Nytt vårdblock i Falun

Transkript

1 Nytt vårdblock i Falun Rapport På uppdrag av revisorerna i Landstinget Dalarna Rebecka Hansson Gunnar Uhlin Mikael Sjölander

2 Innehållsförteckning 1 SAMMANFATTNING INLEDNING SYFTE REVISIONSKRITERIER METOD UNDERLAG OCH BESLUT NYTT VÅRDBLOCK I FALUN UTGÅNGSPUNKT/BAKGRUND LANDSTINGSSTYRELSENS BESLUT LANDSTINGSFULLMÄKTIGES BESLUT FASTIGHETSNÄMNDENS BESLUT BEDÖMNING UPPHANDLING AV ENTREPRENADEN BAKGRUND SYFTE OCH MÅL VAL AV ENTREPRENAD- OCH SAMVERKANSFORM PARTNERING GENOMFÖRANDET AV UPPHANDLINGEN BEDÖMNING GENOMFÖRANDEPROCESSEN ORGANISERING AV PROJEKTET STYRNING BEDÖMNING OCH SVAR PÅ REVISIONSFRÅGORNA

3 1 Sammanfattning Ernst & Young har på uppdrag av landstingets revisorer genomfört en granskning av det pågående genomförandet av ny vårdbyggnad m.m. vid Falu lasarett. Granskningens övergripande syfte har varit att ur ett revisionellt perspektiv översiktligt bedöma ändamålsenligheten i genomförandet av byggnationen. Den nu pågående byggnationen genomförs som en totalentreprenad inom ramen för ett partneringkoncept. Den sammanfattande bedömningen är att genomförandet hittills i huvudsak har varit ändamålsenligt. I granskningen har inga konstaterade betydande avvikelser noterats i förhållande till syftet med projektet. När det gäller granskningens frågeställningar i övrigt kan följande sammanfattningsvis noteras. Partnering i sig är ingen entreprenadform eller upphandlingsform utan snarare metod att organisera samverkan mellan parterna i ett byggprojekt. I en mer traditionell upphandling av en byggentreprenad baseras den på en i detalj definierad teknisk lösning. Då en entreprenad med partneringsamverkan upphandlas så görs det på basis av mer övergripande funktionsbeskrivningar. Upphandlingen resulterar inledningsvis i ett samverkansavtal och därefter sker en gradvis precisering av projektet under samverkansfasen som sedan avslutas med att ett totalentreprenadavtal. En konsekvens av detta tillvägagångssätt är att då investeringsbeslutet fattas så baseras det på underlag som innehåller en relativt hög grad av osäkerhet. Vår bedömning är att de underlag som landstingsfullmäktige hade då beslutet togs om den nya vårdbyggnaden var relevanta utifrån gällande förutsättningar. Upphandlingen av projektet har genomförts i enlighet med LOU på motsvarande sätt som normalt tillämpas då entreprenader med partneringsamverkan upphandlas. En viss osäkerhet finns dock kring vad som är relevanta utvärderingskriterier i denna typ av upphandling. Bedömningen är att partneringsamverkan är en relevant samverkansform för den nya vårdbyggnaden som kännetecknas av att det är ett komplext projekt. En bedömning i denna granskning är att avtalen med entreprenörerna inte har tillförts starka incitament för att styra mot att hålla avtalat kontraktriktpris. Beställaren tar en större ekonomisk risk än vid traditionell fastprisupphandling. Gemensamma mål och ett förtroendeskapande arbete är en i partneringmodellen inbyggd hantering för att balansera beställarens risk. Vår bedömning är att detta inte är tillräckligt utan att avtalen på ett tydligare sätt borde fördelat denna risk mellan parterna. När det gäller uppföljning av projektet har det framkommit att det dels finns goda möjligheter att följa upp projektet utifrån olika aspekter, dels att olika typer av uppföljningar görs. Den brist som främst kan noteras gäller i första hand den ekonomiska uppföljningen och dess koppling till fullmäktiges investeringsbeslut. Det pågående byggprojektet följs upp inom ramen för samverkansprojektet. I den uppföljningen görs det löpande prognoser på slutkostnaden. Det är önskvärt att uppföljningen tydligt hanterar de olika aspekter som finns på investeringsprojektet, d.v.s. en uppföljning i förhållande till: Landstingsfullmäktiges beslut. 3

4 Pågående byggprojekt, d.v.s. entreprenaden inklusive byggherrekostnader. Totalentreprenadavtalet. På alla nivåer bör prognoser på slutkostnaden upprättas för att bedöma behovet av avvikelsehantering. En slutsats i denna granskning är att det finns en sannolik risk att investeringskostnaden kan komma att avvika i förhållande till anvisat anslag. Bedömningen baseras i huvudsak på den prognos som upprättas avseende den pågående byggnationen (projektnummer 1500 och 1513) och den osäkerhet som finns beträffande den fortsatta kostnadsutvecklingen. Samtidigt finns det faktorer som gör bedömningen av den prognostiserade avvikelsen svår. Den underliggande kalkylen innehåller förändringar (motsvarande ÄTA-arbeten) som övervägs men som inte har godkänts eller beställts. En annan osäkerhet utgörs av om de prisförändringar som inträffar under återstoden av entreprenaden har beaktats i kalkylen. Hur förväntade prisförändringar kan komma att påverka den slutliga totalkostnaden är f.n. osäkert. Ytterligare en osäkerhet gäller frågan om beslutad investeringsram ska räknas upp med de prisförändringar som inträffar under projekttiden. Av fullmäktiges beslut framgår inte att någon sådan uppräkning ska ske. I grunden har fastighetsförvaltningen en organisation för att hantera detta byggprojekt. Inom ramen för partneringformen finns dessutom vissa givna spelregler för att säkerställa en styrning som syftar till att uppnå de gemensamma mål som fastställts. De processer och rutiner som tillämpas för att styra, följa upp och kontrollera projekt är i huvudsak integrerade i partneringmodellen. Några i huvudsak egna rutiner för styrning och kontroll av projektet har inte utvecklats och anpassats av nämnden. Den svaghet som har identifierats beträffande den interna kontrollen är i första hand att dokumenterade riskanalyser av projektet och samverkansformen inte har upprättats och legat till grund för utformningen av den tillämpade interna kontrollen. Även om projektet kännetecknas av att beställaren har en närmast total inblick i respektive entreprenörs ekonomiska särredovisning av sin del i projekt och tillgång till samtliga verifikationer så behöver inte den interna kontrollen enbart av detta skäl bli effektiv. Vi kan dock konstatera att beställaren har grundförutsättningen för att kontrollera och följa upp ekonomin inom ramen för projektet. Beställaren har också tillgång till entreprenörernas avtal och medverkar i entreprenörernas upphandling av underentreprenörer. Specifika åtgärder har inte vidtagits av nämnden som har syftet att motverka risken för oegentligheter i samband med byggnationen. Fastighetsnämnden har inte ställt tydliga krav på hur uppföljningen/återkopplingen till nämnden ska se ut. Kvaliteten på den rapportering som sker är beroende av hur tjänstemännen väljer att informera nämnden. 4

5 2 Inledning Landstingsfullmäktige har beslutat att ett nytt vårdblock ska byggas vid Falu lasarett. I kalkylerna som låg till grund för ställningstagandet uppskattades de totala kostnaderna till ca 600 miljoner kronor vilket därmed gör byggnationen till den största enskilda investeringen i landstinget under modern tid. Under 2009 utsågs ett vinnande arkitektförslag och även tekniska konsulter handlades upp. Samma år godkändes en framtagen systemhandling för den nya vårdbyggnaden och fullmäktige beslutade att projektet ska genomföras. För att bereda plats för den nya vårdbyggnaden revs under 2010 den befintliga kvinnoklinikens lokaler, hus 10, och en totalentreprenör utsågs för projektet. De egentliga byggnadsarbetena startades i början av Verkställigheten av byggnationen handhas av landstingets fastighetsnämnd som upphandlat först ett antal delentreprenörer vilka därefter sammanförts under en totalentreprenör, Byggpartner AB. Kontraktsvärdet uppgår till 508 miljoner kronor varav 70,8 miljoner kronor utgör en fast del och 437 miljoner kronor ett riktpris utifrån vilket avräkning sker vartefter byggprocessen framskrider. Avtalet med Byggpartner AB, baserat på branschavtalet ABT06, reglerar bl.a. att samverkansformen partnering ska tillämpas. Denna samverkansform innebär att det under hela byggprocessen ska ske en nära samverkan mellan entreprenören och beställaren där de successivt kommer överens om tekniska lösningar, materialval etc. Samverkansformen ställer mycket stora krav på landstinget som beställare, men är vanligt i denna typ av mer komplexa byggprojekt. Byggentreprenader är dessutom ett sådant verksamhetsområde där det på vissa håll i landet förekommit oegentligheter i form av bestickning, användande av svart arbetskraft etc. Även sådana risker ställer höga krav på landstingets som beställare. Revisorerna har i sin granskningsplan för år 2011 beslutat att genomföra en granskning av genomförandet av byggnationen. 2.1 Syfte Syftet med granskningen har varit att ur revisionellt perspektiv översiktligt bedöma ändamålsenligheten i genomförandet av byggnationen. Revisorerna har med utgångspunkt från syftet definierat att granskningen bör lämna svar på nedanstående frågor: Är de underlag, kalkyler etc. som legat till grund för besluten om byggnationen vid en översiktlig granskning rättvisande? Finns, utifrån vad som idag är känt, risk att projektkostnaderna kan komma att avvika från anvisade anslag? Är fastighetsnämndens upphandling, vald entreprenadform (och tecknade avtal) etc. ändamålsenliga? Uppnås syftet med den valda samverkansformen partnering? 5

6 Är fastighetsnämndens interna organisation, dess styrning, tillämpade rutiner och interna kontroll i övrigt etc. anpassade till och ändamålsenlig utifrån vald entreprenad och samverkansform? Har nämnden vidtagit de åtgärder etc. som är rimliga för att förebygga risk för bl.a. oegentligheter i samband med byggnationen och säkerställs att fastlagda rutiner etc. också efterlevs? Övriga frågeställningar som är relevanta för att uppnå granskningens syfte Ernst & Young har föreslagit att följande frågeställningar även beaktas i granskningen: Följer projektet den plan för genomförandet som har upprättats? Hanteras eventuella avvikelser inom ramen för samverkansformen på ett tillfredsställande sätt? Har en särskild riskbedömning gjorts av byggprojektet och av samverkansformen? 2.2 Revisionskriterier Med revisionskriterier avses bedömningsgrunder som används i granskningen för analyser, slutsatser och bedömningar. Revisionskriterierna kan hämtas från lagar och förarbeten eller interna regelverk, policies och fullmäktigebeslut. Kriterier kan också ha sin grund i jämförbar praxis eller erkänd teoribildning. I denna granskning utgörs de huvudsakliga revisionskriterierna av: Kommunallagen. Lag (2007:1091) om offentlig upphandling. Landstingsfullmäktiges beslut. Landstingets interna regelverk i form av policys, regler etc. Allmänna Bestämmelser för Totalentreprenader avseende byggnads-, anläggningsoch installationsarbeten (ABT 06). COSO-modellen (intern kontroll). 3 Metod Granskningen har genomförts som en intervju- och dokumentstudie. Intervjuer har gjorts med: Fastighetsnämndens ordförande Fastighetschef Ekonomichef, Landstingsfastigheter Projektchef Projektledare 6

7 Totalentreprenörens projektledare Partneringledare Representanter för partneringgruppens stödfunktioner Representanter för underentreprenörer Representanter för projektstyrgruppen. Följande utgör exempel på dokument som har ingått i granskningen: Protokoll från landstingsstyrelsen, landstingsfullmäktige och fastighetsnämnd Underlag och kalkyler som har legat till grund för besluten om byggnationen. Relevanta delar landstingets styrregler. Investeringsprocessen. Dokument från genomförda upphandlingar. Projektplan. Protokoll från projektgrupp och samverkansforum. Ekonomisk uppföljning. Riskbedömning. Intern kontrollplan. 7

8 4 Underlag och beslut Nytt vårdblock i Falun 4.1 Bakgrund Redan 2005 beslutade landstingsfullmäktige att en förstudie avseende en ny vårdbyggnad skulle genomföras. Förstudien färdigställdes på hösten Detta resulterade i ett nytt beslut om fortsatt planering för den nya vårdbyggnaden under Därefter har en detaljerad behovsanalys tagits fram av hälso- och sjukvården liksom ett projektprogram som underlag för en genomförd arkitekttävling. Den analys som gjordes pekade på behov av en kombination av omdisponeringar, om- och tillbyggnader men framförallt en helt ny vårdbyggnad som ersättning för en äldre befintlig byggnad. Den nya vårdbyggnaden ska skapa förutsättningar för nya arbetsmetoder och de krav som ställs på en modern sjukvård. 4.2 Landstingsstyrelsens beslut Den 7 september 2009 beslutade landstingsstyrelsen föreslå landstingsfullmäktige att godkänna att: Projektet ny vårdbyggnad vid Falu lasarett ska genomföras i enlighet med landstingets fastställda byggprocess och inom en investeringsram på 600 mnkr och redovisad tidsplan. De investeringar som omfattades av projektet är: Akutmottagning och akutvårdsavdelning. Kirurgkliniken. Dagkirurgisk enhet. Kvinnokliniken. Nyföddhetsavdelning. Patienthotell. Inför landstingets budgetberedning under hösten 2007 redovisades en förstudie där den preliminära kostnadsuppskattningen uppgick till 585 mnkr exklusive inventarier och utrustning. Kalkylen som upprättades uppgick till 579,6 mnkr exklusive patienthotellet som kalkylerades till 20 mnkr. I summan 579,6 mnkr ingick byggherrekostnader 15,2 mnkr, konsultkostnader 26,5 mnkr och entreprenadkostnader 537,9 mnkr. Tillkommande kostnader för inventarier och utrustning uppskattades till 50 mnkr, dessa budgeteras inom ramen för hälso- och sjukvården. De kalkyler som låg till grund för landstingsstyrelsens beslut var: Investeringskalkyl Likviditetskalkyl 8

9 Hyreskalkyl Driftkalkyl Av underlagen framgår att kalkylerna fortfarande bygger på delvis osäkra uppgifter främst vad det gäller omfattningen av projektet. Det anges att osäkerhetsfaktorerna kommer att minska ju längre projektet framskrider. Investeringskalkylen upprättades i prisläget maj De ursprungliga kalkylerna har arbetats fram av projektledningen inom Landstingsfastigheter och kvalitetssäkrats i konsultgruppen. Hyreskalkylen visar en nettokostnadsökning år ett om 38 mnkr. Driftkalkylen för länssjukvården visar att effektiviseringsvinster går att göra genom att skapa ett patienthotell och konvertera vissa vårdplatser till en nivå som inte är så kostnadskrävande. Besparingen uppskattas till 22 mnkr. Ytterligare besparingar motsvarande 20 mnkr beräknas uppkomma genom att den nya vårdbyggnaden skulle minska risken för vårdrelaterade infektioner och öka patientsäkerheten. Enlig tidplanen ska bygget vara färdigställt till sommaren I landstingsstyrelsens beslut finns ett tilläggsyrkande i enlighet med tidigare beslut om att sätta av en procent av investeringskostnaderna till konstnärlig utsmyckning. Med åtta röster mot sju bifölls förslaget. 4.3 Landstingsfullmäktiges beslut Den 21 september 2009 beslutade landstingsfullmäktige i enlighet med landstingsstyrelsens förslag. I beslutet lämnas även ett uppdrag till Länssjukvården att fördjupa sin analys av kostnadseffektiviseringar med anledning av den nya vårdbyggnaden med återredovisning till fullmäktige. Nedskrivning av bokfört värde, ca 12 mnkr, för den vårdbyggnad som ska rivas, medges. 4.4 Fastighetsnämndens beslut Den 13 april 2011 beslutade den nyinrättade fastighetsnämnden: Att godkänna förslagshandlingen för ny vårdbyggnad vid Falu lasarett Att under förutsättning att förvaltningschefen för hälso- och sjukvården, godkänner förslagshandlingen och upprättat preliminärt hyresavtal uppdra till landstingsfastigheter att genomföra förslaget enligt ovan samt Att anmäla förslagshandlingen till landstingsstyrelsen. I mars 2011 upprättades en förslagshandling som omfattade lokaler för kirurgens och kvinnoklinikens mottagningar och vårdavdelningar, BB och neonatal samt administrativa lokaler för kirurgen, kvinnokliniken och akuten. I anslutning till den nya akutbyggnaden ska akutmottagningen byggas om och till. Dessutom ska akutens vårdavdelning byggas om för att erbjuda fler vårdplatser med bättre standard. 9

10 Den beräknade investeringsutgiften uppgår till 565 mnkr i kostnadsläge april Det innebär att utfallet, som bokförs i löpande priser enligt Landstingsfastigheter, ska jämföras med en indexuppräknad kalkyl. Eftersom byggtiden är så pass lång och kostnadsutvecklingen i branschen i allt väsentligt beroende av konjunkturen i stort, är det svårt att bedöma prisutvecklingen. Landstingsfastigheter kommer därför att i samband med det årliga budgetarbetet göra förnyade beräkningar och prognoser som underlag för finansplanen. Finansiering kommer att ske inom ramen för den investeringsbudget som fastställts av fullmäktige för åren Den utökade hyran beräknas uppgå till 43,1 mnkr och kommer att indexuppräknas. Avskrivningstiderna för investeringen är satta till mellan 10 och 40 år. Investeringar budgeteras i hälso- och sjukvården. För konstnärlig utsmyckning har en reservering om 6 mnkr gjorts. Ytterligare ett antal delprojekt med nära koppling presenteras som ett led i den utveckling och modernisering av sjukhuset som pågår. Dessa är ombyggnad för dagkirurgi, patienthotell, onkologisk slutenvård och avveckling av en provisorisk modulbyggnad. För att de tillkommande projekten ska påbörjas krävs att den nya vårdbyggnaden är färdigställd. Det beslut om ny,- om- och tillbyggnad som fattats inkluderar inte dagkirurgisk vårdavdelning och patienthotell. Projekten finns upptagna i särskild ordning i godkänd investeringsplan med följande belopp: Dagkirurgisk avd 25 mkr och patienthotell 35 mkr. Dessa belopp är preliminära eftersom projekten ännu inte är programskrivna. Tidplan för genomförande ligger åren Projektet onkologisk slutenvård samt avveckling av provisorisk modulbyggnad finns inte upptaget i den plan som omfattar åren I nedanstående tabell visas förändringen i projektkalkylen för ny vårdbyggnad samt omoch tillbyggnad av akuten från beslutet i landstingsfullmäktige till beslutet i fastighetsnämnden om att godkänna förslagshandlingen. Figur 1 - Förändringar i projektkalkylen (tkr) Ny vårdbyggnad Om- och tillb, akuten Ny vårdbyggnad Om- och tillbyggnad akuten Summa byggherrekostnader Summa konsultkostnader Totalentreprenad Fast del Rörlig del Totalt Fast del Rörlig del Totalt Verksamhetsanpassningar mm Samverkansskede inför kontrakt Markarbeten inkl gatuåtgärder VA anläggning Byggnadsarbeten Värme- och sanitiet Spol- och diskdesinfektioner Luftbehandl anl Elinstallationer inkl yttre el Styr-/övervakn anl Hissar Rörpostanläggning Passagesystem Kallelsesignalsystem 500 Oförutsedda std-ökningar Summa entreprenadkostnad Ombyggn patienthotell Summa kapitalunderlag Summa projektkostnad Totalt Tidplanen som presenteras anger att byggproduktionen ska vara avslutad andra kvartalet

11 4.5 Bedömning Det har varit en lång process från att de första behovsanalyserna genomfördes till att landstingsfullmäktige fattade beslut 2009 och fastighetsnämnden Projektet har under tiden förändrats och kalkylerna uppdaterats. Av beslutsunderlagen vi tagit del av framgår det inte tydligt hur projektet förändrats samt hur detta påverkat besluten som fattats eller vad de olika kalkylerna som tagits fram inkluderar. Kalkylerna har förfinats ju mer förutsättningarna har klarnat vilket till viss del förklarar förändringen. Projektets omfattning har även förändrats över tid. Kalkyler för ej påbörjade projekt har inte arbetats fram. Besluten som fattats av Fastighetsnämnden är i april 2011 års prisläge medan kostnader bokförs i löpande priser. Besluten i Landstingsstyrelsen och Landstingsfullmäktige baseras på 2009 års prisläge. Detta innebär att ju längre projektet fortlöper desto större är risken för avvikelser kopplade till förändrat prisläge. För att få en relevant uppföljning bör kalkylen och prognosen räknas om löpande. Av besluten i landstingsstyrelsen och landstingsfullmäktige framgår det dock inte att beslutad investeringsram ska indexuppräknas löpande. Det är viktigt att nya beslut hela tiden kan jämföras med fullmäktiges beslut. Vid val av partnering som samverkansform är det inte ovanligt att kalkylerna initialt är av mer övergripande karaktär. I projekteringsarbetet behövs tillgång till kompetens från entreprenörer för att färdigställa handlingar och därmed mer exakta kalkyler. Besluten i landstingsstyrelsen och landstingsfullmäktige har därför baserats på en ramhandling. Detta perspektiv måste beaktas vid utvärdering av kalkylerna som låg till grund för fattade beslut. 5 Upphandling av entreprenaden 5.1 Bakgrund Landstingsfullmäktige beslutade i september 2009 om uppförande av ny vårdbyggnad. Upphandlingen av byggprojektet genomfördes därefter med start i november 2009 och beslut om tilldelningsbeslut den 5 mars 2010 avseende total/partneringentreprenör. För de tre övriga entreprenaderna fattades tilldelningsbesluten i slutet av mars månad Tidigare under 2009 hade ett vinnande förslag utsetts i en arkitekttävling och tekniska konsulter för projektet upphandlats. 5.2 Syfte och mål Projektet ska bidra till att säkra Falu lasaretts funktion som navet i Dalarnas specialistsjukvård. Följande syfte har angetts för projektet; att skapa en modern vårdbyggnad för modern vård som långsiktigt ansluter till visionen/ledstjärnan. God tillgänglighet. Patientfokuserad hälso- och sjukvård. Attraktiva och hälsofrämjande arbetsplatser. Professionalitet, kvalitet och helhetssyn. 11

12 Effektivitet och ekonomisk hushållning. Arbete för hållbar utveckling. För projektet i sig formulerades tidigt i processen specifika projektmål. Dessa mål utgör också de effektmål som omfattas av partneringöverenskommelsen. : En funktionell, effektiv och läkande vårdmiljö med ett patientnära arbetssätt ökar kvaliteten i omvårdnadsarbetet Utformningen av lokalerna ska stödja samverkan i vårdprocesserna samt samarbetet mellan verksamheterna. Generella och flexibla lösningar som tillåter kontinuerlig verksamhetsutveckling. På alla nivåer i projektet ska arbete utifrån hållbarhetsperspektivet prioriteras. En god, vacker och utvecklande arbetsmiljö för personalen ökar trivsel och arbetstillfredsställelse. Optimalt utformade lokaler utifrån driftsekonomiska synpunkter. Ytterligare mål i form av projekt- och processmål finns formulerade för genomförandet av byggprojektet. 5.3 Val av entreprenad- och samverkansform Av förslagshandlingen som fastställdes i mars 2011 framgår att landstinget under senare delen av 2009 hade beslutat om att utföra ny- och ombyggnaden som en totalentreprenad med rörlig ersättning i kombination med fast arvode i s.k. partneringsamverkan. De motiv som angavs för att välja partneringsamverkan var i första hand: Samverkansformen gör det möjligt att planera, projektera och bygga parallellt, vilket gör det möjligt att tidigarelägga färdigställandetidpunkten. Entreprenörernas kompetens kan utnyttjas vid projektering och upphandlingar. Samverkan med lokalnyttjare förbättras och successiv planering och byggande ger förutsättningar för att byggnaden är modern när den slutligen tas i bruk. Formen för samverkan bidrar till att de som är involverade i projektet känner sig delaktiga från ett tidigt skede i byggprocessen till färdigställande och drifttagande. Samverkansformen bedömdes ytterst, utifrån de förutsättningar som byggprojektet har, bäst bidra till säkerställa projektets tekniska och ekonomiska mål samt styrning mot nöjda kunder. Med förutsättningar menas bl.a. att projektet genomförs i ett sammanhang där hälso- och sjukvårdsverksamhet bedrivs, d.v.s. i direkt anslutning till Falu lasarett. Ytterligare ett motiv som har angetts är att i planerings- och projekteringsprocessen av det nya vårdblocket är många parter inblandade. En stor utmaning är att på ett effektivt och delaktigt sätt skapa förutsättningar för parterna att både komma till tals och att bidra till 12

13 den gemensamma utvecklingen. Planeringen måste vara aktuell, svara mot ett faktiskt behov, leva upp till berörda parters förväntningar, samtidigt som den måste vara långsiktig, kostnadseffektiv och flexibel. Partneringsamverkan har då setts som ett medel för att uppnå dessa intentioner. 5.4 Partnering Bakgrund Partnering är en i Sverige relativt ny företeelse. Den utvecklades från början i USA och i Europa fick den först ett genomslag i Storbritannien. I Storbritannien fanns det ett uppmärksammat problem med försenade projekt som kostade mer pengar än budgeterat där även kvaliteten var dålig. Parterna tog då ett gemensamt initiativ för att förbättra samarbetet och rollerna som ledde fram till att partnering började användas. Statliga myndigheter och kommunala myndigheter fick i uppgift att använda sig av partnering. Även i Danmark har partnering fått ett stor genomslag hos offentliga byggherrar. I Sverige har intresset för partnering vuxit, framförallt från mitten av 2000-talet. NCC var ett av de första företagen som började använda sig av begreppet partnering. I första hand har det varit kommunala bostadsföretag som tagit till sig modellen. Inom landstingssektorn har många av de ny- och tillbyggnader som genomförts under de senaste året gjorts i form av partneringsamverkan Vad är partnering? I detta avsnitt ges en mycket kort beskrivning av partnering. För att utveckla och förbättra samverkan mellan parterna i byggprocessen har partnering börjat tillämpas. Partnering kan enklast beskrivas om en strukturerad samarbetsform där byggherre, konsulter och entreprenörer tillsammans genomför ett byggprojekt. Ett partneringsamarbete kännetecknas av: Gemensamma mål Gemensamma aktiviteter Gemensam ekonomi Partnering är inte en entreprenadform utan en samverkansform som ryms inom gränserna för de befintliga entreprenadformerna, d.v.s. funktions-, total- och generalentreprenad. Främst används totalentreprenad som bas för ett partneringsamarbete. I det nu aktuella projektet i Landstinget Dalarna utgör totalentreprenad enligt ABT 06 utgångspunkten för samarbetet. Den största skillnaden mellan traditionella entreprenadformer och partneringsamarbete är att parterna arbetar i team med öppen ekonomisk redovisning, gemensamma mål och ett stärkt förtroende för varandra. Relationer, former för konfliktlösning, kontinuerlig uppföljning och ständiga förbättringar är centrala inslag i modellen. En viktig faktor för att partnering ska kunna leda till ett framgångsrikt resultat är att byggherren intar en stark roll som aktivt leder sitt projekt mot uppställda mål. I ett partneringsprojekt skapas en för ändamålet gemensam organisation som hålls samma av den gemensamma uppgiften. Ett partneringprojekt skulle kunna liknas vid driften av ett Projekt AB. 13

14 Förutom entreprenadform måste upphandlingsförfarande väljas. En upphandling över tröskelvärdena kan genomföras som en öppen, selektiv eller förhandlad upphandling. Dessutom kan förfarandet konkurrenspräglad dialog användas. Vid upphandling av partnersamarbete har mjuka faktorer en stor tyngd. Utifrån syftet med byggnaden definierar beställaren funktionskrav och övriga önskemål för projektet. Beställaren måste givetvis ha klart för sig vilket syfte som ligger till grund för valet av partnering som samverkansform. En viktig faktor för att en partneringsamverkan ska kunna leda till ett effektivt resultat är att byggherren har förutsättningar att inta en stark roll och aktivt leda projektet mot ställda mål. Ytterligare en kritisk faktor för om partneringsamarbetet ska bli framgångsrikt är att alla parter i projektet hela tiden har projektets bästa för ögonen, d.v.s. att verkligt gemensamt ansvarstagande för projekts mål. Eftersom partnering i första hand är en samarbetsform där gemensamma mål utgör förutsättningen för ett bra resultat utgör den främsta risken att parterna i praktiken arbetar och tänker på ett traditionellt sätt. När det gäller partneringprojekt används vanligtvis en ersättningsmodell med fast och rörlig ersättning i kombination med öppna böcker och ekonomiska incitament. 5.5 Genomförandet av upphandlingen Utformning I förfrågningsunderlaget benämndes upphandlingen som en samordnad totalentreprenad med samverkan enligt partneringmodell. Det tillämpade upphandlingsförfarandet var öppen upphandling enligt lagen om offentlig upphandling(lou). Upphandlingen definierades som upphandling av ny vårdbyggnad, om- och tillbyggnad akutmottagning. Sammanlagt omfattade nybyggnad (BTA) m 2, tillbyggnad (akutmott) m 2 och ombyggnad (akutmott/ava) m 2. Upphandlingen omfattade fyra entreprenader: Samordningsansvarig totalentreprenad, Partneringentreprenad avseende byggnadsarbeten (TE/PEBE). Partneringentreprenad avseende el/telearbeten (PEEL). Partneringentreprenad avseende rörarbeten (PERÖR). Partneringentreprenad avseende luftbehandlingsarbeten (PELUFT). Arbetsgången i upphandlingen var den att beställaren först gjorde en utvärdering av Partneringentreprenörer och efter det att TE/PEBE utsetts tecknades ett samverkansavtal mellan beställaren och TE/PEBE. TE/PEBE medverkade därefter i utvärderingen av övriga partneringentreprenörer. TE/PEBE tecknade i sin tur motsvarande samverkansavtal med respektive partneringentreprenör. För TE/PEBE och övriga partneringentreprenörer ligger betalningsansvaret hos beställaren. I entreprenaden ingår projektering för respektive område och respektive partneringentreprenör har i samråd med beställaren och totalentreprenören tecknat avtal med konsulter (projektörer) kopplade till respektive område. 14

15 För övrig upphandling av underentreprenörer och större materialleveranser gäller att upphandlingen ska ske i samverkan mellan totalentreprenör, övriga partneringentreprenörer och beställaren. Valet ska göras av parterna gemensamt. Innan genomförandet av arbetet påbörjades tecknades ett totalentreprenadkontrakt med totalentreprenören Ersättningsform Ersättning utgår dels i form av en fast del till fast pris, dels i form av en rörlig kostnad redovisad enligt självkostnadsprincipen. Den rörliga delen är baserad på en mellan parterna fastlagd budget (kontraktriktkostnad). Summan av den fasta och den rörliga delen utgör kontraktriktpriset. Det fasta arvodet är utan indexreglering. I den fasta ersättningen ingår t.ex. entreprenörens vinst. Det fasta arvodet kan ökas under förutsättning att omfattningen av entreprenaden ökar med mer än 5 procent utöver kontraktriktkostnaden. Villkoret är dock att kostnaderna avser vissa i avtalet definierade förändringar som är accepterade av beställaren och beslutade i projektrådet. Utöver ersättning har beställaren avsatt en procent av det överenskomna fasta arvodet. Bonus utfaller i varierande omfattning om efter utförd utvärdering, målen uppnåtts, helt eller delvis. Möjligheten till bonus är kopplad till uppfyllelsen av fem olika delmål. Hur uppföljning och kontroll av ekonomin är utformad redovisas i ett senare avsnitt i rapporten Utvärderingskriterier Upphandlingen var så utformad att de anbud som var mest ekonomiskt fördelaktiga skulle antas. Vid anbudsutvärderingen användes följande utvärderingskriterier och vikter: Styrning mot nöjda kunder och rätt kvalitet, 15%. Styrning mot låg miljöpåverkan, 15%. Styrning mot låga årskostnader och lättskötta anläggningar, 10%. Organisation och personalens meriter, 20%. Entreprenörsarvode och ekonomistyrning, 40% Incitament Av förfrågningsunderlaget framgår att det finns ett vite vid försening som innebär att för varje påbörjad vecka som partneringentreprenören är försenad i förhållande till avtalad färdigställandetid och avtalade etapptider, utgår ett dröjsmålsvite med ett belopp motsvarande 5 procent av kontrakterat fast arvode. Förseningar beräknas utifrån en av beställaren och entreprenören gemensamt godkänd tidplan. 15

16 I övrigt finns incitament för måluppfyllelse som framgår ovan under avsnittet ersättningsform Avtal som träffats inom ramen för upphandlingen Samverkansavtal Efter det att tilldelningsbeslut hade meddelats tecknades ett samverkansavtal mellan beställare och totalentreprenör med TE/PEBE. Samverkansavtalet tecknades och gäller fr.o.m Därefter har TE/PEBE tecknat motsvarande samverkansavtal med övriga tre partneringentreprenörer. Utifrån projektets indelning i tre olika faser omfattade samverkansavtalet fas 2 och fas 3. Fas 2 omfattar fortsatt RFP-skede och utarbetande av system- och förslagshandling. Fas 3 avser detaljprojektering, utförande och överlämnande. Efter det att fas 3 har genomförts tecknas ett totalentreprenadkontrakt enligt AFD Partneringöverenskommelse Parterningöverenskommelsen slöts den 12 maj 2010 och definierar projektets övergripande mål som parterna är överens om att gemensamt uppnå med god måluppfyllelse Totalentreprenadkontrakt Mellan Landstinget Dalarna och entreprenören Byggpartner i Dalarna tecknades ett totalentreprenadkrontrakt den 10 februari Motsvarande kontrakt har sedan upprättats mellan totalentreprenören och respektive partneringentreprenörer. 5.6 Bedömning Landstinget Dalarna har valt att genomföra investeringen i en ny vårdbyggnad vid Falu lasarett i form av ett partneringprojekt inom ramen för en totalentreprenad. Partnering är en samverkansform som i Sverige har etablerats framförallt under senare år. Syftet med partneringsamverkan är bl.a. att komma tillrätta med de problem som många gånger har visat sig i traditionella byggprojekt, t.ex. svårigheter att kontrollera kostnader och kvalitet. Istället för att upphandla ett bygge med detaljerade krav har ett team upphandlats för att medverka i projekteringen och för att sedan genom föra byggnationen. Bedömningen är att den valda formen för samverkan, d.v.s. partnering är ändamålsenlig dels med tanke de förutsättningar under vilka byggprojektet genomförs, dels med tanke på de mål som satts upp för byggnaden. Nya vårdbyggnaden i Falun är ett krävande projekt som genomförs i en känslig befintlig vårdmiljö. En viktig faktor för att kunna genomföra byggnationen på ett effektivt sätt har varit att tillföra projektet erfarenhet och kompetens tidigt i planeringsarbetet. Förutsättningen för att resultatet ska kunna bli ändamålsenligt är dock att byggherren har ett tydligt engagemang genom hela byggprocessen och helst med egna resurser aktivt styr projektet mot uppsatta mål. 16

17 Upphandlingen av byggprojektet i form av en totalentreprenad med partneringsamarbete bedöms ha genomförts i enlighet med LOU. Den upphandlingsform som har använts är öppet förfarande enligt LOU. Såvitt vi kan bedöma motsvarar genomförandet av upphandlingen de krav som gäller för upphandling i konkurrens. De utvärderingskriterier som användes var tydligt beskrivna i underlaget och viktade. I huvudsak användes mjuka kriterier för att bedöma vilka anbud som var ekonomiskt mest fördelaktiga. Ett partneringprojekt kan aldrig upphandlas på lägsta pris. En upphandling av ett partneringprojekt är dock inte helt oproblematisk i förhållande till LOU. Svårigheten är att bedöma vad som är det ekonomiskt mest fördelaktiga anbudet med hänvisning till att priskonkurrensen enbart gäller en mindre del av kostnaden, nämligen den fasta delen som innefattar entreprenörens administration, risk och vinst. Det rörliga priser är inte förenat med ett s.k. tak. Under fas två (enligt samverkansavtalet) träffades en överkommelse om budet (kontraktriktpris) och tidplan. En tolkning av samverkansavtalet är att om parterna inte hade kommit överens om t.ex. budget så fanns en möjlighet att avbryta samarbetet. En risk som är kopplad till processen i sin helhet är att upphandlingen görs i ett tidigt skede då det finns ett begränsat material om projektet. Efter upphandlingen påbörjas ett arbete att utveckla projektet tillsammans. Risken är då om projektförutsättningarna förändras påtagligt under projekteringsfasen att någon skulle kunna begära en överprövning och kräva en förnyad upphandling. Något sådant har dock inte aktualiserats i detta projekt. Sammanfattningsvis kan det konstateras att något vägledande rättsfall som berör ovanstående frågeställning inte finns för närvarande. EU-kommissionen handlägger dock för närvarande klagomålsärende avseende en upphandling av partneringsamverkan för bygget av Östersunds Arena. Anmälaren anser att upphandlingen inte har gjorts på affärsmässig grund. En kritisk faktor för att kunna uppnå ett ändamålsenligt resultat, det syfte och mål som finns fastställda för projektet, är att samtliga parter som ingår i projektet har en hög grad av engagemang och motivation. Landstingsfastigheter måste också som byggherre aktivt styra och kontrollera genomförandet av projektet och samtidigt ha en hög beredskap att agera vid avvikelser. Det som talar för att det bör finnas goda möjligheter att uppfylla syftet är: Det sätt som upphandlingen har genomförts på bör ha givit förutsättningar att organisera ett team som har erforderlig kompetens och erfarenhet för att genomföra projektet och en förmåga att arbeta tillsammans. Projektorganisationen har ett syfte (mål) som utgör ett gemensamt åtagande för samtliga parter. Entreprenörerna har ekonomiska incitament genom ersättningsmodellen att leverera i enlighet med tecknade avtal. En öppen fråga är dock om nuvarande incitament har tillräcklig styrkraft. Det starkaste incitamenten är kopplade till att hålla överenskomna etapp- och slutleveransdatum. Inslaget med öppna böcker ger en möjlighet till följa upp kostnaderna i detalj. Den risk som främst har kunnat identifierats i denna granskning är ersättningsmodellen med fast och rörlig ersättning som innebär att beställaren i allt väsentligt tar den ekonomis- 17

18 ka risken. Ökar den rörliga delen av kostnaden på grund av olika orsaker, t.ex. en överhettad byggmarknad, mer arbetstimmar än planerat används, m.m. så slår det direkt mot byggherren. Risken förstärks av det incitament som är kopplat till att hålla leveranstidpunkten. Det kan leda till att mer arbetskraft sätts in om projektet i slutskedet riskerar att inte kunna hålla utsatt leveransdatum, vilket i så fall leder till att de rörliga kostnaderna ökar. Stora krav ställs därför på styrning som syftar till att hålla projektet inom den investeringsram som beslutats. En grundbult i detta perspektiv är att det måste finnas en klarhet i vilken ram som gäller. 6 Genomförandeprocessen 6.1 Organisering av projektet För att utarbeta underlaget för genomförandet av en ny vårdbyggnad tillsattes en projektorganisation med styr- och projektledningsgrupp. Till organisationen knöts ett antal referensgrupper samt grupper för verksamhetsplanering och vårdutveckling. Organisationen byggdes efterhand ut med upphandlade konsulter för projektering m.m. Därefter har de entreprenadupphandlade samverkanspartnerna integrerats i projektorganisationen. Nedan framgår den aktuella organisationen för genomförandet av investeringsprojektet. Figur 2 - Projektorganisation I partneringgruppen ingår en särskild partneringledare som ska fungera som en neutral part med inriktning på att stödja en effektiv samverkansprocess. Partneringledaren håller i de workshops som genomförs under projektets gång. Efter det att samverkansavtalet signerats genomfördes en startworkshop som bl.a. resulterade i partneringöverenskommelsen per den 12 maj Fram till och med 2010 var projektet organiserat under landstingsstyrelsen och fr.o.m under fastighetsnämnden. Enligt samverkansavtalet är det primära ansvaret för Landstingsfastigheter Dalarna att: 18

19 Vara byggherre och slutlig ägare av det färdiga projektet Vara nyttjarens avtalspartner Ansvara för övergripande projekt- och byggledning Svara för finansiering Tillsätta resurser i en projektledningsgrupp Tillföra brukar- och kundperspektiv samt erfarenhet från daglig drift och förvaltning. Totalentreprenörens primära ansvarsområden är att: Tillföra det kunnande som finns i bolagen avseende denna typ av projekt Överföra erfarenhet från den egna verksamheten till samarbetet Tillhandahålla organisation för projektering, kvalitet- och miljö, kalkyl, inköp och produktion Optimera tekniska lösningar med beaktande av långsiktigt god drift och förvaltningsekonomi, Av avtalet framgår inte vem som har det yttersta ansvaret för ekonomin men enligt fastighetschefen följer projektet den ordinarie delegationsordningen Delegering Enligt den delegations- och arbetsordning för Landstingsfastigheter som finns är grundprincipen för ansvars- och befogenhetsfördelningen att varje chef eller ansvarig fattar beslut för sin verksamhet utifrån budgeterade/tilldelade resurser. Ansvaret omfattar att tillse att besluten ryms inom tilldelad budgetram. Fastighetsförvaltningen tillämpar en långtgående delegation till tjänstemännen. Till förvaltningschefen delegeras som regel alla ärenden som inte rör verksamhetens mål, inriktning, omfattning eller kvalitet eller ärenden som rör framställningar eller yttranden till fullmäktige liksom yttrande med anledning av att ett ärende som beslutats av nämnden eller fullmäktige överklagats samt ärenden som rör myndighetsutövning mot enskilda, om de är av principiell beskaffenhet eller av annan större vikt eller vissa ärenden som anges i särskilda föreskrifter. Delegationsordningen har inte förändrats eller kompletterats med anledning av projektet. 6.2 Styrning Riskbedömning och intern kontroll Det finns en intern kontrollplan för Landstingsfastigheter fastställd av fastighetsnämnden I internkontrollplanen har ett antal områden identifierats med koppling till investeringsprojekt. Upphandling av konsulter och entreprenörer ska följa delegationsordning, verkställighetsförordning och LOU. Projekt- och hyreskalkyler ska finnas upprättade liksom redovisat utfall. Avseende fakturor ska dessa granskas och attesteras enligt gällande 19

20 attestinstruktion. Inget ytterligare komplement till befintlig intern kontrollplan har tagits fram. I granskningen har det inte framkommit att det i något skede av projektet har upprättats dokumenterade riskanalyser avseende projektet ny vårdbyggnad eller av samverkansformen. Det genomförs ett antal kontroller på olika nivåer. Beställaren ges möjlighet att genom tillgång till entreprenörernas redovisning inhämta ekonomisk information. Det sker en systematisk uppföljning och återrapportering till projektrådet och fastighetsnämnden månatligen. Den delegationsordning som nämnden fastställt omfattar även projektet ny vårdbyggnad. Därmed inte sagt att riskbedömningar/riskanalyser har gjorts. De kontroller som genomförs inom ramen för projektet är till stora delar en konsekvens av den valda samverkansformen som förutsätter s.k. öppna böcker. Av de administrativa föreskrifterna framgår även att en uppföljning av projektet ska göras av externa revisorer. Revisionen omfattar projektets handläggning, ekonomisk uppföljning och bokföringen hos underentreprenörerna. Det finns inte heller några specifika instruktioner eller rutinbeskrivningar framtagna i syfte att motverka risken för oegentligheter. Den internkontrollplan som finns bedöms av Landstingsfastigheter vara tillräcklig i kombination med den utökade insyn som erhålls via vald samverkansform där beställaren har möjlighet till insyn i samtliga underleverantörers redovisning. Diskussioner har förts kring möjligheten att inhägna området när stommen för nybyggnationen rests och därigenom öka kontrollen över vilka som befinner sig på arbetsplatsen Uppföljning Genom vald entreprenadform ges beställaren större möjligheter till insyn i projektets olika delar. I den ekonomiska uppföljningen har beställaren möjlighet att ta del av både totalentreprenörens och underentreprenörernas redovisningar. Initialt uppstod en del administrativa problem eftersom entreprenörernas ekonomisystem hade varierande möjligheter till den insyn som ställdes som krav. Det är kvalitetsledarnas ansvar att följa upp entreprenörernas ekonomi. Underentreprenörerna fakturerar direkt till Landstingsfastigheter. Tillsammans med fakturan ska samtliga underlag från övriga underentreprenörer finnas bifogade vilket underlättar beställarens uppföljning. Ekonomisk uppföljning av projektet sker löpande med månatlig återkoppling till projektrådet. Det hålls separata ekonomimöten varje månad. Vid ekonomimötena deltar projektledare och biträdande projektledare från Landstingsfastigheter samt representanter från totalentreprenörens organisation liksom representanter från underentreprenörerna. Vid mötena görs genomgångar av ekonomin, utfall i förhållande till kalkyl. Av protokollen framgår att ekonomi fördelad på ny-, tillbyggnad och ombyggnad särredovisas. Fakturerade belopp redovisas. Antal nedlagda timmar, utfall i förhållande till budget och prognos, fördelat på ny och tillbyggnad samt ombyggnad redovisas. Fastställd mötesplan finns för ekonomimötena som är heldagsmöten. Agenda per partner är enligt följande: 20

21 Genomgång av aktiviteter från föregående möte Genomgång av prognosvärde, avstämningar, uppdateringar, förändringslista, timmar, risker och osäkerheter. Redovisning av utfall samt beslut om fakturering nästkommande månad. Frågeställningar, aktiviteter förs in i aktivitetslistan med ansvariga och tidsangivelser. Beslut prognosvärde med kommentarer Uppdaterad information sänds åter till beställare och TE bygg Tre dagar innan mötesdatum ska respektive partner via mail skicka in månadsrapport, förändringslista, nedlagda timmar fördelat på tjänstemän och kollektivanställda samt förändring sedan föregående månad. Samtliga inrapporterade uppgifter sammanställs i en totalprognos. Alla kalkyler finns inlagda i projektverktyget MAP. De ändringar som görs i mängder, timmar eller priser registreras i MAP och uppdaterar omedelbart kalkylerna. Den ursprungliga kalkylen ligger alltid kvar som förvald vilket gör det möjligt att snabbt identifiera kalkylavvikelser. Kostnadsstyrning sker i MAP där det finns ett kalkylgränssnitt och ett planeringsgränssnitt. CAD-modellen har kopplats till kalkylprogrammet vilket gör att alla ändringar som initierats av arkitekt eller konstruktör uppdateras i kalkylen automatiskt och påverkar det ekonomiska utfallet. Alla etapper har simulerats i 3D-modeller som bland annat innehåller information om byggdelar, inredning, rum och materialegenskaper. 3Dmodellerna ger möjlighet att visualisera, integrera, kvalitetssäkra och automatisera processer utöver projekteringen. Kalkylerna har inte upprättats per våningsplan eller baserat på typ av utrymme exempelvis korridor eller vårdsal. Möjligheten finns dock att i efterhand räkna ut kvadratmeterpris per typ av utrymme. Den uppdelning som gjorts i kalkylen är istället utifrån olika etapper. Antalet timmar för olika moment i kalkylen baseras på erfarenhet och individuella bedömningar. Stickprovskontroller avseende nedlagd tid görs inte. Alla entreprenörer för dagbok varje dag där nedlagda timmar redovisas. Budgethållning är ett gemensamt ansvar för både beställare och totalentreprenör. Med det avtal som finns är det beställaren som tar den största ekonomiska risken i och med att den fasta delen av avtalet är så pass liten i förhållande till den rörliga. Det finns inga eller väldigt få incitament för entreprenörerna att minska kostnaderna i projektet. Det finns endast ett förseningsvite. Det finns ett stort antal mål kopplade till projektet där inget är överordnat. Detta innebär att det ekonomiska målet inte är högre prioriterat än något annat. Uppföljning av byggherrekostnader och konsultkostnader sker regelbundet. Uppföljningen är en del i den sammanställning som görs av övriga projektkostnader. Ledningen, bestående av fastighetsdirektör, distriktsansvariga förvaltare samt funktionsansvariga vid Landstingsfastigheter, får månadsvis översiktliga rapporter kring alla större projekt, vilket innebär alla projekt som överstiger 4 mnkr. Rapporterna hämtas ur de egna redovisningssystemet Raindance och projektverktyget MAP. Detaljerna kring projektet återfinns i underentreprenörernas system och baserat på detta skapas faktureringsunderlag och fakturor till 21

22 Landstingsfastigheter och successivt även slutkostnadsprognoser. Ansvariga för den uppföljning som görs till ledningen för landstingsfastigheter är projektledare och biträdande projektledare. Landstingsstyrelsen och ytterst Landstingsfullmäktige gör årligen en samlad bedömning av landstingets investeringsutrymme. Utifrån denna bedömning görs en prioritetsordning. Kostnadsöverdrag i enskilda projekt får därmed konsekvenser även för andra projekt. Utöver ekonomimötena hålls byggmöten, inköpsmöten, projekteringsmöten och projektråd. Samtliga möten protokollförs. Byggmöten hålls månatligen med deltagare från beställaren, totalentreprenören samt underentreprenörer. Vid mötena avhandlas bland annat hur projektet fortlöper i förhållande till tidplan, vilka myndighetsbeslut som krävs för fortsatt byggnation, pågående arbeten, handlingar, upphandlingar, tekniska frågor, administration, arbetsmiljö och samordning. Inköpsmöten hålls också varje månad. Deltagare vid mötena är representanter från beställare, totalentreprenör och underentreprenörer. Syftet med inköpsmötena ska vara att ge klartecken till inköp i projektet. En förutsättning är att inköpet är väl förberett och utvärderat samt utskickat till berörda minst en vecka i förväg. Projekteringsmötena behandlar frågor av allmän karaktär exempelvis tidplan och frågor kring byggdelar och övriga konsultfrågor som berör bland andra arkitekt, konstruktör och el. Projektrådet träffas en gång i månaden. Projektrådet behandlar frågor av mer övergripande karaktär där projektets ekonomi är en viktig fråga Avvikelsehantering Vid denna gransknings genomförande har det inte framkommit något som tyder på att projekts sluttid inte kan hållas. Det har dock vid intervjuerna framförts att arbetet för tillfället ligger något sent i tidplanen. En synpunkt som också har framkommit är att rumsfunktionsprogrammet (RFP) är försenat. Enligt uppgift pågår fortfarande arbetet RFP. I RFP uttrycks verksamhetens krav och önskemål på utrustning och inredning i varje rum och är ett av de underlag som normalt används i projekteringsfasen. Överhuvudtaget uttrycks från representanter för entreprenörerna ett önskemål om en bättre koppling till slutanvändarna. I de uppföljningar av den upphandlade totalentreprenaden som vi har tagit del av framgår prognosen i förhållandet till kontraktriktpriset (budget). I november 2011 var den prognostiserade avvikelsen 28 mnkr, d.v.s. 535,8 mnkr jämfört med 507,8 mnkr. Det är i första hand två faktorer som gör bedömningen av den prognostiserade avvikelsen svår. Det ena är att det i den underliggande kalkylen finns med förändringar (motsvarande ÄTA-arbeten) som övervägs men inte har godkänts eller beställts. Det faktiska val som sedan görs kommer att påverka avvikelsen. Den andra osäkerheten avser om de prisförändringar som inträffar under återstoden av entreprenaden har beaktats i kalkylen. Den rörliga kostnaden liksom den fasta är inte kopplade till index. När det gäller den rörliga kostnaden så påverkas den dock av prisförändringar som inträffar under entreprenadtiden. Hur förväntade prisförändringar kan komma att påverka den slutliga totalkostnaden är f.n. osäkert. 22