Rapport från organisa.onsgruppen

Transkript

1 Rapport från organisa.onsgruppen Gruppen uppdrag var a, beskriva de olika rimliga möjligheter som finns 9ll fram9da organisa9on av biologin, både vad avser organisa9onen i stort och detaljer i hur inflytande, ansvar, resurser och service skall fördelas. Därmed skall gruppen kunna visa på den organisatoriska handlingsfriheten, och så objek9vt som möjligt beskriva för och nackdelar med tänkbara organisa9onsalterna9v. Organisa9onsgruppen skall u,ryckligen undvika a, ta ställning 9ll eller favorisera något alterna9v. Meningen är a, organisa9onsgruppens rapport skall tjäna som utgångspunkt inför nästa fas, när vi skall välja den organisa9on vi tycker passar bäst för biologin. Ini9alt har gruppen samlat informa9on om organisa9onen på e, antal olika ins9tu9oner. Speciellt har KILU, Fysik, SOL och ekonomi vid LU, samt EMG i Umeå och Biologisk Ins9tu, i Oslo (se Bilaga 1). De,a har bidragit med en del inspira9on och idéer som användes för a, arbeta fram två rimliga y,erlighetsalterna9v, med pla, respek9ve starkt enhetsuppdelad organisa9on. Dessa två alterna9v kom a, likna nuvarande COB och Ekol. inst. Fördelar och nackdelar med dessa båda alterna9v diskuterades och är sammanfa,ade på sidan 4. Med utgångspunkt från y,erlighetsalterna9ven skisserade gruppen på två mellanformer, båda med uppdelning i enheter, men med mer central makt än i det uppdelade ursprungsförslaget. Den ena av dessa mellanformer har tjänsterna placerade centralt, medan den andra modellen har tjänsterna utplacerade på enheterna. Gruppens första möten utgick från två startdokument med frågor om organisa9onen och tänkbara målsä,ningar för storins9tu9onen. De,a material har kondenserats och återfinns i Bilaga 2. Organisatkonsgruppen bestod av: Olle Anderbrant (ekologi) Katarina Hedlund (ekologi) Marcus Ljungqvist (ekologi) Dan Nilsson (COB), sammankallande S9na Oredsson (COB) Monica Pardon (ekologi) Jure Piskur (COB) Henrik Smith (ekologi) Torbjorn Tyler (muséerna)

2 Pla, organisa9on Strategigrupp Styrelse Prefekt External advisory board Administrativt Tekniskt GU nämnd FU nämnd Bemannings grupp er Operativ GUledning Ämnesansvariga Bibliotek Ansvarsfördelning Pla, organisa9on STYRELSENIVÅ budget, strategisk planering, inre organisa9on, principer och policy Strategigrupp Styrelse External advisory board PREFEKTNIVÅ Prefekt tjänste9llsä,ningar, personalansvar, personalplan, HMS, lokaler, gemensam utrustning BEREDNINGS Administrativt OCH NÄMNDNIVÅ administra9on, GU delega9on, FU delega9on (innefa,ar ämnesansvariga) Tekniskt GU nämnd FU nämnd Bemannings grupp er Operativ GUledning Ämnesansvariga Bibliotek VERKSAMHETSNIVÅ användning av externa medel

3 Organisa9on med självständiga enheter Strategigrupp Styrelse Prefekt External advisory board GU nämnd Operativ GU ledning Central FUnämnd Bibliotek Ledning Enhet 1 Ledning Enhet 2 Ledning Enhet 3 Admin. Tekn. Bemanningsgrupp Admin. Tekn. FU styrning Ämnesansvariga Bemanningsgrupp Admin. Tekn. FU styrning Ämnesansvariga FU styrning Ämnesansvariga Bemanningsgrupp STYRELSENIVÅ Ansvarsfördelning Organisa9on med självständiga enheter central budget, strategisk Styrelse Strategigrupp planering, inre organisa9on, principer External och policy advisory board Prefekt PREFEKTNIVÅ tjänste9llsä,ningar, personalansvar, HMS, lokaler, ins9tu9onsgemensam utrustning BEREDNINGS OCH NÄMNDNIVÅ Central FUnämnd central administra9on, GU delega9on, central FU delega9on GU nämnd Operativ GU ledning Bibliotek Ledning Enhet 1 Ledning Enhet 2 Ledning Enhet 3 Admin. Tekn. ENHETSNIVÅ FU Bemanningsgrupp enhetsbudget, strategisk styrning delega9on, grupp viss inre organisa9on, styrning Admin. FU Bemannings Admin. FU administra9v styrning delega9on, Ämnesansvariga HMS delega9on, lokaler Tekn. delega9on, ansvariga enhetsgemensam Tekn. utrustning, ansvariga vissa Ämnes Ämnes personalplan, tjänster, GU verkställande, FU delega9on (innefa,ar ämnesansvariga) Bemanningsgrupp VERKSAMHETSNIVÅ användning av externa medel

4 FÖRDELAR MED PLATT (CENTRALSTYRD) ORGANISATION 1. Samlad administra9on möjliggör mer professionalism 2. Likformighet i hanterandet av tjänster över hela ins9tu9onen 3. Ledningsansvaret tydligare samlat kraefullare agerande uppåt i organisa9onen 4. Bemanningsfrågor avgörs på samlad nivå lä,are a, hantera olika arbetsuppgieer 5. Större flexibilitet när det gäller s9llhörighet och fysisk placering 6. Fördelning av medel kan lä,are göras eeer strategiska beslut 7. Större buffrande kapacitet vad avser personal och resurser 8. Bä,re helhetssyn FÖRDELAR MED ORGANISATION UPPDELAD I UNDERENHETER 1. Administra9on närmare verksamheten, och därmed bä,re informerad 2. Personalfrågor kan hanteras på e, mer ini9erat sä, 3. Fördelat och mer kollegialt styre 4. Beslut närmre verksamheten ger förutsä,ning för mer anpassade lösningar 5. Lä,are a, få lojalitet mot mindre enheter än mot hela ins9tu9onen 6. Möjlighet 9ll olika fördelningsprinciper och regler inom olika enheter

5 Eeer a, ha analyserat de två rimliga extremfallen som mycket liknar nuvarande COB resp. ekologiska inst., valde vi a, försöka finna mellanalterna9v som i största möjliga omfa,ning behåller fördelarna från båda ursprungsmodellerna. Resultatet blir då en enhetsuppdelad organisa9on som pla,ats ut genom a, mycket lyes från enheterna 9ll gemensam nivå. Inom ramen för tänkbara mellanalterna9v skissar vi på två nya modeller som spänner över e, snävare område än ursprungsmodellerna: Alterna.v 1 med tjänsterna placerade centralt i de,a alterna9v är enheterna huvudsakligen mo9verade av a, de ansvarar för strategisk planering inom e, eller flera ämnesområden Alterna.v 2 med tjänsterna placerade på enheterna i de,a alterna9v har enheterna mer omfa,ande delega9on, och förutom ämnesstrategi och tjänster (personalplanering) har de även e, större ansvar för forskarutbildning. Ämneskommi1éer och ämnesråd ansvarar i modellerna för strategisk beredning för forskning, forskarutbildning och grundutbildning. Det är tänkbart a, komple,era med enhetsöverskridande ämneskommi,éer. De tre enheterna illustrerar bara principen. Lämpligt antal enheter beror i viss utsträckning hur mycket makt som delegeras ned 9ll enhetsnivå Kriterier för enhetsindelning kan vara ämnessamhörighet, gemensam infrastruktur och lokalisering. Antal och storlek på enheterna beror naturligtvis även på de,a.

6 Organisa9on med självständiga enheter, mellanalterna9v 1: centralt placerade tjänster Ämnesråd med externa Ledningsgrupp Styrelse Prefekt Gemensam administration Tekniskt GU nämnd FU nämnd Bemanningsgrupp er Operativ GUledning FU studierektorer Bibliotek Chef Enhet 1 Chef Enhet 2 Chef Enhet 3 Lokalt admin. Lokalt admin. Lokalt admin. Ämneskommitté Ämneskommitté Ämneskommitté Ämnes specipik FU styrning (ämnesansvariga) Ämnes specipik FU styrning (ämnesansvariga) Ämnes specipik FU styrning (ämnesansvariga) Organisa9on med självständiga enheter, mellanalterna9v 2: tjänsterna på enhetsnivå Ämnesråd med externa Ledningsgrupp Styrelse Prefekt Gemensam administration Tekniskt GU nämnd Operativ GUledning FU studierektorer Bibliotek Ledning Enhet 1 Ledning Enhet 2 Ledning Enhet 3 Ämneskommitté Ämneskommitté Ämneskommitté Lokalt admin. FU grupp: Ansvar för FU ämnen Bemanningsgrupp Lokalt admin. FU grupp: Ansvar för FU ämnen Bemanningsgrupp Lokalt admin. FU grupp: Ansvar för FU ämnen Bemanningsgrupp

7 FÖRDELAR MED MELLANALTERNATIV 1: CENTRALT PLACERADE TJÄNSTER 1. Likformighet i hantering av tjänster över hela ins9tu9onen 2. Ledningsansvaret tydligare samlat vilket möjliggör e, kraefullare agerande uppåt i organisa9onen 3. Bemanningsfrågor avgörs på en samlad nivå, vilket gör det lä,are a, hantera lärarkollegiets olika arbetsuppgieer 4. Större flexibilitet när det gäller 9llhörighet 9ll en underenhet som t.ex. 5. Fördelning av medel kan i större omfa,ning ske genom strategiska beslut FÖRDELAR MED MELLANALTERNATIV 2: TJÄNSTER PÅ ENHETSNIVÅ 1. Beslut om personalfrågor fa,as i prak9ken närmare kärnverksamheten 2. Ledningsansvaret (framförallt personalansvaret) fördelat på fler personer vilket ökar möjligheten för kollegialt styre av ins9tu9onen (vars prefekt annars blir hårt uppbunden och får svårare a, upprä,hålla kärnverksamhet) 3. Beslutsansvar nära kärnverksamheten gör det lä,are a, hi,a krea9va lösningar på problem som t.ex. finansiering av forskare som 9llfälligt förlorat externa medel 4. Iden9fika9on med enhet leder 9ll ökat engagemang hos medarbetare för gemensamma ak9viteter 5. Möjlighet 9ll intern fördelning av medel enligt olika principer, t.ex. presta9on

8 Bilaga 1 BILAGA 1: Organisation vid några andra större institutioner Vid intervjuer med företrädare för några utvalda större institutioner användes följande frågor: 1. Är institutionen indelad i avdelningar eller andra enheter? 2. På vilka kriterier är eventuell indelning baserad 3. Vilka beslutsnivåer finns, och vilken makt/ansvar ligger på de olika nivåerna? 4. Var ligger personalansvar (vilken nivå ansvarar för tjänsterna)? 5. Var görs personalplan (vem bestämmer vad de olika tjänsteinnehavarna skall göra)? 6. Hur fördelas resurser (av vem och enligt vilka principer)? 7. Hur är lärartjänsterna finansierade (extern del?) 8. Hur nöjda är företrädarna med sin organisation, och är det något som inte fungerar helt bra.

9 Bilaga 1 Kemiska institutionen Grundas på utmärkt beslutsmaterial i och med deras omorganisation, har inte hunnit intervjua Olof Sterner än. Men jag tror att vi kan lära en del från detta. Enheter/organisation Central ledning och administration, där tjänstetillsättningar görs för personal och doktorander Styrelse med prefekt lärare ta-personal och studenter, inga externa ledamöter Ledningsgrupp för strategiska frågor (prefekt, administrativ chef, en representant för varje ämnesområde (professor komp) Gu styrelse Forskargrupperna har egen ekonomi och kostnadsställe, ansvar för budget bokslut, arbetsledaransvar, lämnar förslag om antagning av doktorander

10 Bilaga 1 Den gemensamma administrationen ger service till specifik. Resurser Resulrser fördelas till er enligt en fördelningsmodell, 40 % i proportion till antalet tillsvidareförordnade professorer och lektorer baserat på ett medelvärde per den 1 november under 3 år före budgetåret (t o m 2008 var basen ett år, fr o m 2009 är det ett treårsmedelvärde) 40 % i proportion till antal doktorsexamina under den senaste femårsperioden 10 % i proportion till tilldelade GU-medel baserat på ett medelvärde för de senaste 3 åren 10 % i proportion till externa medel under de senaste 5 åren före budgetåret Hur de gemensamma kostnaderna tas ut har jag inte rett ut än, men tror att de tas före fördelning av modellen Hyra tas ut från varje fo grupp/kostnadsställe i proportion till lokalyta. ligger på prefekt styrelsenivå

11 Bilaga 1 Fysiska Institutionens organisation Grundad på samtal med Lars Montelius, före detta prefekt. Central ledning Fysiska institutionen leds av en prefekt (50%) tillsammans med två biträdande prefekter (2*25%). En av dessa fokuserar på hälsa/miljö och en på utbildningsfrågor. Styrelsen fattar övergripande inriktningsbeslut, men inte detaljerade verksamhetsbeslut. Dessa fattas av prefekten efter samråd med ledningsorgan. Styrelsen har arbetsgrupper för olika strategiska områden (exempel integration av grundutbildning N LTH). En ledningsgrupp bestående av prefekt, biträdande prefekter, studierektor FU och 2 studierektorer GU (N, LTH) träffas varje vecka. Prefekten träffar samtliga avdelningsföreståndare varje månad. Prefekten fattar beslut efter input från ledningsgruppen och avdelningsföreståndarmöten i samklang med inriktningsbeslut av styrelsen. Beslut meddelas styrelsen. Till sitt har prefekten en administrativ chef som fungerar som personalansvarig och ekonomisk controller. Budgetmöten och budgetuppföljning halvårsvis mellan prefekt och avdelningar avgörande för den ekonomiska styrningen. Avdelningar Institutionen har 7 avdelningar med anställda inklusive doktorander. Avdelningar motsvarar ämnen, men det finns bara ett forskarutbildningsämne i fysik. Avdelningar leds av avdelningsföreståndare och biträdande avdelningsföreståndare. Biträdande avd. förest. ofta ansvarig för miljö/hälsa. Varje avdelning har en ämnesföreträdare. Avdelningar har varsin administratör och ibland ekonom. Avdelningar har en ledningsgrupp bestående av professorer och lektorer som träffas varje vecka. Resurser Resurser fördelas till avdelningar som betalar för gemensamma kostnader (prefekt etc) genom intern overhead. Varje avdelning har resurser för ämnesföreträdare (900 kkr) som grundplåt. I övrigt fördelas resurser efter antal professorer (oavsett om befodrad eller ej) och docent. Det finns en premie för doktorsexamina. Avdelningar betalar full hyra. Tjänster initieras på avdelningsnivå men beslutas alltid av prefekten. Tjänsters innehåll avgöras på avdelningsnivå. Henrik Smith

12 Bilaga 1 Ekonomihögskolan organisation Grundad på samtal med Allan Malm, rektor. Det första Allan sa när jag förklarat mitt ärende var att vi kanske inte skulle ha så mycket att hämta där, eftersom deras organisation är mycket traditionell och kanske skulle behöva en egen omorganisation. Ekonomihögskolan är ju organisatoriskt ett område, alltså närmast en fakultet. Dock har de inte så många fler anställda än vad blivande sammanslagen biologi kommer att ha ekonomi har ungefär 300 totalt. Däremot har de tämligen lite forskning, men nästan tio gånger så mycket grundutbildning, vilket gör stor skillnad. Den centrala styrningen verkar inte vara så stor, men organ för samordning av de olika utbildningarna finns. Likaså finns vissa gemensamma resurser för IT etc och bl a håller man på att utveckla en gemensam utbildnings/kursportal.. Annars ligger kurser, personalansvar etc på resp institution/enhet. Enheter Högskolan består av ett antal institutioner av mkt olika storlek (var ett av problemen enl. rektorn), samt några centra/institut. Någon understruktur finns inte trots att t ex Företagsekonomi är en stor inst. Institutionerna leds av styrelse och prefekt och en studierektor som planerar kurser och lärartjänstgöring. Vad jag förstår ingår mycket GU i alla tjänster men nedsättning kan ske pga forskning, dock aldrig mindre GU än 25%. Initiering av tjänster sker främst på institutionsnivå. Resurser Resurser fördelas till institutionerna, främst naturligtvis baserat på GU-andel. Se ovan Olle Anderbrant

13 Bilaga 1 Organisation vid EMG i Umeå (ekologi, miljö, geovetenskap) Total personal 160 personer, varav 16 ämnesprofessorer Ingen indelning i avdelningar Prefekten leder institutionen. Institutionsstyrelser avskaffades av Rektor vid Umeå universitet. Prefekten fattar självständigt alla beslut, men har till sin hjälp ett antal beredande och rådgivande organ: Forskningsråd Forskarutbildningråd Grundutbildningsråd (huvudsakligen forskare) Operativ grundutbildningsledning (huvudsakligen undervisare) Bemanningsgrupp (gör personalplaner) Prefekten har själv beslutat vilka personer som sitter i de olika råden Prefekten utses av dekanus utan hörande av institutionens personal Institutionen har mindre makt än vid LU eftersom huvuddelen av fakultetsforskningsresursen delas ut öronmärkt till varje lärare av fakulteten. Lärarna ansöker om fakultetsforskningsresurs till fakulteten, som beviljar antingen 50% eller 75% (dock 100% till fullmaktsprofessorer, utan ansökan). Mindre än 50% delas inte ut. Resursen delas ut normalt på tre år, men i tveksamma fall på ett år i taget. Externa anslag, doktorsexamina och publikationsaktivitet utgör grunder för bedömning av ansökningar. Har man bra med externa anslag får man utan problem förlängd finansiering. Resterande del av tjänsterna fylls med grundutbildning, och i vissa fall genom friköp med externa medel (totalt friköp från grundutbildning tillåts dock inte). Utöver de 50% eller 75% forskningsaktiva lärarna finns heltids grundutbildare, men man försöker minska antalet sådana. Därtill finns helt externfinansierade personer som gör den mindre andel grundutbildning som inte tagits i anspråk av fakultetsforskarna eller heltidsundervisarna. Prefekten tycker organisationsmodellen är mycket bra Dan Nilsson, efter samtal med prefekten Kikki Palmqvist

14 Bilaga 1 Organisation vid Biologisk Institutt i Oslo Storlek: större än COB men mindre än Ekologi Inga avdelningar, men en uppdelning i stora er efter gemensamma teman Förutom erna har institutionen en centrumbildning med stora externa anslag (typ Linné). Makten är koncentrerad till institutionens styrelse. Nästan inget är delegerat till erna, men däremot har centrumbildningen omfattande självstyre motiverat av den stora externa finansieringen. för alla anställda görs centralt på institutionsnivå. Dock sköter centrumbildningen detta själva. Institutionsstyrelsen använder sig av en External Advisory Board för att fördela resurser och inrätta tjänster. Även centrumbildningen har knutit externa personer till sig för opartisk hantering av fördelningsfrågor. Externa rådgivare används flitigt. Institutionens chef framhåller dynamiken som en stor fördel i organisationen. Forskarna/lärarna delas in i sådana som har tjänst på fakultetens forsknings och grundutbildningspengar och sådana som har tjänsten externt finansierad. De fakultetsanställda har avsevärt bättre trygghet. Dan Nilsson, efter samtal med Sven Axel Bengtsson och Nils Christian Stenseth

15 Bilaga 2 BILAGA 2 Kondenserad version av två dokument som användes initialt

16 Bilaga 2 Organisatoriska alternativ för en samlad biologisk institution 1. Indelning i enheter Institutionens storlek föranleder någon form av indelning i enheter. Vilka kriterier skall ligga till grund för enhetsindelning och hur skall dessa kriterier prioriteras? Nedan listas några tänkbara kriterier utan inbördes ordning: storlek forskarutbildningsämne forskningsområde samlokalisering gemensam infrastruktur Skall vi revidera indelningen i forskarutbildningsämnen? På vilka kriterier skall vi i så fall formulera framtida forskarutbildningsämnen? 2. Resursfördelning Till vilken grad skall ansvaret för läraretjänsternas finansiering förläggas på institutionen centralt, och vilken del skall läggas på enheterna eller ännu mindre delar? Skall vi ha någon form av karriärstegar för graden av lönefinansiering med fakultetsmedel? Skall vi ha generella principer för hur lärarnas löner finansieras, och vilka skall dessa principer i så fall vara? Skall institutionen garantera någon form av lönefinansieringstrygghet till lärare, och i så fall till vilka lärare? Vilka lärare skall avkrävas eget ansvar för del av den egna lönefinansieringen? För hur lång tid skall institutionen garantera lönefinansiering? Vilka krav skall ställas på lärare för att få/bibehålla given lönefinansiering? Utöver lärartjänster, vilka resurser skall ligga centralt respektive fördelas ut till enheterna för lokala fördelningsbeslut: administrativ personal, teknisk personal, driftskostnader, infrastruktur? Vilka principer (modell) skall användas för resursfördelning till enheterna? (tänkbara kriterier nedan) fast del till ämne eller enhet prestationsdel strategisk del lärarbas alla lärare lärarbas vissa lärare Hur finansierar vi gemensam/delvis gemensam infrastruktur? Är det ett centralt ansvar, ett enhetsansvar, eller ett sansvar? 3. Delegationsordning och beslutsstruktur Institutionsstyrelsen har enligt universitetets delegationsordning ansvaret för att leda institutionens verksamhet, dock så att ganska omfattande ansvar läggs direkt på prefekten från fakultet och högre nivåer. Det vi kan bestämma om är om vi vill inrätta permanenta befattningshavare och församlingar till vilka vissa typer av beslut kan delegeras. Vilka centrala beslutsorgan vill vi ha utöver styrelse och prefekt? (två förslag nedan) administrativ chef? externt advisory board(s)?

17 Bilaga 2 Vill vi ha helt andra besluts/organisationsstrukturer som inte stämmer med Lunds universitets förordning? I så fall vilken struktur? 4. Grundutbildning Var skall beslut fattas om grundutbildningens utbud och struktur? Tänkbara instanser är GU-nämnd, ämnesområdesnämnder, studierektorer. Finns det fler tänkbara instanser? Skall olika typer av GU-beslut ligga på olika organ/befattningar? Hur skall fördelning av GU-tjänstgöring göras? Är det lärarnas eget ansvar, enheternas ansvar, eller studierektorers ansvar? 5. Administrativt Vilken omfattning och form av centralt skal knytas till institutionens operativa ledningen? Vilket centralt skall institutionen ansvara för till verksamheten/enheterna? Vilket lokalt skall institutionen finansiera/organisera för verksamheten? Vilka administrativa funktioner skall koncentreras centralt, och vilka funktioner skall fördelas ut lokalt?

18 Bilaga 2 Tänkbara mål (att värdera organisationsalternativ utifrån) Vi skall vara världsledande inom så stor del av vår forskning som möjligt Vi skall ha forsknings- och arbetsmiljöer som attraherar de bästa förmågorna både nationellt och internationellt Vara en så attraktiv arbetsplats att de internationellt bästa forskarna vill hit, och våra egna bästa forskare inte söker sig till andra ställen. Inom institutionen skall vi maximera förutsättningarna för samarbete, och minimera känslan av intern konkurrens Vi skall erbjuda den bästa och mest efterfrågade grundutbildningen inom biologi och andra områden med biologiska komponenter Vi skall ha en ledning med stort inslag av kollegialitet för att förankra alla beslut Andra möljiga/alternativa mål. Vi skall - Dra in så mycket externa pengar som möjligt för varje fakultetskrona - Maximera antalet forskare på institutionen - Vara en institution där prioriteringar görs endast efter enskilda personers prestationer - Vara en institution där övergripande styrning används för att förbättra förutsättningarna för utvalda inriktningar - Ge undervisning som maximerar antalet studenter, och därmed maximerar antalet lärare som kan försörjas - Ge undervisning som bäst passar till samhällets behov - Ge undervisning som sammantaget bäst gynnar vår forskning - Ha en ledning som självständigt och kraftfullt leder institutionen - Ha en samlad ledning för alla frågor - Ha ledning kraftigt delegerad till personer eller grupper - Ha en prefekt/ledningsgrupp som styr institutionen och även beslutar om policy och principer. - Ha en prefekt/ledningsgrupp som endast har verkställande makt