Halland RS130095 Ärendet Sammanslagningen av Röntgen Halmstad, Röntgen Varberg och Röntgen Halland gjordes 2012 med en gemensam

Läs mer

Bästa kollegor! Medlemsbrev oktober 2016

Bästa kollegor! Medlemsbrev oktober 2016 Medlemsbrev oktober 2016 Bästa kollegor! Hösten är nästan här och nu har all verksamhet dragit igång med full fart. Många möten blir det. Här kommer en liten rapport vad som är på gång på respektive samverkansnivåer

Läs mer

30 Revisionsrapport om gransknings av cancersjukvården bröst- och prostatacancer RS150052, RS150107

30 Revisionsrapport om gransknings av cancersjukvården bröst- och prostatacancer RS150052, RS150107 Ärende 30 RS 2015-05-27 30 Revisionsrapport om gransknings av cancersjukvården bröst- och prostatacancer RS150052, RS150107 Ärendet Regionstyrelsen har fått revisionsrapporten Vård på lika villkor (2014-11-13)

Läs mer

Förslag på en ny modern Psykiatri

Förslag på en ny modern Psykiatri 1(5) Förslag på en ny modern Psykiatri Bakgrund Område Psykiatri i Region Jämtland Härjedalen har under 2018 genomlysts i syfte att föreslå förändringar för en mer jämlik och effektiv vård för länets medborgare.

Läs mer

Innovationsarbete inom Landstinget i Östergötland

Innovationsarbete inom Landstinget i Östergötland 1 (5) Landstingsstyrelsen Innovationsarbete inom Landstinget i Östergötland Bakgrund Innovationer har fått ett allt större politiskt utrymme under de senaste åren. Utgångspunkten är EUs vision om Innovationsunionen

Läs mer

Likabehandlingspolicy för Region Skåne

Likabehandlingspolicy för Region Skåne Likabehandlingspolicy för Region Skåne Ingen är vaccinerad mot diskriminering. Att reagera på det faktum att någon är annorlunda är naturligt. Det är när man börjar agera utifrån en rädsla för det som

Läs mer

Uppföljningsrapport 2. Driftnämnden Regionservice. Januari - augusti Sammanfattning

Uppföljningsrapport 2. Driftnämnden Regionservice. Januari - augusti Sammanfattning BÄSTA LIVSPLATSEN Region Halland Datum 2017-09-14 Diarienummer DNRGS170093 1 (19) Regionservice Stab och ledning Monica Liljeroth Ekonomichef Uppföljningsrapport 2 Driftnämnden Regionservice Januari -

Läs mer

Framtidens hemsjukvård i Halland. Slutrapport till Kommunberedningen

Framtidens hemsjukvård i Halland. Slutrapport till Kommunberedningen Framtidens hemsjukvård i Halland Slutrapport till Kommunberedningen 130313 Syfte Skapa en enhetlig och för patienten optimal och sammanhållen hemsjukvård. Modellen ska skapa förutsättningar för en resurseffektiv

Läs mer

Periodens resultat -51,9 mkr och en budgetavvikelse på -51,5 mkr, se tabell i bilaga.

Periodens resultat -51,9 mkr och en budgetavvikelse på -51,5 mkr, se tabell i bilaga. 1 Datum Diarienummer Månadsrapport november Verksamhetsområde: Psykiatrin i Halland Period: Januari november 2016 Kort sammanfattning Under oktober månad har ytterligare två vårdplatser öppnat på beroendeavdelningen

Läs mer

för omställning av hälso- och sjukvården i Västra Götalandsregionen

för omställning av hälso- och sjukvården i Västra Götalandsregionen Västra Götalandsregionen 2017-05-16 Diarienr: HS 2017-00022-12 Strategi för omställning av hälso- och sjukvården i Västra Götalandsregionen Det övergripande målet för hälso- och sjukvården i Västra Götalandsregionen

Läs mer

Sveriges Kommuner och Landsting (SKL)

Sveriges Kommuner och Landsting (SKL) Sveriges Kommuner och Landsting (SKL) Är en arbetsgivar- och intresseorganisation. Driver våra medlemmars intressen och erbjuder dem stöd och service. Våra medlemmar Alla 290 kommuner. 21 landsting/regioner

Läs mer

Anvisningar. tillkommande ersättning. En kvalitetssäker och effektiv. sjukskrivnings- och. rehabiliteringsprocess. Styrelsen för sjukhusen i Väster

Anvisningar. tillkommande ersättning. En kvalitetssäker och effektiv. sjukskrivnings- och. rehabiliteringsprocess. Styrelsen för sjukhusen i Väster Anvisningar tillkommande ersättning år 2019 Dn HS 2018-01065 Anvisningar tillkommande ersättning En kvalitetssäker och effektiv sjukskrivnings- och rehabiliteringsprocess 2019 Styrelsen för sjukhusen i

Läs mer

Bläddra vidare för fler referenser >>>

Bläddra vidare för fler referenser >>> Ulla Simonsson, VD Simonsson & Widerberg Lean Consulting Det Torbjörn har byggt upp är ett fundament av kunskap som många företag slarvar med. Ju fler ledningsgrupper som inser att Utvecklingssamtalet

Läs mer

Innehållsförteckning lägesrapport omställningen

Innehållsförteckning lägesrapport omställningen Innehållsförteckning lägesrapport omställningen Bild 2-7 Övergripande presentation av omställningen + beslutsinformation Bild 8-10 Lägesrapport Nära vård Bild 11-13 Lägesrapport Koncentration Bild 14-16

Läs mer

Regionstyrelsens uppdrag till Driftsnämnden för Regionservice

Regionstyrelsens uppdrag till Driftsnämnden för Regionservice 1(6) Datum Datum Diarienummer 2012-09-12 2012-09-12 Ls100344 Regionstyrelsens uppdrag till Driftsnämnden för Regionservice Inledning Regionstyrelsen leder och samordnar förvaltningen av regionens angelägenheter

Läs mer

Månadsrapport, period 1-7 år 2016

Månadsrapport, period 1-7 år 2016 1(9) Regionservice Stab och ledning Monica Liljeroth Ekonomichef Datum Diarienummer 2016-08-09 DNRGS160031 Regionstyrelsen Månadsrapport, period 1-7 år 2016 Månadsrapport Driftnämnden Regionservice Period

Läs mer

Föredragningslista Sammanträdesdatum

Föredragningslista Sammanträdesdatum Föredragningslista Sammanträdesdatum 2016-03-16 Falkenbergsnämnden Tid: Onsdag 16 mars 2016, kl 13:15 Plats: Affecta psykiatrimottagning, Stortorget 1, Falkenberg OBS! Kl 13:15 - Information Affecta- Lars

Läs mer

Datum Dnr Rapport - Genomförande av strategi för minskad inhyrning från bemanningsföretag

Datum Dnr Rapport - Genomförande av strategi för minskad inhyrning från bemanningsföretag Personalnämnden Ann-Sofi Bennheden HR-direktör Ann-Sofi.Bennheden@skane.se BESLUTSFÖRSLAG Datum 2016-03-16 Dnr 1502570 1 (6) Personalnämnden Rapport - Genomförande av strategi för minskad inhyrning från

Läs mer

Datum 2015-09-15 Dnr 1502570. Strategi - Begränsa beroendet av bemanningsföretag

Datum 2015-09-15 Dnr 1502570. Strategi - Begränsa beroendet av bemanningsföretag Personalnämnden Ann-Sofi Bennheden HR-direktör Ann-Sofi.Bennheden@skane.se BESLUTSFÖRSLAG Datum 2015-09-15 Dnr 1502570 1 (5) Personalnämnden Strategi - Begränsa beroendet av bemanningsföretag Ordförandens

Läs mer

Tillsammans skapar vi framtidens vårdinformationsmiljö. God och Nära Vård - Skövde den 12 januari 2018

Tillsammans skapar vi framtidens vårdinformationsmiljö. God och Nära Vård - Skövde den 12 januari 2018 Tillsammans skapar vi framtidens vårdinformationsmiljö God och Nära Vård - Skövde den 12 januari 2018 2 Nuläge informationen bunden till organisation Ambulans Specialiserad vård Hemsjukvård Primärvård

Läs mer

Projektdirektiv för Samordnad vårdplanering på distans fortsatt införande i Örebro län

Projektdirektiv för Samordnad vårdplanering på distans fortsatt införande i Örebro län Projektdirektiv 1(8) Projektdirektiv för Samordnad vårdplanering på distans fortsatt införande i Örebro län Versionshistorik Version Datum Författare Godkänd av Ändringshistorik 0.1 2015-05-12 Boel Arbetsmtrl

Läs mer

8 Tolkersättning i hälso- och sjukvården i Region Halland

8 Tolkersättning i hälso- och sjukvården i Region Halland 8 Tolkersättning i hälso- och sjukvården i Region Halland Regionstyrelsen - Utdrag ur protokoll Sammanträdesdatum 2016-06-01 112 Tolkersättning i hälso- och sjukvården i Region Halland RS160307 Beslut

Läs mer

Avd VO psyk, rehab,diagn.

Avd VO psyk, rehab,diagn. 1.6 1 (5) Uppdrag: Strategisk kompetensutveckling Bakgrund En strategisk kompetensutvecklingsplan som säkerställer kompetensutveckling på både processoch professionsnivå behöver tas fram. Respektive teammedlems

Läs mer

Uppstartsdag för Vårdsamverkan Skaraborg. Dokumentation. Ambulansens konferenscentrum, Skövde 4 oktober 2013

Uppstartsdag för Vårdsamverkan Skaraborg. Dokumentation. Ambulansens konferenscentrum, Skövde 4 oktober 2013 Uppstartsdag för Vårdsamverkan Skaraborg Dokumentation Ambulansens konferenscentrum, Skövde 4 oktober 2013 Inledning Ny organisation skapar förutsättningar för operativt arbetssätt i samverkan kring patienten.

Läs mer

Åtgärdsarbetet. Slutrapport fas 1

Åtgärdsarbetet. Slutrapport fas 1 Åtgärdsarbetet Slutrapport fas 1 Innehåll Inledning Bakgrund Omvärld Inledning och syfte Förväntade effekter Mål och leveranser för fas 1 Begreppsdefinitioner Metod och genomförande Sammanfattning av nuläge

Läs mer

Uppdragsbeskrivning Arbetsgrupp för vård på distans (VpD) i Norra sjukvårdsregionen

Uppdragsbeskrivning Arbetsgrupp för vård på distans (VpD) i Norra sjukvårdsregionen Uppdragsbeskrivning Arbetsgrupp för vård på distans (VpD) i [Skriv här] Uppdragsbeskrivning Dnr 056/15 2(6) INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. GRUNDLÄGGANDE INFORMATION... 3 1.1. BAKGRUND... 3 1.2. IDÉ... 3 2. MÅL

Läs mer

Rapport från den Operativa tjänstemannaberedningen Nordost. Fokusområde 2019

Rapport från den Operativa tjänstemannaberedningen Nordost. Fokusområde 2019 Rapport från den Operativa tjänstemannaberedningen Nordost Fokusområde 2019 Fokusområde 2019 SIP Läkarstöd, det mobila stödet i samverkan. Kompetens- och personalförsörjning E-Hälsa 1. Utmaningar 2. Fokusgrupper

Läs mer

Strategi för digital utveckling

Strategi för digital utveckling Dokumenttyp Ansvarig verksamhet Version Antal sidor Strategi Utvecklings- och 6 kommunikationsavdelningen Dokumentägare Fastställare Giltig fr.o.m. Giltig t.o.m. Henrik Svensson Landstingsstyrelsen 2018-05-22

Läs mer

Beredningen för primärvård, psykiatri och tandvård

Beredningen för primärvård, psykiatri och tandvård Beredningen för primärvård, psykiatri och tandvård Anna-Karin Ekman Hälso- och sjukvårdsstrateg 040-675 30 87 Anna-Karin.Ekman@skane.se BESLUTSFÖRSLAG Datum 2017-10-14 Dnr 1702381 1 (7) Beredningen för

Läs mer