EXAMENSARBETE. Observationer av PPU i praktiken och teorin. Konsten att inte planera med luft. Lisa Edman 2013

Transkript

1 EXAMENSARBETE Observationer av PPU i praktiken och teorin Konsten att inte planera med luft Lisa Edman 2013 Civilingenjörsexamen Väg- och vattenbyggnadsteknik Luleå tekniska universitet Institutionen för samhällsbyggnad och naturresurser

2 OBSERVATIONER OCH STUDIER AV PPU I PRAKTIKEN OCH TEORIN konsten att inte planera med luft Lisa Edman Avdelningen för Byggkonstruktion och produktion Institutionen för Samhällsbyggnad och Naturresurser Luleå tekniska universitet LULEÅ

3

4 Förord Förord I slutet av en fem och ett halvt års lång utbildning kan ibland längtan inför det nya och stundande framtida arbetslivet vara väldigt starkt. Det har stundtals varit tungt att sporra mig själv till framsteg inom skrivandet, men vetskapen om vad som krävts av mig för att slutföra arbetet har alltid funnits där. Detta har varit en lång resa, men jag har funnit den väldigt intressant och givande, dock stundtals både krävande och utmanande. Jag tar med mig all den kunskap jag lyckats förvärva under dessa veckor, både om ämnet och om mig själv. Jag vill tacka Kajsa Simu som varit min handledare via NCC för att hon tog sig tid och tålamod för mig. Tack! Lisa Edman Umeå, 2013 I

5 Inledning Sammanfattning Byggbranschen får ofta kritik för att vara en bransch som är trångsynt och långsam för förändringar. Den traditionella byggprocessen anses skapa brister som sämre kvalité, mer omfattande tidsåtgång och ökande antal tvister. Samtidigt är produktiviteten lägre än övrig industri i kombination att priser inom byggindustrin stigit. I denna debatt har man antagit att de redovisade siffrorna av uppföljningen har visat en spegling av verkligheten, men det är snarare att det finns ett mätfel i statistiken som antyder att fokus har hamnat på fel ställe. Istället för att lägga tid och resurser på problemen och åtgärder till dessa bör man kanske studera hur uppföljningen och mätningen av resultaten sker. Man måste veta vad och varför man mäter och sedan hur man ska använda den information man får av mätningarna. Med hjälp av Last Planner, ett verkställande planeringsverktyg, skapar man i planeringen ett förutsägbart arbetsflöde och som skapar värde i alla de olika leden. Procent Planlagt Utfört (PPU) är en del av uppföljningsarbetet i planeringen som går ut på att procentuellt beskriva hur stor andel av antalet aktiviteter som har blivit slutförda i förhållande till det antalet resurser man har till förfogat. Genom att mäta och uppfölja upp varje aktivitet kan man således analysera orsaker till framgång respektive misslyckande och genom detta förbättra företagets resultat. Svårigheten ligger i att hitta anledningen till misslyckandet och därmed även förbättringsåtgärderna. Syftet med denna studie är att undersöka den metod av uppföljning som NCC tillämpar idag och undersöka om det går att utveckla och förbättra den metoden så att det passar bättre in i det arbetssätt som NCC använder sig av. Med hjälp av intervjuer och observationer har ämnet studerat och brutits ned. Genom olika förbättringsförslag hur man använder och tillämpar PPU har undersökt och II

6 Sammanfattning diskuterats. Utifrån det underlaget har förbättringar och rekommendationer gjorts och presenterats. III

7

8 Abstract Abstract The construction industry is often criticized to be an industry of narrowness and slow of change. The traditional construction process is considered to create gasps of inferior quality, delays and increase of disputes. Meanwhile, productivity is lower compared to other industries and the prices are increasing. In this debate, it has been assumed that the reported figures are monitoring a reflection of reality, but there might be an error in the statistics which suggests that the focus is at the wrong place. A study of the monitoring and the measurements of the results are to consider, instead of spending time and resources on issues and actions The Last Planner System is an executive planning tool which creates a predictable workflow and creating value throughout all the different stages. Percent Plan Complete (PPC) is a part of the monitoring work of the planning process, which purpose is to describe the percentage proportion of the number of activities that have been completed in relation to the number of resources that have been in possession. By measuring and monitoring of each activity, analyzes can be made and the causes of success and failure can be determined. However, the difficulties lie within the frames of finding the reason of failure and thus the improvement measures. The purpose of this study is to investigate the method of PPC which is today applied by NCC, and examine whether it is possible to develop and improve the method so it better suits the demands and needs of NCC. The subject has been studied through observations and interviews and suggestions how to use and apply PPC has been investigated and discussed. Using these, improvements and recommendations have been made and presented. V

9 Inledning Innehållsförteckning FÖRORD... I SAMMANFATTNING... II ABSTRACT... V INNEHÅLLSFÖRTECKNING... VI FÖRKORTNINGAR OCH BEGREPPSFÖRKLARINGAR... IX 1 INLEDNING Bakgrund Syfte Forskningsfrågor Avgränsningar METOD Min metod Observationer Intervjuer TEORI Planeringsteknik Aktivitetsbaserad planering Gantt - schema PERT CPM Platsbaserad planering Line of Balance Tidsbuffertar Uppföljning av tidplaner och erfarenhetsåterföring Lean The Toyota Production System Lean Production Lean Construction Slöserier inom byggarbetsplatsen Tidplanering inom Lean Construction The Last Planner VI

10 Innehållsförteckning Koskelas 7 principer PPU Visuell Planering Sammanfattning av teorin RESULTAT Sammanställning projekten NCC Projektplanering Partnering Observationer Intervjuer Svagheter som uppfattades under intervjuerna Styrkor med PPU Förbättringsförslag av PPU och återkoppling till produktionen Sammanfattning ANALYS Samband och mönster mellan teori och NCC Projektplanering Samband och mönster mellan teori och intervjusvaren angående förbättringsåtgärder av PPU Sammanfattning SLUTSATS OCH REKOMENDATIONER Problemställning och forskningsfrågor Arbetets trovärdighet och förbättringsförslag angående detta Rekommendationer för fortsatt forskning REFERENSER BILAGA 1... BILAGA 2... VII

11

12 Förkortningar och begreppsförklaringar Förkortningar och begreppsförklaringar CPM Float Planeringsverktyg Är den tid en aktivitet kan bli försenad utan att påverka andra aktiviteter. Den kritiska linjen innehåller inga float. Generalentreprenad Beställaren utför projekteringen och upphandlar sedan en entreprenör för att utföra arbete. Lean Construction Ett sätt hur man minimerar slöserierna av material, tid och arbete genom maximera största möjliga värde inom byggbranschen. LoB Partnering PERT PPU LPS Push and Pull Reliabilitet Line of Balance Entreprenadform med fokus på tillförlit och samarbete. Planeringsverktyg Procent Planlagt Utfört. The Last Planner System, produktionsplaneringssystem. Två sätt att styra produktionsflöden. Pull innebär att man producerar efter kundens behov. Reliabilitet anger graden av tillförlitlighet i en mätning och är ett uttryck för den inbördes spridningen mellan mätvärden. IX

13 Inledning The Toyota Way TJM Totalentreprenad TPS UE Validitet YA Intern skrift på Toyota Tjänstemän Entreprenören utför både projekteringen och produktionsarbetet. Toyota Production System. Produktions- och processfilosofi Underentreprenör Validitet innebär ett resultats eller en mätmetods giltighet, det vill säga i vilken grad en mätning verkligen mäter det den avser att mäta. Yrkesarbetare X

14 Inledning 1 INLEDNING I det inledande kapitlet presenteras bakgrunden till rapporten samt syfte, problem - och frågeställningar. Slutligen presenteras projektets avgränsningar. 1.1 Bakgrund Sedan ett antal år tillbaka har det pågått en debatt i Sverige gällande de ökande produktionskostnaderna inom byggbranschen. Allt fler aktörer är överens om att de kostnaderna kan sänkas, däremot är man inte eniga om vad som är lösningen. Orsakerna till att kostnaderna ökar kan diskuteras, men många tycks glömma den rad av utförda aktiviteter som inte skapar värde för kunden. Sådana aktiviteter brukar omnämnas som slöserier. I en studie diskuteras fyra hinder för utveckling, där en av dem är paradoxen att förbättringsarbete leder till ökat slöseri. Men att reducera slöseri torde vara en av de största och främst prioriterade utmaningarna för samtliga företag inom byggsektorn. Sedermera borde det första steget vara att skapa bred insikt om vad som är värdeökande aktiviteter och vad som är slöseri. (Josephson, 2005) För att kunna utveckla byggbranschen krävs det att man förbättrar sitt arbete, detta leder ofta dock till ökad administration och inte en förenklad arbetsprocess. Reducera slöserierna handlar om att frigöra tid och resurser genom att arbeta smartare och mer effektivt genom förenklade processer. Man måste vidareutveckla metoder och färdigheter som identifierar kundbehovet. Genom ett kraftigare kundfokus kan man identifiera de aktiviteter som inte leder ett ökat kundvärde och på så sätt synliggöra dessa och eliminera dem. (Josephson, 2005) Begreppet Visuell planering har utvecklats i Japan och Toyota med syfte att reducera ledtiden i deras fabriker. Det är en verkställande tidplaneringsmetod som har testats 11

15 Inledning i Sverige av Scania och nått stora framgångar. Metoden har grund i beteendevetenskapen med fokus på skapandet och användandet av kunskap samt erfarenhetsåterföring. Istället för att fokusera på teknik för att nå lösningen till problemet fokuserar man istället på människan. Teamwork, ledarskap och utnyttjande av kunskap och erfarenhet är grundstenarna till metoden. (Dalman, 2005) NCC tror att de gamla arbetsmönstren och planeringsmetoderna måste förändras och förbättras för att kunna minska produktionskostnaderna. Med hjälp av den visuella planeringsmetoden NCC Projektplanering försöker man successivt förändra sitt eget och branschens arbetsprocesser. Genom att sedan mäta och följa upp sitt eget arbete skapar man ett underlag för förbättringsmöjligheter. 1.2 Syfte Syftet med rapporten är att undersöka skillnaderna i den metod NCC tillämpar praktiskt idag med de metoder som föreskrivs i teorin. I rapporten undersöks anledningen till varför inte PPU fungerar fullt ut för NCC och vilka åtgärder som behöver göras för att förbättra detta. 1.3 Forskningsfrågor o Hur skiljer sig NCCs tillämpning av PPU åt jämfört med vad som finns beskrivet i teorin? o Hur kan den nuvarande metoden av uppföljning med PPU förändras för att bättre passa NCCs arbetssätt? 1.4 Avgränsningar Civilingenjörsprogrammet avslutas med en självständig projektkurs som omfattar 30 hp. Detta innebär heltidsstudier av loppet av 20 veckor. Den kompetens författaren har utgör den grundläggande referensramen för studien. Utöver fem år av studier på Luleå tekniska universitet utgör även sju månader av praktik ytterligare förståelse för det presenterade problemet. Jag har valt att avgränsa detta projektarbete genom att fokusera på det traditionella byggandet samt den metod man använder för visuell tidplaneringen. En fördjupning av ämnet har gjorts inom ramarna av den planeringsmetod NCC använder sig av. Arbetet är på uppdrag av NCC och de är målgruppen för studien. Övriga intressenter 12

16 Inledning är forskare och studenter vid Byggproduktion, Luleå tekniska universitet och med förhoppning att detta arbete kan bidra till fortsatt forskning. Det förväntade resultatet för detta examensarbete är att undersöka förbättringsmöjligheterna av PPU. Även rekommendationer för fortsatt forskning är en del av det förväntade resultatet. 13

17 Metod 2 METOD I detta kapitel behandlas hur rapporten har genomförts ur ett vetenskapligt perspektiv. Tillvägagångssätt samt metoder för datainsamling diskuteras och tas ställning för. 2.1 Min metod Traditionellt sett har forskning uppfattats som en syssla med att skapa objektiv och sann kunskap genom att följa en vetenskaplig metod. Data och fakta är konstruktioner eller tolkningsresultat, men för att göra dem begripliga och meningsfulla måste man göra något med sina sinnesintryck. (Alvesson, 1994) Undersökningar kräver en systematisk syn av den som undersöker, oberoende av vad som ska undersökas och vilken metod som används. Noggrann och genomgående planering är viktig och oavsett mängd data som ska samlas in. Valet av metod är viktigt eftersom det hjälper till att identifiera alla relevanta variabler, vilka mekanismer de besitter och vilken betydelse de har. (Fellows, 2003) Metodvalet ska därmed baseras på en kritisk analys och argumentation inom en teoretisk ram. (Andersson, 1998) Vid varje ny forskningsstudie måste man bestämma vilken typ av forskning som är aktuell, om projektet ska ge en förändrings-, utvärderings-, teori-, eller modellutvecklande eller utprövande inriktning. Vid utvärderande forskning utvärderar man delar eller helheten vid projektering, konstruktion, produktion eller förvaltning. Forskningen kan gälla både processer, enskilda produkter eller funktioner. Studierna utförs objektivt mot den studerande företeelsen och ger en analys av behov och/eller förbättringar. (Andersson, 1998) Detta examensarbete har 14

18 Metod en utvärderande forskningsinriktning eftersom problemställningens syfte är att utvärdera en redan existerande teori och hur den tillämpas. När man ska välja vilken metod som lämpar sig bäst bör första prioritet vara den metod som maximerar värdet på det data och information man får ut. Man måste därför ta i beaktning vilka frågor man ska ställas i undersökningen, vilken information som krävs och hur data slutligen ska analyseras. (Fellows, 2003) Yin (1994) har valt att redovisa (se Tabell 1 Situationer för olika arbetsstrategier)hur varje respektive metod är relaterad till uppställningen av forskningsfrågan. Metod Undersökningsfråga Experiment Hur, varför? Enkät Vem, vad, var, hur många, hur mycket? Arkivanalys Vem, vad, var, hur många, hur mycket? Historia Hur, varför? Fallstudie Hur, varför? Tabell 1 Situationer för olika arbetsstrategier Min första frågeställning granskar skillnaden mellan NCCs tillämpning av PPU och vad som är beskrivet i teorin. I med min fråga belyser jag att jag är intresserad av att studera om det finns någon skillnad, hur det kan skilja sig åt och varför det skiljer sig. Enligt tabellen som Yin presenterar kan man beroende på frågeställning bestämma vilken typ av arbetsmetod som lämpar sig bäst. Eftersom min första frågeställning betonar hur och varför menar Yin att min metod borde vara att historia eller fallstudie för att hitta svaret till min frågeställning. Min frågeställning är att jag vill veta skillnaden mellan vad som tillämpas praktiskt och vad det är beskrivet i teorin och av den anledningen tillämpar jag båda metoderna för att hitta svaret. Min andra frågeställning undersöker hur man kan förändra den nuvarande metoden av uppföljning utifrån den tillämpning NCC använder idag. Svaret i den här frågeställningen grundar sig i svaret från den första frågan. Genom att analysera min första frågeställning och den information jag har funnit kring denna så kommer jag hitta svaret till min andra fråga. För att kunna besvara vad som skiljer teorin och praktiken åt har platsbesök och intervjuer har genomförts för att kunna granska skillnaderna. Sedan har jag även studerat den metod av uppföljning som NCC använder sig av i NCC Projektplanering studerats och jämförts med den övriga litteraturen. Fallstudier tillåter utredaren att erhålla en meningsfull helhetssyn i ett verkligt fall. De är att föredra då man granskar samtida händelser och när relevanta beteenden inte kan manipuleras. Kärnan till 15

19 Metod fallstudier, som är fallet för alla fallstudier är att den försöker belysa ett beslut eller en uppsättning av beslut; varför de togs, hur de genomfördes och med vilket resultat. Det viktigaste fallstudier gör, är att förklara, illustrera och beskriva verklighetsbaserade händelser som är för komplexa för enkäter eller experimentella strategier. (Yin, 1994) Min forskning har varit kvalitativ då behov av intervjuer och forskarens egna observationer har varit väsentliga för att erhålla åsikter, önskemål och behov om PPU. Allmänt används kvalitativa studier till att uppnå andra värden än rent medicinska eller tekniska. Värden som är vaga, måntydliga, subjektiva som känslor och upplevelser kan man inte mäta. (Wallèn, 1996) Den kvalitativa metoden kommer att tillämpas genom fallstudier för att ge mig en insikt och värden är svåra att erhålla genom till exempel enkät. I en kvalitativ analys är det även viktigt att man är medveten hur man förhåller sig till sin teori och andras forskningsresultat när man analyserar sitt datamaterial. Utmaningen ligger i att skapa en mening utifrån de insamlade data, att skilja mellan det triviala och det betydelsefulla och hitta meningsfulla mönster. (Fejes, 2011). Kvantitativa metoder å andra sidan använder man när forskningsfrågorna grundar sig i forskarens idéer och vilka frågor som han eller hon tycker ska stå i centrum (Alvesson, 1994). Analyserna i en kvantitativ studie görs med olika statistiska analysmetoder för att till exempel identifiera skillnader och samband mellan olika variabler. (Jakobsson, 2011) Ett problem med kvantitativ forskning är att man betraktar resultaten som entydiga och robusta avspeglingar av verkligheten. (Alvesson, 1994) Jag har valt att inte använda mig av metod- eller teoritriangulering, även om denna metod skulle styrka min forskning validitet. Anledningen till att jag aktivt valt att inte arbeta enligt de metoderna beror på kravet av omfattningen av arbetet samt att jag tidigt var klar med hur jag ville angripa mina frågeställningar. Jag har däremot använt mig av källtriangulering, vilket innebär att jag har intervjuat personer med olika relation till ämnet (Thunman, 2003). Triangulering innebär att man kombinerar kvalitativ och kvantitativ metod för att studera ämnet. Denna metod kan vara effektiv för att erhålla insikt och resultat, och för att dra slutsatser. (Fellows, 2003) Man kan genomföra triangulering på flera olika sätt, men kan förklaras att man använder flera olika metoder och angreppsätt som möjligt och om utfallet överensstämmer kan validiteten i process anses vara relativt hög. Det är svårare att vilseledas av resultat när man använder sig av flera olika angreppssätt istället när man använder sig av en enda metod och teknik. Man kan använda sig av triangulering som valideringsstrategi till sin forskning. (Wolming, 1998) 16

20 Metod Personerna som jag har intervjuat har haft olika befattningar och olika relation till PPU. Tre personer arbetade dagligen med PPU i sin arbetsprocess. En person arbetade inte med PPU, men genomförde uppföljning av arbetsprestandan på arbetsplatsen med hjälp av en annan arbetsmetod. Den femte personen arbetade inte praktiskt med PPU ute på arbetsplatsen, utan arbetade med utvecklingen av NCC Projektplanering inne på kontor. För flera av personerna var det nuvarande projektet deras första som de arbetade med NCC Projektplanering. En person hade använt det på ett föregående projekt utan att vara med till slutdatum. Källtriangulering har använts vid datainsamlingen till intervjuer, observationer och litteraturstudier. Både tryckta källor som elektroniska, men även olika författare till samma ämne har granskats. I mina sökningar efter litteratur har jag ständigt haft ett källkritiskt förhållningsätt till de referenser jag har använt mig av. Litteratur har granskats och jämförts mot varandra. Jag har både letat litteratur via bibliotek samt internet. Internet visade sig vara den bästa källan då informationen jag letat efter främst har varit på engelska och enbart publicerad via hemsidor. Eftersom internet kan innehålla en mängd felaktig information då det inte finns samma krav på granskning som av tryckt litteratur har jag granskat referenser och författaren för att förhålla mig om informationens riktighet. Generellt bör man ha ett kritiskt förhållningssätt när det gäller information som har erhållits via internet. Det finns ingen databas som är säker till 100 %, precis som det inte är med någon bok. Det kan vara oklart vad som är fakta och vad som är författarens egen övertygelse. (Alvarado, 2008) o Ha ett kritiskt förhållningssätt till all information, oavsett vilken form den kommer i. o Använda sig av pålitliga källor. o Undersöka på vilket sätt personen har skrivit texten. o Jämföra material mot varandra. o Använda sig av skribenter som har en högre utbildningsnivå än en själv Observationer Resultatet av observationerna presenteras i rapporten och samtliga har varit mina egna och har inte baserats på andra personers uppfattningar, åsikter eller erfarenheter. Observationer har varit ett komplement till intervjuerna som har genomförts så att jag har kunnat studera eventuella beteenden eller skillnader som kan vara svåra att urskilja under en intervju. Även samspelet mellan deltagarna under 17

21 Metod veckoplaneringsmötet har varit intressant att studera, huruvida mötena skiljer sig åt och hur stämningen mellan deltagarna varit. Främsta syftet med observationerna har varit att se hur man praktiskt tillämpar NCC Projektplanering och mätningarna och uppföljningen i form av PPU. Andra syften var att jag skulle få möjligheten att se skillnader mellan tillämpningarna ute på arbetsplatsen. Om man arbetade på olika sätt, om mer fokus lades ned vid ett visst moment och om man hade förbättrat arbetssättet själva. Även möjligheten för att kunna läsa prata med fler personer om deras åsikter och synpunkter, men även för att kunna läsa mellan raderna på det som inte uppdagades under intervjuerna. Jag som undersöker ämnet hade innan rapportens början ingen kunskap om ämnet, endast om branschen och alla erfarenheter har uppkommit under tiden jag skrivit rapporten. I valet av personer som skulle intervjuas har jag förlitat mig på min handledares kontakter inom företaget. Kravet för de intervjuade var att de skulle arbeta med mätning och uppföljning vilka alla gjorde, till olika nivåer. För att kunna hålla ett objektivt förhållningsätt till ämnet och under både observationerna och intervjuerna var jag tvungen att undersöka var jag själv står i ämnet. De kunskaper och erfarenheter jag har om byggbranschen är främst baserade på mina studier inom civilingenjörsprogrammet Väg och vattenbyggnad. Jag har även kompletterat mina studier med en sju månader lång praktik på ett mark- och anläggningsföretag samt sommarjobb inom liknande företag. Under mina observationer och intervjuer har jag strävat efter att inte blanda in mina kunskaper i ämnet för att kunna förhålla mig neutral till de åsikter och synpunkter de intervjuade har lyft fram. All forskning bör sträva efter att vara objektiv, men detta är inte möjligt då det är svårt att frigöra sig ifrån ens värderingar, tolkningsfria och teorineutrala fakta existerar i princip inte. En synpunkt hävdar att det inte går att separera kunskap från kunskaparen. (Alvesson, 1994) Det jag har strävat efter i min forskning för att uppnå ett objektivt förhållningssätt förhålla mig neutral i min analys, försöka identifiera olika intressen vid intervjuerna och undersöka troligheten i mina slutsatser Intervjuer Målet med intervjuerna var att få synpunkter från de intervjuade om PPU. Information om projekten presenteras under rubriken Resultat (se Tabell 2), men spridning mellan projekten eftersträvades i fråga om storlek, typ av entreprenadform och projekt. Detta för att öka reliabiliteten i mina intervjuer. Genom att även intervjua personer med olika befattningar på olika typer av projekt ökar jag 18

22 Metod sannolikheten att få ett svar närmast sanningen. Fyra av de intervjuade var män och en var kvinna. En person arbetade med projektplanering, två var platschefer, en var entreprenadingenjör och en arbetade med processutveckling och arbetade inte ute på ett projekt. Jag har intervjuat personer för deras åsikter, erfarenheter, behov och önskemål av PPU. Frågorna har varit styrda, men öppna för att ge möjlighet för diskussion och egna åsikter. Svaren sammanställdes senare för att kunna svara på rapportens frågeställningar. Varken namn eller befattning redovisas för att bevara anonymitet hos de intervjuade. För frågor se Bilaga 1. Reliabilitet av min datainsamling kan påverkas av kvalitén på den tekniska utrustningen, men även kvalitén på mig som forskare. För att få en hög reliabilitet under intervjuerna har bandspelare använts kombinerat med anteckningar. (Thunman, 2003) Anteckningarna har varit mina tankar som har uppkommit under intervjuerna samt observationerna som inte märks under inspelningen. Bandspelaren placerades centralt mellan personerna så att ljudkvalitén skulle bli så bra som möjligt. Kvalitén på forskaren, det vill säga mig själv kan vara svår att beskriva eftersom det grundar sig i vilken förmåga jag har att göra bra intervjuer och observationer (Thunman, 2003). Av den anledningen förberedde jag och studerade hur man genomföra en bra intervju och hur man ska agera som intervjuare för att få den intervjuade personen att känna sig avslappnad och lättsamt prata om ämnet. 19

23 Teori 3 TEORI I detta kapitel behandlas litteratur som ligger till grund till rapportens teoretiska referensram. En övergripande bild av vad planering innebär samt en fördjupning av Lean, Last Planner och PPU. 3.1 Planeringsteknik Planeringen är det första steget i processen av tidsstyrning. Först studerar man detaljerat arbetskraven för att sedan upprätta en planering av vad som man ska göra. Man bestämmer vad som ska göra, hur det ska göras och i vilken ordning. Planeringen består av att dela upp projektet i flera mindre komponenter, eller tidkrävande steg, så kallade aktiviteter och fastställer i vilken sekvens de kommer att utföras. (Clough, 2008) Planering inom byggprocessen kan förenklas till sju steg (Christiansen, 2012). 1. En beslutsprocess. 2. En process av föregripande beslutsfattanden, för att kunna bestämma vad och/eller hur man genomför åtgärder i framtiden. 3. En process att integrera inbördes beslut till ett system av beslut. 4. En hierarkisk process utvecklad från allmänna riktlinjer för mål, till utarbetandet av metoder och begräsningar som leder till ett detaljerat system av åtgärder. 5. En process som omfattar delar eller hela kedjan av aktiviteter som innefattar informationssökning och analys, utveckling och konstruktionslösningar, utvärdering av alternativ och ett beslutsfattande. 6. Ett systematiskt förfarande av procedurer, i varierande grader. 20

24 Teori 7. Dokumenterad presentation i form av planer. Vid planeringen måste man beräkna eller bedöma hur lång tid varje aktivitet tar att utföra. Man utgår i beräkningarna ifrån uppmätta arbetsmängder, förväntade enhetstider och lämpliga resursintag för varje enskild aktivitet. Efter man har beräknat hur lång tid respektive aktivitet kan en tidplan ritas upp. Genom en huvudtidplan kan man redovisa tidplaneringen för produktionen. (Nordstrand, 2006) Entreprenören upprättar även en kontraktstidplan som innehåller viktiga händelser i ett juridiskt perspektiv. Exempelvis byggstart, slutbesiktning och idrifttagande och ett antal andra aktiviteter så att beställaren får en grov uppskattning om hur entreprenören tänkt lägga upp arbetet. (Nordstrand, 2006) När väl arbetet ute på byggarbetsplatsen kommit igång upprättar kan man veckoplaner för de närmaste veckorna. Veckoplanen omfattar vanligtvis två veckors arbete och ska vara detaljerade ner till en halv dags noggrannhet. Alla arbeten som är aktuella under den tidsperioden ska vara presenterade. (Nordstrand, 2006) Tidplanen utgör ett viktigt styrdokument för att kontrollera att projektet går som man har planerat. Man kan dela in planeringen i olika nivåer och tidsperspektiv. Vanligtvis består detta av tre nivåer; strategisk, taktisk och operativ planering. Den strategiska planeringen, det vill säga huvudtidplanen, är en övergripande planering som omfattar längre tidsperioder. Den är relativt oberoende av resurser och fokuserar mer kring organisationens visioner och mål. Den taktiska planeringen, produktionstidplanen är mer detaljerad där fokus ligger vid organisationens grundstruktur och dess styrning. Den operativa planeringen, rullande tidplaner och veckotidplaner beskriver den kortsiktiga planeringen. Den behandlar aktiviteter och resurser på en mer detaljerad nivå. (Friblick, 2009) 3.2 Aktivitetsbaserad planering Det finns två huvudsakliga metoder för planering av arbete, aktivitets- och platsbaserad planering. Den dominerande planeringstekniken är aktivitetsbaserad och baserar sig på ett logiskt nätverk. (Kenley, 2004) Metoden är utvecklad för komplexa processer med sekventiell montering av prefabricerade komponenter. Dessa processer är baserade på diskreta aktiviteter på förutbestämda platser eller arbetsstationer. Dagens byggprojekt har dock andra egenskaper som kräver en annan typ av planering. Produktionen kan beskrivas som ett kontinuerligt flöde av material och resurser där arbetsplatsen ständigt flyttar på 21

25 Teori sig. Utmaningen i planeringen ligger i att skapa ett jämnt flöde av produktivt arbete i en säker arbetsmiljö. (Forss, 2006) Gantt - schema Ett Gantt - schema kan man betrakta som ett diagram med horisontella staplar. Stapelns längd motsvarat den tid som aktiviteten beräknas ta. Att använda sig av Gantt - schema ger läsaren en överskådlig bild av vad som ska göras och när det ska göras och är lätt att tolka vid enkla projekt. Gantt - schema har dock vissa brister såsom att det inte framgår vilka samband det finns mellan aktiviteterna. Det saknas systematik vid upprättandet av schemat, man måste vara medveten om all förutsättningar och lösa alla problem samtidigt som man ritar schemat. Man kan inte se vilka aktiviteter som styr produktionen och inte heller vilka konsekvenser avvikelser kan få. Gantt - schema kan dessutom dölja brister i planeringen som att man inte ser vilka aktiviteter som styr produktionen. Det kan även vara svårt att se helheten när en huvudtidplan är uppbyggd av flera deltidplaner. (Nordstrand, 2006) Figur 1 Ett exempel på ett Gantt-schema 22

26 Teori PERT PERT står för Program Evaluation and Review Technique och utvecklades för att på ett bättre sätt kunna mäta och värdera projektets framåtskridande och göra framtida prognoser. Tidigare erfarenheter har visat att projekten allt för ofta spräckt både tids- och kostnadsramarna och detta ville man förebygga. Tanken var att även framtida förändringar och förseningar i projektplanen skulle kunna bedömas och värderas. För att tillförlitligt kunna bygga sådana prognoser måste precist bedöma varje aktivitets tidsåtgång. Dessa är dock svåra att förutse eftersom det beror på aktivitetens art. Inom PERT uppskattas dessa osäkerhetsfaktorer efter varje aktivitet. (Andersson, 1997) I övrigt analyserar PERT olika deltider utifrån aktiviteternas tider, osäkerhet och inbördes koppling och ger ett mått på osäkerhet i projektets planerade tid. (Andersson, 1997) Figur 2 Ett exempel på ett PERT-schema CPM CPM, Critical Path Method utvecklades ungefär samtidigt som PERT för att kunna hantera stora komplexa projekt. Det man hade identifierat var bland annat bristen på koordinering av projektets alla delar mot ett gemensamt projektmål. Man började med att definiera arbetet med att formulera aktiviteterna och bestämma deras inbördes tekniska kopplingar. Detta innebar att alla parametrar såsom aktivitetstider, resurser, beroenden, kostnader och resursbehov med mera behandlades samtidigt. Först därefter skapades tidplanen som tidigare färdigställdes i samma moment. I tidplanen tidsattes aktiviteterna och tilldelades kostnader. (Andersson, 1997) 23

27 Teori CPM representerar aktiviteterna i grafisk form i ett nätverk där man länkar samman händelserna. Nätverket är uppbyggt så att ingen aktivitet kan starta förrän det föregående är slutfört. I grunden är det enkelt, men det kan vara komplicerat att bilda aktiviteter och avgöra vilka resurser varje aktivitet behöver. (Andersson, 1997) I nätverket kan man fastställa den kritiska linjen, vilken står för den kortaste tid det tar att slutföra projektet. Aktiviteter som står utanför den kritiska linjen kan försenas en viss tid utan att det påverkar projektet i det hela. (Wallström, 2010) 3.3 Platsbaserad planering Platsbaserad planering är av en hierarkisk struktur och är uppdelade efter plats. Varje aktivitet är definierad på varje hierarkisk nivå och inkluderar en eller flera platser. Med hjälp av platsbaserad planering kan man integrera CPM till en flödesbaserad planering. (Seppänen, 2010) Den aktivitetsbaserade planeringen stöds inte av flödestänket eftersom metoden fokuserar på diskreta aktiviteter. (Kenley, 2004) Däremot så stödjer den platsbaserade planeringen arbetsflöden. (Forss, 2006) Kenley (2005) hävdar att den platsbaserade planeringen borde vara det naturliga valet av planering då byggprojekt är en unik produkt som består av serier av repetitioner men med varierande variabler på flertalet olika platser. Länken mellan att planera produktionen och Lean - filosofin tycks vara den platsbaserade planeringen. Detta kommer ifrån den ökande förmågan att hantera arbetsuppgifter praktiskt på arbetsplatsen. Fokus på platsen gör det möjligt för Lean tekniker att stärka hanteringen av planering, produktion och frigörande av arbete. (Kenley, 2004) Den vanligaste formen av platsbaserad planering är Line of Balance. (Forss, 2006) Line of Balance Line of Balance (LoB) är en visuell planeringsmetod som använder linjer i diagram för att illustrera produktionen av olika arbetslag i både tid och rum. I det linjära schemat kan man använda av kombinationen sluttande linjer, horisontella linjer och moduler för att sekvensera aktiviteterna så att utrymme och resurser lättare kan bli identifierade och bli åtgärdade. Konflikter i planeringen visar sig som krockar mellan linjerna (se Figur 3). (Kenley, 2004) Detta kan resultera i krockar mellan olika arbetslag, vilket innebär väntetid och det kan till och med hindra andra aktiviteter att bli utförda (Eriksson, 2008). Denna metod underlättar för planeringen genom att snabbt kunna illustrera flera olika alternativ för att sedan välja det som är mest önskvärt. (Clough, 2008) 24

28 Teori En av fördelarna med LoB är att metoden minimerar kollisioner mellan olika entreprenörer på arbetsplatsen vilket medför att varje representant kan vara kvar på plats över en längre tid. Detta minskar störningarna mellan personal ute på arbetsplats och man kan genomföra en realistisk planering med buffertar. (Seppänen, 2004) Fokus ligger vid att minimera risken för hinder och störningar genom att tillåta buffertar mellan varje aktivitet. Denna planeringsmetod lämpar sig väl för repetitiva aktiviteter. Med hjälp av LoB kan man lättare identifiera avvikelser som kan komma att påverka arbetsflödet och manipulera tidplanen jämfört med den aktivitetsbaserade planeringen, som till exempel CPM. Figur 3 Ett LoB - diagram där den första bilden visar på olika typer av krockar mellan linjerna och den andra bilder illustrerar ett önskvärt LoB - diagram 3.4 Tidsbuffertar En buffert är ett tidsmellanrum mellan två olika aktiviteter. Traditionellt planeras en viss undermedveten buffert in i aktiviteterna detta för att kunna hantera problem eller hinder som kan uppstå. Till exempel, om en aktivitet tar fem dagar att utföra, men planeras med en buffert på två dagar så innebär det att den kommer i slutändan ändå ta sju dagar att genomföra. Parksinsons lag uttrycker sig att arbete alltid kommer ta den tid det är avsatt för den, det vill säga, finns det tid tar man sig tid. (Friblick, 2009) 25

29 Teori Tanken med buffertar är att man ska lyckas hålla produktionstidplanen även om problem och hinder uppstår på vägen. Dock så medför ofta buffertarna en kostnad då varaktigheten på projektet förlängs. (Friblick, 2009) När man planerar och för in buffertar i sin planering lägger man dem tidmässigt sist. Detta gör man för att undvika att tidplanen går över tiden. Ofta är det den personen som gör planeringen som bestämmer hur stor bufferten ska vara, baserad på den personens erfarenhet eller enhetstider för varje respektive aktivitet. Däremot så är den planerade tiden ofta längre än den verkliga tiden. (Jan, 2006) När man ska uppskatta tidsåtgången för en aktivitet så väljer man inte den mest sannolika tiden eftersom sannolikheten att man ska hålla tiden inte är så stor. Istället kommer man välja en tid som kanske ger 80 till 90 % sannolikhet att klara av att genomföra aktiviteten på utsatt tid. Även om man lägger till den här säkerhetsmarginalen finns det fortfarande projekt som inte håller tidplanen. Orsakerna kan vara många men de vanligaste orsakerna till att de sena färdigtidpunkterna är: (Dalman, 2005) o Gör det sen. Man väntar med en aktivitet tills man är tvungen att genomföra den men förutsätter att ingenting oväntat händer på vägen och om det gör det o Fler uppgifter samtidigt. Genom att arbeta med mer än två olika uppgifter samtidigt påverkar man ledtiden negativt. Istället för att slutföra en uppgift i taget plottrar man på med flera i taget. o Kopplade aktiviteter. Om aktiviteterna är kopplade till varandra kan man inte påbörja en aktivitet förrän den föregående är slutförd och om en av dessa aktiviteter blir försenade, blir således hela kedjan av aktiviteter försenade. Om man tittar på hur projektdeltagare uppskattar tiden för en specifik aktivitet kommer man att komma fram till att en stor del av tiden består av säkerhetstid. Denna tid använder man för att kunna säkerställa att man kommer kunna hinna klart enligt plan. Detta beror på att man av tidigare erfarenheter har en pessimistisk bild på uppskattning av tid. (Dalman, 2005) Det finns obekräftade uppgifter som tyder på att det är svårt att beräkna förseningar med hjälp den kritiska linjen. Detta beror på att metoden varken återspeglar verkliga effekterna eller konsekvenser av förseningar eller ändringar. Planering kan därför inte identifiera verkligheten ute på arbetsplatsen. De här problemen illustrerar konflikten mellan att använda sig av CPM som först och främst har aktiviteterna som prioritet och viljan att driva ett projekt framåt med hjälp av platsbaserade arbetsflöden. Nyckeln till förståelsen ligger i betydelsen av den kritiska linjen, de okritiska linjerna och begreppet float. (Kenley, 2004) Det betyder att planeringen 26

30 Teori innehåller slöseri vilket väsentligt avleder från den moderna planeringsfilosofin inom byggbranschen. (Mendes, 1998) 3.5 Uppföljning av tidplaner och erfarenhetsåterföring Mätningar behövs av två orsaker: för att driva de interna förbättringarna inom organisationen och för att kunna ställa upp mål och jämför projekt mellan varandra. (Koskela, 1992) Uppföljning ger i allmänhet en fingervisning om vad som sker fel och antyder vad som kan vara problemet. Uppföljning bör knytas nära den värdeökande processen som möjligt för att ge störst framgång. Eftersom byggbranschen i regel är projektbaserad bör uppföljning genomföras i projekten. (Josephson, 2009) I sin enklaste form kan uppföljning ske med hjälp av enstaka frågor efter det att projektet avslutats. I mer avancerade uppföljningssystem kan data samlas in, analyseras och återrapporteras under pågående projekt. På så sätt kan informationen användas för att förändra i det aktuella projektet. (Josephson, 2009) Beroende på storlek och omfattning av projektet bör man fundera över i vilken form man vill redovisa sina tidplaner. Vid större projekt är det nödvändigt att dela upp bearbetningen och presentationen i olika skeden. (Nordstrand, 2006) Produktionen styrs genom projekt genom att man först bryter ner projektet i bitar, projekteringen och produktionen för att sedan bryta ner varje aktivitet i en logiskt följd. Man bryter sedan ner hela projektet på samma sätt med aktiviteter. Kontroller genomförs senare för att undersöka och övervaka varje aktivitet mot tidplanering och budget. Om sedan verksamheten fallerar efter den kritiska linjen försöker man minska på kostnaderna och varaktigheten på den aktivitet som inte håller kraven. (Howell, 1999) Tidplanen är avsedd att fungera som grund till uppföljningen och kontroll är en del av planeringen. Eftersom planering är en process som beskriver mål och hur man når målen måste man kunna mäta och utvärdera så att planeringen håller och att åtgärder finns då prestandan avviker från det planerade. En sådan process av kontroll motsvarar styr- och reglerteknik som kan beskrivas i fem steg. (Christiansen, 2012) 1. En standard för prestanda bestäms utifrån organisationens mål. 2. Man mäter resultaten. 3. Man jämför resultaten mot standarden. 4. Information från oönskade avvikelser utifrån prestandastandarden matas kontrollerat tillbaka till processen. 5. Resulterar i korrigerande åtgärder. 27

31 Teori Uppföljningen av tid görs för att få en aktuell bild av hur det går för projektet. Genom regelbundna avstämningar kan man bestämma huruvida projektet håller sig inom de givna tidsramarna. Ju tidigare en avvikelse upptäcks desto tidigare kan man sätta in resurser för att åtgärda den. (Friblick, 2009) Framgångsrika förbättringar baseras på fakta och företag är generellt duktiga på att följa upp sina intäkter och kostnader. Däremot är de desto sämre på att systematiskt följa upp hur resurseffektiva den operativa processen är. Eftersom varje företag genomför en mängd uppdrag och projekt finns det goda möjligheter till att utveckla effektiva processer för ett minimera slöseri och öka lönsamheten för ett företag. Det finns dock en uppfattning om att överföring av kunskap och erfarenheter mellan projekt är begränsad. Ett skäl till detta kan vara att man skyndar från ett projekt till ett annat utan att summera de viktigaste erfarenheterna. Ett annat skäl till detta är att företaget inte har ett effektivt sätt att samla upp, överföra och kanske främst, tillämpa den här erfarenheten. (Josephson, 2009) 3.6 Lean The Toyota Production System Det var Taiichi Ohno som tillsammans med Eiji Toyota, kusin till grundaren av Toyota som namngav filosofin. Efter andra världskriget var Japan i stor resursbrist och vikten av att göra rätt saker var större än tidigare. Eftersom Toyota hade brist på kapital lades stort fokus på att investera i rätt teknologi och rätt material. Man hade inte råd med att göra felinvesteringar. De inrättade sedan en orderstyrd produktion, det vill säga, ingenting fick produceras om det inte fanns en order på det. Ett så kallat dragande system. Samtidigt förstod Toyota att de måste lära känna kundens behov; vad kunden önskade sig, när kunden önskade sig produkten och vilken mängd som den önskade. Alla former av ineffektivitet eller slöseri som inte skapade värde till produkten, eliminerades. Gemensamt för alla slöserierna var att de var produktionshämmande och tillförde varken något värde till produkten eller till kunden. (Modig, 2011) De sju slöserierna man identifierade var: o Överproduktion o Väntan o Lager o Rörelse o Omarbete o Överarbete 28

32 Teori o Transporter Ett åttonde slöseri har senare lagts till listan, oanvänd kreativitet hos medarbetarna. (Womack, 2003) Lean Production Begreppet Lean har skapats utifrån det system som Toyota använde sig av, men Lean och TPS är inte samma sak. Det var först 1988 som Lean såg dagens ljus i en artikel skriven av John Krafcik. Han presenterade där två produktionssystem; ett robust och ett ömtåligt. Han tyckte dock att ömtåligt (eng. fragile) hade en negativ klang och döpte det till Lean. Parallellt med utvecklingen av TPS har Lean fortsatt att utvecklas. Det har formats till ett fristående koncept som anpassats till andra funktioner, branscher, miljöer och industrier. Många företag tenderar att följa samma modell, verktyg och metoder som Toyota utvecklade för sin produktion. Därmed går de företagen miste om de djupa tankarna som ligger bakom Lean. Man missar varför man ska arbeta med de olika verktygen. Fokus ligger på HUR istället för VARFÖR, och att på djupet förstå vad Lean är tar lång tid och är abstrakt. (Modig, 2011) Problemet med att definiera Lean som verktyg och metoder är att Lean då tenderar att bli specifikt för en viss typ av kontext eller miljö. Verktygen och metoderna är då lämpade för en specifik miljö vilket innebär att det inte är lämpligt för andra sorters miljöer. (Modig, 2011) 1990 publicerades The Machine that Changed the World (Womack, Jones & Roos) som blev en internationell bästsäljare. Boken ger en omfattande bild av vad Lean produktion innebär. Författarna argumenterar att kärnan i Lean består av fyra principer. (Modig, 2011) 1. Teamwork 2. Kommunikation 3. Effektivt utnyttjande av resurser och eliminering av slöseri 4. Kontinuerlig förbättring. 29

33 Teori Lean Construction Det första målet för Lean Construction är att fullt ut förstå den underliggande strukturen i produktionen; hur effekterna av beroendet och variationerna ser ut i värdekedjan. Ofta ignoreras dessa saker i nuvarande praxis vilken hellre fokuserar på lagarbete, kommunikation och kommersiella avtal. (Howell, 1999) Byggindustrin har avslagit stora delar av tillverkningsindustrins idéer angående standardiseringar och löpande band-principer. Man har haft en idé om sig själv att arbetet som sker ute på en byggarbetsplats är annorlunda och unik och av den anledningen inte kunnat tillämpa standardiseringar. Allt från utformningen, miljön och arbetsstrukturen skiljer sig åt från projekt till projekt, kombinerat under ett pressat tidsschema vilket man har ansett vara orsaker till att man inte kunnat använda sig av standardiseringar. Vad som däremot förenar tillverkningsindustrin och byggbranschen är att slöserierna är desamma och grundar sig i samma problem, synen på det aktivets-baserade tänkandet. (Howell, 1999) Hanteringen av byggande med hjälp av Lean skiljer sig från de andra Lean - filosofier eftersom Lean Construction: (Howell, 1999) o Har en tydlig uppsättning mål för leverans. o Syftar till att maximera värdet för kunden på projektnivå. o Tillverkar parallellt produkt och processutveckling. o Tillämpar tillverkningskontroll under hela projektet. Samma form av produktionsledning som byggbranschen använder sig av kommer ifrån massproduktionen och projektledningen. Där syftar man till att optimera projektverksamheten genom aktiviteterna. (Howell, 1999) Den produktion och projektledning som man använder sig av idag inom byggbranschen fokuserar på aktiviteterna och ignorerar flödet och övervägandet av kundvärdet. Om man vill leverera ett projekt på kortast tid är det viktigt att hantera interaktionen mellan aktiviteter, den kombinerade effekten av beroende och variation i produktionen. Detta blir en central fråga för planerings- och kontrollsystemet när projektets varaktighet minskar och komplexiteten ökar. Det blir uppenbart att behovet att förbättra tillförlitligheten i komplexa och snabba omständigheter och att nya former av planering och styrning krävs. (Howell, 1999) Lean stöder utvecklingen av lagarbete och en vilja att föra framåt arbetet längs försörjningskedjan. Förtroenden uppstår hos människor först under förhållanden av tillförlitlighet. Tillförlitlighet är resultatet av hur systemen är uppbyggda och det är 30

34 Teori människorna som hanterar systemen och utför i många fall ett bra jobb. Problem med systemet uppstår då varje person försöker optimera sin prestanda, men inte ser hur systemet är uppbyggt och hur deras handlingar påverkar i det stora hela. (Howell, 1999) Byggbranschen skiljer sig från industrin på det sätt man tillämpar arbetskraften. I tillverkningsindustrin rör sig arbetet längs efter en utformad linje i fabriken. Inom byggandet frigörs arbete utifrån en administrativ planerad handling. Med andra ord, inom byggandet är direktiven styrda, så mäta och förbättra planeringssystemen är nyckeln till att förbättra tillförlitligheten av arbetsflödet. Genom att mäta planeringssystemets resultat kan man förstå orsak och verkan. Först när man börjar förstå de fysiska problemen på arbetskraftsnivå kommer man kunna se nya frågor och möjligheter. (Howell, 1999) Slöserier inom byggarbetsplatsen. Fel, slarv, slöserier och dålig ordning och reda är någonting som kategoriserar de svenska byggena och byggarbetsplatserna. (Boverket, 2009) En kartläggning visar att uppemot % av projektets produktionskostnader består av slöserier och slöserierna i fråga om resursanvändning är upp till 10 % stora. (Josephson, 2005) I utvärderingen Skärpning på gång i byggsektorn utgiven av Boverket (2009) förklarar de att slöserierna kan delas in i tre indelningar. o Operativa processer. Det består av arbetsmoment och aktiviteter som tillför ett direkt värde till kunden. o Stödprocesser är de aktiviteter som är mer eller mindre nödvändiga för att de operativa processerna ska fortsätta och rulla på. De tillför dock inget värde till kunden. o Ledningsprocesser är en aktivitet vars uppgift är att besluta om övergripande strategier och mål. Tillför inga uppenbara värden till kunden. Brukar ibland omnämnas som overheadkostnader. Om alla slöserierna hade varit synliga hade det varit enkelt att minimera eller eliminera dessa. Problemet är dock att slöserierna är dolda för flertalet aktörer. För att kunna göra dessa slöserier synliga måste systematiska analyser av enskilda processer genomföras. För att kunna minska slöserierna handlar det i hög grad om att utveckla förståelse för vad som är värdeökande och vad som inte är det. Genom att använda sig av olika typer av mätmetoder kan man synliggöra vad som är slöseri ute på arbetsplats. (Josephson, 2009) 31

35 Teori Tidplanering inom Lean Construction Den planering som används idag inom Lean Construction är har till stora delar hämtat från redan existerande tekniker. Fokus har legat på att utveckla en teori om Lean Construction och på att utveckla strategier, verktyg och tekniker för både demonstration och effektiv hantering av byggproduktionen. Resultatet har blivit en effektiv anpassning av det aktivitetsbaserade tillvägagångssättet samt verktyg för att utveckla och förbättra tillförlitligheten hos slutförda aktiviteter inom bland annat CPM, PERT etc. (Kenley, 2004) Kunskapsteorin om Lean Production kräver däremot en platsbaserad planeringsmetod. På stora och komplexa projekt, där omfattningen och typen av arbete varierar från plats till plats, överskrider snabbt komplexiteten människans förmåga att hantera lösningen med användningen av CPM verktyg. Den aktivitetsbaserade planeringen skapar förvirring då den ger en planering som inte kan bli genomförd. Konsekvenserna som uppstår på grund av mänskliga reaktioner till förvirring löses bäst genom användningen av pull-planering och tillförlitliga arbetsmetoder såsom The Last Planner System. (Kenley, 2005) 3.7 The Last Planner Inom traditionella byggprojekt gör man av med en enorm mängd energi och resurser till att planera och skapa tidplaner, budget och andra krav som hjälpmedel till personalen om vad som bör göras. Platsledningen är därefter med och styr arbetet från vad som blivit gjort till vad som bör göras. Man ersätter planering av projektet till kontroll av projektet. (Ballard, 2000a) Last Planner System (LPS) är ett produktionssystem som är skapat för att man i planeringen skapar ett förutsägbart arbetsflöde och skapa värde i de olika leden. Liksom den platsbaserade planeringen siktar LPS på att minska slöserierna, öka produktiviteten och minska variabiliteten. Alla som använder LPS ska ha en övergripande insikt i vad projektet handlar om innan de börjar arbeta. Last Planner är uppbyggt efter fem steg. (Seppänen, 2010) 1. Övergripande planering. Ställa upp milstolpar, strategi och identifiera långsiktiga mål. 2. Fasplanering. Arbetar utifrån de milstolpar som bestämdes i den övergripande planeringen och arbetar sig bakåt så att varje aktivitet förberett arbete för nästa aktivitet. 3. Veckoplanering. Mer detaljerad planering, bestämmer vilken ordningsföljden av arbetsmomenten samt hur man ska utföra arbetet. 32

36 Teori 4. Erfarenhetsåterföring. Mätning av antal genomförda aktiviteter (PPU), uppföljning på varför fel uppstod samt att utveckla och implementera vad man har lärt sig. För att skapa värde inom det traditionella byggandet krävs det en transformation av material. Olikt det industriella krävs det inom det traditionella byggandet sju flöden; människor, information, verktyg, material, erfarenhet av tidigare arbeten och säker arbetsmiljö, för att skapa den arbetsplats som omvandlar allt till ett flöde. (Mossman, 2008) Även Koskela (2000) listar sju faktorer som krävs för att en aktivitet ska kunna genomföras. Däremot ska Last Planner inte ses som en mekanisk transformation av vad som BÖR göras, utan vad som KAN göras. (Ballard, 2000a) Last Planner hanterar de sju flödena genom att bygga upp relationer, skapa konversationer och genom att säkerställa engagemang till arbetet på rätt nivå, till rätt tid genom hela processen. (Mossman, 2008) Genom information och ökat ansvar ska det leda till att alla deltagare engagerar sig i projektet och utvecklas till att göra korrigerande ageranden, om och när detta krävs. (Ballard, 2000a) Last Planner är ett enkelt system som försöker nå sina mål med minskade slöserier och ökad produktivitet genom att social process. Man försöker få planeringen till en gemensam prestation och förbättra tillförlitligheten genom att skapa engagemang i deltagarna. Systemet är enkelt att administrera där man använder post-it lappar, papper och penna som hjälpmedel. Last Planner kan samtidigt användas parallellt med redan existerande mjukvarusystem. Sedan under projektets gång är det viktigt att fortsätta hålla veckomöten där syftet är att planera för kommande arbeten, men samtidigt ha en tanke på vad som genomförs just nu och vad man måste förbereda för att färdigställa arbetet. (Mossman, 2005) Koskelas 7 principer Enligt Koskela (2000) måste sju förutsättningar vara uppfyllda för att en uppgift ska kunna genomföras. o Ritningar och underlag o Komponenter och material o Arbetare o Verktyg o Utrymme och plats o Föregående relaterade uppgifter måste vara utförda o Externa påverkningar, t.ex. väder. 33

37 Teori Många av de dessa resursflöden har en relativt hög variabilitet och avsaknaden någon av dem är betydande. Till exempel är det inte ovanligt att detaljerade ritningar saknas vid byggstart och latenta fel upptäcks först efteråt. Yttre förhållanden har också en väldigt hög variabilitet. (Koskela, 2000) PPU Grunden till produktionsstyrning består av planering och styrning, men när miljöerna är dynamiska och produktionssystemet varierar och är osäkra kan inte planeringen utföras på detaljnivå, följa ett tidschema är bara egentligen en planering som bestäms i början av projektet. En tidig upptäckt var att enbart hälften av de planerade aktiviteterna blev klara inom planerad tidsram. Genom att dela upp aktiviteterna i små delar kan man styra och kontrollera dem, men trots fokus på kostnader och tidplaner har teoretikerna funnit att kontrollen enbart kontrollerar sig själv. Om man inte genomför en korrigerande åtgärd som följd av resultatet, kommer styrsystemet enbart att rapportera tid och kostnad. Den traditionella uppfattningen är dock att kontrollen består av att korrigera avvikelser från planeringen. (Ballard, 2000a) Procent planlagt utfört (PPU) är det totala antalet planerade aktiviteter delat i antalet utförda aktiviteter uttryckt i procent. Ett högre PPU visar att man klarar av att avsluta sina aktiviteterr med de givna resurserna man har till förfogande. Analyser kan visa på grundorsaker till problemet och den vetskapen kan man ta med sig till framtida utveckling. PPU analyser kan användas så att de blir en kraftfull brytpunkt för initiativ genombrott. (Ballard, 2000a) Använder man PPU rätt kan det blir en standard där man utför kontroller, som är uppdelade från en extremt komplex uppsättning till tidplaner, strategier, budget etc. Men bara för att man mäter på en viss nivå innebär det inte att man enbart förändrar på den nivån. PPU mäter enbart till vilken nivå som platsledningen engagemang (VILL) har blivit realiserat. (Ballard, 2000a) Det första steget är att undersöka och identifiera orsaker till varför planerat arbete inte utförts. Det kan bland annat bero på: (Ballard, 2000a) o Felaktiga direktiv eller information, t.ex. att systemet felaktigt indikerade att information var tillgänglig eller föregående arbete var färdigt. o Kan inte uppnå kvalitetskraven för uppgiften, t.ex. för mycket arbete var planerat. o Kunde koordinera gemensamma resurser, t.ex. brist på datorer o Förändring i prioritet, t.ex. arbetare förflyttas till en mer akut uppgift. o Konstruktionsfel upptäckts vid genomförandet av en planerad uppgift. 34

38 Teori Detta ger en grund för att genomföra en analys och förbättring av PPU och därmed för att förbättra projektets resultat. (Ballard, 2000a) En svårighet är att tillförlitligheten för planeringen mäts i PPU, men PPU mäter inte kvalitén. Anledningen till framgång eller misslyckande för en genomförd uppgift kan vara beror på antingen kvalitén på uppgiften eller hur den är utförd. Eftersom Last Planner först och främst försöker förbättra kvalitén på planeringen och inte anledningen till att genomförandet misslyckades så kan inte PPU varierar i sin effektivitet. Dessutom, bortsett från osunda aktiviteter, är det svårt att skilja anledningen till misslyckanden. Problemet kan bero på utförandet eller kvalitén, men det kan samtidigt ligga i att det är en dålig definition av uppdraget eller på grund av projektörernas och entreprenörernas skicklighet. (Ballard, 2000a) En annan svårighet har varit tvetydigheten i avslutade aktiviteter när de inte har varit tydligt definierade. Till exempel en uppgift som är otydligt definierad producera så många rörledningsritningar som du kan i slutet av veckan kan bli markerad som slutförd. Man kan gardera sig mot detta genom att se över aktiviteter och definitionen av dessa. Det är däremot fullt möjligt att förebygga att någon markerar en aktivitet för att illustrera att verkligheten är bättre än vad den är. Det bästa sättet för att förhindra att detta händer är att övertyga de som markerar att PPU inte är en mätning av individer utan av systemets prestanda. Även detta är dock inte hela sanningen, individer kan vara olika bra på att definiera, dimensionera, sekvensera och bedöma sundheten i en aktivitet. (Ballard, 2000a) Av de här anledningarna är det inte okomplicerat att utvärdera effekterna av tillförlitligheten av planeringen med hjälp av Last Planner. Liknande svårigheter är förenade med att förbättra systemet, vilka uppstår vid förståelsen och när man förebygger kvalitetsfel i planeringen. Det är ofta svårt att hitta den verkliga orsaken till misslyckandet. Osundhet är lättast att avgöra eftersom aktiviteten saknar vad som krävs för att uppdraget ska genomföras ordentligt. Misslyckanden på grund av storlek eller sekvens är svårare att identifiera. (Ballard, 2000a) Visuell Planering I Claes Dalmans rapport Visuell Planering (2005) presenteras en av Peab utarbetad visuell planeringsmetod specifikt för byggbranschen. Metoden är utvecklad av Toyota i samarbete med JMAC och fungerar som ett diskussionsverktyg där mål och planer synliggörs. Två delar är viktiga, målnedbrytningen och den verkliga planen. Man bryter ner uppgiften i mindre bitar och kopplar sedan mål och uppgift mot individen. Mätning och daglig uppföljning säkerställer snabb feedback. I likhet med LPS bryter man ner planeringen i långtidsplanering, månads- och veckoplanering. När 35

39 Teori månadsplanen är avslutad kan man följa upp kvaliteten på planeringen och genomförandet med hjälp av tre index: Planeringsprecisionen mäter hur väl planen stämmer med det verkliga utfallet, Genomförandeindex hur mycket tid det tog att utföra aktiviteterna, störindex hur mycket andra aktiviteter man var tvungen att ägna sig åt. Genom att mäta och följa upp dessa parametrar så kan man följa förändringen. 3.8 Sammanfattning av teorin o Den aktivitetsbaserade planeringen är vanligast inom byggbranschen, men den är inte lämplig vid tillämpningen av det flödesinspirerande tänket som genomsyrar Lean filosofin. Den platsbaserad planering fokuserar däremot på en plats och är lämplig då projekten blir stora och komplexa. Genom ett tydlig fokus på plats kan man stärka hanteringen av planering, produktion och frigörandet av arbetskraft. Idag är Line of Balance den mest använda platsbaserade planeringsmetoden. o Tidsbuffertar använder man sig av i sin planering för att säkra upp tid då hinder eller problem uppstår. Att planera in icke-värdeskapande tid i sin planering anses dock inom Lean filosfin vara ett slöseri, men man kan inte heller fullständigt ta bort dem eftersom man aldrig vet om eller när en försening kommer att ske. Genom att skapa förståelse för sin egen och kopplingen mellan andras planeringar försöker man minska tidsbuffertarna. 36

40 Teori o Lean Construction är en tillämpning av Lean i projektbaserad produktion. Inom Lean Construction vill man undvika fokus på vad som orsaker kostnader eller öka produktionstakten av aktiviteterna. Istället för att fokusera på detta vill man fokusera på hanteringen och möjligheterna till förbättringsåtgärder av arbetsprocessen. Planeringen och kontrollsystemet mäts och följs upp för förbättring. Genom att stötta lagarbete vill man skapa ett engagemang och vilja att föra arbetet framåt. o En stor del av varje byggprojekts kostnader beräknas vara slöserier. Dessa slöserier är dock dolda för och för att kunna minimera dessa måste man öka förståelsen på arbetsplatsen om vad som är värdeskapande och inte. Genom att mäta sina arbetsprocesser kan man synliggöra slöserierna däri. För byggföretag innebär det att man gör en kontinuerlig uppföljning inom varje enskilt projekt för att kunna styra sina förbättringsåtgärder. o Last Planner System är ett produktionssystem som är skapat för att man i planeringen ska se till ett förutsägbart arbetsflöde. Genom detta försöker man nå sina mål av minskade slöserier och ökad produktivitet. Uppföljning är en metod för företag att skapa förutsättningar till att utveckla effektiva processer och öka lönsamheten. Inom Last Planner mäter man sin erfarenhetsåterföring med hjälp av PPU, ett procentuellt mått av avklarade aktiviteter mot det totala antalet aktiviteter. o PPU är en metod som beskriver hur bra man är på veckoplanera. Den ger en direkt återkoppling till hur produktionen gå, men det ger även ett underlag för att kunna utveckla och förbättra planeringsprocessen under projektets gång. PPU ger en insikt i vad planeringen innebär, vilka de påverkar och på sätt skapar ett engagemang för projektet. o Koskela listar sju förutsättningar för att man ska kunna genomföra en aktivitet, men på grund av förutsättningarnas höga variabilitet kan avsaknaden av någon av dem bli betydande. PPUn ger en avstämning av veckoplaneringen, ju bättre man är på att planera desto högre siffra. Däremot visar inte metoden kvalitén på aktiviteterna. 37

41 Resultat 4 RESULTAT I detta kapitel presenteras resultatet från observationerna och intervjuerna. En sammanfattning av resultatet presenteras i slutet av kapitlet. 4.1 Sammanställning projekten Fem personer intervjuades angående deras arbete med PPU och deras åsikter angående förbättringsmöjligheter. Nedan presenteras en kort sammanfattning av respektive projekt. En person arbetade inte ute på projekt och kan därför inte redovisas i tabellen. I tabellen nedan presenteras information om de olika projekten. Arbetsplats, typ av projekt, entreprenadform, storlek på projektet och antalet anställda är listade. För att se mer utförliga svar se Bilaga 3. Personen som arbetade med PPU och uppföljning på projekt 1 var anställd som platschef och detta var första projektet som personen arbetade med NCC Projektplanering och PPU. På projekt 2 arbetade man inte med hjälp av NCC Projektplanering, däremot ville man börja, men man visste inte i nuläget hur. Personen som arbetade med mätningarna och uppföljningarna på projekt 3 hade tidigare arbetat med denna arbetsmetod. Projektet var mindre i storlek, vilket innebar att arbetsstyrkan på plats inte var så stor och leden för kommunikation och informationsdelning blev korta. På projekt 4 arbetade den intervjuade personen som projektplanerare och hade det övergripande ansvaret för planeringen av projektet. Projekt 4 var störst av de fyra projekten och hade ett stort behov av samordning mellan alla underentreprenörer på plats. 38

42 Resultat Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3 Projekt 4 Arbetsplats Nyköping Borås Stockholm Stockholm Typ av projekt Markentreprenad Husentreprenad Markentreprenad Husentreprenad Entreprenadform TE GE m partnering GE TE m partnering Storlek 13 miljoner 360 miljoner 39 miljoner 530 miljoner TJM YA inkl. UE inkl. UE 80 UE Tabell 2 Sammanställning av de olika projekten som intervjuades 4.2 NCC Projektplanering Under mina platsbesök och observationer fick jag möjlighet att studera NCC Projektplanering närmare och i praktiken. Utöver den information som erhölls under mina besök kompletterades data med dokumentation från NCCs intranät. NCC arbetar enligt Last Planner och anpassat den efter sina behov och krav och man arbetar efter gemensam planering, visualisering och uppföljning för ständig förbättring. Resultatet av den gemensamma planeringen ska ge ett ökande engagemang och bidra till ansvarstagande hos respektive aktör. Det skapar även förståelse för projektet genom hela ledet. Genom inledande startträffar får samtliga aktörer detaljplanera projektet tillsammans, antingen i faser eller som helhet. Alla får skriva ner sina aktiviteter på post-it lappar och visualiserar dem i en gemensam plan på väggen. Det är de som är närmast produktionen som ska vara med och planera; arbetsledare, lagbasar, ledande montörer eller representanter från yrkesarbetarna. (Starnet, NCC) NCC Projektplanering är inte ett IT verktyg utan en metod som består av flera moment. (Starnet, NCC) 1. Fasplanering. Inför varje fas bjuds samtliga aktörer, även underentreprenörer in och tillsammans detaljplanerar man produktionen. 39

43 Resultat Figur 4 Exempel på hur det visuella rummet kan se ut. 2. Det visuella rummet. I det visuella rummet ska man få tillgång till information om det aktuella projektet. På ett tydligt sätt ska det visas vad projektet ska resultera i, projektets övergripande plan samt vad som är aktuellt och viktigt just nu. 3. Sunda aktiviteter. En sund aktivitet är en aktivitet som uppfyller Koskelas 7 principer (se kapitel 3.7.1) och det är enbart de aktiviteterna som hamnar på nästa veckas tidplan. Figur 5 Krav för att en aktivitet ska klassificeras som sund. 4. Mäta planeringsutfallet. Vad är det som är planlagt och hur har man lyckats hålla den planeringen. Man mäter aktiviteterna i PPU. 5. Ständiga förbättringar. Identifiera vilka som är de vanligaste orsakerna till att man inte kan genomföra aktiviteten. Förutsättningarna för att lyckas med NCC Projektplanering bygger på att det finns en bra förberedande planering på plats. Man fortsätter att bygga vidare på den aktivitetsbaserade planeringen med aktiviteter, strukturplan och kritiska linjen. (Starnet, NCC) Fördelarna med NCC Projektplanering är att man kunnat se en ökad känsla för ansvartagande hos dem som utför aktiviteterna. Även ett större fokus på arbetsmiljö 40