Produktcertifieringars inverkan på inköpsfunktionen

Transkript

1 Henrik Forslund & Stina Gulve Produktcertifieringars inverkan på inköpsfunktionen - En fallstudie hos en kaffeproducent The impact of product certifications on the purchasing function - A case study at a coffee producer Industriell ekonomi Examensarbete avancerad nivå Termin: VT Handledare: Olle Sonesson Examinator: Mikael Johnson

2

3 Förord Vi vill rikta ett stort tack till Löfbergs och framförallt till Kent Pettersson som har agerat bollplank och som har hjälpt oss under arbetets gång. Vi vill även tacka Lars Appelqvist, Göran Sonesson, Patrik Bodén, Martin Löfberg, Eva Eriksson, Jerker Friberg, Tony Broman och Kent Pettersson som har medverkat under våra intervjuer och har bidragit med värdefull information och engagemang. Ett extra stort tack till vår handledare på Karlstads Universitet, Olle Sonesson för all hjälp och vägledning. I denna rapport har författarna skrivit och producerat samtliga delar gemensamt. Henrik Forslund, Karlstad, 5 juni 2013 Stina Gulve, Karlstad, 5 juni 2013

4

5 Sammanfattning I dag ställs allt högre krav på hållbara produkter och på en ansvarsfull produktion. Allt fler företag väljer att satsa på hållbara produkter och vill få konsumenter att känna sig trygga i sin konsumtion och med produkterna de köper. Spårbarhet har visat sig vara av stor vikt då ett flertal fall av skandaler har uppdagats under året som gått och företag vill kunna rättfärdiga sina produkter om oväntade kontroller inträffar. I uppsatsen utförs en kvalitativ fallstudie där empirin samlas in hos kaffeproducenten Löfbergs. Syftet med uppsatsen är att undersöka en inköpsfunktion och ur ett hållbarhetsperspektiv se hur denna påverkas av mer bestämda produktspecifikationer. Uppsatsens forskningsfrågor har med detta mynnat ut i att undersöka hur en inköpsfunktion ser ut idag och hur produktcertifieringar påverkar inköpsfunktionen hos en producent. Det som framkommer i uppsatsen är att inköpet kan utformas i likhet med den modell som van Weele (2005) föreslår. Kraljics (1983) matris kan användas för att utforma olika inköpsstrategier beroende på försörjningsrisk och den strategiska betydelsen av produkten som köps. Information och kommunikation är två centrala delar i prognostiseringen i en inköpsfunktion, för att på så vis köpa in rätt kvantiteter och därmed hålla ett balanserat lager och öka leveransprecisionen. Certifieringars inverkan på inköpsfunktionen är relaterat till försörjningsrisken då utbudet av råvaran minskar. Leverantörsrelationer är av stor vikt i inköpsarbetet och bedömningen av leverantörerna har därmed en betydande roll. När företag går mot certifierade produkter blir relationen betydelsefull eftersom de behöver knyta sig närmre för att trygga försörjningen.

6 Abstract The demand for sustainable products and responsible thinking increases and many companies are choosing to invest in sustainability. They want consumers to be confident in their choice of products and that the products they buy are safe regarding a sustainability perspective. Traceability has been shown to be of great importance, since a number of scandals have been revealed during the year. Companies strive for the ability to justify their products if any unexpected inspections occur. This paper is conducted through a qualitative case study where the empirical study is collected from the coffee producer Löfbergs. The purpose of the report is to investigate a purchasing function and from a sustainable perspective, see how this function is affected by more defined product specifications. The research questions of this study are to investigate how the purchasing function is shaped today and how product certifications affect the purchasing function. Conclusions drawn from the study are that the purchasing process can be shaped according to the model presented by van Weele (2005). Kraljics (1983) matrix can be used to structure different purchasing strategies. Information and communication are two key elements of forecasting in order to purchase the right quantities and increase delivery accuracy and keep a balanced stock. The impacts of the certifications on the purchasing function are related to the supply risk as the amount of supply decreases. Supplier relations are of great importance in the purchasing function and the supplier assessment have therefore a significant role. As companies moves towards certified products, the importance of supplier relations increases, since they have to deepen their relationships in order to secure the supply.

7 1 Inledning Introduktion till ämnet Syfte Forskningsfrågor Omfattning och avgränsningar Disposition Teoretisk referensram Tankemodell kring teoretisk referensram Samhällsansvar Certifieringar Värdekedjan Inköp Inköp av råvaror och material Produktionsteknologins inverkan på inköpet Organisationsstruktur Informationsdelning Inköpsprocessen Inköpets strategiska roller Inköpets strategiska dimensioner Produktklassificering Kraljics produktportfölj Kritik mot produktportföljer Funktionell eller innovativ produkt Sammanfattning Metod Studiens utformning Studiens genomförande Fallstudie Kvalitativ och kvantitativ studie Intervjuer Granskning av dokument Analys av kvalitativ data Trovärdighet Forskningsetik Företagsbeskrivning och bransch Löfbergs Kaffets historia Kaffemarknaden Empiri Hur ser inköpsfunktionen ut idag? Hur påverkas inköpsfunktionen av produktcertifieringar? Analys Hur ser inköpsfunktionen ut idag? Sammanfattning Hur påverkas inköpsfunktionen av produktcertifieringar? Sammanfattning Slutsats Trovärdighet Förslag på framtida forskning Råd till fallföretaget... 60

8 Referenser Bilagor Bilaga 1: Certifieringar Bilaga 2: Semi-strukturerad intervjumall Bilaga 3: Återkoppling intervjufrågor

9 1 Inledning I kapitel ett introduceras uppsatsens problembakgrund för att läsaren ska få en omfattande kännedom om uppsatsens innehåll. I kapitlet förekommer även en presentation av uppsatsens syfte, forskningsfrågor, omfattning och avgränsningar. Kapitlet avslutas med en dispositionsöverblick över uppsatsens upplägg. 1.1 Introduktion till ämnet Det går knappast att undgå de skandaler som sedan årsskiftet har skapat ramaskri i världen. De skandaler som uppdagats hittills under året är skriverierna kring hästkött i färdigmat (SR 2013a), avföring i hamburgerkött (SR 2013b) och hungerstrejkande arbetare i Kambodja (SvD 2013). Konsumenter förutsätter att företag tar ansvar för sina produkter och framför allt att produkterna är kontrollerade (Elliott & Freeman 2000). Hur kan vi som konsumenter vara säkra på att vi köper produkter som är framställda under villkor gällande ansvar och moral, samt att vi inte tar skada av det? Vi konsumenter blir allt mer medvetna om vår egen påverkan på miljön och blir allt mer involverade i hur dagens företag sköter sina processer och går tillväga gällande dess hållbarhetsarbete (Schollenberg 2012). Enligt en undersökning gjord i USA på 90-talet framkommer det att 75 % av konsumenterna påstår att dess inköp påverkas av ett företags rykte med avseende på miljö och 8 av 10 konsumenter säger sig vara villiga att betala mer för en miljövänlig produkt (Drumwright 1994). Enligt Elliott och Freeman (2000) har ett flertal undersökningar gjorts som visar att konsumenter bryr sig om under vilka förutsättningar en produkt har framställts och påvisar att konsumenterna kan tänka sig att betala mer för en produkt som har framställts under rättvisa förhållanden. Dock visar en annan undersökning av Mohr et al. (2001) att konsumenter inte är tillräckligt insatta i vad samhällsansvar innebär och att de fokuserar mer på kvalitet, pris och bekvämligheten i att köpa produkter de redan vet faller dem i smaken. Idag arbetar många företag för att uppnå hållbar utveckling och de anpassar sina verksamheter i stor mån efter de krav samhället ställer på dem. Hur kan vi som konsumenter vara säkra på att företagen håller vad det lovar och att de inte gömmer sig bakom en fasad av tomma löften? Företag inblandade i skandaler riskerar inte bara ekonomiska bakslag, utan riskerar även att få sämre rykte, försämrad marknadsposition och kan förlora sin konkurrenskraft. Det blir allt viktigare att se över relationen mellan samarbetspartners bakåt i försörjningskedjan för att säkerställa att arbetet går till på rätt sätt. Detta kan vara ett sätt för företag att undvika oförutsedda skandaler och på så sätt ha bättre kontroll över sin slutprodukt. Att satsa på hållbar utveckling kan ses som ett konkurrensmedel då allt fler företag blir medvetna om de samhällsproblem som förekommer. I dagens samhälle är informationen lättillgänglig för allmänheten och skulle en skandal uppdagas sprids denna fort och brett. Ett sätt att kontrollera en hållbar 1

10 produktion är att involvera en tredje part i processen, till exempel ett certifieringsorgan. Produktcertifieringar kan bidra till att förbättra villkoren för arbetare i utsatta länder, så som att minska fattigdomen, trygga arbetarnas framtid, förhindra barnarbete (Fairtrade 2013) och öka miljömedvetenheten (KRAV 2013c). I situationer när skandaler uppstår är det viktigt att företag kan rättfärdiga sin produkt, kunna identifiera den eventuella felkällan och därmed förhindra framtida problem (Lewis et al. 2004). I de fall där brister upptäcks i försörjningskedjan blir spårbarheten en viktig faktor. Genom att arbeta för en ökad spårbarhet kan företag rentvå sitt rykte och på så sätt upprätthålla sitt förtroende hos konsumenterna. När företag beslutar om att anamma ett hållbarhetsperspektiv genom en produktcertifiering krävs det i slutändan att produkten förblir lönsam. Inköpsfunktionen får allt större betydelse i företag (van Weele 2005) och med de krav en certifiering kan innebära ställs denna funktion inför nya utmaningar. Idag finns det många olika produktcertifieringar som företag kan använda sig av för att påvisa ett hållbart förhållningssätt. Olika produktcertifieringar innebär olika krav och företag behöver därför anpassa sig därefter. Då många företag handlar med leverantörer globalt kan det uppstå problem i kontrollen av dessa. En extern part kan i dessa fall underlätta för ett företag att ha kontroll över leverantörerna så att de uppfyller de krav som företaget ställer. Ur en teoretisk synvinkel kan inköpsfunktionen analyseras och därefter är det möjligt att påvisa faktorer som kan påverka inköpet när en produktcertifiering är inblandad. Det är intressant att se hur relevant ett hållbarhetsarbete är för ett företags processer och framför allt hur detta synsätt påverkar inköpsfunktionen. Med detta som bakgrund presenteras således uppsatsens syfte och forskningsfrågor. 1.2 Syfte Syftet med uppsatsen är att undersöka en inköpsfunktion och ur ett hållbarhetsperspektiv se hur denna påverkas av mer bestämda produktspecifikationer. 1.3 Forskningsfrågor Frågor som behandlas i denna uppsats är följande: 1. Hur ser inköpsfunktionen ut idag? 2. Hur påverkas inköpsfunktionen av produktcertifieringar? 1.4 Omfattning och avgränsningar Uppsatsen begränsas till att undersöka en kaffeproducent i Sverige. Utifrån värdekedjan görs en fördjupning i inköpsfunktionen och eventuella 2

11 förbättringsförslag avgränsas till denna process. Uppsatsen exkluderar beräkningar och ekonomiska mått relaterade till inköpsfunktionen. Vidare används endast interna källor på det utvalda företaget, vilket exkluderar leverantörers infallsvinklar. 3

12 1.5 Disposition Kapitel 8 Referenser De källor som använts i studien presenteras i detta kapitel Kapitel 7 Slutsats Ger svar på uppsatsens forskningsfrågor och föreslår exempel på vidare forskning Kapitel 6 Analys Kopplingar mellan teori och empiri analyseras Kapitel 5 Empiri De intervjusvar som framkommer under den kvalitativa undersökningen presenteras Kapitel 4 Företagsbeskrivning och bransch Introduktion av fallföretaget och den bransch som företaget tillhör Kapitel 3 Metod Studiens tillvägagångssätt och forskningsmetodik presenteras Kapitel 2 Teoretisk referensram Relevanta teorier och begrepp beskrivs för att sätta in läsaren i ämnet Kapitel 1 Inledning Presenterar studiens problemformulering och syfte Produktcertifieringars inverkan på inköpsfunktionen - En fallstudie hos en kaffeproducent 4

13 2 Teoretisk referensram I kapitel två beskrivs de teorier som är relaterade till uppsatsens syfte och frågeställningar. De teorier som belyses i uppsatsen är samhällsansvar, värdekedjan och inköp och är således placerade i den ordning de är relaterade till varandra. 2.1 Tankemodell kring teoretisk referensram Författarnas synsätt på teorivalen i uppsatsen beskrivs enligt figur 1 nedan och visar hur författarna anser att de olika teoridelarna är sammanlänkade. Samhällsansvar Värdekedjan Inköp Figur 1: Författarnas tankemodell om hur samhällsansvar, värdekedjan och inköp är sammanlänkade. Samhällsansvar omfattar och genomsyrar värdekedjan och inköp ur ett hållbarhetsperspektiv och påverkar de beslut som fattas i dessa processer. Författarna väljer att inkludera produktcertifieringar som en del av samhällsansvaret då certifierade produkter blir allt vanligare och utgör en del av hållbar utveckling (Schollenberg 2012). Värdekedjan inkluderas som ett teoriavsnitt för att ge läsaren en naturlig övergång till inköpet då inköpet är en del av värdekedjan. Värdekedjan beskriver hur en produkt eller tjänst förädlas i ett företag genom olika värdeskapande aktiviteter i kedjan (van Weele 2005). Inköp är en del av värdekedjan och har en central uppgift i många företag för att möjliggöra de primära aktiviteterna samt stödaktiviteterna (van Weele 2005). För att få en förståelse för teorin inkluderad i uppsatsen följer nedan en beskrivning av samhällsansvar, värdekedjan och inköp. Då uppsatsen grundar sig på inköp följer därför en mer utförlig beskrivning av inköpets funktion och hur produkter kan klassificeras för att utforma olika inköpsstrategier. Den teoretiska referensramen inleds med samhällsansvar då det påverkar ett 5

14 företags arbetssätt och genomsyrar dess processer. Därför ses detta som en naturlig inledning till de övriga teoriavsnitten. 2.2 Samhällsansvar Enligt Carroll (1979) var Howard R. Bowen författaren bakom en av de första böckerna som innefattade begreppet samhällsansvar. Boken publicerades år 1953 och resulterade i att en rad författare fick nys om ämnet och beskrev det utifrån egna definitioner. Vissa ställde sig frågan inom vilken räckvidd ekonomiska, juridiska eller frivilliga frågor innefattas i ett företags sociala ansvar. Andra betonade vikten av sociala frågor, så som säkerhet, diskriminering och miljö. En tredje definition handlade om social lyhördhet. Utifrån denna bakgrund definierade Archie B. Carroll ett företags sociala ansvar ur fyra perspektiv (Carroll 1979). Enligt definitionen bör ett företag som arbetar efter att uppnå socialt ansvar anpassa sin verksamhet efter ekonomiska, etiska, juridiska- och filantropiska aspekter för att uppfylla samhällets förväntningar (Carroll 2000;1979). Denna definition kom senare att kallas Carrolls pyramid för socialt ansvarstagande, se figur 2 (Windsor 2001). Filantropiskt ansvar Etiskt ansvar Juridiskt ansvar Ekonomiskt ansvar Figur 2: Bearbetad bild. Carrolls pyramid över socialt ansvarstagande (Windsor 2001). Den ekonomiska aspekten belyser ett företags ansvar att frambringa produkter eller tjänster som samhället eftertraktar och som ger vinst. Vad gäller ett juridiskt perspektiv innefattar det samhällets krav på att företag följer lagen och att de tar sitt rättsliga ansvar. Vad gäller etiskt ansvar, förväntar sig samhället att företag förhåller sig till ett moraliskt ansvar utöver de ekonomiska och rättsliga kraven. Det filantropiska ansvaret är det ansvar företag tar utöver samhällets krav och förväntningar. Detta innebär ansvar som skapar mervärde för samhället och har ett välgörande ändamål (Carroll 1979). Idag är samhällsansvar centralt i de flesta företag och intresset för verksamheters, samhällets- och miljömässiga framgångar har vuxit sig allt 6

15 starkare (Mattila 2009). Enligt Mattila (2009) strävar företag idag efter att tänka grönt, vara rättvisa och ta ansvar. Orsakerna till varför företag anpassar verksamheter efter socialt ansvar handlar om att skapa konkurrensfördelar, ta sitt ansvar och visa öppenhet (Chen 2011). Schollenberg (2012) menar att det ökade trycket på hållbar utveckling och samhällsansvar gör att certifierade produkter blir allt vanligare. Konsumenters kännedom om miljö och socialt ansvar har ökat efterfrågan på antalet certifierade produkter (Schollenberg 2012). Författarna har valt att ta upp de produktcertifieringar som berör den råvara som fallföretaget köper in. Produktcertifieringar ses av författarna som en del av ett företags samhällsansvar och därför följer nedan en kort presentation av huvuddragen för certifieringar. En mer specifik beskrivning av de olika certifieringarna går att finna i Bilaga Certifieringar Företag använder certifieringar för att garantera att leverantörer uppfyller kriterier för säkert arbete, livsmedelshantering och miljömål. På detta sätt skyddas företag mot juridiska snedsteg och lever upp till sitt förväntade rykte. Certifieringar bidrar till att förbättra kvaliteten, öka spårbarheten och öppnar upp möjligheten till att upptäcka eventuella svårigheter i processen (Lewis et al. 2004). Certifieringar fungerar som ett bevis på att särskilda regler och standarder uppfylls av exempelvis producenter, kooperativt eller regioner. Det ställs både sociala, ekonomiska och miljömässiga krav som årligen granskas av en oberoende tredjepart. Producenter som köper certifierat ges en garanti i form av ett intyg och kan därefter trycka beviset av certifieringen på dess produktförpackningar (the Coffee Guide 2011). Genom att företag tar ansvar och använder sig av certifierade produkter minskas på så sätt klimatpåverkan, barnarbete och fattigdom (Fairtrade 2013). Miljömedvetenheten ökar fler naturliga tillvägagångsätt för produktion tillämpas (KRAV 2013c), och djur och natur garanteras omsorgsfull skötsel (KRAV 2013d). I följande teoriavsnitt introduceras värdekedjan som beskriver hur ett företag skapar värde genom olika processer i kedjan. Värdekedjan inkluderas för att ge en förståelse för hur olika processer hänger ihop och i slutändan skapar värde för kunden. Detta avsnitt presenteras som en inledning till inköpsfunktionen, då denna är en del av värdekedjan. 2.3 Värdekedjan I takt med globaliseringens framfart, har utvecklingsländer fått fler möjligheter att inta värdefulla positioner på marknaden (Kaplinsky & Morris 2001). Enligt 7

16 Walters och Lancaster (2000) har globaliseringens utveckling gjort värdekedjan till ett verktyg för att identifiera och upptäcka affärsmöjligheter. Enligt Kaplinsky och Morris (2001) beskrivs en värdekedja av ett flertal aktiviteter en produkt eller tjänst genomgår under sin livstid. Detta kan till exempel vara processen från en uppkommen idé, till produktionsprocessen, hur en produkt eller tjänst når slutkunden och hur en produkt eller tjänst slutligen tas tillvara efter användning (Kaplinsky & Morris 2001). Enligt Porter och Millar (1985) är värdekedjan ett koncept som betonar vikten av informationsteknologi för att öka konkurrensfördelar och för att skapa mervärde för slutkunden. Värdekedjan delas in i ekonomiska och teknologiska värde-aktiviteter och värdet definieras genom den summa köpare är villiga att betala för en produkt eller tjänst. En verksamhet anses vara fördelaktig om värdet som skapas i kedjan överstiger de kostnader som krävs för att utföra värdeskapande aktiviteter (Porter & Millar 1985). Porter (2004) delar in kedjans värdeaktiviteter i två områden: primära- och stödaktiviteter, vilka i sin tur delas in i nio olika kategorier, se figur 3. Infrastruktur Stödaktiviteter Human Resource Managament Teknologisk utveckling Anskaffning Marginal Marginal Inkommande logistik Processer Utgående logistik Marknadsföring & Försäljning Service Primära aktiviteter Figur 3: Bearbetad modell av Porters värdekedja (Porter 2004). De primära aktiviteterna är de aktiviteter som rör det fysiska skapandet av en produkt eller tjänst (Porter & Millar 1985). De primära aktiviteterna beskrivs genom fem kategorier: inkommande logistik, processer, marknadsföring och försäljning, utgående logistik, och service. Inkommande logistik berör de aktiviteter som rör mottagning av produkter/tjänster, lagerhållning, materialhantering, returer till leverantörer och schemaläggning för transporter. Processer är de aktiviteter som färdigställer produkten/tjänsten: förpackning, montering, underhåll och testning. Utgående logistik tillhandahåller 8

17 distributionen av produkter/tjänster, såsom färdigvarulager, orderhantering, och leveranser. Försäljning och marknadsföring är aktiviteter som rör exempelvis reklamkampanjer och prissättning. Service innefattar underhåll, installation, och reparation (van Weele 2005). Stödaktiviteter gör det möjligt för de primära aktiviteterna att äga rum (Porter & Millar 1985). Stödaktiviteterna är indelade i fyra kategorier: anskaffning, teknisk utveckling, human resources management och ett företags infrastruktur. Anskaffning motsvarar inköpsbeteendet i ett företag. Detta innefattar anskaffning av råmaterial, maskiner, kontorsutrustning, forskningsmaterial och lokaler. Teknisk utveckling beskriver ett företags processteknik eller hur deras know-how tillvaratas och uttrycks. Human resource management innefattar anställningar, rekryteringar, och utbildning. Ett företags infrastruktur involverar finansiering, planering, redovisning, ledarskap, statliga och juridiska faktorer, samt hantering av ett företags anläggningar (van Weele 2005). Porter och Millar (1985) belyser det faktum att aktiviteterna i en värdekedja behöver sammankopplas. Exempelvis behöver processer, logistik och service fungera för att en produkt eller tjänst levereras i tid. Genom att kontrollera och hantera kopplingarna i värdekedjan kan företag skapa konkurrensfördelar (Porter & Millar 1985). Som värdekedjan visar är inköpsfunktionen en stödprocess som ska stödja många delar i ett företag. Nedan följer därför en beskrivning av inköpet och hur produkter kan klassificeras för att utarbeta olika inköpsstrategier. 2.4 Inköp Att inköpet har betydande ekonomisk påverkan för många företag råder det ingen tvekan om. Enligt van Weele (2005) är den största delen av kostnaden för sålda varor direkt relaterat till inköp av material eller tjänster. Detta visas även av Gadde och Håkansson (1998) som påpekar att inköpsandelen står för den största kostnadsposten i många företag. Den ökade vikten av inköpets betydelse påpekas av Kraljic (1983), som föreslår att inköpsfunktionen är i behov av att förflyttas från att vara operativ till strategisk. Gadde och Håkansson (1998) pekar ut fyra faktorer som gör att inköpets betydelse ökar: Högre specialiseringsgrad av produkter Inköpets direkta påverkan på resultatet Insikten av ökad vinning med djupare och mer långsiktiga relationer med leverantörer Den ökade komplexiteten i inköpsarbetet Van Weele (2005) identifierar i sin tur tre förändringsfaktorer som påverkar inköpsarbetet: En ökad globalisering av handeln Utvecklingen av informationsteknologin 9

18 Förändring i konsumentbeteende Porters (2004) modell över värdekedjan och dess aktiviteter ger en tydlig inblick av hur viktig inköpets roll är för hela värdekedjan. Den definition av inköp författarna väljer att använda som utgångspunkt är den van Weele (2005) föreslår: Styrningen av företagets externa resurser på ett sådant sätt så att försörjningen av alla varor, tjänster, kompetens och kunskaper som är nödvändiga för att driva, upprätthålla och hantera företagets primära aktiviteter och stödaktiviteter säkras på det mest gynnsamma sättet. (van Weele 2005, s.12, översatt av uppsatsens författare) Denna definition ger en bred förklaring av inköpets roll och ses av uppsatsens författare som en ingång till att förstå inköpets betydelse. Definitionen visar även att inköpet är starkt förknippat till företagets verksamhet och därmed varierar inköpsprocessen beroende på vilket företag och bransch som undersöks. Inköpsarbetet påverkas av vilken typ av produkt som köps in, Gadde och Håkansson (1998) beskriver inköp av fem olika typfall. Dessa typfall behandlar vad som är specifikt vid inköp av utrustningar, komponenter, råvaror och material, förnödenheter samt tjänster. I denna rapport presenteras endast inköp av råvaror och material då detta typfall är mest relevant för studien Inköp av råvaror och material Tillverkande företag kräver material och råvaror för att upprätthålla sin produktion. Gadde och Håkansson (1998) benämner produkter som bearbetas i den egna produktionen som insatsvaror, vilket omfattar råvaror och material i olika stadier. Något som kännetecknar inköp av råvaror är att det ofta innebär stora summor pengar och det påverkar slutpriset på produkten (van Weele 2005). Handel med råvaror sker ofta på en internationell marknad med priser som fluktuerar med avseende på utbud och efterfrågan (Gadde & Håkansson 1998). När råvaror handlas på en internationell marknad utökas komplexiteten i inköpsarbetet. Gadde och Håkansson (1998) menar att finansiell kompetens blir viktig för att bedöma valutaproblem vid inköpet. Vidare hävdar Gadde och Håkansson (1998) att produktionspersonal och materialansvariga bör involveras vid inköp av råvaror och material. Vid handel på råvarubörser används ofta terminer, vilket är ett tillvägagångssätt för att minska prisrisken (van Weele 2005). Gällande terminskontrakt, bestäms priset i förväg för en råvara som ska säljas och köpas i framtiden (Ponte 2002). På en terminsmarknad för råvaror sker handel mellan hedgare (producenter/konsumenter) och spekulanter. Hedgare vill i förväg veta priset på varan för att på så sätt kunna minska dess marknadsrisk och spekulanter utsätts för risk genom att investera i kapital (SEB 2013). Förutom vilket 10

19 produktslag som köps in, är en annan faktor med betydande effekt för inköpet vilken produktionsteknologi som tillämpas Produktionsteknologins inverkan på inköpet Olika företag tillämpar olika produktionsteknologi för att på bästa sätt tillgodose sina kunders förväntningar. Gadde och Håkansson (1998) karaktäriserar tre produktionsteknologier: enhetstillverkning, masstillverkning och processtillverkning. Enhetstillverkning initieras av en kundorder, produkterna tillverkas och anpassas till specifika kundkrav. Här kännetecknas inköpsarbetet av att problem löses efterhand de uppstår och leverantörerna är viktiga ur ett kompetensperspektiv. För företag som tillämpar masstillverkning är planering och produktion två områden som måste hanteras med precision. En stabilitet i försörjningen är ett strategiskt mål för inköpsarbetet. Att utveckla kostnadseffektiva relationer med leverantörer är ett annat mål med inköpsarbetet i masstillverkande företag. Processtillverkning kräver tillförsel av råmaterial för den löpande verksamheten. Att försäkra försörjningen av råvaror är av yttersta vikt vid processtillverkning, vilket gör att integration bakåt kan vara ett alternativ för vissa företag. Produkterna är ofta homogena och oftast finns möjligheten till att byta råvarukälla. Ett annat sätt att hantera och öka säkerheten i försörjningen är att täcka en del av behovet genom längre kontrakt och sedan köpa resten där det är bäst kortsiktigt. Inköp av utrustning eller investeringar är en annan central del i processtillverkande företag då dessa kan vara nödvändiga för verksamheten. Inköpet av råvaror sköts ofta av specialister som arbetar nära företagsledningen då den ekonomiska betydelsen ofta är omfattande (Gadde & Håkansson 1998). För olika företag och branscher lämpar sig olika typer av organisationsstruktur för att hantera inköpet. Därför presenteras nedan hur organisationsstrukturen kan utformas och hur detta påverkar inköpsfunktionen Organisationsstruktur Inköpsfunktionen i ett företag påverkas även av hur organisationsstrukturen är uppbyggd, framförallt ur ett kommunikationsperspektiv (Gadde & Håkansson 1998). Nedan presenteras hur en centraliserad och decentraliserad organisationsstruktur samt kombinationen av dem båda påverkar inköpsarbetet. En centraliserad inköpsverksamhet innebär att resurserna för inköpsarbetet är samlat på ett ställe (Gadde & Håkansson 1998). Gadde och Håkansson (1998) menar att en centraliserad inköpsverksamhet kan bidra med fördelar i form av att koordineringen av leverantörer gentemot företaget underlättas, samt att resurserna blir lättare att fördela. En nackdel med denna struktur kan vara en försvårad intern kommunikation. Då inköpsverksamheten är samlad kan förhandlingspositionen mot leverantören öka eftersom inköpsvolymen blir större än om inköpet görs av varje enhet. En centraliserad inköpsverksamhet 11

20 är enligt van Weele (2005) att föredra då flera affärsenheter köper samma produkter som är strategiskt viktiga. En vanlig arbetsfördelning inom en centraliserad inköpsverksamhet är att inköparen ansvarar för olika produktgrupper (Gadde & Håkansson 1998). Den decentraliserade organiseringen av inköpsverksamheten karaktäriseras av att inköpet inte är en specialistfunktion utan en del i en större verksamhet (Gadde & Håkansson 1998). Vidare menar Gadde och Håkansson (1998) att inköpet utgör en integrerad del i företagets övergripande verksamhet. En decentraliserad inköpsverksamhet kan enligt Gadde och Håkansson (1998) underlätta för den interna kommunikationen. Van Weele (2005) menar att en decentraliserad inköpsverksamhet förekommer då olika affärsenheter inom samma företag har eget budget- och resultatansvar. En nackdel som tas upp av van Weele (2005) är att vid denna organisationsform kan de olika affärsenheterna konkurrera med varandra om leverantören, vilket kan leda till högre priser. Den centraliserade och decentraliserade strukturen kan kombineras för att minimera de nackdelar som de olika strukturerna medför (Gadde & Håkansson 2008). Dock är denna kombinationsstruktur enligt van Weele (2005) ofta begränsad till större internationella företag. För att avgöra vilken typ av struktur som är bäst lämpad bör vissa kriterier övervägas. Desto mer lika produkterna är för alla affärsenheter, kan fördelar fås av att ha en centraliserad inköpsorganisation. Vid stor geografisk spridning på affärsenheterna kan det lämpa sig med att ha en decentraliserad struktur. Detta för att mildra eventuella kulturella skillnader. En centraliserad inköpsorganisation kan vara ett sätt för företaget att förbättra sin position i maktbalansen mot en stark leverantör. När det finns potential att sänka priset genom stora volyminköp lämpar det sig också med en centraliserad inköpsorganisation. Detsamma gäller då priset kan fluktuera med avseende på det politiska och ekonomiska klimatet (van Weele 2005). Som beskrivs av Gadde och Håkansson (1998) är information och kommunikation viktiga delar inom inköpet. Nedan presenteras hur information och kommunikation spelar in i inköpsfunktionen Informationsdelning Informationsutbytet i ett inköp är av betydelse både internt och externt och varierar beroende på vilken typ av inköp som behandlas. Inköp av byggnader och utrustning kräver exempelvis god information då många personer involveras. Inköp av komponenter skiljer sig från detta, då dessa köp bygger på leverantörsrelationer och leveranserna är återkommande. Ett effektivt informationsutbyte kan även resultera i reducering av lagernivåer och på så sätt en lägre kapitalbindning på grund av större säkerhet vad gäller variation i utbud och efterfrågan (Gadde & Håkansson 1998). 12

21 Gadde och Håkansson (1998) belyser det faktum att personlig kommunikation i ett inköp utgör en stor roll. Rosell (2006) menar att en väl fungerande kommunikation i ett inköp kan ses som en fördel då ömsesidig förståelse på så sätt uppnås. Kommunikation är en central del i ett informationsflöde (Rosell 2006) och utgörs av tre roller: koordinering, kunskap och påverkan (Gadde & Håkansson 1998). Koordinering handlar om att sammanlänka processer och personer i ett nätverk för att få ett mer effektivt informationsflöde. Genom att uppnå gemensam kunskap i ett nätverk kan kompetensen både internt och externt öka då det sker ett kunskapsutbyte mellan berörda parter. Strävar företag efter en gemensam kunskap kommer resursutnyttjandet på så sätt också att bli mer effektivt. Den påverkande rollen handlar om hur företag kan influera personer i ett nätverk för att uppnå förändringar och gemensamma anpassningar (Gadde & Håkansson 1998). Enligt Rosell (2006) spelar tid en betydande roll i informationsflöden. Om informationsutbytet sker effektivt och flexibelt kan leveransprecisionen öka och konkurrenskraften likaså. För att underlätta inköpet kan det ses som en process, följande avsnitt behandlar hur van Weele (2005) delar in denna process i olika steg Inköpsprocessen Ett inköp kan ses som en process som innefattar olika delmoment. Denna process kan variera mellan olika företag men vissa aktiviteter ses som generella. Van Weele (2005) delar in denna process i sex olika steg, se figur 4. Bestämma specifikatio ner Leverantör val Sluta avtal Beställning Leveransbe vakning Uppföljnin g och utvärdering Inköp Materialförsörjning Figur 4: Bearbetad bild. Inköpsprocessen enligt van Weele (2005). Att karaktärisera inköpet som en process kan underlätta när en analys utförs. Processperspektivet kan göra det lättare att identifiera områden med brister men även moment som fungerar bra. Det första steget modellen ovan handlar om är att upprätta vilka specifikationer den inköpta varan eller tjänsten ska ha. Beslutet om företaget ska tillverka eller köpa tas även i detta steg. Specifikationerna grundas ur fem olika dimensioner: kvalitetsdimensionen, logistikdimensionen, underhållsdimensionen, miljömässiga och juridiska krav, samt finansiella krav. Kvalitetsdimensionen beskriver de detaljer som rör kvaliteten på den levererade varan eller tjänsten, vilket kan vara certifieringar 13

22 och vilka tekniska standarder som ska uppfyllas. Logistikdimensionen specificerar vilken kvantitet och leveranstid som måste uppfyllas. Underhållsdimensionen ska precisera i vilken utsträckning produkten ska underhållas och servas av leverantören. Vilka miljömässiga och juridiska krav som ställs på produkten och tillverkningen ska framgå och specificeras. Den sista dimensionen hanterar de finansiella krav som ställs, och visar inom vilka ekonomiska ramar den inköpta varan eller tjänsten ska vara (van Weele 2005). Nästa steg i processen är enligt van Weele (2005) att välja leverantör, vilket är ett av de viktigaste stegen i inköpsprocessen. I detta steg gäller det att utifrån de specifikationer som tagits fram hitta lämplig leverantör. Viktiga moment är att besluta om till vilken grad leverantören ska vara involverad samt identifiera tillförlitliga leverantörer genom förutbestämda kvalifikationer. Vidare måste företaget besluta om de ska använda en eller flera leverantörer samt vilken prismodell som ska användas, fast pris eller rörligt pris. Med ett fast pris kan leverantören få ett incitament att färdigställa och leverera produkten så snart som möjligt. Vid rörligt pris ersätts leverantören för arbetet som utförs samt ett påslag vilket ger en tydlig kostnadsbild för produkten. Då fler leverantörer jämförs i en anbudsprocess bör offerterna vara utformade på ett sådant sätt att anbuden blir jämförbara. En riskanalys av strategiskt viktiga leverantörer och produkter bör även utföras (van Weele 2005). Det tredje steget i processen behandlar kontraktsskrivandet och vad som bör framgå i kontraktet. De faktorer som dikterar hur kontraktet ser ut mellan köpare och leverantör är i de flesta fall olika mellan olika företag och bransch, det finns dock vissa punkter som är av extra betydelse. Pris och leveransvillkor bör framgå av kontraktet såväl som betalningsvillkor, straffavgifter och garantivillkor (van Weele 2005). När kontrakt har upprättats sker beställning genom en inköpsorder, i vissa fall kan kontraktet fungera som inköpsorder vilket innebär att sluta avtal och beställning blir ett steg. För rutininköp kan ett avropsavtal tecknas som innebär att företaget kan beställa delmängder från leverantören. För produktions- och lagerartiklar finns materialplaneringssystem som kan generera en inköpsorder automatiskt när lagren sjunker under en förutbestämd nivå. Inköpsordern bör innehålla information angående ordernummer, beskrivning av produkt, styckpris, leveransdatum, leveransadress och faktureringsadress för att underlätta arbetet när leverantören skickar faktura och leveransdokument (van Weele 2005). Steget leveransbevakning syftar till inköparens roll att undersöka och säkerställa att leverantören levererar i enlighet med det som överenskommits. Leveransbevakningen kan göras på olika sätt beroende på vilken betydelse produkten har, för produkter med stor betydelse föreslår van Weele (2005) att leverantören skickar statusuppdateringar utefter en förutbestämd produktionsplan. För att säkerställa att kraven som upprättats möts av den inköpta produkten finns olika metoder. Enligt van Weele (2005) kan ett 14

23 acceptanstest utföras innan produkten lämnar leverantören, när den levererats eller när den sätts in drift första gången. Det är viktigt att felaktigheter i leveranser dokumenteras och kommuniceras till leverantören för att undvika liknande felaktigheter i framtiden (van Weele 2005). Det sista steget i inköpsprocessen är uppföljning och utvärdering. Detta steg involverar identifiering av eventuella brister i samarbetet med leverantören och därmed vidtagande av konsekvenser. Hantering av straffklausuler och garantianspråk kan vara aktuella i den här fasen. För att förhindra framtida problem i inköpsprocessen kan ett betygssystem för leverantörer vara användbart (van Weele 2005). Beroende på vilket typ av inköp som hanteras behöver inte processen vara lika komplex och omfattande vid varje inköp. Processen beskriver hur ett inköp kan organiseras vid inköp av nya varor och tjänster, vid mer frekventa inköp av samma produkt behöver inte varje steg inkluderas och göras lika utförligt (van Weele 2005). Nedan följer strategiska roller samt olika dimensioner av ett strategiskt inköp och hur ett inköp genom dessa funktioner kan effektiviseras Inköpets strategiska roller Axelsson och Håkansson (1984) definierar tre olika typer av strategiska roller i en inköpsfunktion: rationaliserings-, utvecklings- och strukturrollen. Rationaliseringsrollen handlar om hur företag på olika sätt kan effektivisera ett inköp genom att reducera kostnader, flöden och att hitta lösningar på problem. Rationaliseringsrollen delas in i tre olika aktiviteter. Den första aktiviteten handlar om beslutet ett företag måste ta gällande om dem antingen ska köpa eller själva tillverka det som de ser som ett behov. I detta fall kan en så kallad värdeanalys genomföras för att på så vis ta reda på vilket värde en funktion fyller och finna vilka eventuella alternativ som motsvarar dessa funktioner. En annan aktivitet som diskuteras är hur material-, administrativaoch penningflöden kan rationaliseras. Vad gäller dessa flöden kan de effektiviseras genom exempelvis reducering av kapital, kostnader och lagernivåer. Den tredje aktiviteten som författarna belyser är leverantörsrationalisering som handlar om att finna leverantörer som kan erbjuda ett lägre pris än dess konkurrenter (Axelsson & Håkansson 1984). Genom att företag är aktiva i utvecklingsprocessen hos leverantörer kan de påverka utvecklingsmöjligheterna och på så sätt använda leverantörerna som en resurs. Är företag passiva, ödslas tid i form av väntan på att leverantörer ska ta initiativet att utveckla nya tillvägagångssätt. Genom att aktivt vara delaktig i utveckling och ha ett nära samarbete med leverantörer kan vara gynnande för både företaget som för leverantören. Utvecklingsrollen handlar om att ta tillvara på leverantörers kompetens vilket leder till att företag kan svara på marknadens behov och på så sätt också korta ner ledtiderna för utveckling och 15

24 konstruktion. För att företag ska kunna vara konkurrenskraftiga gäller det i detta fall att leverantörer och kunder samarbetar tillsammans (Axelsson & Håkansson 1984). Strukturrollen är den tredje rollen som ingår i inköpsfunktionen och handlar om hur företag styr över strukturen bland leverantörerna. Om ett företag väljer att bara ha ett samarbete med en leverantör kommer denna leverantörs ställning att stärkas gentemot konkurrerande leverantörer. Om ett företag väljer att samarbeta med olika leverantörer ökar det möjligheten till försörjning. Geografisk placering kan vara av betydelse och leverantörer kan vara placerade nära eller i områden där teknik och utveckling genereras (Axelsson & Håkansson 1984) Inköpets strategiska dimensioner Gadde och Håkansson (1998) kategoriserar inköpsstrategier enligt tre dimensioner: köpa eller tillverka, enskilda leverantörsförbindelser och företagets leverantörsbas. Ett av de viktigaste valen ett företag står inför är att antingen köpa eller tillverka (Park et al. 2001). Enligt Gadde och Håkansson (1998) köper majoriteten av företagen i jämförelse med att tillverka. Vad som bestämmer om företag ska tillverka eller köpa beror på en rad faktorer, bland annat genom att tillverka för att tillvarata egen teknisk kompetens eller att genom köp få ta del av leverantörers innovationer och resurser. En utmaning med egen tillverkning kan exempelvis vara att anpassa sig efter snabba marknadsförändringar och att konkurrera gällande nivån på ständig teknikutveckling (Gadde & Håkansson 1998). Quinn och Hilmer (1995) belyser tre risker med att ta beslutet att köpa istället för att tillverka. Företag riskerar att förlora nyckelkompetens eller att utveckla felaktiga färdigheter om de under en längre tid har bortsett från att underhålla kompetensen inom företaget. En annan risk är att företaget kan förlora sin tvärfunktionella funktion, vilket innebär att samspelet mellan människor med olika kompetens utvecklar nya insikter och idéer tillsammans. Genom att interna samarbetar med externa resurser kan kunskapen på så vis upprätthållas inom företaget. Den tredje risken är att företaget förlorar kontrollen över leverantörerna om leverantören inte prioriterar köparens behov. Därför är det viktigt för företag att ha en nära kontakt med sina leverantörer (Quinn och Hilmer 1995). En annan dimension av strategiska inköp är enskilda leverantörsförbindelser. Gadde och Håkansson (1998) talar om fördjupade relationer till leverantörer och att kunna ha ett effektivt samarbete genom att arbeta på ett lämpligt sätt med befintliga leverantörer. När ett företag ingår ett samarbete med en leverantör gäller det att företaget inte skapar ett beroende till leverantören, eftersom företaget på så sätt riskerar att förlora kontrollen. Därför handlar en 16

25 leverantörsrelation om att inte skapa allt för djupa relationer, då det är viktigt att välja den leverantör som är mest lämpad i förhållande till sammanhanget. Skapas ett beroende minskas också handlingsfriheten och varan eller tjänsten som köps blir då mer standardiserad. Detta gör att företag behöver anpassa sina behov men de har även möjligheten till att ställa leverantörerna inför konkurrens för att få bästa inköpspriset (Gadde & Håkansson 1998). Gadde och Håkansson (1998) skiljer mellan två dimensioner av leverantörsförbindelser: graden av närhet och graden av stabilitet, se figur 5. Låg Närhet Hög Stabilitet Hög Låg Enkla förbindelser. Stabilitet ger möjlighet till rutinisering. Låg närhet ger handlingsfrihet att byta motpart. Effektivitet genom en prispressarstrategi. Detta skulle kunna förhindras av stabilitet och närhet. Komplexa affärsförbindelser Effektivisering av förbindelserna sker genom anpassningar som binder samman aktörerna. Ingen sannolik kombination. Hög närhet kräver och leder till hög stabilitet. Figur 5: Modifierad bild över närhet och stabilitet i leverantörsrelationer (Gadde & Håkansson 1998). Närhet och stabilitet går hand i hand och genom att ha närhet till leverantörer skapas även en viss grad av stabilitet. Är närheten hög och stabiliteten låg skapas en sämre affärsrelation. En låg grad av närhet kan och andra sidan både kombineras med en låg eller hög grad av stabilitet. Enligt Gadde och Håkansson (1998) finns det inget rätt eller fel gällande kombinationen av graden av närhet och graden av stabilitet. Beroende på hur inköpsstrategin ser ut, går det dock att föredra någon av kombinationerna (Gadde & Håkansson 1998). Företagets leverantörsbas är enligt Gadde och Håkansson (1998) den tredje dimensionen av strategiskt inköp. Författarna skiljer mellan single sourcing och multiple sourcing. Single sourcing innebär ett djupare samarbete mellan företag och leverantör, företaget får en stark förhandlingskraft, och det skapas ett beroende till leverantören. Multiple sourcing handlar om att nyttja ett flertal leverantörer för ett inköpsbehov (Gadde & Håkansson 1998). Genom att samarbeta med flera leverantörer, undviks ett beroende (Gadde & Håkansson 1998) och ökar säkerheten vid köp (Puto et al refererat i Gadde & Håkansson 1998). Genom att använda ett flertal leverantörer ökar också konkurrensen dem emellan, vilket kan leda till ett mer pressat pris. För 17

26 att effektivisera inköp kan företag organisera leverantörerna och tilldela dem olika ansvarsområden (Gadde & Håkansson 1998). Då inköpsstrategierna kan variera med avseende på produktens betydelse behöver produkter kategoriseras. Därmed följer en presentation av hur detta kan genomföras. 2.5 Produktklassificering För att hålla isär leverantörer, varugrupper och marknader används portföljanalyser (Lind 2008). Det finns många portföljmodeller idag men en av de mest kända är Kraljic (1983) produktportfölj. Skillnaderna mellan olika portföljmodellerna ligger i dimensionerna av klassificering, vilka produktklassificeringar och handlingsplaner som finns, och vilka faser som ingår i en strategiutveckling (Dubois & Pedersen 2002). Nedan presenteras Kraljic (1983) synsätt på hur produkter kan klassificeras och utifrån det utformas inköpsstrategier Kraljics produktportfölj Kraljic (1983) menar att ett företags behov av inköpsstrategi beror på två faktorer, den strategiska betydelsen av inköpet och komplexiteten på leverantörsmarknaden. För att utforma inköpsstrategin föreslår Kraljic (1983) ett tillvägagångssätt som mynnar ut i fyra steg. Första steget klassificering För att klassificera de produkter som köps in görs en bedömning utifrån dess vinstpåverkan och försörjningsrisk (Kraljic 1983). Lind (2008) menar att beroende på val av dimension och synsätt kan en produkt få olika stor betydelse för verksamheten. Därmed är det viktigt att innan klassificeringen görs, måste beslut fattas om hur betydelsen definieras. Kraljic (1983) föreslår att inköpets strategiska betydelse bedöms utifrån resultatpåverkan vilket kan göras genom analys på inköpt volym av produkten, procent av total inköpskostnad, eller inverkan på slutproduktens kvalitet. Vidare kan komplexiteten på leverantörsmarknaden bedömas utifrån tillgänglighet, antal leverantörer, konkurrerande efterfrågan, möjligheter att tillverka själv eller köpa samt möjligheten att använda substitut (Kraljic 1983). Utifrån bedömning av dessa kriterier placeras sedan produkten in i den matris Kraljic (1983) tagit fram, se figur 6. 18

27 Hög Strategisk betydelse av inköpet Hävstångsprodukter Icke kritiska produkter Strategiska produkter Flaskhalsprodukter Låg Låg Komplexitet på leverantörsmarknaden Figur 6: Bearbetning av Kraljics (1983) matris. Hög Matrisen beskriver fyra olika scenarier som kan uppstå vid klassificeringen och dessa inköpsscenarier kräver olika angreppssätt. Tabell 1 nedan sammanfattar vilken typ av information som krävs för att hantera de olika produktkategorierna samt huvuduppgiften i varje kategori. Tabell 1: Tolkning av Kraljic (1983) förklaring till produktkategorierna i matrisen. Produktkategori Huvuduppgift Informationsbehov Strategiska produkter Träffsäkra efterfrågeprognoser Detaljerade marknadsundersökning Utvecklande av långsiktiga leverantörsrelationer Tillverka eller köpa beslut Riskanalyser Logistik- och lagerkontroll Hävstångsprodukter Utnyttjande av köpkraft Val av leverantör Mix av avtal och köpa på spotmarknad Optimera ordervolymer Mycket detaljerad marknadsdata Långsiktig trendinformation om tillgång och efterfrågan Information om konkurrenter Kostnadskurvor för branschen Marknadsdata Korta till relativt långsiktiga efterfrågeprognoser Exakt leverantörsinformation 19

28 Flaskhalsprodukter Icke kritiska produkter Volymsäkring Leverantörskontroll Säkra upp lager Reservplan Produktstandardisering Kontroll och optimering av beställningsvolymer Effektiv hantering Lageroptimering Relativt långsiktiga efterfrågeprognoser Detaljerad marknadsdata Lagerkostnader Underhållsplaner God marknadsöverblick Kortsiktiga efterfrågeprognoser Ekonomisk orderkvantitet av lagernivåer Andra steget marknadsanalys I marknadsanalysen vägs leverantörens förhandlingsstyrka mot företagets egen styrka som kund. För att göra bedömningen av detta presenterar Kraljic (1983) ett antal kriterier, men påpekar samtidigt att kriterierna förändras beroende på vilken bransch företaget är verksam inom. Hur unik en leverantörs produkt är, ger en tydlig indikation på dess förhandlingsstyrka. Det egna företagets styrka kan bedömas utifrån marknadsandel jämfört med konkurrenter samt vilka volymer som köps (Kraljic 1983). Tredje steget strategisk positionering Genom att gradera leverantörers och det egna företagets förhandlingsstyrka i en tregradig skala och ställa dessa mot varandra bildas en ny matris, se figur 7. I denna matris positioneras de produkter som klassificerats som strategiska i första steget. I matrisen identifieras risker och möjligheter i inköpsarbetet för företaget. Tre riskkategorier kan urskiljas ur matrisen. För att hantera riskkategorierna föreslår Kraljic (1983) strategierna utnyttja, utvidga och balansera. Utnyttja är en aggressiv strategi som är tillämpbar då företagets egen styrka gentemot leverantören är hög. Att använda denna strategi kan ge prisfördelar och fördelaktiga avtalsvillkor. Det gäller dock att vara försiktig då långsiktiga relationer med leverantörer kan skadas. Utvidga är en mer defensiv strategi som är tillämpbar då leverantören är den dominerande i maktbalansen. Enligt denna strategi intas en defensiv ställning och samtidigt bör företag se över vilka alternativa lösningar som finns. Att satsa på leverantörsrelationer och i vissa fall överväga bakåtriktad integration kan vara ett annat handlingssätt. Balansera är den strategi som föreslås då varken leverantören eller företaget har något tydligt övertag. I detta läge ger varken en aggressiv eller defensiv strategi någon fördel (Kraljic 1983). 20

29 Företagsstyrka Utnyttja Balansera Utvidga Hög Mellan Låg Låg Mellan Hög Leverantörsstyrka Figur 7: Tolkning av Kraljics (1983) strategiska positioneringsmatris. Fjärde steget handlingsplaner Fjärde steget handlar om att utarbeta handlingsplaner för de olika scenarion som kan uppstå beroende på positioneringen i ovannämnd matris. De tre strategiska inriktningarna som beskrivits medför konsekvenser för företagets inköpsstrategi avseende volym, priser, leverantörsval och lagerpolicy. Handlingsplanerna ska hantera de olika alternativ företaget har för att säkra sitt långsiktiga behov och även hur kortsiktiga lösningar kan användas för att ta tillvara på möjligheter som dyker upp. I slutändan blir handlingsplanerna ett dokument som beskriver de olika strategier som kan tillämpas vid inköp av produkter vilka är kritiska för verksamheten (Kraljic 1983). Kraljic produktportfölj har omarbetats och utvecklats av flertalet författare (Dubois & Pedersen 2002). Olsen och Ellram (1997) föreslår i likhet med Kraljic (1983) en intern och en extern dimension för att klassificera inköpet men formulerar dem istället som svårighet att hantera inköpssituationen samt strategisk betydelse av inköpet. Matrisen som presenteras av Olsen och Ellram (1997) överensstämmer med Kraljic (1983), men det som skiljer dem åt förutom benämningen på axlarna är förändringar av handlingsplanerna och hur dessa ska utarbetas. Beroende på positionering av leverantörsrelationen föreslår Olsen och Ellram (1997) att: relationen till leverantören ska stärkas, öka fördelarna eller vinsten av relationen samt minska andelen resurser som är knutet till relationen. Även om Kraljics (1983) matris ses som ett genombrott inom inköpsområdet får produktportföljsmodellen kritik på vissa punkter (Gelderman & van Weele 2003). Nedan presenteras några av punkterna Kritik mot produktportföljer En anledning till kritik mot just Kraljics produktportfölj är att råden mynnar ut i att använda sin kraft som köpare eller undvika att hamna i en situation där 21

30 leverantören kan utöva sin kraft (Dubois & Pedersen 2002). Nellore och Söderquist (2000) menar att de dimensioner som används i produktportföljer kan ge en missvisande uppfattning av den verkliga situationen. Författarna i denna studie anser dock att grunderna i Kraljics (1983) matris kan användas som utgångspunkt för att analysera hur en produktklassificering påverkar en inköpsstrategi. Kritiken är viktig att ta hänsyn till för att kunna genomföra en djupare analys. Som ett alternativ till Kraljics (1983) produktportfölj presenteras en alternativ metod som grundas på om produkten är funktionell eller innovativ Funktionell eller innovativ produkt En alternativ metod för att klassificera produkter är enligt Fisher (1997) att bestämma om produkten är innovativ eller funktionell. Beroende på vilken kategori produkten hamnar i bör en försörjningskedja och inköpsstrategi utformas på olika sätt. En funktionell produkt karaktäriseras av att ha en stabil efterfrågan, lång livscykel, lågt täckningsbidrag och låg variation, medan den innovativa produkten karaktäriseras av motsatta egenskaper (Drake et al. 2013). Egenskaperna för en funktionell och innovativ produkt sammanfattas i tabell 2 för att ge en överskådlig blick av skillnaderna. Tabell 2: Skillnader mellan funktionella och innovativa produkter, modifierad från Drake et al. (2013). Livscykel Variation Volym Efterfrågan Produktionsdrivare Tillverkningsstrategi Funktionell Lång Låg Hög Stabil/Förutsägbar Prognos Tillverka till lager Innovativ Kort Hög Låg Volatil/Oförutsägbar Efterfrågan och kundorder Tillverka mot order Drake et al. (2013) menar att försörjningen för en funktionell produkt ska vara lean och för en innovativ agile, vilket är en faktor som bör övervägas när inköpsstrategi utformas. En lean försörjningskedjas syfte är att reducera och eliminera slöseri och skapa ett jämt flöde (Naylor et al. 1999). Vidare syftar en agile försörjningskedja till att ge snabb och flexibel respons på kunders önskemål genom fokus på ledtider och servicenivå (Zhang & Sharifi 2007). En lean och agile kedja kan kombineras till en leagile, en kundorderpunkt placeras då på en strategisk position i kedjan för att kunna möta kraven på ett så effektivt sätt som möjligt (Naylor et al. 1999). Vid kundorderpunkten separeras de aktiviteter som drivs av en kundorder och de som är prognosbaserade (van Donk 2000). Var kundorderpunkten placeras beror på vilken tillverkningsstrategi som tillämpas för produkten, desto mer kundspecifik en produkt är desto tidigare i försörjningskedjan kan 22

31 kundorderpunkten placeras (Naylor et al. 1999). Van Weele (2005) karaktäriserar tre huvudstrategier för tillverkning: tillverka till lager, tillverka mot order och konstruera mot order. Drake et al. (2013) presenterar utifrån resonemanget om lean och agile en produktportfölj som en 2x2 matris med kategorierna lean-, leagile-, agile- och icke strategiska produkter. Företagets övergripande strategi och konkurrensmedel är enligt Drake och Lee (2010) en viktig faktor för att avgöra betydelsen av ett inköp. Fyra huvudfaktorer kan användas som konkurrensmedel: kostnad, kvalitet, leveranstid och flexibilitet (Hayes & Wheelwright 1984 refererad i Drake & Lee 2010). För att bedöma den strategiska betydelsen av ett inköp bör därför produktens inverkan på respektive faktor jämföras med hur företaget konkurrerar (Drake et al. 2013). När kostnads- och kvalitetsfaktorer är avgörande för konkurrensen lämpar sig en lean försörjning, och agile lämpar sig bäst när konkurrensen handlar om tids- och flexibilitetsfaktorer (Drake et al. 2013). För produkter som hamnar i kategorin lean föreslår Drake et al. (2013) en inköpsstrategi som är baserad på långsiktiga relationer och effektivitetsprogram tillsammans med leverantören. Även för produkter i kategorin agile handlar inköpstrategin om att bygga långsiktiga och nära relationer, men även ett tätt informationsutbyte för att öka flexibiliteten och ledtider (Drake et al. 2013). De produkter som har hög påverkan på alla ovannämnda faktorer hamnar i leagile kategorin och inköpsstrategin kan vara att kombinera större globala leverantörer för en lean försörjning men även mindre lokala som kan agera snabbt (Bruce et al. 2004). Den sista kategorin benämns som icke strategiska produkter, inköpsstrategin kan vara att ha armslånga relationer med leverantörer då det inte är lönsamt att investera i djupare relationer (Drake et al. 2013). Även om inköpsstrategierna i mångt och mycket påminner om de som presenteras av Kraljic (1983) ger den alternativa produktportföljen ett bredare perspektiv på hur inköpsfunktionen kan integreras i försörjningskedjan. 2.6 Sammanfattning Matilla (2009) menar att företag idag strävar efter att tänka grönt, vara rättvisa och ta ansvar. Det ökade trycket på hållbar utveckling och samhällsansvar gör enligt Schollenberg (2012) att efterfrågan på certifierade produkter ökar. Från Porter och Millars (1985) modell över ett företags värdekedja kan inköpet ses som en stödaktivitet, där inköpet har som uppgift att stödja och möjliggöra de primära aktiviteterna. Inköpets betydelse för företagen ökar vilket påpekas av flertalet författare (Kraljic 1983; Gadde & Håkansson 1998; van Weele 2005). Den definition av inköpets roll i företaget som används i uppsatsen visar att inköpet är starkt förknippat med den övergripande verksamheten. Som beskrivs av Gadde och Håkansson (1998) är produktionsteknologin en påverkande faktor för inköpet, där det för process- och masstillverkning är viktigt med en ständig tillförsel av material och/eller råvaror. För tillverkande 23

32 företag har ofta inköpet av råvaror och material en betydande effekt på slutpriset av produkten (van Weele 2005). För råvaror som köps in på en internationell marknad kan finansiell kompetens vara viktig för att inköpsarbetet ska kunna hanteras (Gadde & Håkansson 1998). Organisationsstrukturen är en faktor som spelar in för inköpsfunktionen i ett företag (Gadde & Håkansson 1998). En decentraliserad eller centraliserad organisationsstruktur passar olika bra för olika inköpssituationer. Då flera affärsenheter köper samma typ av produkt kan en centraliserad struktur ge fördelar gentemot en decentraliserad (van Weele 2005). En decentraliserad struktur kan underlätta den interna kommunikationen i ett företag, dock finns risken att olika avdelningar konkurrerar med samma leverantörer (Gadde & Håkansson 1998). De båda organisationsstrukturerna medför både för och nackdelar och för att avgöra vilken typ av struktur som lämpar sig bäst föreslår van Weele (2005) ett flertal kriterier att överväga, till exempel, maktbalansen gentemot leverantör, geografisk spridning av affärsenheter samt vilka volymer som köps in. Informationsutbyte är en faktor som har en påverkande effekt på hur inköpsarbetet fungerar. Enligt Gadde och Håkansson (1998) kan ett effektivt informationsutbyte ge positiva effekter som reducerade lagernivåer och därmed en lägre kapitalbindning. För att strukturera upp inköpet i mindre delar kan det ses som en process. Van Weele (2005) föreslår att processen består av sex steg. Detaljerna i stegen kan variera beroende på vilken bransch och företag som analyseras då inköpet är starkt knutet till verksamheten. Processen beskriver dock generellt viktiga moment att överväga vid ett inköp. De tre strategiska roller som Gadde och Håkansson (1998) diskuterar belyser tre områden där fokus riktar sig mot effektivisering genom reducering av kostnader och flöden, ta vara på leverantörernas kompetens i utvecklingsarbetet samt leverantörsbasen och relationer. Vidare kategoriserar Gadde och Håkansson (1998) inköpsstrategier enligt tre dimensioner. De tre dimensionerna tar upp huruvida ett företag måste besluta om de ska tillverka själva eller köpa, hur samarbete med enskilda leverantörer påverkar inköpsfunktionen samt hur det köpande företaget formar sin leverantörsbas och använda sig av single- eller multiple sourcing. För att kategorisera inköpet och utforma olika inköpsstrategier kan en portföljmodell användas. Kraljic (1983) utformar sin matris utifrån två dimensioner, en intern och en extern. Genom att klassificera produkterna kan inköpsstrategier utformas för specifika kategorier. Kraljic (1983) visar hur olika produkter kräver olika informationsbehov samt vad huvuduppgiften för kategorierna är. Ett annat sätt att klassificera produkter är att se huruvida produkten är innovativ eller funktionell (Fisher 1997). Då produkten ses som funktionell bör inköpet utformas på ett sätt som eliminerar slöseri (Naylor et al. 1999). För den innovativa produkten handlar det om snabb respons på kunders önskemål genom fokus på ledtider och servicenivå (Zhang & Sharifi 2007). Genom att koppla den innovativa och funktionella produkten till agile och lean, skapas en produktportfölj (Drake et al. 2013). Inköpsstrategierna för de olika kategorierna påminner om de som föreslås av Kraljic (1983), där mycket bygger på leverantörsrelationer och att hitta vilken maktbalans som råder. 24

33 3 Metod I kapitel tre beskrivs studiens tillvägagångssätt och den forskningsmetodik som tillämpas för att besvara uppsatsens syfte och frågeställningar. I kapitlet beskrivs studiens utformning och genomförande. 3.1 Studiens utformning Uppsatsen utförs genom en fallstudie på ett kafferosteri i Karlstad där den empiriska studien genomförs. I förberedande syfte görs en teoristudie för att få en inblick i teorierna som berör forskningsfrågorna och för att få en förståelse kring centrala begrepp. För att uppfylla syftet med uppsatsen anses en kvalitativ forskningsmetod vara lämpad för studien, då denna metod tillämpas för att få olika infallsvinklar på det berörda problemet (Ahrne & Svensson 2011). För att få olika synvinklar på problemet, utförs intervjuer med åtta personer med olika positioner i företaget: Vd, Hållbarhetschef, Supply Chain Direktör, Purchasing and Supply Manager, Inköpsdirektör, Inköpschef Supply Chain, och Försäljningsdirektör Retail och intervjuerna sker via en semi-strukturerad intervjumall. 3.2 Studiens genomförande I studiens genomförande förklaras studiens tillvägagångssätt om hur de olika metoderna väljs och varför de väljs. I studien tillämpas en deduktiv datainsamling, vilket innebär att uppsatsen grundas på teori och kompletteras med empiri. På detta sätt skapar sig författaren en uppfattning om hur verkligheten förväntas vara i teorin och jämförs sedan med empirins utfall. En deduktiv datainsamling grundas på tidigare forskning och undersökningar (Jacobsen 2002). Valet av en deduktiv ansats görs då författarna anser att teoribakgrunden är nödvändig för att ställa relevanta frågor som är kopplade till forskningsfrågorna. Vidare ses det fördelaktigt att ha en utgångsmodell att arbeta utifrån. Nedan följer en beskrivning av en fallstudie, en jämförelse mellan en kvalitativ- och kvantitativ forskningsmetod. Vidare följer beskrivning av intervjuer, granskning av dokument, ett tillvägagångssätt för hur kvalitativ data analyseras, trovärdighet och slutligen forskningsetik Fallstudie Fallstudien beskrivs av Merriam (1994) som en undersökning av en specifik företeelse, ett avgränsat system. Vidare menar Bryman och Bell (2005) att fallstudien är en detaljerad och djupgående undersökning av ett enda fall. Forskningsfrågorna som är lämpliga till fallstudier är ofta av karaktären hur och varför (Yin 2009). Då forskningsfrågorna i denna studie är att undersöka hur inköpsfunktionen ser ut idag och hur inköpsfunktionen påverkas av 25

34 produktcertifieringar anses en fallstudie vara lämplig. För datainsamlingen finns olika typer av urvalsmetoder: sannolikhetsurval och ickesannolikhetsurval (Merriam 1994). De två urvalsmetoderna passar olika bra vid olika undersökningar och för denna undersökning används ett ickesannolikhetsurval. Enligt Merriam (1994) kan ett målinriktat urval göras, vilket innebär att urvalet görs för att upptäcka, förstå och få insikt. I denna undersökning har personer med insikt i ämnet som forskningsfrågorna berör utgjort urvalet, vilket kan ses som ett målinriktat urval. Enligt Merriam (1994) är dokument en viktig informationskälla inom fallstudien, vilket är något som dras nytta av i undersökningen. Genom att ta del av dokument som har betydelse för undersökningen, kan en jämförelse mot intervjusvaren utföras. Dokumenten innehåller processbeskrivningar i företaget som till viss del används för att skapa en förståelse för den studerade processen. Huruvida resultaten av en fallstudie kan generaliseras är ett ämne som diskuteras. Kritik mot fallstudien som metod riktas mot just hur generaliserbara resultaten är (Merriam 1994). Merriam (1994) föreslår tre tillvägagångssätt för hur forskaren ska kunna göra resultatet mer generaliserbart: genom en rik och tät beskrivning för att ge en omfattande bas av information, avgöra hur typiskt fallet är samt genomföra korsanalys mellan flera olika fall. Författarna av denna undersökning menar att de resultat som framkommer går att generalisera på andra branscher och företag med liknande utmaningar i inköpsfunktionen. Däremot kan vissa delar av resultatet vara specifika för den utvalda kaffeproducenten. För en ökad generaliserbarhet genomförs intervjuer med personer med olika inblick och infallsvinklar på problemet Kvalitativ och kvantitativ studie För att styrka valet av forskningsmetod, ges en introduktion till en kvalitativoch kvantitativ forskningsmetod. Kvalitativa data mäts inte, utan det räcker att konstatera att de finns, hur de fungerar och i vilka situationer de förekommer (Ahrne & Svensson 2011; s. 12). En kvalitativ forskningsmetodik kännetecknas av observationer, intervjuer, fallstudier och analyser (Ahrne & Svensson 2011; Olsson & Sörensen 2007). Enligt Olsson och Sörensen (2007) är en kvalitativ undersökning ett sätt att beskriva ett resultat genom modeller, redogörelser och sammanhang. Syftet är att upptäcka nya skildringar genom undersökningen (Olsson & Sörensen 2007). En kvalitativ undersökning kan utföras på olika sätt och har därför en viss inverkan på resultatet (Ahrne & Svensson 2011). Exempelvis vid intervjuer uppstår det vanligtvis en mer djupgående kontakt med den person intervjun berör och intervjuaren får en inblick i miljön och arbetsklimatet runt omkring (Ahrne & Svensson 2011; Olsson & Sörensen 2007). I en kvalitativ forskningsmetodik är forskning och verklighet förhållandevis sammankopplat och går att anpassas till varandra. Det finns inget ramverk eller tillvägagångssätt för hur en kvalitativ analys ska utföras, utan resultatet ligger i 26

35 forskarens förmåga att analysera och tillämpa strategier. I en kvalitativ forskning läggs stor vikt vid resultatets trovärdighet, till skillnad från kvantitativ analys som förlitar sig till ett statistiskt utfall (Ahrne & Svensson 2011). Fördelar med kvalitativa undersökningar är att de personer som deltar i intervjun får beskriva synvinklar och reflektioner på sitt eget sätt. På så vis kan olika synsätt inkluderas och analyseras. En annan fördel med kvalitativa undersökningar är att det finns en möjlighet att hålla fler än en intervju med varje person. Om uppsatsens författare inser att materialet inte understödjer en tillräckligt utformad analys, finns det möjlighet till att ställa ytterligare frågor till deltagande personer, dock i mån av tid. Genom observationer kombinerat med intervjuer finns möjligheten att analysera trovärdigheten i intervjun (Ahrne & Svensson 2011). Att göra en kvantitativ undersökning innebär att data samlas in och sedan omvandlas till information i form av siffror (Jacobsen 2002). Detta kan vara en fördelaktig metod vid omfattande undersökningar (Eliasson 2010). Ett vanligt tillvägagångssätt vid kvantitativa undersökningar är enkäter med färdiga svarsalternativ (Jacobsen 2002; Eliasson 2010). Eliasson (2010) menar att en kvantitativ studie lämpar sig för att göra generaliseringar utifrån en mindre grupp, medan den kvalitativa ger ett bättre djup. I uppsatsen väljs en kvalitativ forskningsmetod då olika perspektiv och infallsvinklar av data är av betydelse för studien. Respondenterna ger ett personligt perspektiv på det undersökta området och genom att jämföra de olika respondenternas synsätt kan ett helhetsperspektiv uppnås. Genom undersökningen fås en djupgående förståelse av företagets verksamhet och de avvikelser som eventuellt förekommer identifieras. Möjligheten till återkoppling med respondenterna ses som en fördel, då det under studiens gång kan uppstå nya insikter och frågor som behöver besvaras. Genom att få ta del av dokument gällande arbetsrutiner och processbeskrivningar från företaget görs en jämförelse med insamlad data från intervjuerna. På så sätt kan trovärdigheten analyseras och resultatet blir mer sanningsenligt. Med detta i åtanke lämpar sig därför en kvalitativ forskningsmetod för uppsatsen syfte. Varför författarna väljer att exkludera en kvantitativ forskningsmetod beror på att frågeställningen är av beskrivande karaktär vilket gör den kvalitativa metoden mer lämplig. Författarna är medvetna om att generaliserbarheten hade styrkts ytterligare i en kombination av en kvalitativ och en kvantitativ studie. Dock ses svårigheter i att använda en kvantitativ metod för att besvara frågeställningen och därmed exkluderas denna metod Intervjuer Intervjuer kan både förekomma i form av ett personligt möte eller hållas via telefon. Vid ett personligt möte kan intervjun utföras på två olika platser: antingen på en naturlig eller konstlad plats. En naturlig plats sker i en miljö 27

36 den intervjuade är van vid, exempelvis det egna hemmet. En konstlad plats kan exempelvis vara ett arbetsrum eller ett för den intervjuade helt okänt rum. Den miljö intervjun utförs i sägs påverka själva intervjuns utfall och det är viktigt att intervjuaren är medveten om hur platsen påverkar utfallet. Under intervjun agerar intervjuaren genom att anteckna vad som sägs, spelar in eller kombinerar båda metoderna (Jacobsen 2002). Intervjuerna i studien sker via en semi-strukturerad intervjumall, vilket innebär att frågorna är förutbestämda men de intervjuade har möjligheten att ge öppna svar (Bryman & Bell 2005) Frågorna som ställs under intervjuerna framgår av bilaga 2. Intervjuerna sker genom personliga möten och i en miljö respondenterna är vana vid för att uppnå interaktion med de intervjuade. Några av intervjuerna hålls av uppsatsens båda författare och några enskilt med bara en av författarna på grund av samarbete på distans. När båda författarna medverkar ställer en av personerna frågor och en antecknar och spelar in. Intervjuerna hålls i Karlstad, bortsett från en intervju som utförs i Stockholm. I en jämförelse mellan de intervjuade, skiljer sig frispråkigheten dem emellan. Författarna upplever att det finns både likheter och skillnader mellan svaren från de intervjuade och svaren beskrivs mer eller mindre utförligt. Detta kan innebära att analysen troligtvis påverkas av de personer som ger mer utförliga svar. De personer som deltar i intervjun tillfrågas om de önskar att vara anonyma, men de tillfrågade väljer att nämnas vid namn. Meningen med citaten som publiceras är att göra uppsatsen mer intressant och illustrativ. För att minska risken för att felaktiga uppgifter kommer fram under intervjuerna genomförs respondentvalidering. Respondentvalidering innebär att de personer som deltar under intervjuer eller observationer får möjligheten att ta del av den information som kommer fram och tolkats av författarna (Bryman & Bell 2005). Uppsatsens författare väljer att återkoppla till ett urval av de intervjuade med ytterligare frågor, se Bilaga 3. Detta för att få en mer utförlig beskrivning på vissa frågor som anses kunna räta ut eventuella frågetecken och ger författarna en möjlighet att fördjupa analysen. De svar som antecknas och/eller spelas in under intervjuerna transkriberas samma dag av uppsatsens författare för att intervjuarna ska minnas materialet bättre. En person av åtta väljer att inte spelas in och intervjun sker genom att intervjuarna antecknar svaren Granskning av dokument En kvalitativ forskningsmetod kännetecknas av datainsamling av ord, berättelser och meningar. Bortsett från intervjuer kan datainsamling ske genom granskning av dokument som författats av personer som inte har deltagit i intervjun. Exempel på dokument kan vara självbiografier, offentliga dokument, brev och företags årsrapporter. Granskning av dokument sker främst under tre förutsättningar: då primärdata blir svåråtkomlig, när en annan tolkning på en situation önskas eller när tidigare forskning kring vad som sagts och gjorts efterfrågas. Vad gäller svårigheter i insamling av primärdata kan det ibland uppstå hinder med att komma åt själva källan till informationen och 28

37 granskning av dokument blir då aktuellt. Exempel på hinder kan vara en icke existerande källa, svårtillgänglighet eller tystnadsplikt. Vad gäller en annan tolkning handlar det om att få nya infallsvinklar på en situation. Genom att granska ett dokument fås en mer utförlig beskrivning av situationen och ord i ett dokument är oftast mer noggrant formulerade och mindre spontana. Detta kan visa sig vara både positivt och negativt för studien. Genom att undersöka vad som tidigare har sagts och gjorts ges en mer objektiv bild av situationen. På detta sätt blir det möjligt att se vad som sagts, gjort, vilka beslut som fattats och vilka personer som är involverade (Jacobsson 2002). Enligt Jacobsson (2002) kan det uppstå problem vid användning av sekundärdata om den används till opassande ändamål. Sekundärdata kan i vissa fall användas till ett annat ändamål än den lämpar sig till. På så sätt kan det uppstå ett hinder i hur dokumentet kan användas i förhållande till dess syfte. I uppsatsen har det studerade företagets inköpshandbok, dokument för produktionsplanering och prognosrutiner, årsredovisning och dokument för morgonmöten gällande planering tillhandahållits som material. Dokumenten används som komplement till de svar som erhålls under intervjuerna. Dokumenten anses ge andra infallsvinklar i jämförelse med intervjuerna och ses som ett givande arbetsverktyg för att få en förståelse för hur företaget arbetar, vilka regler de följer och hur de går tillväga i olika situationer. De dokument som kommer till användning i uppsatsen är företagets inköpshandbok och dess årsredovisning Analys av kvalitativ data Kvalitativ data kan enligt Jacobsen (2002) analyseras utifrån tre tillvägagångssätt: beskrivning, systematisering och kategorisering, och kombination. Vad gäller beskrivning ska författaren ge en utförlig redogörelse för insamlad data utan att på något vis påverka informationen. De intervjuer och samtal som arrangeras eller situationer som uppstår återskapas noggrant. Systematisering och kategorisering innefattar en förenkling av insamlad data för att kunna förmedla det som är relevant för resultatet. Kombination ses som en tolkningsfas där ordning, orsaker och generaliseringar upprättas. Denna fas har som syfte att reda ut vad som har sagts och gjorts och att få fram svåråtkomliga synvinklar. När det handlar om en kvalitativ analys är det viktigt att inte utelämna information som kan vara till användning i uppsatsen. Därför formas en analys ur ett brett perspektiv inledningsvis och smalnas därefter av. Utifrån utvald och förenklad information, är nästa steg i analysen att tolka och berika existerande data. Information och tolkningar ska kopplas samman för att ge nya infallsvinklar och modeller (Jacobsen 2002). Uppsatsens författare återskapar intervjuerna genom transkribering och inkluderar all information som anges under intervjutillfällena. Därefter förenklas informationen och reduceras till uppsatsens övergripande syfte, 29

38 forskningsfrågor och till de teoriavsnitt som inkluderas i uppsatsen. Författarna söker efter nyckelord som kommer fram under intervjuerna och som kan kopplas till teorin. I denna fas analyseras även de dokument som tilldelas under studien och kopplingar mellan svaren från intervjuerna och dokumenten jämförs Trovärdighet Jacobsen (2002) menar att källornas närhet till det studerade fenomenet påverkar den information de lämnar. Då källorna befinner sig långt från fenomenet kan dess uppgifter vara tolkningar av vad någon annan sagt (Jacobsen 2002). I studien har personer som har en direkt eller indirekt anknytning till inköpsfunktionen utgjort urvalet. Dels för att få olika synvinklar men även för att upptäcka huruvida förbättringspotentialer till inköpet är kopplat till andra processer. Mer specifika frågor på hur inköpet är utformat anses personer med direkt anknytning kunna svara mest utförligt på. Bryman och Bell (2005) diskuterar hur trovärdigheten i en kvalitativ studie kan bedömas utifrån tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet och möjligheten att styrka och bekräfta. För att skapa tillförlitlighet i resultaten kan respondentvalidering utföras, vilket innebär att forskaren försäkrar sig om att denne uppfattat verkligheten hos de undersökta på ett riktigt sätt (Bryman & Bell 2005). Som tidigare nämnts har de intervjuade efter genomförd intervju tagit del av det som transkriberats för godkännande. Tillförligheten kan även styrkas genom triangulering, vilket innebär att mer än en metod eller datakälla används (Bryman & Bell 2005). I studien samlas data in i form av intervjuer och den information som framkommer via intervjuerna stäms av med de dokument som tilldelas. Detta för att undersöka om informationen stämmer överens eller motsäger varandra. Pålitligheten anses vara motsvarigheten till reliabilitet inom kvantitativ forskning (Bryman & Bell 2005). Reliabiliteten berör frågan om studien skulle generera samma resultat om den återupprepas eller om den påverkas av slumpmässiga eller tillfälliga händelser (Bryman & Bell 2005). För att styrka reliabiliteten inom kvalitativ forskning föreslår Bryman och Bell (2005) att en fullständig redogörelse skapas för de olika faserna i forskningen som sedan granskas av exempelvis kollegor. Denna teknik begränsas dock av det tidskrävande arbete som är nödvändigt för att gå igenom den mängd data som genereras vid kvalitativa studier (Bryman & Bell 2005) Forskningsetik Etiska problem i en undersökning är en faktor som behöver beaktas. Ett område där etiska frågor är aktuella är mellan forskaren och undersökningsobjektet. Etiska riktlinjer berör i dessa fall frivillighet, integritet, konfidentialitet och anonymitet hos de som ingår i forskningen (Bryman & Bell 2005). 30

39 Etiska principer att ta ställning till kan delas upp i fyra kategorier: skada för deltagarens del, brist på samtycke, inkräktande på privatliv och förekommande av bedrägeri såsom falska förespeglingar eller undanhållande av viktig information (Diener & Crandall 1978 refererad i Bryman & Bell 2005). I studien har de som deltagit blivit informerade om möjligheten till anonymitet. För att undvika att undersökningen görs under falska förespeglingar förklaras syftet med undersökningen. Under studiens gång får berörda personer på fallföretaget ta del av den information och data som kommer fram under intervjuer och granskning av dokument. Detta görs för att eventuell känslig och konfidentiell information om företaget inte ska bli allmänt känd, men även för att minska risken för felaktiga tolkningar av intervjusvaren. De dokument som används under studien är dokument som lämnas ut av personer på fallföretaget. Rapporten utformas på ett objektivt sätt och personliga värderingar hos författarna undviks i möjligaste mån. 31

40 4 Företagsbeskrivning och bransch I kapitel fyra presenteras en beskrivning av det företag studien berör samt specifik produkt och bransch som involveras i studien. 4.1 Löfbergs AB Anders Löfberg grundades 1906 av bröderna Anders, Josef och John Löfberg. AB Anders Löfberg är ett familjeföretag och är en av Nordens största familjeägda kaffeproducenter. Företaget har sitt huvudkontor placerat i Karlstad och började år 1911 sin egen rostning av kaffe. Förpackat kaffe fick sin framfart under 1920-talet och det visade sig att den förpackning som var färgad lila blev den mest omtyckta i dess sortiment (AB Anders Löfberg 2011/2012). AB Anders Löfberg är moderbolag till nio dotterbolag inom koncernen. I Sverige finns bolagen Löfbergs Lila AB, Kaffehuset i Karlstad AB, Löfbergs Lila Fastigheter och Löfbergs i Karlstad, placerade. År 1999 startades Löfbergs Lila AS i Norge och 2009 tog koncernen över Crema Kaffebrenneri AS. År 2002 blev AB Anders Löfberg delägare i Peter Larsens Kaffe A/S i Danmark och är idag ägare till 75 % i bolaget. År 2010 tog sig koncernen in på den lettiska marknaden och äger idag SIA Melna Kafija. Året därefter, 2011, förvärvades the Office Cafe Company Ltd i England och Löfbergs är idag ägare till 70 % i bolaget. AB Anders Löfbergs säljer kaffe under varumärken som Löfbergs, Crema, Peter Larsens Kaffe och Melna Black. År 2007 köpte AB Anders Löfberg teproducenten Kobbs och har sedan dess te i dess produktsortiment (AB Anders Löfberg 2011/2012). Enligt the Coffee Guide (2011) står Löfbergs för cirka 15 % av den svenska marknaden, medan konkurrenterna såsom Gevalia står för cirka 40 %, Zoégas 20 % och Arvid Nordquist 10 %. Hållbarhetsfrågor är av hög prioritet i företaget och under de senaste två åren har de arbetat fram en strategi som stödjer dess engagemang för ett hållbart samhälle. De arbetar för att bli mer medvetna om dess påverkan på miljön, så som social och ekonomisk hållbarhet, vilka risker de ställs inför och hur framtidsutsikterna ser ut. Fram tills år 2016 har de satt upp ett mål om att ha 100 % certifierat kaffe. Idag är de ledande importörer av Fairtrade certifierat och ekologiskt kaffe i världen. AB Anders Löfberg lägger vikt vid miljövänliga förpackningar, har ett ekologiskt system för allt avfall, återanvänder energin från rostningsprocessen och nyttjar el från vindkraftverk. Företaget importerar kaffebönor främst från familjeägda jordbruk och har en god relation till sina odlare. AB Anders Löfberg har ett starkt engagemang i samhället och för välgörande ändamål och har exempelvis sponsrat projekt såsom en idrottsarena och nya butiksområden i Karlstad. De är medlemmar i Hagainitiativet som visar att koncernen tar ansvar för klimatet och dess påverkan. År 2001 grundade de tillsammans med fyra andra kaffeföretag International Coffee Partners, ICP. ICP arbetar för att hjälpa 32

41 utvecklingsländer, förbättra odlarnas livssituation och är en ideell organisation. De är medlemmar i Crema Foundation som är ett stödprojekt för kaffeodlare i Indien och arbetar med Unicef i Sverige och i Danmark (AB Anders Löfberg 2011/2012). Ansvar från böna till kopp (AB Anders Löfberg 2011/2012; s. 11) Då huvudråvaran för ett kafferosteri är kaffebönor, följer en presentation av kaffets ursprung och dess marknad Kaffets historia Kaffet har sitt ursprung från Qahwa som är ett arabiskt ord och betyder växtvin. För cirka tusen år sedan upptäcktes kaffebönan i Etiopien och i slutet av 1300-talet uppfann araberna ett sätt att förädla bönorna genom tekniker som malning och rostning. I samband med att köpmän från Venedig utvecklade förståelsen för kaffet, startades de första kaffehusen och därefter spred sig nyheten i Europa i slutet av 1600 talet (Kjaer & Thomsen 2004). Förr betraktades kaffe vara Satans dryck (Löfbergs 2013a), men ses idag vara en nationaldryck i Sverige (Löfbergs 2013b). Idag ses Skandinavien som en av världens ledande kaffekonsumenter (Kjaer & Thomsen 2004). Enligt Kafferosteriet Löfbergs (2013b) blev kaffet introducerat i Sverige i slutet av 1600-talet och i mitten 1800-talet hade de flesta i landet blivit bekanta med drycken Kaffemarknaden Kaffe anses vara den näst främsta handelsvaran i världen idag efter olja (Löfbergs 2013c). Kaffebönor odlas främst i utvecklingsländer och har en betydande roll i ländernas tillväxt (Nestle 2004). Odlingarna skapar arbetstillfällen för invånarna (Ibrahim & Zailani 2010) och ses som den främsta inkomstkällan för odlarna (IDB, USAID, World Bank 2002; Oxfam 2002 refererat i Lewin et al. 2004). Brasilien anses vara den största exportören av kaffe, tätt följt av Vietnam, Indonesien och Colombia (Löfbergs 2013c). Enligt the Coffee Guide (2011) kan kaffe delas in i tre olika kvaliteter: exemplarisk-, premium-, och traditionell. Vad som karaktäriserar exemplarisk kvalitet är en unik smak och en begränsad tillgång. Premiumkvalitet har god till mycket god smak och är har en måttlig tillgång. En traditionell kvalitet är lätt att få tag på och smaken definieras som acceptabel. År 2011 motsvarade traditionell kvalitet cirka % av marknaden (the Coffee Guide 2011). Kaffehandeln i Nordamerika, Västeuropa och Japan ser i stort sett likadan ut och inköpen sker via handelshus, återförsäljare, agenter eller direkt från odlarna. Dessa mellanhänder ser till så att kaffet slutligen når rosterierna och ansvarar därför för transporter, lastningar och annat som har med hanteringen av kaffet att göra (the Coffee Guide 2011). 33

42 Kaffe köps på terminsmarknader och råvarupriset regleras enligt råvarubörserna i New York och London (the Coffee Guide 2011). Enligt Love och Mohan (2004) är kaffemarknaden en marknad där kortsiktiga fluktuationer i priset är vanliga. Faktorer som inverkar vid prisvolalitet är bland annat lagernivåer, plötsliga förändringar i leverans- och efterfrågebalansen och otillgänglig information (Lewin et al. 2004). Terminsmarknader spelar därför en viktig roll i handeln med kaffe såsom med andra varor, då de fungerar som ett organ som transfererar risken med prisfluktuationer till spekulanter och hjälper till att upprätta prisnivåer (the Coffee Guide 2011). Enligt the Coffee Guide 2011, handlas kaffe i USD på grund av fyra faktorer: Kaffe är en global råvara och handlas kontinuerligt. Hantering av prisrisken hade blivit svår om marknaden hade styrts av både terminsmarknaden och valutakurser. Valutor i många länder är i många avseenden kopplade till USD genom att valutorna ofta följer dollarrörelsen. USA kommer att fortsätta att handla med USD och många länder kommer därför att göra samma sak. Tjugo år tillbaka i tiden såg trenden för kaffedrickande annorlunda ut jämfört med idag. Idag ligger fokus på ekologiska certifieringar, rättvisemärkt kaffe (Ponte 2002) och kaffeproducenter arbetar efter att uppnå hållbar utveckling både vad gäller återförsäljare och odlare (Joo et al. 2010). Det kaffe som anses vara hållbart är ekologiskt odlat och rättvisemärkt. Kaffet produceras främst av småskaliga jordbruk vilka främjas av rimliga priser för utfört arbete, uppmanas att odla ekologiskt och belönas för sitt arbete. Kaffeindustrin betonar vikten av hållbarhet på två sätt: genom att skapa ekonomiskt långsiktiga relationer och uppfylla betydande sociala behov. Långsiktiga relationer stärker konkurrenskraften och skapar betydelse för varje länk i ett företags försörjningskedja. Genom att besöka ursprungsländer får kaffeproducenter en inblick i odlarnas livsstil och förståelsen för svårigheter de ställs inför (Lewin et al. 2004). 34

43 5 Empiri I kapitel fem presenteras en sammanställning av svaren från de intervjuer som genomförs i undersökningen. De svar som presenteras anses vara relevanta för undersökningen. 5.1 Hur ser inköpsfunktionen ut idag? När frågan om vilken de på Löfbergs anser vara inköpets främsta uppgift fås ett gemensamt svar om att: leverera vid rätt tid, till rätt pris, till rätt kvantitet och till rätt kvalitet. Det är av stor vikt att Löfbergs köper till rätt pris eftersom de jobbar med väldigt låga och tunna marginaler. Det handlar även om att säkerställa att Löfbergs får hem råkaffe så att de kan leverera de produkter som kunderna förväntar sig att köpa. Det gäller att säkerställa rätt produkter, på rätt plats och att möta behoven från kunderna på ett schysst sätt. För Löfbergs är priset viktigt, men det betyder inte allt. Anskaffning på ett ansvarsfullt sätt. Eva Eriksson Hållbarhetschef Kaffet köps direkt från ursprungsland och de köper direkt från kooperativ och exportörer. Löfbergs bygger inköpen runt kvalitet, leveransförmåga, kostnad, hållbarhet och ambitioner om långa relationer. I vissa fall köper de från handelshus, så kallad spotmarknad i exempelvis Tyskland eller Holland, men det försöker de undvika i största möjliga mån. Handelshusen köper hem och säljer vidare vilket gör att de tappar kontrollen över vad som köps. Löfbergs handlar olika beroende vilken inköpskanal som används för råkaffet. Vad gäller råkaffet så varierar inköpskanal beroende på typ av komponent och upplösning i geografin. Det gemensamma är dock att eftersträva att köpa så nära källan som möjligt. Vi har valt att ha en inköpsorganisation som jobbar helt annorlunda mot de stora multinationella företagen. Tony Broman Inköpsdirektör De multinationella företagen har en inköpsavdelning som sitter och köper in för hela världen och de är ofta ganska få, men de köper stora volymer. Löfbergs fördel kan vara att de finns på plats och kan se lokala förutsättningar och därmed komma med råd, få en bra uppfattning om hur skördarna ser ut och därmed få ett bättre underlag för framtida analysarbete av råvarumarknaden. Vad gäller konstellationen av leverantörer har de många små och några stora till antalet. Ambitionen är att lära känna alla bönder som de köper ifrån. Löfbergs köper från ett 20-tal länder och har träffat nästan alla kooperativ. De har långa relationer som har blivit kvar sedan starten och det finns leverantörer kvar från talet. Detta är en gemensam syn och de behöver inte börja om på vitt papper varje gång. Detta effektiviserar försörjningskedjan och inte minst för att kunna över tiden veta vilka de handlar med och förstå deras situation, både i samhället de verkar i, men även angående de politiska risker som förekommer. 35

44 Löfbergs tror på att långsiktiga relationer och nära relationer sänker kostnader på sikt, för då vet man vad de klarar av och leverantörerna vet vad vi kräver. Martin Löfberg Purchasing and Supply Manager Inköpet av råkaffe är affärskritiskt och det är viktigt att de arbetar med rätt leverantörer. Vad gäller Löfbergs förhandlingsstyrka gentemot leverantörer beror på hur leverantörsutbudet ser ut och vart de befinner sig i Kraljics matris. Dock påstår de sig ha en stark förhandlingsposition eftersom de är ett känt varumärke och jobbar fokuserat med kvalitet och hållbarhet. Leverantörsbedömningen är viktig och de jobbar med utvalda leverantörer från olika ursprungsländer. Oavsett vad som köps in, ställs det krav på leverantören. När frågan om vilka faktorer som spelar in i leverantörsbedömningen så menar Löfbergs att det beror på vilken typ av inköp det är. Förutom alla kriterier som måste uppfyllas är det viktigt att de får en bra magkänsla och att de har en bra relation till sina leverantörskontakter. De menar att den personliga kontakten är mer påverkande än vad man kan tro för ett bra samarbete. Priset är även en central faktor som är viktigt att förhandla fram så att det bästa priset kan uppnås med totalkostnaden i åtanke. Beroende på vilket område det gäller finns det olika kriterier som leverantören måste uppfylla. Det kan vara mer eller mindre hårda kriterier, och det kan vara ett skallkrav eller ett börkrav. Ett skallkrav måste vara uppfyllt för att få bli leverantör. För råkaffet kan det vara krav på att vara certifierad, Löfbergs code of conduct ska vara uppfylld och leverantören ska vara engagerad i olika moment. Det tar oftast 1-2 år från första kontakten till att leverantören får börja skeppa och därefter är leverantören på prövning under cirka tre år. Efter tre år kan en leverantör bli etablerad hos Löfbergs. Inköpsprocessen Löfbergs har en generell inköpspolicy som gäller alla inköp och hänsyn måste dessutom tas till att företaget har satt upp ekonomiska mål. De avdelningar som involveras i Löfbergs behovsanalys i inköpsprocessen är främst planeringsavdelningen och inköpsavdelningen. Planeringsavdelningen arbetar tätt ihop med säljavdelningen som förmedlar prognoserna. Löfbergs inköpsprocess är indelad i fem steg: behovsanalys, marknadsanalys, avtalsprocess, leveransprocess och uppföljning. Behovsanalysen svarar för det som behövs köpas in och marknadsanalysen tar upp frågan hur de ska gå tillväga med köpet och hur de kan tillfredsställa behovet. Löfbergs anser att en av de viktigaste processerna i inköpet är behovs/analysfasen. I denna fas fastslås vilka krav och kriterier som ställs på leverantörerna som ska analyseras. Detta kommer senare att underlätta momenten i avtalsprocessen. Något som är viktigt är uppföljningen och att se hur samarbetet fortlöper. Behovsanalysen och marknadsanalysen är två processer som innebär mycket arbete innan det övergår till ett avtal. Därefter följer leveransprocessen som innefattar inköpet av varan och sedan följer uppföljning av köpet. Processen i sig handlar om att ta fram policys, kriterier, riktlinjer och koder som täcker de strategier och värdegrunder som företaget tagit fram. I jämförelse med Löfbergs 36

45 inköpshandbok, stämmer inköpsstegen överens med den beskrivning av inköpsprocessen som redogörs i intervjun. För att kvalitetssäkra kaffet utförs så kallade koppningar. Koppning innebär att ett smaktest utförs av personer med specifik kunskap om kaffe. Under hela inköpsprocessen säkerställs kvaliteten på kaffet genom olika kontroller och prover. Eftersom kaffe är en levande råvara krävs kvalitetssäkring och mycket kan hända på vägen till Sverige från ursprungsland. Kaffet ligger på båt länge och det kan komma in vatten i containern, det är en stor temperatur- och fuktighetsskillnad mellan ursprungsland och Sverige vilket kan leda till problem. Analysresultaten dokumenteras för varje kontrakterat köp och återkoppling med leverantörer sker via . Vid eventuella fel sker även kommunikation direkt via telefon. Löfbergs hänvisar till Kraljics matris och menar att det konventionella kaffet klassas som en hävstångsprodukt, men beroende på hur snäv specifikation det har kan det även klassificeras som strategiska produkter. En utmaning med att använda Kraljics matris är att råvaran är föränderlig och förflyttningar i matrisen kan ske snabbt. Löfbergs använder Kraljics matris som ett instrument för att utforma inköpsstrategi för säsongen. Försörjningsrisken är dock föränderlig över tiden. Många certifierade kaffen hamnar i dagens läge i det strategiska området. Det är med andra ord inte bara att byta till en annan leverantör, då ett leverantörsbyte både tar mycket tid och resurser internt att genomföra. När det gäller flaskhalsprodukter är de inte av så högt värde, men svåra att få tag på. De anses vara både enkla och svåra, då man aldrig får stå utan, det är inte så mycket att utveckla och det ska bara finnas och fungera. I Löfbergs inköpshandbok står Kraljics matris väl beskriven och vad uppsatsens författare kan se, överensstämmer denna med vad som skildras i en av intervjuerna. I inköpshandboken står även vad de olika klassificeringarna innebär och hur strategin kring de olika klassificeringarna är upplagd. Detta ger uppsatsens författare en tillförlitlighet till de svar som framkommer under intervjuerna. Ser man till förädlingsprocessen från råkaffe till kund är den ganska enkel ur ett förädlingsprocessperspektiv, men ur ett värdeperspektiv står råkaffe för ett värde av %. Idag finns det ett bra utbud av kaffe och det är många länder i tredje världen som satsar på kaffe då det är en bra handelsvara. Idag finns det ett utbud som motsvarar konsumtionen, men det är lite snedfördelat när det gäller olika sorter. Man särskiljer på Robusta och Arabica som är två olika kaffesorter. Efterfrågan ökar starkt, framför allt i Indien, Kina och Brasilien. Volymmässigt är utbudet bra men det kan bli störningar i kvaliteten. Det finns faktorer som Löfbergs inte kan kontrollera och råvarupriset styrs mycket av Federal Reserv och råvarubörserna, vilket i sin tur påverkar utbudet. I Sverige är efterfrågan stabil men i världen ökar den då de kaffeproducerande länderna börjar dricka mer kaffe. 37

46 De utmaningar som uppfattas i verksamheten vad gäller inköpet idag är att kaffe är kampanjintensivt och det förekommer toppar och dalar i kaffeförsäljningen. En av utmaningarna är att hitta rätt i prognosdelarna och säkerställa rätt produkter, på rätt plats, i rätt tid och i rätt mängd. Dessa prognoser bygger på tidigare led i kedjan och är kopplat till processer runt omkring inköpet. Det är många led, många aktörer, låg transparens och processen är komplex. Löfbergs får ingen indikation om hur efterfrågan ser ut i nästa led, butik eller konsument utan bedömningen sker utifrån historik. På detta sätt byggs det lager på grund av att ingen information utbyts framåt i kedjan. Information och kommunikation Löfbergs har ett rikt informationsutbyte bakåt i kedjan, men framåt och till behovsstyrning och planering är inte kommunikationen lika väl utvecklad. Informationen sker i form av isolerade boxar och består inte av en kedja som håller ihop informationen. Genom att inköpsorganisationen reser runt och köper råvaran och sedan kommunicerar den till varuförsörjaren, kommer kommunikationen in systemmässigt. Löfbergs får ingen indikation angående hur behovet ser ut i nästa led, det vill säga från butik eller konsument. Detta resulterar i att det byggs lager på grund av det bristande informationsutbytet framåt i kedjan. Löfbergs bygger lager för att klara leveransprecisionen till 98 % och sedan bygger kund lager mot butik. Ledtiden på råvaran utgör en begränsning på hur snabbt Löfbergs kan svara på efterfrågan. Utifrån värdekedjans synvinkel består Löfbergs av en funktionsorganisation där olika delar har olika ansvar. I toppen finns en ledningsgrupp där alla frågor centraliseras och allokeras från olika funktioner. Därefter bryts det ner i de olika delarna i organisationen. Löfbergs har ett intranät som tar upp information om personalfrågor och övriga generella händelser som sker inom företaget. Den centrala kommunikationen vad gäller behovsstyrning av råvaran sker via affärssystemet Movex. Movex ses som hjärtat i företaget och nyckeln i systemet är en produktstruktur. Alla ingående artiklar i produkterna är uppbyggda av en struktur i systemet. Genom långsiktiga årsprognoser kan Löfbergs uppskatta vad de tror att de kommer att producera under ett år. Detta ger ett behov på varje komponent som ingår i strukturen och desto närmare produktionsdagen de kommer blir behovet säkrare och säkrare. Varje månad samlar planeringsavdelningen in information från Löfbergs key accounts för alla säljområden som baseras på deras bästa vetande för de nästkommande tre månaderna och vad de tror att varje artikel kommer att sälja. Baserat på statistik utifrån vad Löfbergs har sålt och egna värderingar från affärsområdena. Utifrån detta bryts det ner så att inköp får det behov som ligger inne framåt. Löfberg får in prognoser på de 3-4 närmaste månaderna. 3-4 månader som är prognos sen har de även en årsbudget. Så att det hela tiden ligger månader i systemet. Sedan knappas dessa prognoser in i systemet och då visas en basprognos som ligger för ett år framöver. Därefter stoppar de in de tre månader som ligger närmast, från bästa vetande, och behovet blir då 38

47 lite mer detaljerat. Detta resulterar i ett behov av varje komponent som behövs för den produkten. Som ett komplement används Clickview, vilket är en applikation till affärssystemet som speglar och visar informationen på ett bättre sätt än Movex. Den mesta kommunikationen från kund sker i elektronisk form till 95 % av fallen. Detsamma gäller fakturering och annan kommunikation. Kontraktet är kommunikationen och informationsutbytet bakåt i försörjningskedjan. Det avgör hur mycket Löfbergs ska köpa och till vilken kvalitet. I nästa steg sker ett informationsutbyte vid fysisk leverans i form av ett skeppningsbesked och Löfbergs tar i detta steg över ägandet av kontraktet. Allt detta sker via och det finns ingen automatisering av informationsflödet. Löfbergs handlar med otillgängliga bergstrakter, vilket sätter sina begränsningar på kommunikationen. Kommunikationen har dock blivit bättre i dessa trakter på grund av tillgängligheten på billigare mobiltelefoner och andra kommunikationssätt. Skype har bland annat hjälpt Löfbergs att hålla kontakten med leverantörerna. I byn kan det finnas internet och kooperativen är en viktig kugge. De har blivit informationscentraler som håller ihop material- och flödesinformation. Kommunikationen fungerar därför generellt sett bra, med viss fördröjning på grund av naturliga tidszoner och annat. Odlarna har blivit bättre på att prata engelska, vilket har varit banbrytande då det förr bara var spanska som gällde. Vi har en väldigt tät dialog och kommunikation med bönder utifrån inköpsperspektivet i ursprungsländer. Göran Sonesson Supply Chain Direktör Det är viktigt att leverantörerna förstår Löfbergs önskemål. Leverantörerna kanske tror att det bara är priset som avgör. Vid inköp av material skickar Löfbergs ibland prognoser till sina leverantörer för att de på så sätt ska kunna optimera sin produktion. På detta sätt får leverantörerna reda på hur Löfbergs behov ser ut och kan därmed producera därefter. Det gäller att man har en god relation, att båda har en lyhördhet och vilja att förstå varandra. Patrik Bodén Inköpschef Supply Chain Kommunikationen är dock komplicerad och genom mer exakta och träffsäkra prognoser skulle lagernivån kunna minskas och leveransprecisionen öka. Hinder som uppstår kan vara den låga transparens som råder och att det är ett litet informationsutbyte. Man öppnar inte sina böcker för någon. Lars Appelqvist VD Det som upplevs vara ett eventuellt hinder är dess ambition vad gäller leveransnivå och leveransprecision och ibland kan det komma in kampanjer i systemet som de inte vet om. Vissa nya kampanjer som kommer in måste ut fort och detta resulterar i ändringar i produktionen. Detta kan på så sätt utgöra 39

48 ett hinder för att kunna leverera mot deras uppsatta mål. Ett annat hinder som upplevs är eventuellt att de som är beslutsfattande är ute och reser mycket. Eftersom leverantörerna ligger längre bort geografiskt krävs det en större insats för att vara där och kontrollera dem. En annan utmaning är kapitalbehovet som krävs och hur de ska arbeta för att minska det, då när råvarupriset går upp blir kapitalbindningen större. Det som kan ställa till problem är inbördespolitiska frågor, oroligheter i odlarländerna, och infrastruktur. De förhållanden kaffet växer i är svåra och det kan förekomma olyckor. Förändringsbenägenheten kan anses vara låg, då det förekommer tröghet att tänka i nya banor och med nya koncept. Det är en traditionell bransch i vissa avseenden och att driva igenom förändringar i försörjningskedjan kan ibland ta oväntat lång tid på grund av gamla branschtraditioner. Löfbergs har en decentraliserad inköpsorganisation, men rör sig allt mer åt en centraliserad. De är dock centraliserade vad gäller de mest kostnadspåverkande inköpen, så som råkaffe, emballage, el, helfabrikat, profilmaterial etcetera. Att de rör sig mot att allt ska köpas in centraliserat beror på att det finns pengar att tjäna genom att arbeta strukturerat och professionellt med inköp. Vad gäller förbättringspotentialer i inköpsfunktionen arbetar Löfbergs med ständiga förbättringar. Eftersom det är viktigt att ha rätt mängd och leverera i rätt tid ställer det krav på prognostiseringen från tidigare led i kedjan. En annan förbättringspotential är att involvera fler personer i inköpet, då det tidigare enbart har styrts av två personer. Åtgärder har dock vidtagits. Samhället förändrar sig fort och idag kan en offert gälla i en minut jämfört med två veckor om man ser tjugo år tillbaka i tiden. Att involvera en tredjepart ses även som en förbättringspotential och som en lösning för att göra kontroller hos leverantörer. Detta skulle kunna förbättra uppföljningen och kunna nyttjas tidigare i processen för att underlätta bedömningen av en leverantör. En annan förbättringspotential är att kanske kunna vara mer förutseende och kunna förutspå vad det är som är på gång. Förbättringspotentialer kopplat till inköpet kretsar många gånger kring processer runt omkring. 5.2 Hur påverkas inköpsfunktionen av produktcertifieringar? Ansvar är värde, värdet skapas genom att ta ansvar från böna till kopp. Eva Eriksson Hållbarhetschef Värdet är någon form av trygghetsfaktor, vi står för någonting. Göran Sonesson Supply Chain Direktör Idag finns det ett ökat intresse för olika sorter och olika värden på produkter eftersom man vet var det kommer ifrån och historien kring produkten blir på så sätt lättare att tillgodogöra sig. Det handlar även om att det finns en schysst handel i grunden och detta ger en viss trygghet. Löfbergs får allt fler 40

49 förfrågningar från kunder, där de ombeds att fylla i dokument över hur de arbetar med samhällsansvar och att de har koll på sina leverantörer. Detta gäller speciellt Löfbergs största kunder och kan de inte redogöra för sin verksamhet finns en risk att inte få leverera på sikt. Vi berättar väldigt mycket om det vi gör framförallt och just våra styrkor kring att vi är så närvarande i odlarländerna. Kent Pettersson Försäljningsdirektör Retail De anser att kunderna bör vara beredda på att betala ett mervärde för att Löfbergs utför dessa typer av tjänster. Genom information och marknadsföring mot både kunder och konsumenter, förmår Löfbergs dem att göra rätt val. Idag är många intresserade av att följa hållbarhetsarbetet genom värdekedjan och konsumenterna kräver det idag. Detta ses som positivt att det finns ett genuint intresse att följa kaffets väg. Det handlar även om att öka spårbarheten och transparensen för att öka tryggheten för kunderna. Spårbarhet, transparens och öppenhet är viktigt. Patrik Bodén Inköpschef Supply Chain Kunderna känner sig trygga med att Löfbergs har ett långsiktigt och ett bra arbete inom detta under många år. Löfbergs får bättre kontroll på sina produkter och processer i hela kedjan och det finns en möjlighet att kommunicera brister om de så upptäcker några. Certifieringen ses som ett led i Löfbergs hållbarhetsarbete, vilket påverkar många delar och beslut som fattas inom företaget. Den främsta anledningen är att ta ett socialt och hållbart ansvar. Löfbergs vill vara i frontlinjen för ett hållbart samhälle och gör vad de kan för att främja detta arbete. De vill vara ett bra företag, arbeta med att ha en social plattform och att skapa en trygghet för kunderna. Löfbergs är ansvarstagande och har tagit fram värdegrunder som är familjens och företagets. Ansvar gäller för både miljön och hos de människor de gör affärer med. Om man ser till hållbarhetsarbetet sker 80 % av klimatpåverkan i ursprungsland, därför är det otroligt viktigt att Löfbergs informerar och berättar om situationen till sina kunder. Det är en del av att ta ett ansvar dels gentemot leverantörer, men även omvärlden i sig. Jerker Friberg Planeringschef Det kommer att bli en högre efterfrågan på certifierat kaffe och kan de göra förändringar i tid eller till och med vara lite före, istället för att halka efter, kan detta vara ett bra konkurrensmedel i framtiden. De tror att det kommer att bli en hygienfaktor på kaffe i framtiden och alla stora leverantörer går mot certifiering idag. 41

50 Alla stora kaffeleverantörer idag drivs av att ha certifierade produkter, så det är någon form av garanti för att det är bra. Kent Pettersson Försäljningsdirektör Retail Löfbergs arbetar inte bara enligt ett certifieringsprogram, utan har valt att jobba med flera olika, vilka baseras helt på dess kunders behov. Idag jobbar Löfbergs både med rättvisemärkt, ekologiskt, rainforest alliance och UTZ. Det handlar inte bara om att lägga på gödsel och insektsdödande medel för att få en bra produktion, utan mycket är en utbildningsfråga om hur man ska odla och sköta kaffet på rätt sätt. Vissa certifieringar garanterar bönderna ett visst pris, men investerar Löfberg i en annan sorts certifiering som innebär högre produktionskostnader kan det innebära att det inte finns tillräckligt med incitament för bönderna att odla enligt dessa förhållningssätt. Löfbergs menar att certifieringar bidrar till att förbättra världen och förbättra lokala parametrar hos odlare eftersom de befinner sig i olika delar av en tillväxtkurva. Löfbergs är ute och ser till så att det är anständigt, undersöker hur det ser ut på fälten, hur odlarna bor och hur det ser ut i byn. Något som framkommer under intervjuerna är att det finns ett lägre utbud på certifierat råkaffe. Det drivs dock hårt framåt och Löfbergs ser att fler och fler konverterar till certifierat. Det är dock viktigt att de stora aktörerna är med och driver detta framåt för de kan skapa tillgången, eftersom Löfbergs är för små för att kunna göra detta. Utbudet som finns idag täcker inte de ambitioner som finns på hemsidorna. Lars Appelqvist VD För att säkra tillgången på kaffe uppmuntras kommande generationer att odla. Det blir viktigt att blicka framåt i tiden och försöka förutspå vilka branschrisker det finns. En av branschriskerna anses vara nästa generations odlare. Det är familjejordbruk och småskalighet och nästa generation ställs inför ett val att antingen leva livet på berget eller livet i städerna. Löfbergs hoppas på att certifieringar förhoppningsvis ger en stabilitet, dels för att kunskapen ökar vad gäller odlingen och att man får en bättre inkomst. Att komma från bergen är djupt rotat i kulturen, men att kunna leva på det de gör blir en viktig faktor. Det är en viktig del att stabilisera prisbildning och inkomster, men också intresset för certifieringar. Certifieringarna bidrar till att odlarna får använda sina skolkunskaper, då det krävs att man kan skriva och räkna. Det är också en fråga om huruvida ursprungsländerna är beredda på att ställa om. En annan branschrisk Löfbergs talar om är klimatförändringarna och vilka scenarier som förväntas slå in. Vissa väderfenomen blir starkare och det är den totala förändringen som påverkar skördecykeln. Detta är i allra högsta grad en risk och Löfbergs ser att certifieringarna tar upp frågorna på bordet. Det blir viktigt att se konkreta reduceringar av klimatpåverkan på odlingen, men också förmågan att kunna anpassa sig till klimatförändringar som eventuellt kommer. Det är en viktig del att adressera för att reducera risken för sämre kvaliteter, tillgång på kaffe och utbudet. 42

51 Löfbergs pratar om defensiv hållning, det vill säga att vara säkra på sin sak ifall det händer något. Spårbarheten blir en viktig faktor och skapar ett mervärde. När det gäller en offensiv hållning talar Löfbergs om vad de arbetar med. I detta fall upplever de att det finns svårigheter att förmedla detta till kund. En oberoende tredjepart anses vara en ökad resurs för Löfbergs och kompletterar deras inköpsarbete eftersom de själva inte kan vara överallt. En tredjepart ses som extra ögon som bedömer Löfbergs försörjningskedja. När det gäller information kommer den att bli viktig både internt och externt. Vi tar på oss ett ganska stort ansvar att förklara, många som inte riktigt vet vad de olika certifieringarna står för. Tony Broman Inköpsdirektör När frågan om certifieringen kommer att innebära några utmaningar i inköpsprocessen ger majoriteten ett jakande svar. Det blir en fråga om att hålla reda på vad det är de har köpt och sålt och några av de intervjuade menar att det administrativa arbetet kan öka. Certifieringar kommer att innebära en utökad grad av dokumenthantering, och om de inte har fått alla certifikat får de inte plocka ut kaffet som certifierat och marknadsföra det som certifierat. De ser att det eventuellt kommer att blir en logistisk utmaning internt då de kommer att få fler råvaruprodukter att hantera vilket på så sätt ställer högre krav på produktionen. Det är även en fråga om hur de ska kunna få ut de priser de anser att de behöver ta ut. Det blir en fråga om både kund och konsument förstår att det är en dyrare råvara som Löfbergs köper in när de certifierar, och om de då är beredda att betala ett högre pris. Senaste åren har det varit volatilt med priser, vilket kan vara ett problem. Vissa kvaliteter kommer att dra iväg i pris. Jerker Friberg Planeringschef Löfbergs tror att tillgängligheten är viktig och de kommer eventuellt att få resa betydligt mer i framtiden, vilket troligtvis innebär en ökad kommunikationsgrad. Det gäller att säkra upp kvaliteten vilket kan vara besvärligt vissa delar av året då om det exempelvis regnar vid skörd kan man få problem med kvaliteten. Produktstrukturen kommer att bli mer komplex i sig och det kräver att de är på plats mer frekvent i producentländerna. En annan utmaning är att de kommer att limitera sig till en mindre planhalva och smalnar av. Under intervjun ställdes frågan om de på Löfbergs tror att relationen till leverantörerna kommer att förändras i och med en certifiering. I det här fallet tror de att relationen kommer att bli viktigare, då det gäller att säkra upp volymer och kvalitet med en mindre utbudsbas. Kontakten med befintliga leverantörer kommer att bli något starkare eftersom att man limiterar utbudet och behöver på så sätt knyta sig lite starkare. Det gäller att hitta rätt hubb av leverantörer och detta kan bidra till mer strategiska allianser. 43

52 Nya leverantörer kommer att innebära mer krut för att det ska bli en strategisk relation med så låg risk som möjligt. Martin Löfberg Purchasing and Supply Manager Löfbergs tror att certifieringen kommer att innebära att man köper mer direkt från odlarna. Det är viktigt att man är på plats och certifieringen görs utav en tredje oberoende part. Det är en trovärdighetsfråga att kunna vara på plats, besöka och känna till de lokala och regionala omständigheterna. Löfbergs kan komma med råd om hur man kan förbättra kvaliteten och hur de ser på saker och ting. 44

53 6 Analys I kapitel sex presenteras en analys över kopplingen mellan vad som blir påtagligt från intervjusvaren i empirin och den teoretiska referensramen. Kapitlet är indelat i avsnitt enligt uppsatsens forskningsfrågor för att sammankoppla teori och empiri. Analysen är grunden till den slutsats som presenteras i nästkommande kapitel. 6.1 Hur ser inköpsfunktionen ut idag? Inköpet kan inte ses som en isolerad process utan måste betraktas ur ett större perspektiv då det är många faktorer som påverkar processen. Det är många delar runt omkring inköpet som måste koordineras för att en väl fungerande inköpsstrategi ska kunna utformas. Flödet av information och kommunikation mellan leverantör och köpare är central för att minska risken för att felaktiga varor levereras. Inköpets uppgift är i många företag central enligt van Weele (2005), då en stor del av kostnaden för slutprodukten kan härledas till inköp av varor och tjänster. För Löfbergs stämmer denna iakttagelse då inköpet av råkaffet utgör mellan % av värdet på slutprodukten, vilket innebär att konkurrenskraften prismässigt påverkas till stor del av hur väl Löfbergs lyckas med sitt inköpsarbete. Vidare är priset inte det enda konkurrensmedlet i kaffebranschen, smak och kvalitet är även betydande faktorer. Kvalitetssäkring utgör en omfattande del genom hela inköpsprocessen för Löfbergs, vilket beror på råvarans föränderliga karaktär. Kvalitetssäkringen utförs genom koppning och visuella prover av personer med specifik kompetens. Då kaffet kvalitetssäkras i flera steg i inköpsprocessen blir det ett tidskrävande moment. För att Löfbergs ska vara konkurrenskraftiga krävs att kaffet köps in till rätt pris och med rätt kvalitet. Den sexstegsmodell som van Weele (2005) föreslår är nästintill identisk med den modell som tillämpas på Löfbergs. Inköpsprocessen består enligt van Weele (2005) av sex steg: bestämma specifikationer, leverantörsval, sluta avtal, beställningar, leveransbevakning och uppföljning och utvärdering. Van Weeles modell ger en överskådlig bild över hur inköpet går till och vilka steg som inkluderas i processen. De steg som presenteras nedan är i enlighet med Löfbergs inköpsprocess. Inköpet för Löfbergs startar i form av en behovsanalys som härleds utifrån de prognoser som skapas. I enlighet med van Weele (2005) består detta steg av att fastställa de krav som ställs med avseende på volym, kvalitet, pris och miljö. För att kunna göra träffsäkra prognoser är kommunikation och information två centrala delar. I Löfbergs fall leder bristfällig kommunikation och ett lågt informationsutbyte från senare led i försörjningskedjan till att verklig efterfrågan är svår att uppskatta. Detta gör att lager används för att Löfbergs ska klara leveransprecisionen. Enligt Gadde och Håkansson (1998) bygger inköpsprocessen på gemensam information och kommunikation. Genom att koordinera kommunikation kan informationsflödet effektiviseras genom att personer och processer sammanlänkas. Kunskap bör även förmedlas både internt och externt för att på så sätt öka kompetensen i nätverket (Gadde & 45

54 Håkansson 1998). Genom en mer effektiv informationsdelning mellan Löfbergs och dess kunder skulle lagernivåer möjligtvis kunna minskas och därmed även kapitalbindningen. Vidare menar Axelsson och Håkansson (1984) att rationaliseringsrollen i ett strategiskt inköp kan ses som ett sätt att effektivisera material-, administrativa- och penningflöden och genom att rationalisera dessa flöden kan lagernivåer och kostnader minskas. I Löfbergs fall handlar mycket om att vara steget före och försöka förutspå vad som komma skall. Ledtiden på 10 veckor för råkaffe gör att ett visst lager måste finnas för att de på så sätt ska kunna upprätthålla den leveransprecision som kunderna kräver. Som Gadde och Håkansson (1998) påpekar bör produktionspersonal och materialansvariga involveras vid inköp av råvaror. Vidare bör även inköpet av råvaror skötas av specialister som arbetar nära företagsledningen. Detta är något som Löfbergs tillämpar och för att stödja inköpet av råvaran involveras flera olika avdelningar inom Löfbergs organisation, såsom produktionsplanering, inköp och försäljning. Genom att dessa avdelningar arbetar nära varandra kan en mer exakt order läggas och leveransprecisionen optimeras. Då fler områden involveras fås ett bredare perspektiv på verksamheten, genom att involvera produktionspersonal fås bättre kunskap inom flödesoptimering och andra produktionsrelaterade utmaningar. Enligt Kraljics (1983) matris kan produkter klassificeras enligt fyra olika kategorier: strategiska produkter, hävstångsprodukter, icke-kritiska produkter och flaskhalsprodukter. Att använda en portföljmodell för att klassificera inköpen ses som en bra metod för företaget för att skaffa sig en överblick över situationen. Löfbergs tillämpar Kraljics matris när det kommer till klassificering av sina produkter och inköpsstrategier formas utifrån produktens kategorisering. Löfbergs klassificerar det konventionella kaffet som en hävstångsprodukt, men beroende på specifikation kan kaffet även klassificeras som en strategisk produkt. Kraljic (1983) diskuterar det informationsbehov som behövs för att hantera de olika typerna av produkter. Efterfrågeprognoser är något som spelar stor roll för inköpsarbetet av strategiska produkter och hävstångsprodukter. Prognoserna är ett viktigt område för Löfbergs, detta då de behöver säkra försörjningen tidigt på grund av den relativt långa ledtiden. En utmaning som identifieras är att kaffebranschen är kampanjintensiv, vilket innebär tillfälliga fluktuationer av efterfrågan. Den tillfälliga ökningen av efterfrågan infaller inte inom tidsramen för att kunna göra exakta inköp av efterfrågad kvantitet. Förhandlingsprocessen om vilka som vinner kampanjerna ligger tidsmässigt för sent för att kunna ta hem råvaran till kampanjen. Även detta gör att lager behöver användas för att hantera dessa fluktuationer. Enligt de teorier kring klassificeringar som används handlar det om att analysera maktbalansen mellan leverantör och köpare. Löfbergs arbetar med att utveckla relationer med leverantörer. Dels på supplysidan, men även på råvarusidan. För att underlätta arbetet på supplysidan, vilket är försörjningen av förpackningsmaterial, delar Löfbergs med sig av prognoser 46

55 för att ge leverantörerna möjlighet att optimera dess produktion. Att satsa på dessa samarbeten anses fördelaktigt då leverantören får möjlighet att förhandla bättre villkor gentemot sina leverantörer i form av prisvillkor på grund av högre inköpsvolymer. Nästa steg i inköpsprocessen för Löfbergs är marknadsanalysen. Här bedöms vilken leverantör som kan leverera utifrån de specifikationer som framkommit i behovsanalysen. Enligt van Weele (2005) kan ett sätt att samla information om leverantörer vara att besöka dem. En ambition som Löfbergs har är att lära känna de leverantörer av råkaffe som de samarbetar med och detta medför resor till de plantager som de köper ifrån. Då råvaran växer kring ekvatorn och i vissa fall i otillgängliga bergstrakter är direktkontakt möjlig men begränsad. Därmed är det viktigt att det finns andra kommunikationsmedel, dels för informationsinsamling om leverantörer men även för en fortlöpande kommunikation. Denna del är något som blivit bättre då fler kommunikationsmöjligheter finns idag, till exempel Skype och . Idag handlar Löfbergs med ca leverantörer, varav många små och ett fåtal stora. Dock kommer en större del av volymen från de större leverantörerna. Löfbergs ser leverantörsbedömningen som en viktig faktor och är noga med vilka leverantörer de väljer att samarbeta med. Löfbergs tillämpar multiple sourcing och enligt Gadde och Håkansson (1998) handlar detta om att nyttja flera leverantörer för ett inköpsbehov. Genom att samarbeta med flera leverantörer undviks ett beroende till en enskild leverantör och därmed ökar säkerheten vid köp. En annan faktor vid multiple sourcing är att det skapas en konkurrens mellan leverantörerna. Konkurrensen gör att priserna pressas (Gadde & Håkansson 1998) vilket kan vara en fördel för det köpande företaget. Även om konkurrensen påverkar priset finns andra faktorer inom kaffemarknaden som är svåra att gardera sig mot. Priset sätts på råvarubörsen och kan därmed fluktuera på grund av spekulation och förändringar i valutan då råkaffe handlas i US dollar. Eftersom leverantörsbedömningen är av stor vikt i Löfbergs arbete, gäller det att hitta leverantörer som motsvarar de förväntningar Löfbergs har. Gadde och Håkansson (1998) menar att djupare och mer långsiktiga relationer med leverantörer är något som ger ökad vinning, vilket Löfbergs tydligt strävar efter. Löfbergs har inställningen att nära och långsiktiga relationer till leverantörer kommer att sänka kostnaderna i framtiden. Genom att återkommande arbeta med väl etablerade leverantörer besparas Löfbergs både tid och resurser i att leta efter nya tänkbara samarbetspartners. Att blir en etablerad leverantör hos Löfbergs kan ta uppemot tre år och det är en lång process och många krav de ska uppfylla innan de blir accepterade. Avtalsprocessen reglerar vad som skrivs i kontrakten, i enlighet med van Weele (2005) är viktiga delar att besluta över betalningsvillkor, priser och leveransvillkor. Utförs behovsanalysen noggrant, menar Löfbergs att avtalsprocessen kommer att underlättas och avtalen kommer att fortlöpa på ett mer effektivt sätt. 47

56 Som van Weele (2005) beskriver handlar leveransprocessen om att säkerställa att leveransen motsvarar det man beställt. Betydelsen av produkten gör att olika nivåer av säkerställning kan tillämpas. Då råkaffe är en central del av Löfbergs verksamhet görs kvalitet- och acceptanstester under flera steg i inköpsprocessen. Om brister i kvaliteten upptäcks kommuniceras detta direkt till leverantören och köpet bryts. Att testa kvaliteten i flera steg handlar om att försäkra sig om att varan som accepterats inte förändras innan och efter leverans. Då råvaran ofta skeppas från långväga avstånd med stora klimatskillnader finns risker att kvaliteten förändras under resans gång. Exempelvis kan containern vara skadad och det kan komma in regn, men temperatur och fuktighetsskillnad mellan ursprungsland och Sverige kan även ställa till problem. Därmed blir kvalitetssäkringen både innan och efter leverans viktiga. Vid slutförandet av inköp görs en utvärdering och uppföljning av hur det gått. Genom att genomföra denna kontroll kan brister identifieras som kan vara vägledande vid nästa inköp. Dessutom kan detta steg generera en bas av leverantörer som kan underlätta vid inköp av liknande varor och tjänster. Faktorer som leveransprecision, enkelhet att samarbeta med samt pris kan avgöra hur affären genomförts. Vad gäller kvantiteten på råkaffe så är tillgången god, men detta betyder inte att allt kaffe uppfyller de kvalitetskrav som ställs. Ser man till Kraljics (1983) matris betyder detta att beroende på specifikationerna hamnar råkaffet i hävstångsprodukter eller strategiska produkter, då det värdemässigt har hög påverkan. Vilka möjligheter som finns att utarbeta inköpsstrategier är till stor del beroende på hur leverantörsmarknaden ser ut och vilken förhandlingsstyrka företaget har. Användningen av Kraljics (1983) matris begränsas till viss del av den föränderlighet som karaktäriserar råkaffet. För Löfbergs innebär den föränderliga karaktären snabba förflyttningar i matrisen. Det är dessutom fler risker som måste bedömas när försörjningsrisken ska avgöras och inköpsstrategi utformas. De snabba förändringar som sker kan knytas till argumentet mot Kraljics (1983) matris av Nellore och Söderquist (2000) som påstår att dimensionerna kan ge en felaktig bild av verkligheten. För Löfbergs är det viktigt att de kan hantera dessa snabba förändringar och att alternativ till försörjningen finns. För att utforma inköpsstrategier för de olika produktklasserna krävs även olika informationsbehov (Kraljic 1983). Efterfrågeprognoser nämns av Kraljic (1983) som en viktig del för framförallt strategiska produkter men även hävstångsprodukter. Prognoserna är ett viktigt verktyg för att kunna säkra försörjningen, framförallt med tanke på ledtiden för råkaffe. För att göra träffsäkra prognoser krävs bra kunskap om marknaden, det gäller att ta hänsyn till hur konkurrenter agerar och sätter sina priser. Det är även viktigt att ha en god kontakt med återförsäljare för att skapa en uppfattning av vad som säljer och identifiera trender. Löfbergs har anställda som har tät kontakt med sina återförsäljare och kunder för att göra prognoserna så exakta som möjligt samt identifiera kommande trender. Flera 48

57 fördelar kan identifieras med mer exakta prognoser. Dels kan kapitalbindningen minska genom lägre lagernivåer och risken för att producera antingen för mycket eller för lite kan reduceras. Då råvaran är affärskritisk för Löfbergs är det viktigt att de tryggar försörjningen. Kraljic (1983) föreslår att inköpsstrategin bör fokusera på uppbyggnaden av relationer för att trygga försörjningen av strategiskt viktiga produkter. För strategiska produkter måste företaget överväga om de ska tillverka själva eller köpa (Gadde & Håkansson 1998). Relationer är ett återkommande begrepp hos Löfbergs, de arbetar tydligt med relationer till sina leverantörer av råkaffe. Att det tar 1-2 år efter första kontakten till att leverantören får skeppa anses visa att valet av leverantör är ett omsorgsfullt moment på Löfbergs. Då detta kräver resurser gäller det att ha ett långsiktigt perspektiv. Relationerna ses som ett sätt att sänka kostnaderna på sikt och leverantörerna vet vad Löfbergs kräver. Då leverantörerna vet vad Löfbergs förväntar sig kan arbetsbördan bli mindre än om en ny leverantör ska utvärderas och anlitas. Kraljics (1983) matris visar att hävstångsprodukter har hög strategisk betydelse för företaget och låg försörjningsrisk. För råkaffe vars specifikationer gör att det kan klassificeras som en hävstångsprodukt kan Löfbergs använda sig av mixen att köpa via kontrakt och spotmarknaden. En avvägning måste göras då Löfbergs söker spårbarhet av råvaran vilket kan bli svårare om den köps via handelshus. Att utsätta leverantörerna för konkurrens är enligt Kraljic (1983) och Gadde och Håkansson (1998) ett sätt att pressa priset. Då det konventionella kaffet kan klassificeras som en hävstångsprodukt kan Löfbergs använda sig av flera leverantörer för att utsätta dem för konkurrens. Genom att ha en bas av kända leverantörer som uppfyller de krav Löfbergs ställer vad gäller kvalitet och andra kriterier kan de konkurrensutsättas utan att det kräver för mycket internt arbete med att bedöma leverantörerna. Information om leverantörer en viktig faktor enligt Kraljic (1983), här kan utvärderingsprocessen vara ett viktigt verktyg för Löfbergs. Genom kartläggning och analys av tidigare affärer kan viktig information användas för kommande affärer. Att använda fler leverantörer är även ett sätt att gardera sig mot eventuella problem med skördarna. Då kaffe säljs i hög volym men med låga marginaler gäller det att undvika slöseri. Slöseri i försörjningskedjan kan leda till en minskad konkurrenskraft gentemot övriga producenter. Naylor et al. (1999) menar att en lean försörjningskedja syftar till att reducera eventuellt slöseri och få ett jämnt flöde. Genom att se till Fishers (1997) sätt att klassificera produkter kan råvaran klassas som en funktionell produkt, då många av egenskaperna för råkaffe stämmer in på en funktionell produkt. Efterfrågan på kaffe är stabil om man ser till Sverige och förutsägbar i de flesta fallen, produkten tillverkas mot lager och produktionsdrivaren är prognoser, se tabell 2. Tillfälliga fluktuationer i efterfrågan och volym sker dock på grund av de kampanjer Löfbergs lyckas förhandla sig till. Kampanjerna påverkar även flödet i produktionen. De tillfälliga fluktuationerna gör att lager måste hållas för att klara 49

58 leveransprecisionen. Tillverkningen mot lager gör att en kundorderpunkt lämpar sig nära slutledet i försörjningskedjan. Drake et al. (2013) menar att för en produkt som klassificeras som funktionell ska försörjningskedjan utformas utifrån lean principerna att reducera slöseri. Vidare menar Naylor et al. (1999) att en lean försörjning strävar efter att skapa ett jämt flöde. Även om efterfrågan är relativt stabil är kaffet kampanjintensivt vilket kan leda till svårigheter att skapa ett jämt flöde för att svara på verklig efterfrågan. För Löfbergs handlar det snarare om att skapa ett jämnt flöde till lager för att kunna producera. Samtidigt måste Löfbergs överväga hur mycket lager som ska hållas beroende på råvarupris och valutasituation. Det gäller att kunna skruva upp försörjningsmöjligheterna när efterfrågan ökar men samtidigt kunna bromsa när priset ökar och efterfrågan minskar. De informationsbehov som Kraljic (1983) beskriver för olika typer av produktklasser handlar till stor del om efterfrågeprognoser och ett hinder för att skapa en lean försörjningskedja kan vara det låga informationsutbytet från kunder och återförsäljare i Löfbergs kedja. För en lean försörjningskedja påpekar Drake et al. (2013) att inköpsstrategin bör baseras på relationer, vilket är tydligt att Löfbergs arbetar med. Informationsdelning från återförsäljare skulle kunna vara ett sätt att skaffa sig en bättre uppfattning om kommande behov. Även om informationsutbytet framåt i kedjan ökar och bidrar till mer träffsäkra prognoser måste även informationen bakåt fungera väl. Det gäller att veta vilken leverantör som kan leverera det som krävs. Den ledtid som Löfbergs har på inköp av råkaffe blir återigen en begränsning för att svara på verklig efterfrågan. Kvalitetssäkringen är en viktig faktor hos Löfbergs och då allt kaffe köps mot prov påverkas ledtiden. Både produktionsteknologi och organisationsstruktur är enligt Gadde och Håkansson (1998) två påverkande faktorer för inköpet. Löfbergs står inför liknande utmaningar som Gadde och Håkansson (1998) identifierar hos ett processtillverkande företag. För processtillverkning krävs en ständig tillförsel av råmaterial för att upprätthålla produktionen (Gadde & Håkansson 1998). Gadde och Håkansson (1998) menar att råvaran är homogen och det är relativt enkelt att byta försörjningskälla. En utmaning är att råvaran Löfbergs använder i sin produktion är av föränderlig karaktär och påverkas av yttre faktorer. Den föränderliga karaktären gör kvalitetsaspekten till en faktor som sätter gränser för hur enkelt Löfbergs kan byta leverantör. Då Löfbergs använder multiple sourcing blir koordineringen av leverantörerna viktig och därmed kan fördelar nås genom en centraliserad organisation. På Löfbergs råder en uppdelningen mellan inköp supply och inköp av råkaffe. Att inköpet av kaffe är separerat från vanliga inköp visar den strategiska vikten av råkaffet. Diskussionen kring en centraliserad och decentraliserad organisation är mer betydande desto fler affärsenheter företaget består av. Avvägandet om inköpet ska hanteras centralt bör spegla vilka fördelar som kan uppnås. De kriterier som föreslås av van Weele (2005) för att avgöra om inköpet ska skötas på ett centraliserat eller decentraliserat sätt kan användas för att 50

59 analysera hur Löfbergs bör organisera sin inköpsorganisation. Vid inköp av vissa råvaror kan enligt van Weele (2005) högre volym innebära förmånligare pris vilket tyder på att inköpet bör centraliseras. När inköpet centraliseras och sköts genom en professionell inköpsavdelning blir det en form av specialistfunktion (Gadde & Håkansson 1998). För att stärka sin konkurrenskraft ses en centraliserad inköpsorganisation som fördelaktig för Löfbergs. Framförallt för produkter av strategiskt värde. Som tidigare nämnts gäller det att ha en bas av relativt kända leverantörer för att underlätta ett byte. För Löfbergs bör leverantörsbasen vara spridd ur ett geografiskt perspektiv för att minska risken för utebliven skörd på grund av väderomslag och politiska oroligheter. Ett annat hinder för snabba leverantörsbyten är den vikt Löfbergs lägger på hållbarhetsarbetet. Att ha kunskap om de förhållanden som råder hos olika leverantörer ställer höga krav på Löfbergs i dess leverantörsbedömning. Huruvida inköpsorganisationen skall organiseras för de omständigheter som råder för Löfbergs ses ett samband mellan de argument som presenteras av van Weele (2005) och Gadde och Håkansson (1998). Då inköpet av råkaffe är strategiskt viktigt för Löfbergs ses en centraliserad inköpsorganisation som fördelaktig. Gadde och Håkansson (1998) menar att en centraliserad inköpsorganisation kan leda till försvårad intern kommunikation. Detta ses inte som ett problem för Löfbergs då den interna kommunikationen till stor del kan skötas via affärssystemet och . Det som kan försvåra kommunikationen internt är då personer som ansvarar för inköpet av råkaffe är på resande fot. En fungerande intern kommunikation är viktig för Löfbergs då inköpen baseras på de prognoser som fastställs på andra avdelningar än inköp, vilket gör att samordningen mellan avdelningarna måste fungera. Den externa kommunikationen mot leverantörer underlättas dock av en centraliserad inköpsorganisation (Gadde & Håkansson 1998). Information och kommunikation är centrala beståndsdelar för att företag ska kunna fungera optimalt. Genom ett tätt informationsflöde mellan företag kan brister och problem upptäckas i tid, vilket gör det möjligt att agera snabbare och mildra effekterna av problemet. På Löfbergs fungerar den interna kommunikationen väl, dels via ett gemensamt affärssystem men även genom regelbundna avstämningar och möten. Sett till den externa kommunikationen fungerar den väl bakåt i Löfbergs förädlingskedja. Idag finns en rad olika kommunikationsmöjligheter för att kommunicera med omvärlden, till exempel Skype, mobiltelefon och Internet. Handel med kaffe kan ske på olika sätt, exempelvis via handelshus, återförsäljare, agenter eller direkt från odlarna (the Coffee Guide 2011). Löfbergs köper råkaffe direkt från ursprungsland och främst från kooperativ och exportörer. De handlar även med handelshus, men försöker undvika denna inköpskanal eftersom det är svårare att hantera spårbarheten av vad som köps. Beroende på vilken typ av inköpskanal som väljs blir kommunikationen olika svår. Gadde och Håkansson (1998) pratar om att en personlig kontakt i ett inköp utgör en stor roll. Löfbergs menar att 51

60 den personliga kontakten är mer påverkande än vad man kan tro för ett bra samarbete. Det handlar om att ha en bra magkänsla och att en bra relation till sina leverantörskontakter finns. Löfbergs menar att dess inköpsorganisation skiljer sig från de multinationella företagen eftersom de reser runt till ursprungsländerna och lär sig under vilka förhållanden kaffe växer. Stora företag köper stora volymer och har inköpsavdelningar som köper in för hela världen. Detta är dock något som inte har undersökts vidare av uppsatsens författare. Löfbergs har en fördel i att bygga upp ett förtroende gentemot sina leverantörer och förhoppningsvis uppskattar leverantörerna en nära kontakt. Genom att arbeta nära förbättras inte bara relationen till leverantörerna, utan även kvaliteten på råvaran eftersom Löfbergs på så vis kan förmedla de krav och förväntningar de ställer på leverantörerna och odlingen av råvaran. Att kontrollera jordbruken kontinuerligt kan också ses som en fördel, dels för att Löfbergs får en bättre insyn i odlingen, men även för att Löfbergs ska kunna förmedla förhållningssätten till kunder och konsumenter. Genom att som kund och konsument få ta del av hur råvaran odlas och framställs, kan förtroendet för Löfbergs öka och kunder och konsumenter blir på så vis förhoppningsvis mer intresserade av råvaran samt mer positivt inställda till slutprodukten. Enligt Gadde och Håkansson (1998) innebär köp en möjlighet att tillvarata leverantörers kompetens och resurser och genom att interna och externa resurser samarbetar kan kunskap upprätthållas inom företaget (Quinn & Hilmer 1995). Det är viktigt att ha en nära relation med leverantörer för att inte tappa kontrollen över dem och minska risken för att de prioriterar andras behov. Därför är relationen till leverantörerna en viktig faktor för företag. Löfbergs köper råkaffe från ursprungsland och utbyter kunskap med dess leverantörer för att uppnå en god relation och förståelse för varandra. På så sätt skapas en känsla av samhörighet och tilliten för varandra ökar. Gadde och Håkansson (1998) talar även om leverantörsförbindelser genom närhet och stabilitet och hur dessa faktorer samverkar. Att skapa en hög närhet till en leverantör är förenat med ett beroende och låg närhet symboliserar i sin tur god handlingsfrihet gentemot leverantörer. Genom att Löfbergs har nära relationer med ett flertal leverantörer skapas ett oberoende och de kan istället utveckla stabila relationer tillsammans. Hög närhet kräver enligt Gadde och Håkansson (1998) en hög grad av stabilitet, se figur 5, vilket gör att Löfbergs leverantörsförbindelser både är nära och stabila. Vidare menar Axelsson och Håkansson (1984) att företag som samarbetar med olika leverantörer ökar detta möjligheten till försörjning. På detta vis kan Löfbergs köpa råkaffe kontinuerligt vilket håller igång produktionen och Löfbergs har möjligheten att leverera enligt avtal till kund och på så vis öka leveransprecisionen. Detta är ett av några kännetecken för strukturrollen i ett strategiskt inköp och Axelsson och Håkansson (1984) menar att geografisk placering även kan vara av betydelse. Löfbergs handlar med ursprungsland och har sin produktion långt ifrån där råkaffet odlas. Detta ställer höga krav på god kommunikation genom både förståelse och kunskap. Det gäller att Löfbergs beskriver sitt behov och 52

61 berättar om vilka krav de ställer, så att leverantörerna i sin tur kan uppfylla dessa. I det här fallet är Skype och Internet av stor betydelse för att nå fram snabbt och för att kunna kommunicera med leverantörerna. Då produktionen ligger långt från odlarländerna ställer det krav på logistiken, vilket måste övervägas vid val av leverantör och leverantörsbedömningen. Löfbergs anser sig ha en stark position gentemot sina leverantörer och hamnar enligt Kraljics (1983) strategiska positioneringsmatris i riskkategorin utnyttja, se figur 7. Eftersom Löfbergs är ett välkänt varumärke har de på så sätt en hög förhandlingsstyrka gentemot leverantörerna och genom att ha en stark ställning kan det ge fördelar bland annat vad gäller pris och avtal. Förhandlingsstyrkan kan dock variera beroende på storlek hos leverantören de arbetar med. Kraljic (1983) menar att det gäller att vara försiktig när företag har en stark förhandlingsstyrka, då långsiktiga leverantörsrelationer kan skadas på sikt. Löfbergs arbetar på ett sunt sätt med sina leverantörer och på grund av den goda kommunikation som sker emellan dem, kan de på så vis bibehålla en god relation till varandra. De har som tidigare nämnts leverantörer kvar sedan starten och detta tyder på ett väl utarbetat samarbete och Löfbergs vet hur de ska bibehålla sina leverantörer på samma sätt som de har en stark förhandlingsstyrka. Förhandlingsstyrkan kan även variera med avseende på hur utbudet för det efterfrågade kaffet är, då snabba förändringar på marknaden kan ske. Gadde och Håkansson (1998) betonar även vikten av att kunna uppnå effektivitet med ett samarbete genom att arbeta på ett lämpligt sätt med befintliga leverantörer. Leverantörer som har funnits med sedan starten kan ses som en god referens över vad Löfbergs anser vara bra och vilket gör att de vet vilka leverantörer de anser vara bra för affärerna och vet vad de vill uppnå med ett samarbete. Löfbergs arbetar som tidigare nämnts nära sina leverantörer och har i många fall långa relationer med dem. Vissa relationer är kvar sedan Löfbergs startade sin produktion vilket innebär att de har en god förståelse för varandra och de behöver inte börja om på ett vitt ark varje gång de bestämmer sig för att göra affärer Sammanfattning Genom ett bra informationsflöde och kommunikation kan mer träffsäkra prognoser uppnås vilket påverkar leveransprecision och kapitalbindningen. Den modell över inköpsprocessen som van Weele (2005) föreslår beskriver hur ett inköp kan göras från identifiering av ett behov till ett slutförande. Modellen överensstämmer med hur Löfbergs har utformat sin inköpsprocess. Modellen ses som generell av författarna och är tillämpbar inom fler branscher. Råvaran som Löfbergs köper är av föränderlig karaktär vilket gör kvalitetssäkringen till ett viktigt moment. Momentet är tidskrävande men går ej att utesluta då kvalitet är en viktig komponent i Löfbergs produkt. Gadde och Håkansson (1998) diskuterar hur fördelar kan uppnås genom nära leverantörsrelationer. Då kvaliteten är av stor vikt är det betydande för 53

62 Löfbergs att arbeta med rätt leverantör som kan uppfylla dess förväntningar. Genom att ha bra relationer med leverantörerna kan Löfbergs säkra sin försörjning av råvaror. Multiple sourcing ses som ett sätt att säkra försörjningen samtidigt som leverantörerna utsätts för konkurrens. Enligt Gadde och Håkansson (1998) gäller det att inte skapa ett beroende till enskilda leverantörer. Trots att Löfbergs arbetar med nära och djupa relationer undviker de en beroendeställning med hjälp av multiple sourcing. En centraliserad inköpsorganisation ses som fördelaktigt för Löfbergs då inköpet av råvaran är affärskritisk och kräver specifik kunskap inom branschen och marknaden. Att inköpet då sköts genom en professionell inköpsavdelning underlättar kontakten med leverantörerna. Dock krävs en väl fungerande intern kommunikation mellan andra avdelningar inom organisationen för att inköpet ska fungera. Som Gadde och Håkansson (1998) påpekar bör produktionspersonal och materialansvariga involveras vid inköp av råvaror, vilket tillämpas på Löfbergs för att underlätta flödet och prognoshanteringen. Då kaffet är en kampanjintensiv vara kan fluktuationer i efterfrågan förekomma. Dessa fluktuationer gör att lager måste hållas. Även om informationsutbytet är väl fungerande kan kampanjerna orsaka störningar i försörjningen. Kampanjerna gör att efterfrågeprognoserna är ett svårt moment att hantera även vid bra informationsutbyte. Kaffet påverkas av yttre faktorer som aktörerna inte kan påverka, till exempel väderomslag och politiskt läge. Detta gör att risken kan reduceras genom multiple sourcing där leverantörerna är geografiskt spridda. Ser man till produktklassificeringen enligt Kraljic (1983), klassificeras kaffet olika beroende på hur snäva specifikationer som efterfrågas. Ett vanligt konventionellt kaffe kan ses som en hävstångsprodukt medan ett certifierat kaffe med rätt kvalitet kan klassificeras som en strategisk produkt. Som Kraljic (1983) beskriver kan olika inköpsstrategier utformas för olika produkter för att vara så konkurrenskraftig som möjligt. Däremot gör kaffets föränderliga karaktär att förflyttningar i matrisen kan ske snabbt. Tillvägagångssättet som föreslås av Kraljic (1983) ses som en metod för att skaffa sig en bra uppfattning av leverantörsmarknaden och vilka möjligheter som finns för att utforma olika inköpsstrategier. 6.2 Hur påverkas inköpsfunktionen av produktcertifieringar? Enligt Schollenberg (2012) innebär det ökade trycket på hållbar utveckling och samhällsansvar att certifierade produkter blir allt vanligare. Efterfrågan på certifierade produkter har ökat då vi konsumenter har fått en större kännedom om vad samhällsansvar innebär (Schollenberg 2012). Löfbergs utför ett gediget arbete gällande samhällsansvar och vill skapa trygghet gentemot sina kunder och samarbetspartners. Genom att förespråka en bra handel menar Löfbergs att de skapar en trygghet och kunder och konsumenter blir på så vis mer säkra på produkten de köper. I många fall kräver vissa kunder att Löfbergs ska redogöra för sitt hållbarhetsarbete. Detta har blivit en betydande faktor, för om Löfbergs inte kan redogöra för sin produktion och för sina produkter, så finns risken att de inte får leverera i framtiden. Certifieringar bidrar till 54

63 minskad klimatpåverkan, och förhindrar barnarbete och reducerar fattigdom (Fairtrade 2013) och Löfberg tar därmed sitt ansvar både vad det gäller miljö och de människor de arbetar med. Certifieringskontroller sker årligen och utfärdas av en oberoende tredjepart (the Coffee Guide 2011). Löfbergs ser certifieringsorganet som en resurs och ett extra öga som är med och kompletterar inköpsarbetet. Certifieringar bidrar även till att förbättra kvaliteten, öka spårbarheten och öppnar upp möjligheten till att upptäcka eventuella svårigheter i processen (Lewis et al. 2004). Löfbergs anser att spårbarhet, transparens och öppenhet är viktigt för att på så sätt skapa en trygghet för både dem själva och för sina kunder. De har ett defensivt förhållningssätt vilket innebär att de kan stå för vad de har gjort ifall något oväntat skulle ske. Att kunna spåra eventuella brister eller fel gör att Löfbergs kan skapa ett mervärde för kunden och på så sätt en tillförlitligt rykte. Under året som gått, har skandaler såsom avföring i hamburgerkött (SR 2013b) och hästkött i färdigmat (SR 2013a) uppdagats och därför är det av extra stor vikt att konsumenterna känner sig trygga med de varor de köper. De arbetar även ur ett offensivt perspektiv genom att berätta vad de gör, vilket gör att förtroendet gentemot konsumenterna på så sätt ökar. En utmaning Löfbergs upplever är svårigheten att förmedla dess engagemang och det arbete de utför. Konsumenter idag bryr sig om under vilka förutsättningar produkter framställs (Elliott & Freeman 2000), men är enligt Mohr et al. (2001) inte tillräckligt insatta i det arbete företagen utför och till vilken grad de arbetar med samhällsansvar. Detta leder i sin tur att konsumenter väljer att köpa produkter som de är vana vid. Genom att Löfbergs exempelvis satsar mer på att marknadsföra dess engagemang i samhällsansvar och certifieringar, är möjligheten större att nå ut till konsumenterna och få dem att förstå innebörden av dess arbete. Förstår kunder innebörden av certifieringar, kommer de lättare kunna ta till sig det arbete som läggs ner och förstår då förhoppningsvis det pris som varan slutligen är värd. För att nämna ett exempel så sker cirka 80 % av klimatpåverkan i ursprungsland och Löfbergs vill därför nå ut till sina kunder och konsumenter och berätta vikten av vad certifieringar kan ha för betydelse för klimatet och miljön. Med detta som bakgrund blir Löfbergs marknadsföring en viktig komponent för att nå ut med sitt budskap till konsumenten. Genom att ta ansvar menar Löfbergs att de inte enbart tar ansvar gentemot konsumenterna, utan både emot leverantörer och världen runt omkring. Lewis et al. (2004) menar att företag använder certifieringar för att garantera att leverantörer uppfyller kriterier för säkert arbete, livsmedelshantering och miljömål. På detta sätt skyddas företag mot juridiska snedsteg och lever upp till sitt förväntade rykte (Lewis et al. 2004). Löfbergs ser certifieringarna som ett sätt att bidra till en förbättrad värld och förbättra den lokala levnadsstandard som förekommer hos odlare i olika länder. Eftersom Löfbergs har som mål att certifiera allt kaffe fram till år 2016 kommer detta att innebära att relationen med dess leverantörer blir allt viktigare. 55

64 Certifierat kaffe klassificeras enligt Kraljics (1983) matris som strategiska produkter som kännetecknas bland annat av långsiktiga leverantörsrelationer. Löfbergs betonar vikten av att relationen med dess leverantörer kommer att bli allt viktigare i övergången till certifierat. De kommer att behöva knyta sig lite närmre och behöver även resa mer för att förmedla kunskap och kontrollera jordbruken så att leverantörerna uppfyller de krav Löfbergs ställer i och med en certifiering. Som tidigare nämnts är prognoser en del av de faktorer som kännetecknar strategiska produkter och det gäller att företag har koll på hur marknaden ser ut och hur konkurrenter sätter sina priser. De kommer troligtvis att behöva köpa direkt från odlarna och dess kooperativ, och befinna sig mer frekvent på plats i odlarländerna. På så sätt kommer trovärdigheten att öka och därmed kan de också förmedla sin kunskap till odlarna. I linje med vad Axelsson och Håkansson (1984) beskriver gällande utvecklingsrollen kan Löfbergs genom kunskapsförmedling influera leverantörerna och använda dem som en resurs. Genom att ge och ta i en leverantörsrelation kan företaget snabbt anpassa sig till marknaden, minska ledtiderna för utveckling och tillvarata leverantörernas kompetens (Axelsson & Håkansson 1984). Eftersom utbudet på certifierat kaffe är mindre än på icke-certifierat och inte täcker Löfbergs och andra kaffeproducenters ambition, kommer det att kräva en insats i att arbeta för att säkra upp volymer och framför allt den volym med den kvalitet de kräver. Detta ställer också högre krav på starkare relationer till leverantörerna och på mer strategiska allianser. Det gäller också att odlarna svarar positivt på att börja odla enligt certifieringars standarder och därför är det av stor vikt att Löfbergs förmedlar kunskap och får med sig leverantörerna på samma tankebana som dem. Vissa certifieringar garanterar bönderna ett visst pris, men investerar Löfberg i en annan sorts certifiering som innebär högre produktionskostnader kan det innebära att det inte finns tillräckligt med incitament för bönderna att odla enligt dessa förhållningssätt. Löfbergs ser dock ljust på utbudet av certifierat kaffe och är övertygade om att det kommer att öka. I slutändan blir det dock en fråga om kvalitet och om odlingarna uppfyller de krav Löfbergs ställer på kvaliteten. Marknadskrafterna påverkar vilken riktning odlarna väljer att ta. Att odlarna ska övergå till certifierade odlingssätt drivs av de stora aktörerna på kaffemarknaden, vilket i förlängningen påverkar utbudet av certifierat kaffe. Genom att övergå från att ha delvis certifierade produkter till att certifierade alla produkter kommer det troligtvis att ställa högre krav på det administrativa arbetet i inköpsfunktionen, då fler produkter i sortimentet kommer att behöva hanteras. Det kommer att kräva en högre arbetsbörda och kommer att innebära ett mer omfattande arbete att hålla koll på vad det är som köpts och sålts. Flödet i produktionen kommer att bli komplex, speciellt i övergången då cirka 50 % kommer att vara certifierat och 50 % icke-certifierat. Detta kommer att leda till högre krav på bättre prognoser, mer noggrann planering och framför allt en väl genomtänkt struktur över vad som ska produceras och 56

65 när. En förbättringspotential som Löfbergs anser vara viktig är att kunna vara mer förutseende. Genom att vara beredda på vad som komma ska kan de på så vis mildra eventuella svårigheter i processen. Löfbergs pratar om två olika branschrisker som de har svårt att styra över i inköpsfunktionen. Kaffe växer i ett klimat där väderfenomen är starka, vilket i sin tur påverkar skördecykeln. Eftersom väder är omöjligt att påverka, kan de istället försöka anpassa sig till de klimatförändringar som komma ska. Klimatförändringar kan leda till sämre kvalitet och förändringar i utbudet. Därför måste Löfbergs vara uppmärksamma på kommande scenarios som förväntas slå in för att på så sätt reducera dessa risker och säkerställa prognostiseringen. Genom att Löfbergs agerar och arbetar för att vara mer förutseende kan de på detta sätt förutspå vad som eventuellt är på väg att inträffa. De menar även att förbättringspotentialer i inköpet beror oftast på processer runt omkring. Klimatförändringar är just en sådan faktor som är omöjlig att påverka och kräver därför exempelvis noggranna väderprognoser och beredskap om ifall att något oväntat plötsligt slår in. En annan branschrisk Löfbergs ställs inför är hur de ska bibehålla de odlare som finns och hur de ska kunna få nästkommande generation att vilja odla. Löfbergs ser certifieringar som ett sätt att uppmuntra odlarna att stanna i bergen, då de erbjuds bättre betalt och mer rättvisa arbetsvillkor. Genom att arbeta för odlarnas rättigheter och informera konsumenterna om de förhållanden som förekommer, stödjs odlarna och dess ställning blir starkare Sammanfattning Att införa en certifiering på produkten kan öka produktens spårbarhet (Lewis et al 2004). Spårbarheten skapar en trygghet hos köparen. Certifieringsorganen ses som en extra resurs för inköpsfunktionen då en tredje part gör en bedömning av dess leverantörer. Då utbudet minskar i och med en certifiering gäller det att säkra upp volymer till rätt kvalitet. Sett till Kraljics (1983) matris blir råvaran en strategisk produkt vilket gör att leverantörsrelationerna blir allt viktigare. För Löfbergs del innebär inköp av certifierade produkter ett ökat resande för att kontrollera leverantörerna och se till att allt går rätt till. Att köpa certifierade produkter innebär ett ökat administrativt arbete för Löfbergs då det gäller att hålla reda på vad som köps in. Certifierade produkter kräver även mer dokumentation för att senare kunna säljas som certifierat. Vid övergången till certifierade produkter ökar produktionsplaneringens betydelse i inköpsarbetet då flödet av produkter till en början ökar. Då en certifiering innebär ett högre pris på produkten gäller det att Löfbergs kan förmedla arbetet med certifieringarna till kund och konsument. 7 Slutsats I kapitel sju redovisas uppsatsens slutsats och förslag på framtida forskning framförs. I kapitlet besvaras studiens syftesformulering samt de forskningsfrågor uppsatsen behandlar. 57

66 Syftet med uppsatsen är att undersöka en inköpsfunktion och ur ett hållbarhetsperspektiv se hur denna påverkas av mer bestämda produktspecifikationer. Resultatet av undersökningen visar att: Hur ser inköpsprocessen ut idag? Ett flertal faktorer spelar in när ett företag ska utforma sin inköpsfunktion, såsom valet av organisationsstruktur, produktionsteknologi och produktens natur. Ett inköp kan utformas enligt den process som föreslås av van Weele (2005), se figur 4. Löfbergs inköpsfunktion är väl utarbetad och inga större förändringar ses som nödvändiga. Vissa faktorer som definierar hur processen kan utformas och organiseras är mycket beroende på vilken typ av företag och bransch som undersöks. Processen i sin helhet ses som generell och är tillämpbar på olika branscher och företag. Flera av de steg som ingår i processen är förankrade i verkligheten och påverkar hur väl inköpet fungerar. Studien på Löfbergs visar vilka utmaningar som uppstår då den råvara som köps in är av föränderlig karaktär. Att använda Kraljics (1983) matris är ett tillvägagångssätt som lämpar sig inom flera branscher. Genom att använda Kraljics (1983) matris kan ett företag skaffa sig en överblick av leverantörsmarknaden och utifrån denna skapa olika inköpsstrategier. Kraljics olika produktklassificeringar visar att vissa inköp är mer påverkande för företagets resultat. Därmed bör inköpen hanteras olika. Då kaffemarknaden präglas av snabba förändringar sker förflyttningar i matrisen snabbt och det gäller att företaget har kontroll på vilka alternativ till leverantörer som finns tillgängliga. De snabba förändringarna kan som Nellore och Söderquist (2000) påpekar, göra att valet av dimensioner kan ge en felaktig uppfattning av verkligheten. Information och kommunikation är centrala delar för att en inköpsfunktion ska fungera optimalt, och det är svårt att se inköpsfunktionen som en isolerad del i företaget. För att skaffa sig en bra uppfattning av verklig efterfrågan gäller det att information delas och kommuniceras från leden närmast slutkund. Då inköpet sker med avseende på prognoser blir informationen och kommunikationen avgörande för att inköpet ska ske på ett så effektiv sätt som möjligt. Därför är det viktigt att inkludera fler personer i inköpet än inköpsavdelningen. Detta gäller även för tillverkningsstrategin tillverka mot lager då det även handlar om att optimera produktionen och flödet av produkter. Information från kunder om behov och efterfrågan spelar in när prognoser görs, därmed är en tät kommunikation med kunderna betydande. Hur påverkas inköpsfunktionen av produktcertifieringar? 58

67 Genom att införa mer bestämda produktspecifikationer, exempelvis en specifik produktcertifiering, kan utbudsbasen reduceras vilket innebär ett mer krävande arbete för att säkra försörjningen. I Kraljic (1983) matris sker en förflyttning mot strategiska produkter, se figur 6, och enligt Kraljic (1983) ställer dessa produkter högre krav på relationen till leverantören. Denna förflyttning kan även ske med avseende på andra yttre faktorer än en certifiering. Detta innebär att relationen med leverantören får ökad betydelse och banden till leverantören kan behöva stärkas. Ett minskat utbud kan även göra att det köpande företagets förhandlingsstyrka minskar. Att arbeta med relationer är något som anses vara fördelaktigt då möjligheten finns att sänka kostnader på sikt. Leverantörsbedömningen är ett steg i inköpsprocessen där krav ställs mot leverantören. Denna process kommer för Löfbergs att innebära en större arbetsinsats när produkten som köps in ska vara certifierad. Om företag litar på certifieringsorganen fullt ut, behöver leverantörsbedömningen inte innebära en högre arbetsbörda. Certifieringsorganen kan även ses som en extra och oberoende resurs i leverantörsbedömningen. Då det finns faktorer som är opåverkbara, exempelvis väder, kan försörjningen tryggas genom att använda multiple sourcing och sprida leverantörerna geografiskt. Att använda multiple sourcing är även ett sätt att förhindra ett beroende till enskilda leverantörer. För inköpsfunktionen medför en produktcertifiering en ökad administrativ börda och även hanteringen av antalet artiklar ökar under övergången till 100 % certifierade produkter. Ett tidskrävande moment i Löfbergs inköpsprocess är den kvalitetssäkring som utförs i många steg för att försäkra sig om att kvaliteten är den som förväntas. Detta moment är viktigt då råvaran är av föränderlig karaktär. För produkter som inte är av föränderlig karaktär behöver detta moment inte ske i lika många steg i inköpsprocessen. Genom att köpa in certifierade produkter kan dess spårbarhet öka vilket kan stärka företagets konkurrenskraft. En utmaning för inköpsfunktionen är kombinationen av lång ledtid och fluktuationer i efterfrågan på grund av kampanjer. Fluktuationer i efterfrågan är något som påverkar flera branscher, för att hantera dessa krävs att företaget arbetar med dess lagernivåer. Företaget behöver göra avvägningar om hur mycket kapital de vill binda i lager för att kunna hantera den leveransprecision som eftersträvas. 59

68 7.1 Trovärdighet Vad det gäller studiens trovärdighet skiljer sig vissa svar åt vad gäller inköpskanaler. De personer närmast det undersökta området nämner inte handelshus, vilket är något som tas upp av resterande intervjuobjekt. Då handelshus som inköpskanal återges under flertalet intervjuer ses det som en viktig infallsvinkel. Överlag stämmer dock svaren från intervjuerna överens med varandra och även enligt de dokument som tilldelas under studiens gång vilket ökar trovärdigheten. Då respondentvalidering genomförs anses författarnas tolkning av det undersökta fenomenet vara korrekt. Trovärdigheten skulle kunna öka om författarna genom observationer ser hur kontakten med leverantörerna sker. Detsamma gäller om intervjuer genomförs med leverantörer för att få dess infallsvinklar på relationerna. Att van Weele (2005), Gadde och Håkansson (1998) samt Kraljic (1983) används som källor på flera ställen kan påverka trovärdigheten, dock är dessa författare flitigt refererade i artiklar och böcker som studerats i uppsatsen och anses vara tillförlitliga källor. 7.2 Förslag på framtida forskning Under studiens gång hittar författarna områden där fördjupningar är av intresse. På grund av uppsatsens begränsning och omfattning ges dessa inte utrymme i studien utan lämnas därför som förslag på framtida forskning. Under intervjuerna inser författarna att det är ett glapp mellan hur producenterna och konsumenterna ser på hållbarhetsarbetet. Budskapet om hållbarhet och certifierade produkter är svårt att förmedla till konsument och därför hade en undersökning på detta område varit intressant. Det hade varit intressant att ytterligare undersöka konsumentens vilja att betala lite extra för en producents hållbarhetsarbete. Ett annat område med intresse att undersöka är hur informationsdelningssystem så som Eletronic Data Interchange (EDI), Vendor Managed Inventory (VMI), Point of Sales Data (POS) och Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR) kan implementeras för att effektivisera lagerhantering och leveransprecision. 7.3 Råd till fallföretaget För att hantera inköpet effektivt ses en utveckling av informationsdelningen framåt i kedjan som ett område för förbättring. Genom en rik informationsdelning skulle precisionen i efterfrågeprognoserna kunna förbättras. Ett fortsatt nära arbete med leverantörerna av råkaffe ses som fördelaktigt för Löfbergs för att skapa en tillförlitlig leverantörsbas. För att säkra försörjningen av den kvalitet tillsammans med certifieringen som krävs bör Löfbergs sträva efter få att de befintliga leverantörerna att odla enligt de krav som ställs enligt certifieringen. Att satsa på de befintliga leverantörerna 60

69 gör att de relationer som byggts upp kan fortgå, därmed sparas både tid och resurser. 61

70 Referenser I kapitel åtta presenteras de källor som används i uppsatsen. AB Anders Löfberg (2012). Årsredovisning med hållbarhetsredovisning. Karlstad: Kafferosteriet Löfbergs. Tillgänglig: d_ pdf [January 17]. Ahrne, G. & Svensson, P. (2011). Handbok i kvalitativa metoder. (Upplaga 1:2 uppl.). Malmö: Liber. Axelsson, B. & Håkansson, H. (1984). Inköp för konkurrenskraft. (1:1 uppl.). Malmö: Liber. Bruce, M., Daly, L. & Towers, N. (2004). Lean or agile A solution for supply chain management in the textiles and clothing industry? International Journal of Operations & Production Management, 24 (2), Bryman, A. & Bell, E. (2005). Företagsekonomiska forskningsmetoder. (1:1 uppl.). Malmö: Liber. Carroll, A.B. (2000). Ethical challenges for business in the new millennium: Corporate social responsibility and models of management morality. Business Ethics Quarterly, 10 (1), Carroll, A.B. (1979). A three-dimensional conceptual model of corporate performance. The Academy of Management Review, 4 (4), Chen, C.H. (2011). The major components of corporate social responsibility. Journal of Global Responsibility, 2 (1), Drake, P.R. & Lee, M.D. (2010). A portfolio model for component purchasing strategy and the case study of two south korean elevator manufacturers. International Journal of Production Research, 48 (22), Drake, P.R., Lee, M.D. & Hussain, M. (2013). The lean and agile purchasing portfolio model. Supply Chain Management: An International Journal, 18 (1), Drumwright, M.E. (1994). Socially responsible organizational buying: Environmental concern as a noneconomic buying criterion. Journal of Marketing, Dubois, A. & Pedersen, A. (2002). Why relationships do not fit into purchasing portfolio models - a comparison between the portfolio and industrial network approach. European Journal of Purchasing & Supply Management, 8 (1), Eliasson, A. (2010). Kvantitativ metod från början. (2:1 uppl.). Lund: 62

71 Studentlitteratur. European Commission (2013). Vad är ekologiskt jordbruk. Tillgänglig: [2013-February 19]. Fairtrade International FLO (2011b). What is Fairtrade. Tillgänglig: [2013-February 18]. Fairtrade International FLO (2011a). History of Fairtrade. Tillgänglig: [2013-February 18]. Fairtrade Sverige (2013). Vad är Fairtrade? Tillgänglig: [2013-February 19]. Fisher, M. (1997). What is the right supply chain for your product? Harvard Business Review, 75 (2), Gadde, L. & Håkansson, H. (2008). Supply Networks Strategies. England: John Wiley & Sons Ltd. Gadde, L. & Håkansson, H. (1998). Professionellt inköp. (2:11 uppl.). Lund: Studentlitteratur AB. Gelderman, C.J. & van Weele, A.J. (2003). Purchasing portfolio models: A critique and update. The Journal of Supply Chain Management, Ibrahim, H.W. & Zailani, S. (2010). A review of the competitiveness of global supply chain in a coffee industry in indonesia. International Business Management, 4 (3), International Trade Centre (2011). the Coffee Exporter's Guide. (3) Geneva: International Trade Centre. Tillgänglig: [March ]. Jacobsen, D. (2002). Vad, hur och varför? Om metodval i företagsekonomi och andra samhällsvetenskapliga ämnen. (1:9 uppl.). Lund: Studentlitteratur. Joo, S., Min, H., Kwon, I.G. & Kwon, H. (2010). Comparative efficiencies of speciality coffee retailers from the perspective of social responsible global sourcing. The International Journal of Logistics Management, 21 (3), Kafferosteriet Löfbergs (2013c). Kaffe som handelsvara. Tillgänglig: [2013-February 15]. Kafferosteriet Löfbergs (2013b). Kaffet i Sverige. Tillgänglig: [

72 February 15]. Kafferosteriet Löfbergs (2013a). Kaffets segertåg i världen. Tillgänglig: [2013-February 15]. Kafferosteriet Löfbergs (2013). Om oss. Tillgänglig: [2013-May 28]. Kaplinsky, R. & Morris, M. (2001). A handbook for value chain research. IDRC. Kjaer, R. & Thomsen, J.H. (2004). Kaffe. (Upplaga 2 uppl.). Malmö: Egmont Richter AB. Kraljic, P. (1983). Purchasing must become supply management. Harvard Business Review, 61 (5), KRAV (2013f). Socialt ansvar. Tillgänglig: [2013-February 18]. KRAV (2013e). Hälsa. Tillgänglig: [2013-February 18]. KRAV (2013d). Djur. Tillgänglig: [2013-February 18]. KRAV (2013c). Miljö. Tillgänglig: [2013-February 18]. KRAV (2013b). KRAV-märkningen. Tillgänglig: [2013-February 18]. KRAV (2013a). Organisationen KRAV. Tillgänglig: [2013-February 18]. Lewin, B., Giovannucci, D. & Varangis, P. (2004). Coffee Markets New Paradigms in Global Supply and Demand. (3) Washington: Agriculture and Rural Development. Tillgänglig: /22/ _ /Rendered/PDF/283000REVISED0Coffee 1Markets01PUBLIC1.pdf [6 March 2013]. Lind, C. (2008). Inköpshandboken analyser. Knivsta: InköpsForum affärsutveckling Sverige AB. Mattila, M. (2009). Corporate social responsibility and image in organizations: For the insiders or the outsiders? Social Responsibility Journal, 5 (4), Merriam, B.S. (1994). Fallstudien som forskningsmetod. Lund: Studentlitteratur. Naylor, B.J., Naim, M.M. & Berry, D. (1999). Leagility: Integrating the lean and agile manufacturing paradigms in the total supply chain. International 64

73 Journal of Production Economics, Nellore, R. & Söderquist, K. (2000). Portfolio approaches to procurement - analysing the missing link to specifications. Long Range Planning, Nestlé S.A (2004). Faces of Coffee. Switzerland: Nestlé S.A., Public Affairs. Tillgänglig: 20development/Faces_Coffee_English.pdf [15 March 2013]. Olsson, H. & Sörensen, S. (2007). Forskningsprocessen Kvalitativa och kvantitativa perspektiv. (Upplaga 2 uppl.). Stockholm: Liber. Ponte, S. (2002). The 'latte revolution'? regulation, markets and consumption in the global coffee chain. World Development, 30 (7), Porter, M.E. (2004). Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press. Porter, M.E. & Millar, V.E. (1985). How information gives you competivite advantage. Harvard Business Review,. Quinn, J.B. & Hilmer, F.G. (1995). Strategic outsourcing. the McKinsey Quarterly, Rainforest Alliance (2013f). Om oss - Förändrar affärsmetoder. Tillgänglig: [2013- February 19]. Rainforest Alliance (2013e). Om oss - Bromsar klimatförändringar. Tillgänglig: [2013-February 19]. Rainforest Alliance (2013d). Om oss - Minskar fattigdom. Tillgänglig: [2013-February 19]. Rainforest Alliance (2013c). Om oss - Skyddar djurliv. Tillgänglig: [2013-February 19]. Rainforest Alliance (2013b). Om oss - Skyddar skogar. Tillgänglig: [2013-February 19]. Rainforest Alliance (2013a). About us. Tillgänglig: [2013-February 19]. Rosell, L. (2006). Inköpsteknik - Praktisk handbok för effektivare inköp. (3 uppl.). Uddevalla: Mediaprint. Schollenberg, L. (2012). Estimating the hedonic price for fair trade coffee in sweden. British Food Journal, 114 (3),

74 Skandinaviska Enskilda Banken AB, SEB (2013). Terminsmarknaden för råvaror - Börshandlade certifikat. Tillgänglig: 492C125782A003197DB_terminsmarknaden_ravaror.pdf [2013-May 20]. Svenska Dagbladet SvD (2013). Kambodjaner hungerstrejkar mot H&M. Tillgänglig: [2013-March 7]. Sveriges Radio SR (2013b). Avföringsbakterier i hamburgare. Tillgänglig: [2013-March 7]. Sveriges Radio SR (2013a). Globe Foods levererade hästköttet till Dafgårds. Tillgänglig: [2013-March 7]. UTZ Certified (2013b). About UTZ Certified - The story of UTZ. Tillgänglig: [2013- February 19]. UTZ Certified (2013a). About UTZ Certified - What is UTZ Certified. Tillgänglig: [2013- February 19]. van Donk, D.P. (2001). Make to stock or make to order: The decoupling point in the food processing industries. International Journal of Production Economics, van Weele, A.J. (2005). Purchasing & Supply Chain Management - Analysis, strategy, planning and practice. (4 uppl.). London: Thomson Learning. Walters, D. & Lancaster, G. (2000). Implementing value strategy through the value chain. Management Decision, 38 (3), Windsor, D. (2001). The future of corporate social responsibility. The International Journal of Organizational Analysis, 9 (3), Yin, K.R. (2009). Case Study Research: Design and Methods. (4 uppl.). Thousand Oaks, California: Sage Publications. Zhang, Z. & Sharifi, H. (2007). Toward theory buildning in agile manufacturing strategy - A taxonomical approach. IEEE Transactions on Engineering Management, 54 (2),

75 Bilaga 1: Certifieringar Nedan följer beskrivningar på fem vanligt förekommande certifieringar. Källa: (Fairtrade 2013) Fairtrade grundades 1997 (FLO 2011a) och är ett produktmärke som försäkrar bättre villkor för anställda och odlare i utvecklingsländer (Fairtrade 2013). Fairtrade baseras på ett samarbete producenter och konsumenter emellan. Producenterna garanteras fördelaktiga handelsavtal och affärer och förbättrar på så sätt deras levnadsstandard (FLO 2011b). Samarbetet ger producenter trygghet vad gäller ekonomi, demokrati, ökad miljömedvetenhet och förebygger barnarbete och diskriminering. De garanteras förmånliga löner och säljer sina produkter till högre priser än kostnaden för produktionen. (Fairtrade 2013) Genom Fairtrade har producenter möjligheten att sätta upp långsiktiga mål och planera för en framtid. Konsumenterna har en betydande inverkan på odlarnas framtid, då ökad konsumtion minskar fattigdom och bidrar till en bättre tillvaro för odlarna (FLO 2011b). Källa: (KRAV 2013a) förhållanden de lever i (KRAV 2013f). KRAV grundades 1985 (KRAV 2013a) och engagerar sig särskilt i frågor beträffande miljö- och klimatpåverkan, djuromsorg, god hälsa och socialt ansvar (KRAV 2013b). De arbetar för att minska klimatpåverkan genom att förbjuda konstgödsel, bekämpningsmedel och genmodifierade organismer och förespråkar självförsörjande jordbruk (KRAV 2013c). KRAV talar för naturlig djurhållning och lägger vikt vid dess välmående (KRAV 2013d). KRAV-märkta produkter innehåller inga onaturliga tillsatser och bidrar till ett ökat välbefinnande (KRAV 2013e). Vad gäller socialt ansvar arbetar KRAV för att förbättra odlarnas villkor och de Källa: (Rainforest Alliance 2013a) Rainforest Alliance grundades 1987 och arbetar för att skydda den biologiska mångfalden genom att vända sig mot producenter och göra dem mer medvetna om dess påverkan. De har som uppgift att skydda skogar och djurliv, minska fattigdom, minska klimatpåverkan och förändra affärsmetoder (Rainforest Alliance 2013a). Vad gäller skydd av skogar, ser Rainforest Alliances till att förhindra olaga och överdriven avverkning och arbetar för att skogarna tas tillvara (Rainforest Alliance 2013b). Genom att skydda skogar, skyddar de även det djurliv som hör hemma i dessa skogar (Rainforest Alliance 2013c). Genom att förse odlarna med rätt verktyg för framgångsrik odling, kan de bli unika på marknaden, sträva efter rättvisa priser och göra sig mer konkurrenskraftiga. Detta leder i sin tur till minskad fattigdom och bättre förutsättningar för odlarna (Rainforest Alliance 2013d). De arbetar för att ekonomiska, sociala och miljörelaterade normer efterföljs, att värdefulla resurser bevaras och förespråkar verksamheter som anpassas till klimatet och dess utveckling (Rainforest Alliance 2013e). Rainforest Alliance gör företag medvetna om sitt anseende, att 67

76 de tar sitt ansvar vad gäller resursanskaffning och att de värnar om sin arbetskraft (Rainforest Alliance 2013f). Källa: (UTZ Certified 2013a) Källa: (European Commission 2013) UTZ Certified arbetar med att främja situationen för kaffe, kakaooch teplantager och öka odlarnas förståelse för hållbar produktion (UTZ Certified 2013a). Certifieringen etablerades 2002 (UTZ Certified 2013b) och ger odlarna och dess familjer bättre förutsättningar, förespråkar bättre och riskfria arbetsförhållanden, utvecklar och förbättrar jordbruksmetoder och främjar miljön (UTZ Certified 2013a). EU Ekologiskt jordbruk är en certifiering enligt Europeiska Unionens standarder. Ekologiskt jordbruk innefattar naturlig produktion av livsmedel och arbetar för att förändra människors negativa påverkan på miljön. Ett ekologiskt jordbruk förbjuder genmodifierade organismer, begränsar utsträckningen av bekämpningsmedel, tillsatser och konstgödsel, främjar naturlig djurhållning, uppmanar till självframställt foder och till användning av existerande resurser (European Commission 2013). 68